‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

8/18/2021

FundingPartner: Historien bak, produkt, ledelse og vekst

Geir Atle Bore, medgründer og daglig leder i FundingPartner, forteller om Crowdlending-plattformen deres, som gir lån til bedrifter. FundingPartner har vokst raskt siden starten i 2016, og har sikret seg investeringer fra Schibsted og DNB. Bore diskuterer utfordringer med å skalere selskapet, inkludert rekruttering av kredittanalytikere, og hvordan de jobber med å bygge en sterk og løsningsorientert kultur. Han ser for seg at crowdlending-markedet i Norge vil fortsette å vokse, og at FundingPartner vil ekspandere til Skandinavia.

02:01

Tre økonomer begynte et prosjekt i Norge, og til tross for manglende teknisk kompetanse, utviklet de en vellykket plattform.

09:17

Crowdlending effektiviserer låneprosessen for mindre bedrifter, men bankene har ikke tilpasset seg dette markedet.

14:08

Entreprenørskap krever både et godt produkt og strategisk planlegging for effektiv selskapsbygging og kapitalinnhenting.

22:16

Investormøter kan være utfordrende, spesielt når investorer er uforberedte eller bruker pressende taktikker under forhandlinger.

29:08

Vi diskuterer overgangen fra strategisk ledelse til hands-on utførelse og viktigheten av delegasjon i vekstprosessen.

Transkript

Nemnt i episoden

FundingPartner

En Crowdlending-plattform som gir lån til bedrifter, og har vokst raskt siden 2016.

Schibsted

En norsk medie- og teknologiselskap som har investert i FundingPartner.

DNB

En norsk bank som har investert i FundingPartner.

McKinsey

Et globalt konsulentfirma hvor Geir Atle Bore jobbet før han startet FundingPartner.

Goldman Sachs

Et globalt finansinstitusjon hvor Geir Atle Bore jobbet før han startet FundingPartner.

Startup Lab

Et akseleratorprogram som FundingPartner deltok i.

Founders Fund

Et venturekapitalfond som investerer i startups, og som FundingPartner mottok funding fra.

Finanselsynet

En norsk tilsynsmyndighet som regulerer finansmarkedet, og som FundingPartner måtte få konstitusjon fra.

Venture Debt

En form for gjeld som gis til scale-ups, og som FundingPartner tilbyr.

Norges Bank

Norges sentralbank, som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med rentenivået på brukskontoer.

Lindorf

En partner av FundingPartner som tar over innkrevingen av misligholdte lån.

Equinor

Et norsk energiselskap som Geir Atle Bore nevner som et eksempel på et selskap som henter inn penger fra investorer.

Family Offices

En type investeringsselskap som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med hvordan meglere hentet inn investorer i tidligere tider.

Forskningsrådet

En norsk statslig etat som støtter forskning og innovasjon, og som har gitt FundingPartner et tilskudd for å utvikle en kreditmodell.

Cefalo

En norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh.

OKRs

En målsettingsprosess som FundingPartner bruker for å sette mål og måle resultater.

Google

Et amerikansk teknologiselskap som FundingPartner bruker for å kjøre reklamekampanjer.

Skipster

En norsk podcast som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med sin erfaring med å bygge en plattform.

Airbnb

En plattform for å leie ut og finne overnattingssteder, som Geir Atle Bore nevner som et eksempel på et selskap med et godt pitch deck.

X, McGinnis

En person i Goldman Sachs som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med å vise tall og hard data i pitch deck.

VC

Venturekapital, som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med kostnaden for egenkapital.

S&P

Standard & Poor's, et amerikansk kredittbyrå som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med lånemarkedet i Norge.

EU

Den europeiske union, som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med regulering av finansmarkedet.

Baselkriteriene

En type kapitalkrav som EU har innført for banker.

Gautam

En person som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med hvor raskt FundingPartner kan levere tilbud på lån.

Skivo

En bedrift som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med hvor raskt FundingPartner kan levere tilbud på lån.

Finn

En norsk nettstedet for kjøp og salg, som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med hvor lang tid det tar å bygge en plattform.

Mitt Anbud

En norsk nettstedet for å hente inn tilbud på tjenester, som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med hvor lang tid det tar å bygge en plattform.

Chipsted

En norsk medie- og teknologiselskap som Geir Atle Bore nevner i sammenheng med markedsmekanismer på plattformer.

Deltakarar

Guest

Geir Atle Bore

Host

Ukjent

Sponsorar

Cefalo

Lignende

Lastar

Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode har vi fått besøk av Geratle Bore, som er medgynder og dagleder i Funding Partner, som driver med Crowdlending. Hva er Crowdlending, Geratle? Crowdlending er lån til enten personer eller bedrifter. Vi fokuserer kun på Crowdlending til bedrifter. Vi har penger fra folk, så det går meg ikke.

Og bare veldig kort fortalt, når startet dere, og hvordan har det gått? Vi startet i 2016 som en liten hobbyprosjekt på siden av jobb, og det klarer du å kunne gjøre så og så lenge når du er ukependlet til Korea på det tidspunktet. Så da sa vi opp jobbene og begynte å få fullt i 2017, og

Siden da har vi fått konstitusjon og etablert oss, fått på plass plattform, ca. 10 000 investorer, og nå har vi gjort en 6-undre millioner i lån.

Ja, so far so good. Hvordan kom du på ideen? For du har en spennende bakgrunn. Du jobbet først i McKinsey, så i Goldman Sachs, og så tilbake til McKinsey. Og da var det mens du jobbet i McKinsey at du fikk den ideen? Det var tre NOH, kallet tidligere skolevenner.

som er triøkonomer, som i lag hadde denne ideen. Han ene hadde investert i liknende produkt, altså låneprodukt i England, hvor han fikk 8-10% avkastning, syntes det var et fantastisk produkt, prøvde å finne det i Norge og fant ikke det. Mens han andre hadde jobbet i bank, ga lån til bedrifter og godkjente mange, men sjefen sa nei, det er ikke strategisk eller noe sånt. Dårlig unnskyldning. Så vi visste på en måte at det var behov på investorsiden.

og på lånesiden, og de trengte en prosjektleder eller noen som skulle få dette flyet av bakken, og da var det meg, så da ble det oss tre i lag som hadde den ideen og bare tenkte, hvorfor skal ikke dette funke i Norge? Vi så ingen grunn til det, og da var det bare løp og start. Ok, så dere er tre økonomer, ingen tekniske, ingen designere. Hvordan var det? Ja, det...

anbefales ikke. Hadde jeg startet opp noen nytter i dag, så hadde jeg fått med meg en CTO ifra dag 1. Men det gikk jo likevel. Det er noen fordeler. Du er veldig kostnadsfokusert og tenker veldig mye på hva er faste kostnader og hva er variable, slik at du kan bootstrappe veldig lenge. Så

Vi har jo kommet, som jeg nevnte, på en måte godt i gang, så heldigvis har det gått bra. Men ja, jeg ville gjerne hatt med litt mer diverse grupper i starten, i forhold til kompetanse og kunnskap, så hadde det vært kanskje enda raskere. Men vi har nå et bra team på tvers av funksjoner og kunnskap, så nå har vi plugga de hullene. Du sa at dere hadde sideprosjekt ved siden av jobb en periode. Hvor langt kom man da?

En kommer jo ikke så langt med helgejobbing, på en måte for du jobber til midnatt med den vanlige jobben, hvis du begynner ikke midnatt, pluss i helgene. Men du får jo utarbeidet konsept, du kan lage veldig fokusgruppe på en måte hva er kundegruppe, vi hadde en kreditmodell, en basic kreditmodell, hvordan du skulle vurdere det, og vi hentet inn skisselagte UX designerplattformer,

på grovt nivå, og samtidig fant leverandører mange av de hovedspørsmålstegnene, så du lurer på, hvis du får til A og B og C, så vil dette prosjektet fly. Og vi fikk på en måte avklart mye av det, så det gjorde oss mye mer komfortable da, til å si dette her tør vi sette seg på da. Men det var altså, altså du sier leverandører, hvem er leverandører? Altså vi har jo for eksempel Backen hos oss, har vi på en måte kjøpt, selv i bogeanalogien,

Excel da, vi har kjøpt Excel fra Microsoft og så har vi bygd vår egen modell på toppen, men vi har ikke på en måte lagt Excel. Nei. Så vi har for en ting lisensiert backenden vår, men vi har lagt vår egen fronten og vi har lagt vår egen på en måte modell på toppen da. Så det er et eksempel da at vi lurer på, finnes det der tech-leverandører som kan levere dette, eller må vi bygge alt ifra Scratch da?

Så liksom sånne typer avklaringer, og konsentrasjoner da spesielt da juridisk, er det lovlig, er det ikke lovlig, hvilke konsentrasjoner må du ha, og bruke tid på sånne skaffsmål. Så dere hadde avklart hvordan dere skulle gjøre det med teknologien, primært hyllevare med litt justeringer? Yes. Og altså basically var det en god powerpoint med et godt innhold?

Med kreditmodell i Excel og litt gode planer. En veldig god plan. En god plan som var klar til å klikke eksekut. Og da var det da dere fant ut at dere skulle si opp jobben? Ja, og så kom jeg inn i akseleratorprogrammet til Startup Lab pluss DNB. Det var første gang DNB kjørte akseleratorprogram. Jeg tror det var 120 søgere, og vi var et av fem selskap som ble valgt ut og

Som en del av å komme inn i denne ekstraatoren, så fikk du både funding fra Founders Fund, og du fikk tilgang til hvem du ville i DNB i tre måneder, og startet ble på sin kompetanse. Så da vi fikk den pakken, så var det sånn, her må vi bare gønne på å si opp jobb. Da var det jobb når du kom inn på det, og så sa dere opp jobben for å delta på dette. Ja, og de sa liksom, hvis dere med den CV-en og bakgrunnen tør å si opp jobbene og satte seg på dette, så skal vi satte seg på dere. Så de sa jo at vi hadde kalt

kom litt kortere enn kanskje det gikk til å se. Samtidig så hadde de trunet på potensialet, og vi svarte bra på alt av spørsmål og utfordringer, hadde en plan til å oppvelde. Hvor langt var det fra at dere kom inn til akseleratoren til at dere hadde et produkt ute i markedet?

Det tok mye lengre tid enn vi trodde, det tok jo halvannet to år fra det, hovedtingen vi bommet på, kan du si tekken, det tok lengre tid enn vi trodde, men det bommet bare med 20-30%.

på å få konstitusjon, trodde vi, eller det sto på nettsiden at det tok tre måneder til finanselsynet, og det tok ikke tre måneder, det tok halvannet år for oss å få konstitusjon fra finanselsynet. Så når du bommer fra tre måneder til halvannet år på estimatet, så tar det litt lengre tid. Så det var konstitusjonen som ble sinken her? Absolutt. Så vi hadde jo produkt klar, vi hadde jo investorer på plattformen, vi hadde låntagere, vi hadde alt, liksom. Vi hadde klart å åpne bar, og vi hadde folk utenfor, liksom, klart det, og ølkranen var full, liksom. Så...

Ok, så da har dere fått konsumtjon, dere kan endelig lansere. Hva skjer da? Da lanserer vi med to lån, og vi var jo ikke først ut i markedet, så nå er det first mover eller ikke. Så vi måtte jo ha en annen vinkling og en annen strategi, men innen et døgn så hadde vi fulltegnet begge våre lån som vi lanserte med, og da på en måte viste vi jo at dette her produktet er det behov for.

Ok, bare tilbake, du sa det var en konkurrent marked, det var kanskje måneder da? Ja, som allerede hadde fått konstruksjon før oss, de fantes jo ikke når vi startet opp, men de fikk konstruksjon før oss, så da må du på en måte gjøre noe annerledes og noe bedre. Så hva annerledes gjorde du da?

Så det ene var jo på en måte fokuset på investorer. Vi har brukt nesten null kroner på å få tag i investorer. Det er en litt annen strategi enn det de kjørte på å reklamere for investorer. Og da er det, hvordan bygger du et produkt som er så bra mot investorer? Både å kalle det The Basics med

enkelt å registrere seg, enkelt å segne opp og sånn. Men det viktigste er jo hovedessensen, hvordan får du et bra investeringsprodukt? Hvordan får du strukturert lån riktig? Hvordan sikrer du nok garantier? Hvordan får du riktig rente på den risikoen? Hvordan mitigerer du risiko med riktige låneavtaler? Og viser risikoen til investorerne opp mot det, ja,

Så dere hadde et bedre, ikke dashboard, men noe bedre... Investeringsprodukt og analysene som lå til grunn, i hvert fall for meg, de brukte jo opp mot 40 dager på fulle lån. Og vi har jo nå fulgt 100% av alle lån vi har lagt ut historisk, og vi har gjort det med snitt i under et døgn. Ok, så du mener at essensen i dette her er fordi dere har bedre innvestorer?

Eller sånn at dere var flinke til å skaffe gode investorer? Vi har fokusert mye mer på risikobildet, så hvis du ser teamet vårt, så har halve teamet vårt kredit- og bankbakgrunn, og fokuserer på kredit- og risikoanalyser. Så hvis du bare tenker, hva er det vi brukte tid på da? Teamet var jo om å analysere de riktige caser, og kunne godkjenne de selskapene som vi mente var gode nok da. Og da legger du frem bedre bedrifter, og reviser risikoen kanskje bedre. Ja, nettopp, skjønner. Men hvor finner du investorer nå da?

Da vi startet var vi venner, friends and family, NHH-nettverk, tidligere McKinsey-kollegaer i starten. Da så du igjen på investerolister, 100 investerolåner, og på tvers av time kjente vi nesten halvparten. Det var den måten i starten. De som vi kjenner dere, vi vet hva dere er gode for, og vi tror på produkter. Nå kjenner vi kanskje

5% av i neste årene til å bli listende, så det har jo fungert word of mouth, og word of mouth-effekten på produkter og i neste år, så forteller litt andre. Men det jeg ikke skjønner, at hvis risikomodellen er så god at dere nærmest kan si nøyaktig hva risikoen er, og mer eller mindre hvor mye prosent de skal få i avkastning, altså hvorfor er ikke dette et produkt som bankene da leverer? Altså har de rev av risikomodeller?

De har ikke revet risikoen. Det er to-tre ulike grunner til hvorfor bankene ikke gjør dette. Dette er jo i prinsippet heilig marked, sant? Norge er jo et av Europas største heilig marked, og

Og det fungerer bra, og da er det jo meglarehuset som ofte tar den rollen. Og de har jo en businessmodell som er med meglare, som er litt sånn identisk som det var på 1980-tallet. De ringer rundt til investerere og spør, vil du investere i dette selskapet? Og det er dyrt og ineffektivt. Så det Megent har gjort, det er jo på en måte sånn som alle andre plattformmodeller, du har effektivisert det, som gjør at du kan gjøre det til en mye lavere pris, og kostnad som gjør at du kan gjøre det lønnsomt med også mindre bedrifter. Og

Og så er vi på en måte, vi er jo i en nisje, for eksempel nå med Venture Debt som vi har lansert, hvor du på en måte gir lån til scale-ups, og så er det sånn, det er ikke så mange scale-ups i Norge som har en valuation på 100 mil og sånt, så det segmentet er jo ikke gigastort, så hvis du spør bankene er dette markedet, altså crowdlending i Norge nå er vel kanskje det har bikket typ en milliard i år bikket en milliard, går det halvannet milliard i år og det er jo ikke kjempesort markedet for bankene altså de har jo ikke brukt tid og energi til å bygge kreditmodeller

på dette segmentet. Tilbake til Meglerus, altså dette kan jeg virkelig ingenting om, men er det ikke slik at crowdlending eksisterte før, bare at det var manuelt?

Nei, men crowdlending er jo bare en måte å gi lån på. Bedrifter har jo fått lån før crowdlending. Når du sier at tidligere var det meglere som ringte rundt og skaffet innestorer. Ja, så hvis Equinor har lyst på en obligasjon, så kan de ringe et meglerhus og hente 200-400 millioner som en obligasjon. Og da er det jo meglere som ringer rundt til family offices og sier «Har du lyst på 5 millioner denne? Har du lyst på 10 millioner?».

Så det var en mer elitistisk type crowdlending? Det er jo det samme, bare at du har investerer som har mindre penger. De blir jo aldri ringt av meklerhuset. Og så har du bedrifter som er mindre, som har på en måte bare gjort samme produkter for en lavere skikte. Ja, og skalerer jo vesentlig mye bedre, vil jeg tro. Og så vil jo crowden mest sannsynlig ha mer penger enn det... Du har tilgang på mye mer penger enn det du vil ha...

Gjennom disse family offices? Ja, det har du også. Det er mye penger som bare står på brukskontoen i Norge. Normene er jo kjempedårlige på å investere i aksjer. Men det blir jo bedre gradvis. Har noen av lånene blitt misteligeholdt? Ja, som jeg har gjort.

nå snart 170 lån, og vi har veldig transparente på hva skjer mellom lånene våre. Så vi har link på nettsiden hvor du kan lese når ulike lån har blitt misleholdt, og om våre lån som er misleholdt, så du kan se hvor mye penger er innhentet på de til nå, for de er jo på en måte i en innkrevingsprosess. Så vi har 6 lån av 166 som har blitt misleholdt. Ok, så hva skjer da hvis man har investert i et sånt type selskap?

Så første bud er jo på en måte det smarte investering, mange lån. Så hvis du har ti lån, tenk diversifisering, så skal du investere ti tusen totalt, ta tusen i ti forskjellige lån. For da slipper du litt den risikoen på at du har kun investert i ett lån, og det går litt misslig av. Det kan jo skje. Da overføres det lånet til Lindorf, som er vår partner, som tar over lånet, og så gjør de alt de kan for å kreve inn pengene.

Og så varierer jo det fra case til case. Finnes det eiendom med Panty? Er det et tech-selskap som har en plattform og er kundelista? Kanskje noe recurring revenue? Er det noen andre som vil kjøpe dette? Og så prøver de om det er selgerselskapet eller tvangselgerhuset. Hva er risikoen? Hos dere er det jo 6 av 100 og et eller annet. 170, så ja.

2,5-3% misslig hold på en måte. Hvis du ser på den risikoen og potensielt fortjeneste opp mot det å investere i aksjer, eller et indeksfond, hva vil du si er forskjellen? Enklest forklart, snittrenta vår ligger jo mellom 8-9% som investor får. Og da er det spørsmålet hvor mye må du investere

jeg vil ikke til taber da, hvis du ser på England og Frankrike, så har tapsraten variert mellom år, men si 2% tap i snitt. Har du 8% i snitt rente og 2% i tap, så får du 6% avkastning, som er betydelig bedre enn bank, men det kan likevel være dårligere enn de gode aksjårene, når aksjekursene går mye. Så det er på en måte et produkt som skal være mindre risiko, men litt tryggere på at du får den prosenten som du forventer, men du får ikke like høy avkastning som aksje.

på lang sikt. Nei, men det minner jo litt om indexfond, altså den ligger på 27 prosent da. Ja, det kan du si, og så er det jo spørsmålet om det kommer til vedvare da, for hvis det hadde vært mye konkurrens i markedet, så hadde kanskje rentene gått nedover, og avkastningen blitt dårligere. Men enn så lenge i starten, og det så jeg nå i England, de første par årene, så var avkastningen typisk høyere, fordi en må ha høy rente for å fylle lånet, så kanskje rente er for høy i forhold til risikoen. Ja.

Yes, du, nå forviler vi oss inn i det tekniske, og jeg synes det er superspennende, men det som er enda mer spennende er jo selve den grunnreisen, hvordan man bygger et selskap. Også en ting er jo å ha produktet, en annen ting er å bygge et selskap. Og det å bygge et selskap handler jo om at du må ha et produkt,

Men det er ikke nok. Det er forskjell på produktutvikling og selskapsbygging. Så dere var tre stykker i starten. Tre økonomer, hyllevareteknologi. Hvordan fikk dere det? Altså den første investoren var det kanskje Startup Lab? Det var Startup Lab, ja. Med Founders Fund. Hvordan gikk dere fra det til den første investoren mål?

etter at dere kunne vist inn noe et eller annet? Så da trodde vi jo hele veien at vi skulle få konsertsjon kalt det neste uka, siden det var den eneste tingen som manglet, som hadde på en måte klassisk naiv og trodde nå kommer det neste uka. Det var den tøffeste perioden vi har opplevd i historien for vårt selskap, og det er jo på en måte den der å ikke vite når du kan starte opp og prøve å motivere landsetter. Kommer han stå på å fortsette å jobbe med en blogg eller noe sånt for neste uka, da skal vi lansere det.

Og det vi da hadde bestemt var at vi ikke skulle hente inn penger før vi hadde fått den. For risikoen, altså har du ikke den, så har du ingenting. Og da ville jeg ikke ta en valuation cut som er kjempestor for å hente inn pengene. Den ønsket vi ikke. Så vi ventet hele tiden til vi fikk konsertsjonen, og den dagen jeg fikk konsertsjonen, så ringte vi til de investorerne vi hadde på en måte halvt varme, og

Og så tenkte vi at vi trenger nå 2 millioner for alle kapitalkrav, og ville starte opp. Og da på en dag så hadde vi kommittert all kapitalen vi trengte, blant annet for Trond-Ribald Knudsen og et par til. Så da hentet vi på en måte inn ny kapital. På hvilken verdiburdering da? 40 millioner pre-money tror jeg det var. Ok, 2 på 40, ok.

Og da var det ikke noe sånn... Da hadde vi et produkt, altså du kunne se at plattformen funket, vi var klare til å lansere, du hadde investorer allerede et par tusen registrerte som ville investere. Det er forstås pre-launch. Pre-launch. 40 mil. Da investerer man jo veldig i... Altså konsumtionen er et bevis på at dere er bra folk. Ja, og at du hadde fått den. Og da hadde du den siste brikken for at nå lanserer du.

Og så skulle vi fortsatt gjøre en større cap raise, som vi hadde bestemt når du har lansert og vist at det faktisk fungerer. Og da ville vi gjøre en større emisjon. Så de måtte jo tro på at det kommer en ny emisjon, og at de får en tick-up i valuation etter det. Jeg ville nok investert selv, hvis dere hadde fått konsertsjonen og alt var på plass. For det er ikke alle som får konsertsjon. Og det er bare det i seg selv har en verdi. Så da hentet dere to mil, og da fikk dere nok til å

Kapitalkrav som offisielt gaskonstitusjonen, pluss første lønning vi kunne ta ut på et halvt år. Så da hadde vi ikke hatt lønn. Så da kunne vi begynne å betale litt lønn til vi måtte planlegge for en høst hvor vi skulle hente inn. Og da, når kom den første lånet? Det var i september.

og vi gjorde denne emisjonsrunden her i august. Så det var typ en måned etterpå, så var vi live med to lån, og fulgte de to på et døgn. Og hvor mye hentet dere da? Vi hentet 2 millioner til det ene selskapet, og 1,3 til det andre, så 3,3 hentet vi til kunderne. Og hvordan er forretningsmodellen deres der da?

Da tar vi betalt av begge kundene på plattformen. Investorene betaler 1 prosentpoeng, så hvis renta er 10 prosent, så får vi 1 og de får 9. Så renta som viser på plattformen er 9, så står det at bedriften betaler 10. Og så tar vi et engangskebyr, et etableringskebyr hos bedriften. På samme måte som hvis de tar et lån i bank, så må de betale ofte 1 prosent, og vi tar en høyere gebyr enn det.

Ok, og hvor mye er... Mellom 2,5 til 3,5 spesie. I prosent? I prosent, ja. Av lånevolumen. Av lånevolumen, ja. Så det er jo billigere enn hvis du kjører en emisjon med en enklere hus og sånt. Samtidig er det jo dyrere enn banklån, absolutt. Men det er jo mer jobb for oss. Vi skal jo på en måte pitche selskapet, vi skal hente kapitalen. Det er ikke sånn at en bank som bare, ok, nå har vi kokjenter, så betaler du ut av egen bok. Ja.

Så de har på en måte en businessmodell som gjør at bank vil alltid være billigere. Så hvis du får banklån, og det er okommende term som du får av banken, så vil du jo ikke mer konkurrere med de. Så derfor er det litt kult at vårt produkt er et finansutfordret produkt, men bankene har jo vært supersupportive og sagt at dette produktet trengs. Vi har masse kunder som trenger det. Og da har du sluppet den der hostile at bankene er negative til vår sektor, som jeg synes er litt kult da.

Ja, spesielt hvis du har DNB på eierskiden. Ja, det fikk vi jo senere. Men ja, så da har dere kjørt deres to første lånekampanjer. De er en suksess.

Nå tenker du på å hente mer penger for å gi det opp. Hvor mye hentet du deg i neste runde da? Da hentet jeg meg 20 millioner. Hadde vel tenkt at vi skulle hente 12-14, og så var det oversubscribed, og vi måtte si nei til flere neste år. Så det var jo kjempegøy på en måte å kjøre den prosessen. Og da hentet vi jo 8 fra Skipsted, 8 fra DNB, og 4 fra Stratel. Nettopp. Var det enkelt?

Hva hendte etter? Det høres kanskje litt kokkig å si det, men det gikk veldig bra for oss. Når du har momentum, og jeg tror det var DNB som først sa de ville investere, da har du en anchor investor, og da var det lett etterpå på en måte. Så handler det om at vi hadde jo pratet med alle de tre lenge før launch,

Så i forhold til skoleboka, hva du skal gjøre for å få investerer, så er det jo på en måte å møte dem i tidlig, vise hva du har tenkt å gjøre, og når du har gjort det, så går du tilbake, og da er de sånn, ja, dere leverer på planene dere sa dere skulle gjøre. Og DNB kjente oss jo fra eksklaratoren halvandet år før, så de visste jo et og et halvt år hva de skulle gjøre og hva de gjør. Så det er godt forarbeid som betaler seg, egentlig. Så hvis du på en måte skal prøve å... Du sa jo på en måte det nå, men...

hvis du skal gjøre det til et tips til grunner som skal hente penger, på liksom, hvordan gjør de det på en like effektiv måte som dere? Ja, det ene er jo på en måte å lage et godt pitch deck, hvor du forklarer og svarer på alt de lurer på, for du må jo ansette et tenkt ut svar på det, og

Det er veldig klassisk, det finnes masse pitch deck på nett, du kan google Airbnb's pitch deck og mange andre, så du kan finne gode maler på det, og hvis du har svar på alt det, og du er i druele, og ikke for gjerrig og skal ha for høy valuation og sånt, men du må tenke ut selv hva du mener riktig valuation og sånne ting, for investorerne, de er jo tusenvis av investormøter, de har ikke tid til å, altså du må komme med en pakke, det de bare har lyst til å signe opp på.

Så det er liksom triks, og så er det på en måte å få varm lid inn, aldri kontakte investor selv, alltid bli introdusert av noen andre. Ok, hvorfor det?

Det kan sikkert fungere utenåg, men det er liksom bare, da får du nesten uansett møte. Og de får igjen så mange henvendelser. Og hvis ikke du klarer å kjenne, altså lille Norge, alle kjenner alle, så hvis ikke du finner en i ditt nettverk som kan introdusere deg til noen, så har du på en måte dårlig nettverk, og da er det dårlig forutsetning utenom møtet. Er det andre ting du vil strekke frem? Har du sett på noe pitch deck til grunnere selv? Og tenkte at, og har du gjort opp en mening på hva er det som egentlig ikke funker her?

Ja, altså i mitt hodet er pitch decken to forskjellige ting. Det er et pitch type deck som er bildet, og det skal være kult og visuelt, og det kan lage excitement, men

Den andre typen er jo hard numbers, type X, McGinnis i Goldman, er jo måtte du må se tall, du må ha en P&L, du må ha likviditetsbudsjett, du må liksom vise businessmodellen, du må vise hvor mye tjener du, hva er unit economics, hva er customer acquisition cost, og så videre. Hvis ikke du har tenkt på noen av disse tingene, da er det bare en idé. Ja.

og det kan være godt nok hvis du er veldig tidlig og har noen som digger deg, men da må din CV være så solid at de kan stole på det. Det er alt for mye dårlige investor-dekster. Men dere kom jo inn i investormøtet med voldsom momentum, en voldsom selvtillit, vil jeg tro, når du får med DNB eller at du har

dere har hatt så mye traction dere leverer på dere selger på en veldig god traction men har du noen gang vært i investormøter med investorer som du synes var dårlige?

Ja, det er jo ikke alltid investerere har satt seg inn et sekund i hva du driver med. Og noen har jo kanskje en dag hvor de er super bisvegel og har lyst til å være i en annen plass. Da kan det være litt vanskelig å få momentum, selv om du nesten reiser deg opp og viser energi og alt det der. Så det hender at det er bare wrong time, wrong place for noen investerer, og da er det ikke fullt kraft. Nei, men er det noe sånn, er det på en måte...

Noen har jo kritisert investorer for å være litt sånn grådige på verdivurdering og sånne ting. Er det noe dere har opplevd i noen møter? Nei, det har vi ikke opplevd, men det er jo en forhandling, og de prøver jo å forhandle. Men har du ingen sånn spesielt negative erfaring med investorer?

Vi har vel et case på en investor som vi pratet med, hvor investoren forsøkte å ta en slags gunpoint og si ta dette tilbudet her, og nå må du bestemme deg innen den fristen, eller så forsvinner tilbudet. Og heldigvis hadde vi på en måte mange dialoger på gang, og tok en beslutning om at

Det er jo alltid skummelt for en grunndagbedrift å si nei når du har mulighet for å ta penger, men det føltes ikke riktig å gå med en sånn type investor heller hvis du bruker den type taktikker. Så det er ikke noen av våre aksjonærer her i dag. Det er jo en dårlig start på noe som skal bli kanskje et langvarig forhold.

og måtte stille et ultimatum på kort frist fra en aktør som har ressurser til en annen aktør som er litt sånn understilt da. Så jeg skjønner jo at det ikke var sånn superbehagelig. Men

Ok, for å bygge selskap så trenger du kapital, dere har ikke det rart noe problem med, dere har bygget produkt, men hva har du lært det om, altså selskapsbygging i seg selv, altså når du var jobbet i McKinsey, da var du kanskje, eller var du jobbet med, gjorde du ikke det da? Var du konsulent? Jeg er jo konsulent, men på en måte hovedproduktet er jo folket, så du er jo involvert og er ansvarlig for rekrutering, og du er med på selg, og du er med på hele pakken da, så

Jeg har tatt med mye av prinsipper og visjonen fra selskapet rundt kulturbygging fra McKinsey. Og en ting er hva kulturen skal være, men også hvordan får du den kulturen, og hvordan etlever du den, og rollemodellerer du den. Ja, og fortell om det. Hvordan får du den kulturen du ønsker? Så først og fremst er det å bestemme på forhånd hva slags kultur du har lyst til å ha. Så vi har på en måte lagt, vi kaller det fundingpartner, golden rules, hvor vi måtte ha ulike prinsipper.

og når du bestemte og diskuterte det med de ansatte som er enige om at dette er kulturen man skal ha, så er det på en måte å itteleve den, og sørge for at folk ittelever den, og så er det på en måte å forme Men når du sier bestemmer seg for hva kultur skal være, hva er konkret output av det? Er det golden rules? Det er et eksempel. Som jeg har lagt det, så alle nye ansatte

som begynner hos oss skal ha en sesjon med meg, bukke meg inn en time først av uka det, og liksom gå igjennom golden rules og det tenker jeg er et viktig prinsipp for da må jeg repetere de og si det til alle og et av de prinsippene er for eksempel eierskap oppfør deg som du eier 100% av aksjene i fundingpartner så hvis du har lyst til å endre noe på nettsiden og mener det hadde vært bedre for alle, selv om du ikke er ansvarlig for nettsiden så skal du si ifra, for det hadde du gjort

Skal du kjøpe noen kostnader, kjøpe en flybillett, hvis du hadde kjøpt den, hvis du eier 100% av fundingpartner, ja, da har du lov til det, da kan du gjøre det uten tilladelse for meg. Og vi har også nesten alle fulltidsansatte er aksjonære, og vi lever veldig i eierskapsprinsipp. Så hvis du har lyst på den type golden rule, så må du på en måte diskutere det, og så etterpå etterleve det, og fortelle deg det er sånn jobbet med her. Ja, hvilke andre golden rules har du da?

Så vi har for eksempel løsningsorientert, altså vi heter jo fundingpartner, og rundt det med partner er jo på en måte å være en støttepartner, og i good times og i bad times for bedriftene, så liksom det med å være løsningsorientert, så det er et prinsipp at du skal være løsningsorientert, ikke kom til meg bare med problem, kom med forslag på løsning, har du tenkt på det, ja, hvis ikke så kan du det, og så er det liksom det hele veien tenker jeg,

Kanskje det tekken må fikses, men hvordan kan du løse delvis i dag? Hva kan være en mellomløsning? Og liksom ha det mindsetet da. Ja, det er jo fornuftig det. Så løsningsorientert og at du oppfører deg som en eier, er det andre ting? Ja, nå har jeg det ikke foran meg, men jeg burde jo klare litt flere. Så har du noen litt mindre prinsipper, for eksempel som jeg lærte i min kjentside, så alltid ta notatet.

av alt alltid. Og det er liksom, ha med en notatblokk, vær klar til å ta actions hvis du får noen actions tildelt, ikke si etterpå at du ikke har notert eller glemt det, og liksom det, og en fjerde faktisk, hold alltid en lovnad, altså banken holder det de lover, hette det, og sånn skal vi også etterleve, altså hvis du lover en kunde,

du får svar i morgen, da må vi få svar i morgen da får vi ha dobbelt slengt kreditkomite fordi du har loftet, så ikke lov noe du ikke kan holde, og det gjelder jo på tvers av alt og det gjennomsyrer kulturen vår mot kunder og internt Er det, altså er kulturen mye McKinsey? Føler du det?

mye er jo det da i forhold til vi har mye high achievers da, altså du har super flinke, hardt arbeidende, smarte folk hvor tenken vår er på en måte hvis du gir mye feedback, gir mye ansvar tidlig, og så får du en veldig bra produkt, eller får du mye ut av folk da, men det er en helt annen kultur enn hvis du ansetter masse dinosaurer som har gjort alt før, så vi har jo et nytt produkt som ikke finnes fra før av, og da

Så trenger du ikke bare tusen dinosaurer som sier sånn skal det gjøres på en måte. Fra utsiden da, så kan man jo tenke seg, det er en sånn McKinsey-gjeng som kjører McKinsey-prinsipper, de jobber til midnatt.

Er det sånn hos dere? Det er et eksempel på at vi ikke 100% liker. Vi jobber ikke til midten. Dette er en marathon og ikke et kort prosjekt. Vi betaler ikke like bra som McKinsey, så du må finne en mer lifestyle-modell. Det er et eksempel på at vi jobber mindre. Men jeg forventer at de ansatte plukker opp telefonen uansett når på døgnet jeg ringer.

Det gjør jeg, og det betyr jo ikke at de skal jobbe da, men det betyr jo bare at nå er det et problem, kan du gi meg fem minutter å svare på det. Så du har litt sånn, forventningene er høye, og alle må levere liksom. Ja, for er det ikke litt sånn at flinke folk har lyst til å jobbe med andre flinke folk? Absolutt, så det er jo liksom, hvis du har lyst til å jobbe med flinke folk, og det har jo de fleste, så må du levere som flinke folk, og da forventer jeg ditt, men så får du tilbake, så når du sier du har lyst på å hjelpe noen og sånn, så skal andre hjelpe deg der og da.

Så absolutt, det er en kultur man har klart å bygge so far. Så en ting er jo å si hva som er kultur og repetere det tusen ganger. En annen ting er jo i praksis det å være leder, ikke sant? Har du hatt noen utfordringer, eller har du lært noe rundt ledelse ved å bygge ditt eget tilskap?

Absolutt. Så det er jo noe annet å gjøre det i praksis. Før jobbet jeg 90% strategi, 10% execution. Nå er det jo motsatt, 10% strategi og 90% execution. Så

Det er jo liksom det å gi folk, jeg er veldig hands-on-leder da, og det er liksom å klare å balansere det med når de blir mer erfarne, og gi dem mer ansvar, og på en måte zoome inn og ut når det er riktig timing. Det har jeg nok blitt bæret nå, men samtidig så kan jeg bli enda bæret til å bare delegere at du skal gå der og dere måler, og så kan du fikse ut løsningen. Ok, så blir det bedre på å gi slipp? Ja, absolutt. Ja, for du

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Du er vant til å være tett på? Ja, så har jeg veldig lyst. Mitt mål er jo alltid å være hjelpsom, og døra er alltid åpne, og du kan alltid spørre meg om hjelp, og jeg har lyst til problemer. Jeg vet det er problemløse, så hvis du har et problem, så klarer jeg ikke å prøve å løse det med deg. Selv om jeg kanskje av og til burde bare sagt, det der fikser du selv. Men hvilken, hvis du skal beskrive den følelsen av å gi slipp for deg, hvordan er det?

Det er litt skummelt. Det er kanskje for alle grunnere da, når du er i den skaleringsfasen, å tørre å stole. Men det er derfor jeg tenker det er desto viktigere at du har en sånn superflinke smarte folk, for smarte folk løser ting, og da er det mye enklere å stole på at de kommer til å gjøre det bra. Delegering, typisk eksempel. I det mellommenneskelige, hvordan vil du karakterisere deg selv der? Ja.

Jeg er nok litt sånn analytisk og kvantitativ, og det er ikke noe du bare sier, jeg føler at dette er riktig. Det er sånne ord som gjør at jeg blir veldig redd og var, og kanskje vil dobbelt klikke og si, nei, nei, her må man ha full analyse. Hvorfor føler du det? Prove it, liksom. Så jeg er nok litt analytisk og

kall, sånn sett, men samtidig jeg vil, altså vi vil det samme, så lenge alle har samme mål, så har vi veldig høy takhøyde, det er aldri sånn at mitt ord er siste ord som blir sagt, nei nei, da hadde jeg blitt sur, altså jeg skal bli utfordret, det er en annen McKinsey-prinsipp om at

Uansett om du ble nyansett i går, så skal du ha en mening, og du skal utfordre hvis du mener det er feil. Og så kan du godt ha en diskusjon, og hvis det blir vedtatt noe gjør med A og ikke B, så trenger du ikke diskutere igjen. Men det der med høy takhøyde er veldig viktig. Jobber dere etter noen sånne typiske prinsipper som OKRs eller andre ting? Ja, så vi har OKRs på de ulike avdelingene. Vi har jo på en måte tre litt uavhengige avdelinger, tech og marketing, slash salg, også kredit. Og de er på en måte uavhengige, og de har egne OKRs og mål og...

Det skal måles, det er ikke nok å bare... Nei, men hvordan fungerer det? Altså, hvordan er det? Vi har kvartalsvis målsettinger, hvor de setter opp sine egne, kaller det OKRs, som mål, og jeg går gjennom og gir input, og hvis jeg savner noe og sånt, og så er det de avdelingene som må lage det, og de følger det opp, og så går vi gjennom etter kvartalet

Hva har de levert for ikke? Hvorfor skjedde det? Hva skal de fikse av det neste gang? Mange sliter jo med å få det til å funke for seg. En ting er å skjønne prinsippene, men en annen ting er å tilpasse til sin egen organisasjon. Har dere hatt noen utfordringer med det, eller har det gått ganske smud?

Det er ikke perfekt, absolutt ikke. Så det er jo forskjell mellom, du har tre avdelinger, du har forskjell på hvor bra og hvor mye de bruker det. Men det handler jo om at den personen som er leder for avdelingen har lyst til å tro på det, og da brukes det mer. Så ja, jeg kunne jo tenkt meg enda mer det, men samtidig er det vanskelig å pushe sånne tools og prinsipper.

på en ansatt som ikke har lyst på det. Så først handler det bare om å få lært de opp, og skjønne det, og forstå det, og når du har brukt det, så noen blir bortintuit, og noen ikke. Og så tror jeg det handler mer om å gjøre det som leder for meg, å kompensere de som egentlig ikke er så gode på planlegging, så hjelper jeg de mer med planlegging, versus de andre som er gode på planlegge. På

prøve å justere hvor jeg bruker min tid. La oss snakke litt om vekst. Dere har jo hatt en voldsom vekst fra i fjor. Dere er jo på fjorårets totalnivå allerede i juli nå. Så det ligger an til 100% vekst. En ting er jo vekst i produktet, som jeg vil snakke mer om, men også vekst i organisasjonen. Hvordan jobber dere? Hvor mange ansatte er dere nå? 24. Hvor mange planlegger dere blir?

Jeg sier vel alltid at det skal aldri bli flere, for jeg håper jo på et eller annet tidspunkt å kunne ta ut disse plattformfordelene og sånt. Men vi er jo på en måte en fintech, så du har tech-biten som er skalerbar, men fin-biten på finans er jo mer som en bank. Vi har må ha x antall kredittanalytikere per lån vi gjør. Så hvis du ser på våre peers i utlandet, så er det på en måte multiplene du får på børs er jo ofte en blanding mellom bank og tech.

Og derfor så må vi bli flere. Så vi planlegger å bli flere og flere og flere, basert på volym da. Er det noen utfordringer i det å bli flere? Og hva er det? Absolutt. Hva har du oppdaget frem til nå, og hvilke utfordringer ser du fremover?

Så det er liksom den utfordringen vi har hatt til nå mest, er jo rundt kreditavdelingen, så er det ofte nesten halve time vårt, hvor det handler om hvordan strukturerer du og delegerer lånesøknader da, og du får flere og flere, og så er det liksom hvor mange mellomledere skal du ha, og skalere da, så du må endre teamstruktur, du må endre support, og jobbe med flere personer per case, og så videre. Så det har vi mest dynamisk og agilt opplegg, hvor vi ikke har funnet den perfekte modellen hele veien, fordi et volym øker så mye.

Så der jobber vi mye med å finne ut hvordan vi skal strukturere et team, og hvor mange mellomledere eller ledere skal du ha og sånt. Ja, så det er ting du har opplevd frem til nå, men er det en utfordring som vil fortsette? Ja, og det er liksom å få bruke minst mulig tid. Et eksempel er jo, vi har jo fått et tilskudd fra forskningsrådet på 8 millioner kroner for å utvikle vår egen kreditmodell vi gjør. Og det er jo kjempekult fra forskningsrådet, og da får du

Og målet der er jo å få en enda bedre modell som gjør at på et par tastetrykk da, og legge inn noen variabler, så får du ut hva er probability til forhold til hva er sannsynlig for det selskapet går i konkurs. Og hvis du blir enda bedre på det, så kan vi bruke mindre analysekapasitet, og da blir hele modellen vår enda mer lønnsom da. Så det er jo liksom, hvis du

Altså, vi har på en måte cracken, vi er allerede lønnsomme per case, vi er nært break-even allerede, så modellen, og det er sånn, vi skal jo mye mer opp i volym, så vi er jo på en måte lønnsomme, men for å bli virkelig lønnsomme, så er det jo å få ned antall timer brukt i analysekapasitet da. Skjønner. Tenker dere internasjonal vekst? Ja.

Man føler seg nesten forpliktet til å si det som grunner, men er dette et Norges case? Vi tenker internasjonalt, vi har egentlig sagt det fra dag 1, før vi hentet inn DNB-skipset, vi tenker skandinavisk og nordisk marked. Hvis du ser på alle bankene i Norden, så er det ingen av dem som er utenfor Norden, og du ser ingen engelske banker her på en måte. Så det er liksom hvordan finanssystemet henger sammen, infrastruktur, kultur, regelverk.

Så det er liksom en delargument for hvorfor dette er et nordisk plan, slash play for oss og ikke et nordisk. Så hva har du gjort i knytt til det da, å være nordiske? Hvis du klikker på nettsiden vår, så ser du et svensk flag og et dansk flag. Du ser at du kan registrere deg som dansk investor og svensk investor. Så det å hente inn kapital fra de markederne. Men er det mange som gjør det?

Veldig startgruppen enn så lenge, men planen er jo på en måte å øke det da, og få inn flere investorer der, for nå fylles jo våre lån for fort, så vi har jo egentlig ikke et problem med å få inn flere investorer, men hvis vi skal ha flere danske og svenske lån, så må vi jo eventuelt... Nettopp, og en ting var å skaffe de første investorene i Norge. Hvordan gjør dere det i Danmark og Sverige? Det er vel ikke nok å bare ha...

ting på svensk og dansk? Absolutt ikke. Det har vi ikke gjort på en måte. Vi er på de startgruppene av det enn så lenge. Men hva er planen for å få ombord disse nordiske medieinvestorene? Ja, det kan kanskje høre litt kokke ut, men planen enn så lenge er på en måte litt samme strategi da. Å ha et produkt som er så bra at du ikke skal trenge å markedsføre. For hvis du er et retail-plattform til å

seg for kunder, det er veldig dyrt og veldig vanskelig. Så da er det jo på en måte å ha det beste produktet. Men er det nok med det produktet? En ting er jo Norge, hvor du har en form for tillit og nærhet, og du kan kanskje snakke med, mens når du skal ut til andre land, så er jeg litt mer skeptisk til ting jeg ikke kjenner. Er tillitsbiten en viktigere faktor

utenfor Norges grenser? Det tror jeg, og det er jo litt av bakgrunnen for hvorfor vi tok med til NB og Kipsted, er jo at de er jo begge to i liksom Danmark og Sverige, og har masse, så vi har en del planer der på hva vi skal gjøre for å bygge tillit, og tillit er liksom...

mega for oss da. Så hvis du ser på sånn trust equation, så handler jo det liksom om hvordan bygger tillit, og det handler jo om å alltid gjøre det du sier da, og integritet og kompetanse, hva kan du, men også liksom å

ikke være selvfokusert da, for da kan du drepe hele tilliten da. Så liksom det å, ja, levere på det du sier, gradvis stein på stein da, bygge den tilliten og vise at vi har bra team, vi må ha lokalt team, vi må ha svensk og dansk team for å lykkes der. Og

Og de må ha den kompetensen, kaller det CV'en som du sier, og bakgrunnen for det. Det går ikke an å kreditvurdere et dansk og svenske selskap ifra Norge. Altså det er forskjell på Finnmark og Oslo. Og hvis du er svensk, så forstår du gjettene ikke det. Så du må bruke det samme time for å lykkes. La oss snakke litt om produktvekst. I starten var det en god modell, og folk dere kjente. Det fikk det til å begynne å rulle. Hva inntrykk har? Hvordan får dere det til å skalere?

Hvordan får du folk dere ikke kjenner? Det hender jo litt av en word of mouth, men så må du av og til reklamere litt. Vi har jo reklamert mye, og jeg tror kanskje jeg har vært litt for forsiktig i det. En av mine lærdommer er å tørre å bruke penger på reklame og markedsføring, fordi at

du får mye igjen for det, og du vekser mye raskere. Og er det en ting investerer bryr seg om, så er det jo vekst da. Akkurat som du sa før med vinterpratene, du bryr deg ikke om budlinjen din. Og da bør du egentlig bruke mer penger på reklame når du har et produkt som fungerer. Så det tror jeg nok jeg kan bli enda flinkere til å tørre å bruke penger. Er du egentlig litt konservativ?

dessverre ja. Jeg er litt forsiktig, og jeg er jo økonom. Jeg tenker jo at jeg må levere svarte tell, hvis jeg leverer røde tell, så er det dårligt som økonom. Ja, så det strider litt sånn inni deg, og måtte, vet du, utover evne, eller, og det å måtte satse før du, må

Jeg er 100% sikker på at dette kommer til å fungere. Ja, spesielt med markedsføring, for du vet jo ikke om de 100 000 du svirer av det vil gi effekt før du har gjort det, og du må bestille deg før. Ja, og du må jo gjøre det for å få vite det også. Men dere har 10 000 investerer på plattformen. Hvordan går det da fra 40-50 til 10 000? World of Mouth var en ting, men hva er den viktigste driveren for å vokse?

Ja, så det ene er jo å ha et produkt som er så bra, altså sømmeløst, og i tillegg så har vi måttet være fokusert mye på kundesupport, så alle henvendelser at kunder har gitt oss på chat, og så har vi måttet være veldig tilgjengelige med å skrive telefonnummerer vårt, vi har sendt mail til alle nye investorer, her er posten min, her er telefonnummeren mitt, ta kontakt om du lurer på noe, og det er jo noe som storbedrift allerede har tørt,

Så liksom do things that don't scale i starten. Tilby superservice, VIP-service, selv om du

så er det klart at vi ikke kan gjøre det på lang sikt. Det gjør vi fortsatt. Og da tar vi imot all feedback og logger alt, sånn at vi har en lista av alle ønsker, men også alle feil, og hver uke. Det er kontinuerlig fikset hver lille bøk. En person har et problem, ja, men da må vi fikse det, for da er det garantert andre. Ok, la meg stille spørsmål på en annen måte. Hvis du har en sånn pie chart, hvor du deler inn de ulike kanalene hvor kundene kommer inn, eller investerende kommer inn, hva er det største kakestykket der?

Så du vet ikke hvilke alternativ du har på drop-down-menyen da? Det har jo du. Så vi har jo for eksempel SEO-søkord. Så en av de hovedtingene hvis du søker om alt fra investering, investeringstips, crowdfunding, jeg tror vi er nummer en på alle de søkordene. Så vi har brukt mye tid på å bli gode på SEO og gjøre at vi får mye organisk treff på søkord.

Og så har du jo reklame, som vi kjører en del, men vi bruker egentlig all reklame mot bedriftslån, for bottlenecken vår nå er jo ikke flere enn Vestua, men flere lån. Derfor må fokuset, jeg mener alle plattformer, burde være bæret på å fokusere kun på den ene siden hvor du har utfordring, ikke på begge, som vi gjorde i starten. Det er noe jeg har lært av Skipster, deres plattformtankegang.

Og derfor bruker vi ikke penger på nye investorer, men vi vet jo samtidig at det er jo dumt å ikke få flere investorer gratis gjennom SEO, eller word of mouth, eller referrals, og den type ting da. Hvordan finner dere en

Hva er prosessen for at en bedrift kommer til dere og ønsker å bruke dere som en partner? Det har du mange ulike kanaler, men det kan igjen være markedsføring, det kan være SEO, søke bedriftslån, at folk ikke vil klikke på paid Google Words, da har vi nummer en på bedriftslån.

Og det kan være, igjen, word of mouth, snakke med noen andre, spesielt i den eiendomsbransjen, så er det jo veldig mange som er sånn, hvordan fikser du finansiering? Eller når du har en utfordring og banken har plutselig sagt nei, så er du frustrert, så sier du det til vennerne, og da er det noen venner som kanskje er investerer hos oss, som sier, ja, men har du hørt om fundingpartner? Vurder å liksom ta lov til å sti. Og så har du jo

Ja, og da er vi veldig tilgjengelige, alltid får vi bukti med oss, og det tar veldig kort tid å sende en lånesøknad, og det skal være enkelt. Og målet må jo være å få vite så raskt som mulig, får du lån eller får du ikke lån? For du har jo ikke lyst til å bruke masse tid. Så vi prøver å være flinke til å indikere, får du lån, og hva renta skal være lån å være på? Ja, og hvor stor andel kommer via DNB, Filippen?

Så vi jobber med DNB for å få opp den andelen, men vi har absolutt fått noen gode case fra DNB også, for det er jo liksom når kunder og de der snakker med kundene sine, hvis ikke de kan gi lån, så er det jo mye hyggeligere for DNB å si «Har du hørt om fundingpartner?» enn bare å si «Sorry, vi kan hjelpe deg». Så det har vi fått en del case, men hoveddelen av case kommer jo repeat business. Jeg tror ikke vi har en eneste kunde som har tapt etter de har vært kunde hos oss, og de har trengt ny lån, så det er jo så klart veldig viktig hvis du har et bra produkt å

å få repeaten til å funke. Og samtidig er det jo ny business da, hvor både markedsføring, men PR er veldig viktig for oss. Vi har jo egen PR-strategi på at vi må være åpne, tørre å snakke i media, være ærlige, og både om the good and the bad. Fordi at folk bryr seg veldig mye mer om en artikkel enn paid marketing, for det som står i en artikkel er jo sant, uansett tror de da. Ja, det sa du med et smil, jeg må bare si det. Ja.

Det er ikke alltid som ministeren fakt-tjekker alt. Nei, skjønner. Men la meg fakt-tjekke litt på deg da. Hva er deres customer acquisition kost? Altså, hvor mye koster det for dere å få en ny kunde?

Det flaue er jo at jeg ikke husker det, men det er liksom i den type størrelse av den 20-30.000 spesie da, og da snakker jeg kun det som en låntager da, altså vi måler på en måte ikke investorkost, for vi bruker jo ikke penger og fokus på å få nye investorer da, så 20-30.000 er liksom custom acquisition kost, ikke låntager, som er en bedrift som...

Ja, ikke nettopp. Og hva er en typisk gevinst da? Så hvis du bare tar 4 millioner lån i snitt da, og ganger da med la oss si 3% på den ene siden og 1% den andre, så har du 4%. Så 4 ganger 4 er jo 160 000 da i inntekt. Nettopp.

Ja, og en LTV, for du har jo noe repeat business her også, hva er lifetime value på en? Det er jo ingen som vet da, hvor mange ganger kommer de til å ta lån gjennom lifetime, siden vi ikke har holdt på lenge nok da. Men siden repeat businessen så far er liksom 100%, så er det jo hvert år så oppdaterer vi jo tøra. Men er repeat businessen 100% når du sier det, betyr det at alle deres kunder bruker det på nytt?

Nei, så alle de kunderne som vi har sett har gått ut og trengt et nytt lån, har på en måte brukt oss igjen. Så man har ikke mistet til noen konkurrenter eller noe sånt. Som vi ikke har bevisst sagt nei til da, eventuelt. Ja, ok. Det er ikke mist for noen av de kunderne, så hvis de trenger mer penger, så har de brukt dere. Exakt. Men målet er jo på en måte at de skal bli store nok da. Så hvis de har milliardomsetninger om noen år, så håper jo de og meg at de bruker bank. For hvis de får bankfinansiering på 4-5% rente, så er jo det bedre. Ja.

Så en ting er jo på en kost, men vi prøver jo også å være bære på andre måter. For eksempel speed. Sånn som dere skrev om Skivo, så sa vel Gautam det tok ei uke fra jeg tok kontakt, jeg fikk tilbud. Ingen banker leverer tilbud på ei uke. Så hvis speed er viktig, så kan vi være bære enn banken på sånne type case. Så vi prøver jo å være bære på speed, altså siden vi er dyrere på kost, og eventuelt klausuler og covenants, at vi ikke er like strenge.

Så hvis de kan gå til bank og ikke ha hastverk, og ikke bryr seg om de kovenansene, så er det jo kjempebra å ta 4% rente fra bank. Og da mister vi jo etter hvert. Ja, nettopp. I forbindelse med veksten deres, altså nå, dere er jo en, altså jeg vil jo ikke si at dere er en plattform, jeg vil jo si at dere er en markedsplass.

Ja, det kan du bære med. Det er en diskusjon mellom plattform og markedsplass, men det er et marked. Noen skal selge et lån, andre skal kjøpe. Og i og

forstår jeg deg rett og slett nå, så bruker du ikke noe penger på den ene siden, for der har du nok, ikke sant? Så det handler om å få den optimale balansen, ikke sant, mellom tilbud etter spørsmål, ikke sant? Og det er jo et problem, et luksusproblem, men et problem for investorene våre klager jo å si at det går for fort, og vi bør endre tech-plattformen, fordi at alle bør få 1000 kroner i alle lån, og så har du den type problemstillinger da.

når du ikke har balanse på platformen. Kan du ikke differensiere på investorene? Altså de som har investert før, får anledning til å tegne først? Mange av megler huset gjør jo sånne ting, men er det en ting våre kunder bryr seg om, er det likebehandling og liktprinsipp, og når det går rykt om at noen får tegne seg først og sånne ting, da blir investorene veldig forbannet. Så det skal være solidarisk og demokratisk og likt for alle.

Det har vi absolutt alltid gjort. Men tilbake, dere prøver jo å øke andel bedrifter som søker om lån. Hvilke metrics jobber dere med? Har dere en sånn Nordstar-metric i å få til det? Hva slags metric har dere jobbet med?

Vi jobber ut i de tradisjonelle metricsene i forhold til hvor mye det koster en kunde, og får tag i flere lånesøknader, men så bruker vi også gode lånesøknader. Fordi det er bare for noen til å søke. Du kan jo sende en søknad i dag på 100 millioner, men det er gjerne ikke verdt noen ting hvis ikke dere er gode for et bra selskap. Så det er på en måte å se etter gode lånesøknader, som er hovedmetrikket vårt. Hva er en god lånesøknad da?

Det er jo et selskap som vi har lyst til å bruke tid på. Det vil si at vi har lyst til å snakke med dem, sette opp møter med dem, og investere tid og finne ut hvordan det går med bedriften din, hva dere driver med og sånt. For da bruker vi vår begrenset kapasitet.

Så for flest mulig gode lån, så kan man komme i dialog, forklare hva vi kan tilby, hva vårt fordel med vårt produkt er, og ufordeler da, i forhold til bankfinansiering og andre typer finansiering. Så det er jo da mer eller mindre antall dialoger da, for hvis dere først går til en dialog, så er det en god lånsegnad.

ja, eller vi tror det er en god lånesøknad, så finner du av og til ut i den dialogen at dette var jo ikke et bra selskap som ikke kvalifiserer og sånt da. Ok, for det finner du ikke ut av i søknaden? Du må ha snakket med dem? Nei, ja, for du sender jo inn på en måte org-nummer, og hvis du er et nok så nytt selskap hvor du ikke har noen regnskapstall og så videre, så er det jo ikke alltid du vet. Og så har du skrevet en søknad, to-tre setninger liksom, men hvis du ikke har skrevet, altså du kan jo lyve der og si at selskapet er mye bedre enn det det egentlig er og sånt, så da vet du jo ikke nødvendigvis det før du prater med dem.

Kan det komme til et punkt hvor man egentlig bare skriver org-nummer, og så kan dere hente ut alt dere trenger for å kunne gjennomføre ja eller nei?

Så da går du inn på hva bankene prøver å gjøre, og mitt mål er at vi skal aldri være 100% fullautomatiserte, for da er det et bankprodukt, og de tar de beste caser. Vi ser i prinsippet second hand de som ikke fikk bankfinansiering, og da er det en eller annen ting som ikke passer inn perfekt, om du er nyetablert, eller du er en scale-up som ikke har svarte tall, og så videre, og da må du være bedriftet unik, og du må forstå risikoen i hver bedrift. Så jeg

Jeg hadde ikke tørt å si at modellen sier det er riktig å gi dette selskapet lån uten manuell vurdering i tillegg og ha møte med folk og forstå planene. Men kan det ikke være en ambisjon at det er 100% automatisert? Eller du sier at du aldri skal, er ikke det litt sånn harde ord?

Jo, så kanskje de aldri skal være 100% automatisert på store lån, men hele poenget med 100% automatisert er at du må være 100% sikker at det går bra. Og måten å få det til er jo sånn at bankene tenker, har du nok garanti, har du nok pant i huset i tillegg, har du nok ditt og datt, så går det fint. Så du kan godt si at det, men da drar du i spaken sånn at det blir veldig konservativt, og da har du et lånemarked som alle konkurrerer om. Så jeg vil jo heller at vi skal fokusere på hver...

eller de som får steng ut hos banken er target group hos oss da, og de er mye vanskeligere i hvert fall å automatisere. Ja, for at banken går glipp av noen parametre ved å være 100% fullautomatisert, som dere kan fange opp. Ja, og hvis du har distriktskontoret over hele Norge, så må være kundansvarlig på det distriktskontoret, kunne godkjenne lånesøkende basert på metrics, og vi har jo fleksibiliteten som et lite team å kunne ta mer

beslutninger da, og ikke like rigid, og bankene har i tillegg regelverk i forhold til sånn baselkrav ifra EU, at de må så så mye kapital brunne opp, og det er strengere for de da, å låne ut penger. Hvor mye, altså det virker for meg som at det er kredittanalytikere som ser det som er

Jeg kaller det hjerte og hjernen, og helt essensielt for at det lykkes. Gode kreditkvaleringer er jo det som dere... Det er det vi lever og dør på. Hvis vi har masse tab, så mister vi alle investorene våre, og da kommer vi ikke med til å eksistere neste år. Men dere har altså avhengig av en ressurs som er ikke skalerbar, som du var egentlig litt inne på i stad.

Det handler jo om å skalere så mye som mulig, ha gode onboarding-prosesser, ha gode prosesser, rutiner, samtidig gode opplæringsrutiner og kreditkomiteer som er et møte med personer, men det handler jo samme som investeringsbeslutninger i alle startups. Du må da få den type funksjonen at det fungerer best mulig, og så lage et skalerbart setup. Ja, for det er ikke tech-

Tekken her er jo ikke så viktig egentlig. Nei, absolutt ikke. Det er hygienefaktorer som du må ha, og så kan du jo ha en bedre tech-plattform som så klart gir deg lavere custom acquisition cost for det enklere flow gjennom og kunder registrerer seg raskere og sånt. Men det er ikke der

hovedessensen for å vinne, absolutt ikke. Og det er vi visst i fra dag 1, at det er kreditten slaget står på. Du har jo tidligere vært leder i crowdfundingforeningen. Ja, jeg var leder når vi startet opp norsk crowdfundingforening. Du har litt en oversikt over totalt investert sum i crowdlending. Hvor mye penger...

omsettes det for i crowdlending? Så i fjor så var det liksom total crowdlending cirka 800 millioner kroner. Så vi bygger jo på en måte milliarden i år. Jeg vil si at halvannen milliarden vil jeg estimere at det blir i år i Norge. Ja.

Og det er jo på en måte, det vokser det og det dobler hvert år. Så det er jo superkult for Norge, og så er vi på en måte den største i Norge, og vi har også den eneste som har bedriftslån, lån til bedrifter, scale-ups og den type ting. De andre fokuserer egentlig kun på eiendom. Men likevel da, det at du får dette her tilleggsproduktet for bedrifter, tror jeg er viktig for

økosystemet, og få norske jobber her på eisplasset. Det er jo konkurransefordring for Norge versus andre land hvis du får et fungerende finanssektor. I følge deres prognoser, hvor stort vil dette markedet bli, tror du, om to-tre år?

Hvis du ser på England, så har du på en måte 14% av hele lånemarkedet der er crowdlending. Hvis du tror det skal bli like stort som 14%, det tror ikke jeg, for norsk finanssektor er bedre på mange måter enn engelsk. Så hvis du bare sier 10%, da tar 10% av hele lånevolumen fra S&P i Norge, da snakker du om en 10-20 milliarder kroner. Ok, så 10-20 ganger i dagens nivå. Ok, så det er nok å vokse på i Norge, da, ikke det?

Absolutt. Og det er jo ikke mange spillere heller, men merket det vokser jo gradvis, og du må liksom, ja, folk må ha hørt om produkten, og du må bli kjent med det, og

å forstå kost med å låne. En av våre utfordringer er at når vi sier at du får lån, det blir 8% rente. Det er mye dyrere enn boliglånet med på 2%. Bedriftslån er ofte 4-5, og her er det et lån som er enda mer risiko. Så er spørsmålet for alternativet, det er egenkapital. Hva koster egenkapital? Alle VC-selskap regner 25% EK-kostnad. Forskjellen mellom 25% og

8% på et lån er jo veldig stor, så da er jo lån mye billigere. Men det er likevel dyrt i forhold til to som du har på boliglånet. Helt til slutt. Hva er det viktigste du har lært av denne gründereisen? Du er jo, som vi var litt inne på, du er jo en litt risikoversk konservativ fyr, men med en veldig god ide gjennomført, altså gjennomtenkt ide, sammen med to andre har skapt et selskap som virkelig går bra nå. Hva

Inni er det så mye blod, søtt og tårer, vil jeg tro. Hva er det du har lært? En ting som jeg har lært, som jeg gjerne deler, er jo at det er ikke så vanskelig å lage et selskap som kan konkurrere med store corporates, for du har kjempe mange fordeler som en startup, og er agil, og kan snu deg rundt og ta raske beslutninger, og du går an å konkurrere. Jeg tenker ofte at det er umulig å konkurrere med de store gigantene, men

Når vi konkurrerer med 100 banker i Norge på en måte, innenfor finansmarkedet der, så er det jo kult å se at det går an. Så å sitte på Startup Lab og se alle andre startup som en etter en etter en lykkes på en måte, det er jo sykt inspirerende. Så kanskje jeg trodde mer i McKinsey at dette er vanskelig, og sannsynlig enn for lykkes er lav, men vi prøver likevel, så nå er det vel sannsynlig mye høyere forgrunner generelt. Det satser på masse ulike ting. Hva har du lært om deg selv da?

Av meg selv har jeg lært at ting tar tid. Det er ikke det samme å gjøre ting i execution som å bare tegne en plan. Så det å kontinuerlig motivere seg selv for en marathon og ikke tro på det der neste år så er alt fikset og

Ja, exit tar mye lengre tid da. Så når vi snakket med Skipster om hvor lang tid det tar å bygge en plattform, eller markedsplass, så sa vel de at de raskeste plattformene som lykkes, og hva er definisjonen på lykkes? Det er typen 100 millioner, 10 millioner i bunnlinjen, 10 millioner utbytte av en plattform. Da har du på en måte lykkes hvis du bestemmer disse kriteriene. Og da, de beste gjør det på 8 år ifra du starter selskapet, mens typisk snitt de er 12 år.

og liksom, de har mange markedsplasser Finn og mitt anbud og så videre, så liksom, når du plutselig hører det, og alle grunndere vil svare at det tar fire år, og så har vi ikke sittet og tjener masse penger, så skjønner du på en måte at dette her tar tid da, å bygge et selskap og en markedsplass og

Men er det samme markedsmekanismer i de typiske plattformene som Chipsted har, som er et veldig stor, typisk peer-to-peer, litt også B2C, mens dere er jo veldig, veldig stert B2C?

Ja, men... Eller byte byte sida. Jeg tror poenget er fortsatt det samme da. Det er bare statistikken da, se på tvers av plattformene, og jeg føler jo de har rett om du ser hvor lang tid det trekker for oss da, år etter år etter år, hvis vi nå dobler da, hvert år, så tar det akkurat så langt. Da kan vi lande bort til ni år da, og da vil vi være en av de beste, men det er jo gitt vi fortsetter å doble nå hvert år, som vi ligger an til, men det er fortsatt liksom bare, ja. Helt til slutt, hva er det som...

Hva er det som faktisk, ikke høysannsynlighet, men som med sannsynlighet kan gå galt? Det mest sannsynlige kan gå galt, altså det farligeste, største risiken for oss nå, er jo hvis vi gjør noe galt og mister konsentrasjonen. Da har vi jo mistet vår rett til å operere. Det er jo det farligeste som kunne skje. På hvilken måte kan dere faktisk miste konsentrasjonen deres?

Da må vi jo gjøre noe veldig galt, da må vi ikke fylle rutinerne som vi har skrevet og lagt, hvis vi hadde en dårlig kultur, og de rutinerne der ligger skuffen, de skal vi ikke bruke her for eksempel. Så det skjer ikke vannføl? Nei, det tror jeg ikke det skal skje, og jeg er nok så hands-on, så jeg hadde sett det hvis det skjedde. Så ellers er det vel på en måte at markedet ikke tar av, eller sånn,

Nå kommer ny regulering som blir at det blir mer gunstigere med crowdlending fra EU. Så...

Ja, det at reguleringen skulle endres, at det ikke er lov med crowdlending, det kunne jo vært en annen teoretisk endring, men gitt trenden i forrige uke så tror jeg ikke det heller kommer til å skje. Så nei, jeg ser ikke så mange sånne store risikoer på himmelen. Nei, det er bra gode famous last words på slutten her. Geratle, tusen takk for tiden din og innsikten du har delt, og ikke minst gründereisen du har hatt så langt. Jeg ønsker bare masse lykke til videre. Alt ligger utrettet for at det skal lykkes videre, så kjør på! Takk!

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.