‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

4/16/2025

🔍 Hvordan bygge et økosystem – McKinsey-lederen om strategi, partnerskap og kundeopplevelse

I denne episoden av Shifter-podcasten snakker programleder med Kjartan Kallstad, leder for McKinsey Digital i Norden, om økosystemer som strategi. Kallstad diskuterer hvordan startups og scaleups kan bygge økosystemer ved å fokusere på kundeopplevelsen og strategiske partnerskap. Han bruker eksempler som Apple, Amazon, Booking.com og Nordvik Bolig for å illustrere ulike tilnærminger til økosystembygging. Podcasten berører også viktigheten av data, kundeanalyse og go-to-market strategier.

02:20

McKinsey skiller seg ut med en sterk kultur, globalt samarbeid og en kundesentert tilnærming til problemløsning i ulike markeder.

16:29

Startups bør bruke etablerte merkevarer for å bygge tillit og trygghet før de utvikler egne produkter eller tjenester.

23:11

Talen diskuterer viktigheten av partnerskap og langsiktig planlegging i markedsstrategier for vellykkede produktlanseringer.

35:09

Bygg din forhandlingsmakt gjennom suksessfulle partnerskap og vurder forretningsmodeller som reduserer risikoen for alle parter.

40:12

Taleren diskuterer viktigheten av eiendomsmeglere i salgstransaksjoner og hvordan man kan skape mer verdi og kundelojalitet gjennom tilkoblede tjenester.

Transkript

Nämnd i episoden

McKinsey

Et ledende konsulentselskap nevnt flere ganger i samtalen som et eksempel på et firma med sterk kultur og globalt nettverk.

Kjartan Kallstad

Leder for McKinsey Digital i Norden, gjest i podcasten. Han deler sin ekspertise om økosystemstrategi.

Apple

Nevnt som eksempel på et selskap med et lukket økosystem, hvor produktene er integrerte.

Amazon

Nevnt som et eksempel på et selskap med et vertikalt integrert økosystem.

Booking.com

Et eksempel på et selskap som har utvidet sitt økosystem gjennom partnerskap.

Nordvik Bolig

Et norsk eiendomsselskap nevnt som et eksempel på et selskap som har lykkes med økosystemstrategi gjennom partnerskap.

Storebrand

Partner med Nordvik Bolig innenfor boliglån.

Airbnb

Nevnt i sammenheng med Booking.com som et eksempel på ekspansjon av tjenester.

Univeb

Sponsor av podcasten, tilbyr webtjenester.

Google

Nevnt i forbindelse med Univebs Google-anmeldelser.

Microsoft

Nevnt som et tidlig eksempel på et selskap med en økosystemstrategi.

Disney

Nevnt som et eksempel på et selskap med en økosystemstrategi.

Tesla

Nevnt som et selskap med en økosystemstrategi.

Alphabet

Nevnt som et selskap med en økosystemstrategi.

IF

Forsikringsselskap nevnt i sammenheng med Nabobil og Booking.com.

Nabobil

Norsk bildelingstjeneste nevnt som eksempel på partnerskap med IF.

Uber

Nevnt i sammenheng med Karim, en taxiservice i Midtøsten.

Karim

En taxiservice i Midtøsten, senere kjøpt opp av Uber.

AWS

Amazons cloud-plattform nevnt som et eksempel på et økosystem.

Spotify

Nevnt som et selskap med en økosystemstrategi.

Klarna

Nevnt som et selskap med en økosystemstrategi.

Vipps

Nevnt som et selskap med en økosystemstrategi.

Kahoot

Nevnt som et eksempel på et selskap som har utvidet sitt produkttilbud.

DNB

Nevnt i sammenheng med Vipps.

Shifter

Tittelen på podcasten.

Revenue Architecture

En annen podcast nevnt i samtalen.

Leap by McKinsey

Et AI-verktøy utviklet av McKinsey nevnt mot slutten av podcasten.

Economic Mind

En startup nevnt mot slutten av podcasten.

Deltagare

Host

Programleder

Guest

Kjartan Kallstad

Sponsorer

Univeb

Poäng

En hverdag i McKinsey er veldig ulik fra uke til uke, og fra det første året til 20 år senere.

Illustrerer variasjon og spennende problemstillinger i konsulentbransjen.

Vi har en obligation to dissent som en verdi, som betyr at du skal si fra uansett hvilket nivå du snakker med.

Viktig verdi i McKinsey-kulturen, som fremmer åpen kommunikasjon og kritisk tenkning.

I 2001 var det i realiteten bare Microsoft som hadde en økosystemstrategi av de topp 10 selskapene i verden. Nå i 2023 eller 2024, så er to tredjedeler av verdien av topp 10, er jo økosystem.

Illustrerer en tydelig trend mot økosystemstrategier i store selskaper.

Påståenden

Økosystemstrategier gir raskere vekst og bedre profitabilitet.

Basert på erfaringer og analyser fra McKinsey.

Amazon er et økosystem.

Basert på definisjonen av økosystem i podcasten.

Det er krevende å få et velfungerende partnerskap til å funke.

Basert på erfaringer fra forskjellige selskaper.

Lignende

Laddar

Skal du starte et nytt selskap, kjøpe et domene eller sette opp en ny e-postadresse? Univeb fra Tønsberg leverer webtjenester som domener, webhosting og e-post. Univeb har 4,8 av 5 i snitt på 160 anmeldelser på Google. Det som trekkes frem er enkle løsninger samt rask og god hjelp fra flinke folk. Univeb for deg som vil ha webtjenestleverandør til å stole på og service som hjelp deg når du står fast. Sjekk ut univeb.no

Musikk

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Kjartan Kallstad som leder McKinsey Digital i Norden. Han har jobbet med en rekke selskaper, både store og små. Og i dag skal vi se litt på økosystem som strategi. Velkommen, jeg har skrevet velkommen McKinsey, men det er vel velkommen Kjartan. Yes, takk skal du ha. McKinsey er vel sånn, i mine øyne er det en Ivy League konsulentselskap.

Jeg antar du er enig i det. Det er McKinsey, BCG, er det Bain? Ja. Men hvordan ser en hverdag ut i McKinsey?

En hverdag i McKinsey er jo for det første veldig ulik fra uke til uke. Den er selvfølgelig ulik fra det første året man er i McKinsey til nå, nesten 20 år inn. Men jeg tror det som har gjort at jeg synes det er veldig spennende, og som gjør at det er veldig interessant for mange å starte i McKinsey, er jo at man får jobbe med utrolig spennende problemstillinger, løse problemer,

og gjøre veldig mye variert arbeid, alt fra å være on-site på produksjonslokaler, til å jobbe med strategi, til å gjøre analyser i mer Excel og PowerPoint og så videre. Og du får en ganske variert hverdag for å løse noen av de viktigste problemene for kundene våre. Er det noen av dere som ikke klarer å løse problemet?

Ikke som jeg har vært med på. Det er noen ganger det tar lengre tid, og det blir vanskeligere og mer kompleks enn vi trodde. Men jeg har landet sånn cirka på bena i de fleste situasjoner. Hva vil du si er spesielt med McKinsey? Hva er forskjellen på det og et random konsulenskap? Hva er det som er unikt med McKinsey?

Så jeg tror jo at for første så er vi jo snart 100 år, så vi har opparbeidet oss et utrolig på en måte både nettverk og en kultur for hvordan vi skal jobbe sammen. Så jeg tror uansett hvor jeg har reist i verden og jobbet i ganske mange ulike land, så jobber vi på eksakt samme måte, så vi er ganske sånn.

smørt maskineri. Er det litt sånn kultaktig? Nei, det vil jeg ikke si, men det er veldig sterk kultur, sterke verdier, og en felles forståelse for hvordan man skal mest effektivt jobbe sammen, med relativt mye større mangfold enn det jeg tror er blådress-NH-type oppfatningen utenifra.

Og så tror jeg nettopp at det globale nettverket, et av mine første prosjekter, husker jeg veldig godt, at for å løse et komplektsproblem, så måtte jeg snakke med en i Australia som hadde gjort noe tilsvarende innenfor den samme problematikken. Og han stilte opp på kort varsel og tok en halvtimmes prat med oss. Og dette er en sånn samarbeidskultur som finnes, og jeg tror det gjør at vi kan

på en måte kjappere og lettere komme til løsningen da, enn om vi hadde sittet kun som et lokalt. Ja, ja, nettopp, og det er jo mange selskaper, både Oppstart og ScaleUp, som har innslag av mange kulturer, og de er jo i mange forskjellige land, etc. Er det sånn at McKinsey-kulturen er sterkere

i den settingen enn landets kultur, så man har like forventninger til hverandre når man jobber på tvers og langdre. Er det en sånn flyt i det? Det er nok som sikkert i mange andre selskaper også en liten miks. Jeg vil si at det som tromfer er måten å jobbe på, måten å løse problemer på, hvordan vi jobber med klient, hvordan vi jobber med hverandre, evalueringssystem, og så videre, og så videre.

Men jeg har jo jobbet i Midtøsten, Asia, Afrika, altså er det mer hierarkiske land, så vil du se mer hierarkisk samarbeid, selv om vi har en obligation to dissent som en verdi, som betyr at du skal si fra uansett hvilken nivå du snakker med, så er det nok litt mer hierarkisk.

Og ja, de jobber nok litt mer i Sør-Korea enn det de gjør i Norge, og så videre. Så det vil nok være litt sånne innslag som slår. Ok, vi skal snakke om økosystem. Og økosystem, det høres jo veldig flott ut. Det er jo et begrep fra naturen, og alle liker å si at det er et økosystem. Men med tanke på økosystem i business, hvordan definerer du økosystem?

Ja, så vi diskuterte jo dette litt på forhånd, og så teoretisk så er vel økosystem bare et samarbeid mellom en eller flere business eller forretninger, med et mål om å gjøre høyere kundeverdi og høyere verdi for seg selv på et felles eller i hvert fall overlappende sett av kunder. Noen vil snakke om det som nettverksøkonomi, som har vært et buzzword lenge, eller plattformøkonomi,

Men for meg så dreier det seg, og jeg håper vi kan prøve å gjøre det litt mindre mystisk og mer praktisk utover i samtalen, men det dreier seg veldig mye om å ha kundopplevelsen i sentrum, og kanskje tenke enda mer ambisjøst og enda mer bredere på hvordan du kan få kundopplevelsen til å være enda sterkere.

Skal du gjøre det helt fra starten eller ikke, kan vi også komme tilbake til. Men jeg tror at uansett om du er i en B2B-setting eller en B2C-setting, så vil det være til...

tjenester eller produkter som er ganske nært beslektet med det du har, og eller relevant i kjøpsøyeblikk eller kundereisen. Så det finnes flere måter å på en måte tilnærme seg dette, men i bunn og grunn ha en enda sterkere kundesentrisk filosofi

Selv om jeg tror start-ups mener selv de har det, så mener jeg at det er en stor oppsidd å tenke gjennom. La oss bruke litt tid på å være litt kritisk her. For meg høres det ut at kundesentrisk er noe man kan bruke i alle settinger. Det trenger ikke være noe økosystem for å være kundesentrisk. Det du beskriver nå, for meg høres det ut som at du tar flere steg i verdikjeden.

for å sikre en bedre kundopplevelse, for eksempel. Ja. Og er det, altså, mens jeg hører ordet økosystem, så tenker jeg mer sånn, det er ulike aktører som har ulike roller, og som spiller sammen på en måte som opprettholder systemet. Ja.

Og jeg tror at det du toucher på er jo, det finnes ulike måter å gjøre dette på, altså hvordan. Og kanskje prøver å illustrere med litt ulike ting. Så det finnes noen økosystemer som er sånn Apple, Meta, et cetera, som bygger selv en rekke produkter og tjenester som de mener da

for å enkle og forsterke kundereisen, kundeopplevelsen, og ha synergier mellom produktene. Og da er det veldig captive, altså de gjør alt selv på en måte. Så finnes det kanskje mellom ting, eller noe som også er ganske populært, aggregatorer, eller plattformer. Og der kan du jo enten ha et kjerneprodukt, eller en kjerntjeneste du selv bygger, og jeg kommer tilbake til et eksempel her i Norge på det senere,

men du bruker partnere og andre for å bygge et økosystem. Så det kaller jeg litt mer pragmatisk, og noe som kanskje er lettere for en startup her hjemme å tenke i de retningene. Og så kan du gå helt til vertikal-

integrasjon, altså tilbake til Standard Oil, eller forrige deretter århundre kanskje, men også Amazon. Og hvorfor gjør de det? Jo, de gjør det for å forsterke kundeopplevelsen og produktkvaliteten. Og der kan du også bruke partnere, men ha litt tettere integrert samarbeid, eller du kan gjøre det selv som Amazon gjør i stor grad, bortsett fra på sjøen. Vil du si at Amazon er et økosystem? Ja. Ja, nettopp. Det var sånn vi definerte det. Ja, altså for meg så er den appen åpenbart

økosystem. Jeg vet ikke hvorfor, kanskje fordi man sier økosystem hele tiden når man sier Apple. Men det er noe med at alle produktene henger sammen, og de gir tilsammen en høyere verdi enn om de skulle være for seg i ulike settinger. Når jeg tar på meg AirPodsene, så kobler den automatisk, og så videre. Det bare henger sammen. Og Amazon, for meg, som jeg fremstår det mer som en verdikjede, en veldig bra verdikjede, men de har vel

Jeg vet ikke. Ja, og så kan du jo se på om det er B2C eller B2B du mener. På B2B, på AWS, så har du jo et sinnrikt økosystem av partnere som tilbyr tjenester på toppen av på en måte cloud, og noe tilbyr de selv, og noe gjør de gjennom partner og sånn. Så det er nok litt ulike grad. Det er ikke en ting. Det er ulike ting sammen. Det kan være økosystem, det kan være plattform, det kan være verdikjedevertikalisering. Det er flere elementer.

Men du må være trygg på og bevisst på hvorfor du gjør det, ikke sant? Og jeg kommer tilbake til det, men skal du øke produktkvaliteten, skal du forenkle kundereisen, skal du forsterke kundeopplevelsen, og hva er det som da hjelper deg best, gitt hvilken bedrift du har da? Men ikke sant, dette er jo, jeg nevnte jo noen eksempler, men ikke sant, jeg tror Disney er jo også et eksempel fra forrige århundre, som...

nær en napkin til Walt Disney som tegnte opp et sinnerikt system av ulike tjenester som de bygger inn. Og jeg tror at hvis vi

Jeg nevnte noen analyser vi har gjort, men i 2001 var det i realiteten bare Microsoft som hadde en økosystemstrategi av de topp 10 selskapene i verden. Så tar du ti år senere i 2011, så var det Apple også. Men nå i 2023 eller 2024, så er to tredjedeler av verdien av topp 10, er jo økosystem. Med også Alphabet og Tesla og Tesla.

og andre inn der, ikke sant? Så det er en tydelig trend de siste fem-sevente årene? Det er en tydelig trend, ikke sant? Og så tenker jo sikkert alle det, hvorfor er det relevant for meg? Fordi jeg har ikke akkurat ambisjoner om å skape ny Amazon, selv om kanskje noen har det. Så jeg tror det som er viktig å tenke på er, hvorfor kan dette skape mer verdi for også en startup og en

Hvilke eksempler ser vi, og hva kan være viktige prinsipper å tenke på, som vi kanskje kan gå gjennom. Og jeg tror jo, hvorfor er det vi ser flere og flere selskaper tenke sånn? Jo, vi mener jo at det gir raskere vekst, fordi du får flere ben å stå på, og du kan tidligere på en måte få...

enten som han i Revenue Architecture podcasten snakket om, enten flere kunder eller øke inntektsstrømmene per kunde. Man får ofte bedre profitabilitet, spesielt hvis ikke man bygger alt selv, men man partner, så bruker du din egen distribusjonskraft, men du får nesten straight to bottom line effekt, en commission model eller andre type forretningsmodeller.

Du bør designe det så du får bedre kundeopplevelse, fordi kunden får noe som han eller hun trenger der og da. Altså vil du si du bør, eller du må? Du må, hvis du gjør det riktig, og det bør være formål i hvert fall, jeg sier ikke at alle får det til. Og også i revenue architecture-ligningen, du får mye mindre return. Og

Jeg husker jeg gjorde et prosjekt i Telekom for nesten 20 år siden, og da var det jo åpenbart at hadde du bare mobil, versus hadde du bredbånd, versus hadde du TV som begynte å komme litt og sånn, så hadde du jo nesten en tredjedel kjørn eller frafall, fordi det blir et større lock-in-effekt. Så relativt naturlige effekter. Ja.

Og da har du en ganske bra kombo av... Jeg vil legge til en ting til. At du skaper en mode mot konkurrenter. Du nevnte det som en side, som en lock-in-effekt, men det har jo en positiv... Det er krevende å utføre Apple. Det er krevende nettopp på grunn av...

familien min er på Apple, ikke sant? Jeg har barnesikkerhet, altså foreldrekontroll, alt det greiene her. Så selv om jeg synes den nye telefonen til Samsung er kul, så bare, det er andre ting enn telefonen som gjør at jeg blir låst inne i Apple-universet, da. Ja, ja. Og tilbake til Amazon, altså, de ser jo på Customer Lifetime Value, som er jo en funksjon av kjøren, eller hvor happy kunden er, ikke sant? Og

Og hvis kunden shopper bare i electronics, hva synes du også begynner å shoppe klær? Tilbake til ditt økosystem. Altså ja, det er flere produkter og tjenester, selv om det er en plattform. Og den er jo massiv, ikke sant? Så det er den ekspansjonsstrategien de har på eksisterende kunder, hvis vi følger logikken til den andre podcasten.

Så jeg tror det er jo, og så finnes det jo da har vi jo nevnt masse av disse aller aller største selskapene. Jeg tenkte å fokusere litt på noen av de selskapene i Norden, så vi kunne bare prøve å illustrere litt mer både hvor pragmatisk og enkelt man kan få til ting, men også de ulike effektene.

Bare et par litt mer europeiske og globale eksempler først, som jeg har vært involvert i. Booking.com er jo et velkjent selskap, og de startet vel med kun overnatting. Og nå, som du vet, har de ekspandert til masse andre tjenester, også opplevelser, litt sånn som Airbnb ekspanderer og begynte med overnattinger. Men det vi gjorde for de, da, det...

var å bruke den plattformen til å bygge en forsikringsbusiness. Og den businessen i seg selv er en engjørning hvis du tar economics av den. Og det var rett og slett dette med kundeopplevelse og kundereisen.

Det er mye mer nyttig for kunden å trykke på den knappen og bestille den når de er i den måten, enn å gå til europeiske eller IF-separat. Når du sier det der, så tenker jeg på en ting, og det er sånn, når skal du utvide med det produktet selv, og når skal du bruke en partner? Fordi det kan være en god idé å bruke en partner. Ja.

Og jeg tror at man bør starte med en partner. For å teste om det funker. Og det er litt Amazon nå, ikke sant? De bygger ikke private label før de har sett at det er bra nok traction og gross margin. Og så tar de det. Og også Booking.com. De samarbeidet med, jeg tror det var Allianz, som tok boken på en måte og gjorde heavy lifting forsikringsdelen av det, for det var ikke deres kompetanse.

og de ville ikke ta den risikoen. Men de var basically distributøren av forsikringsproduktet, og det var booking.com-forsikring, men liksom provided by en annen. Så selv noen med den størrelsen valgte den strategien. Bare for å ta et norsk eksempel, Nabobil, jeg tror du husker Nabobil, de lanserte jo med IF-forsikring. Og det var veldig tydelig IF-forsikring, nettopp for at det ga en trygghet

Fordi det brandet var så stert. Altså if. Altså når brandstyrken knytter hvertfall til flyktingforsikring. Altså når usikkerhet er en stor del av det, så betyr verdien av brandet til if veldig mye, vil jeg tro. Ja.

Jeg tror det. Og her så vurderer jeg til vel booking at de hadde allerede såpass stert at de trengte ikke å sette noe annet foran. Apple, sist jeg har sjekket, gjør jo 6-7 milliarder dollar i profits kun på AppleCare. Det er også et forsikringsprodukt. Ja.

Og så et litt morsomt eksempel, Karim i Midtøsten, kanskje ikke så mange som har hørt om dem, men tilbake i 2010 så jobbet jeg der nede i Midtøsten og i Pakistan og sånn, sammen med en som heter Mudassir. Året etter så sluttet han i McKinsey, og så startet han sammen med en svensk kollega der nede, Karim, som startet rett og slett med taxiservice der nede. Mhm.

Og senere ble kjøpt opp av Uber, tror jeg for litt mer enn 3 milliarder dollar. Men hva er det som er interessant her, og det er litt sånn frampekte det jeg skal snakke om senere, om hva man kan gjøre tidlig. De brukte mye investeringer og tid på å mappe opp alle gater og lagde sitt eget GPS-system på en måte. Fordi det fantes ikke gatnavn og gatenummer i Dubai og i Midtøsten. Nei.

Og dette har de kapitalisert på senere, når de nå utvidet og ekspanderte med masse andre tjenester, og nå er det nesten en sånn superapp der nede da. Men da har de den

dataen, infrastrukturen og teknologien under, som de kunne på en måte litt kjappere ekspandere til videre. Ja, interessant. Da er jeg bare tilbake til det jeg selv sa, dette med IF, og nå har jeg prøvd å omfla, jeg vet ikke om det er riktig tenkt, men jeg tenker at en startup som egentlig ikke har noe kjennskap

Det kan være lurt for en startup å bruke så mye kjennskap og bruke et kjent brand for å styrke sin egen trygghet. Inntil du kommer til et punkt hvor brandet ditt er sterkt nok. Da kan du begynne å introdusere nye typer tjenester hvor trygghet er verdien. For eksempel forsikring. Det ville ikke vært smart av nabobil å ha sin egen forsikring fra dag 1. De har ikke riggene og alt det der. Men brandmessig...

er det heller ikke smart, tror jeg. Men når en navobillett er blitt en greie og veldig mange bruker det og har god erfaring med det, så kan det være litt smart å kanskje, ok,

Ok, skal vi se på forsikringsbusinessen? Gitt at nabobusinessen er globalt, gir det mening å tenke sånn? Ja, jeg tror det. Jeg tenker på det i de fleste tilfeller, at du må se an konteksten din, og det kan være at hvis du tenker på tre ulike tjenester, at forsikringsdelen, der har du ikke nok tillit, men kanskje det er en annen del hvor du kan bygge opp noe som er relevant for den tjenesten, ikke sant? Vask for eksempel, hvor ikke det finnes en

predominant spiller i markedet fra før. Så det kan være ulikt svar for hvilken av tjenestene du utvikler, selv om det er for Navobil da. Men disse, altså økosystemen, vi har vært inne på det, men vi har i hvert fall snakket om det tidligere, og det er nettopp dette med

hvor mye skal du utvide versus hvor mye skal du ha fokus på kjernebusinessen din? Altså, på hvilket tidspunkt? Du kan ikke begynne med det før du har en kjernebusiness, på en måte. Du må ha noe som er drivende og som skaper en form for distribusjon. Men i hvilken grad skal man bygge den sterk, altså fokusere på å bygge den sterk, versus å ha nye ting? Altså, det er litt med fokus, da. Hvordan tenker du rundt det her?

Ja, så jeg tror jo... Det er jo... Eller det kan i hvert fall være et åpenbart dilemma. Men sånn jeg tenker på det, så er det...

en god del ting jeg tror man bør tenke på selv fra starten hvis du og jeg skulle startet et selskap nå og jeg tror det starter med rett og slett visjonen for selskapet jeg tror man kan være mer ambisjøs mer frem på og mer liksom høyt tenkende i begynnelsen men

om det gjøres på en napkin eller om det gjøres andre steder. Det er alle liksom Amazon og Disney. Det er noe annet ting. Men selv om man bestemmer seg for å bygge et fysisk produkt eller en tjeneste, så tror jeg man bør ideere og ha visjoner utover det, i hvert fall på papiret. For da gjør man i hvert fall den tankejobben og kanskje har det i bakhodet når man gjør valg på veien. Det andre ...

er å ha det også i bakgrunnen og gjøre kunderesearch. De fleste startups, håper jeg, starter med dyp research, både intervjuer og service og alle mulige andre metoder. Og da tror jeg at det å teste noen av de ideene allerede i begynnelsen,

er dette relevant for deg? Når er det relevant? Og ulike spørsmål er en annen ting man kan tenke på veldig tidlig, uten at det deraler noen voldsom fokus eller fart, tror jeg. Så var vi inne på litt på Karim-eksempelet, men dette med arkitektur og data. Jeg ser jo veldig mange som begynner å tenke på data og analytics og analys etter at de har lansert produkter, ikke sant? Men både hvordan skal du slå konkurrenter utover

bør du liksom bygge inn. Du bør tenke på hva er datastrukturen? Hvilke data skal du samle inn? Det er ikke marginalt så veldig mye mer å samle inn andre typer data hvis du tenker på å introdusere et forsikringsprodukt eller bilvask eller liksom å få brukt klær til å gå i sykel eller hva noe skal være avhengig av bedriften din. Så tror jeg liksom på produktet kan man tenke på ting. Bygger man et fysisk produkt

Jeg er ikke sikker du vil få kostnadshensyn eller for andre hensyn at det skal være connected eller ha noen andre sånne digitale features fra starten av.

Men i hvert fall undersøke hva det koster i forskjell. Jeg har ikke helt fått verifisert det, men i hvert fall sånn jeg har lest noen steder, de første Tesla-bilene kan fremdeles ha alle over de her updates. Og det å tenke langsiktig i forhold til hva er det som kommer fem til ti år ut, i forhold til hvordan du bygger både arkitektur, hardware og software, kan også være noen ting man bør og kan tenke på.

Helt fra starten, selv om man ikke nødvendigvis eksekverer for det. Jeg skjønner, skjønner. Det er enkelt å bygge, la oss si du bygger kartet, i en måte. Nettopp. Og så da har du en slags formening om product roadmap. Altså du har en formening, og så kan du tvike det underveis, etter hvert som du får traction eller ikke. Men det er noe med å ha en litt større plan enn kjerne. Ja, og det siste som i hvert fall jeg pleier å tenke på, det er go to market. Ja.

Og jeg tror at det finnes synergier i go-to-market her, du nevnte det nesten selv i sted, at hvis en av de tenkte partnerne er større, mer kraftfulle, har større distribusjon, det er Horowitz-kvoten også, så kan det være et samarbeid i begynnelsen, hvor man bygger awareness, selv om man

Ikke før litt senere introduserte produkter, men da kan du også få drahjelp i begynnelsen, selv om du er på kjerneprodukt eller tjenesten din. Når du sier go-to-market, hva legger du med det? Ja, det er jo litt disse go-to-market-diskusjonene i den revenue-påret. Så det er alle disse, altså om din salgsmodell er high-touch eller low-touch. Ja.

det er alle ulike kanaler du ønsker å selge eller distribuere både produkt og awarenessen til. Altså hvordan du selger produkter, basically? Ja. Men de fleste nå til dags, i hvert fall i B2C, men også B2B, har jo en eller annen online presence, og da kan du ha på en måte referanser til de ulike og få krysseffekter hvis du har partner allerede fra start. Burde man tenke partnerskap, struktur...

Mye tidligere. Jeg nesten lanserer produkter med partnere, basically. Jeg vet ikke, bare sånn, nå får meg til å tenke når du sier det. På en måte bygger det inn som en kjerne av produkter, at du har partnere, på en eller annen måte.

Jeg tror i mange tilfeller ja, og det ligger nok i hele mitt mentale konsept av go to market. Det er salg, det er marketing, det er kanaler, det er PR, det er partnere, det er en rekke dimensjoner. Og hvis du da svarer på alle de andre tingene jeg nevnte nå, er at vi tror det kan være nyttig å introdusere en tjeneste som rappes rundt dette produktet, eller ytterligere tjenester,

om 6 eller 12 måneder, så tror jeg man allerede skal begynne å kontakte de partnerne og samarbeide med de partnerne for å forme lanseringen, eller som du sier, gjøre en slags soft launch som bygger opp excitement og momentum. Ja, partnerskap høres jo veldig fint ut, altså det er et flott ord, men det er ekstremt krevende å få til å funke.

Har du noen tanker rundt hva skal til for å få et velfungerende partnerskap? Kanskje her er det relevant å bruke det eksempelet som jeg nevnte, som jeg tenkte i Norden. Jeg tror jo

Vi snakket vel om, det finnes en rekke selskaper som ikke jeg trenger å snakke noe om nå, men Kajut, Vips var i avisen i dag, kapper enda penger, men skal tjene penger. Klarna, som har masse partnerskap, Spotify og så videre, som alle har lignende, men veldig forskjellige økosystemstrategier. Norvik, Bolig, som er ledet av Martin Killegitto, har jeg hatt gleden av å jobbe med de siste fem årene.

Og de har en partnerskapsstrategi når det kommer til sin økosystemtenk, som jeg tror kan illustrere også, og de fleste kjenner jo til eiendomsmegling, ikke sant? Og jeg tror, bare for å ta et steg tilbake, så Nordvik var en mellomstor aktør i, kall det premiumsegmentet,

En av de få uavhengige, altså ikke eid av en bank. Men oppsummert har de nå de siste fem årene blitt det raskest voksende eiendomsselskapet i Norge. Mer enn doblet markedsandelen, syvdoblet profitabiliteten, og fått en utrolig høy kundetilfredssett. Så det ligner på noen av de effektene. Var det en indirekte McKinsey-reklame? Nei, det var en veldig bra reklame fra Norge. Og Martin som sykler nå rundt i Norge.

Men jeg tror bare at dette eksempelet har jeg snakket om mange andre steder rundt omkring i verden nå, nettopp fordi at de aller fleste når de hører ordet økosystem, så tenker de Amazon, Apple, Meta, og så tenker de dette er unattainable for meg. Dette kan ikke jeg oppnå. Så hva gjorde vi? Helt forenklet, vi gjorde masse ting, men helt forenklet to ting. Først forenklet vi kundereisen.

Da vi begynte å spørre kunder og intervjue kunder, altså det var kaotisk, det var stressende, det var painful, det var den viktigste tiden i deres liv. Ikke sant? Så det var skikkelig sånn rollercoaster av en kundereise. Så vi lagde en app, og

Vi gjorde det veldig enkelt, disse fem, seks, syv stegene som skal til, tips og triks for hver, sånn at folk fikk litt roen på hva som skulle gjøres, men også at meglerne kunne følge hvor de var, altså hvor godt forberedt de var i de ulike stegene. Det er kanskje litt mer plain vanilla, men det var en viktig premiss for alt det andre vi gjorde. Bare så jeg forstår, dere lagde en app?

Det er krevende å selge boliger, og det er ofte skilsmissere og alt mulig rart.

Det er mye kaos, så dere lagde en lapp med tydelige steg, fem steg, som bare får skape orden i kaoset. Og innenforstått i det, så på hele kundereisen, kokte vel ned antall fysiske møter som var nødvendig til en, når du har meglen på befaring for å bli enig om at han eller hun skal selge boligen din. Ja.

digitaliserte mange av dokumentene, bygget inn mange effekter som jeg skal snakke om senere. Så en del mer under the hood, men det var på en måte effekten var å forenkle kundereisen og gjøre det enkelt å på en måte interaktere med Nordvik som en av smeglene da. Men det viktigste som er relevant for denne podcasten er jo da å bygge dette økosystemet og

Der ville også da Martin og de andre eierne ha som premiss at det skulle være ledet av partnere, fordi vi ville at det skulle gå fort, fordi vi ikke ville, fordi vi ville begrense investeringene. Skal du bygge det selv? Altså franskisemodell? Nei, partnere som hvis du skal ha boliglån, så har man partnere, så storbrann, som de valgte. Så

Det vi da gjorde var jo å tenke rundt transaksjonen. Hva er det folk trenger? Og det er sånn åpenbare ting. Finansieringsbevis, boliglån, forsikring, flytt, vask, og så videre. Strøm, som overraskende var ganske bra produkt å selge. Og alt dette med partnere. Alt dette med partnere, ikke sant? Ja.

Og du sier at det var komplisert. Så på cirka tre måneder så bygget vi den appen og forhandlet med nå er det vi som er i Norvik altså. Ja.

og forandret med Storebrand og lanserte også finansieringsbils og boliglån sammen med de. Og åpenbart litt begrensninger på hva slags banker Nordvik kunne gå til når de fleste andre er ennå smeglere eidabanker. Men det var også en bra fitt og har gitt gjensidig verdi for begge. Men var det sånn at de ikke hadde den bankpartneren tidligere?

Skal du starte et nytt selskap, kjøpe et domene eller sette opp en ny e-postadresse? Univeb fra Tønsberg leverer webtjenester som domener, webhosting og e-post. Univeb har 4,8 av 5 i snitt på 160 anmeldelser på Google. Det som trekkes frem er enkle løsninger samt rask og god hjelp fra flinke folk. Univeb for deg som har webtjenestleverandør til å stole på og service som hjelplei når du står fast. Sjekk ut univeb.no

Ja, ikke i den graden der, ikke sant? Og det er tilbake til kjernen av ditt spørsmål. Er det vanskelig? Og så kan jeg si nei, du lager en pitch, og så går det til de å snakke med deg og forhandle. Men i bunn og grunn så må det jo være verdi for begge parter. Og jeg tror at spør du storebrann, så har dette skatt veldig mye volym for de, fordi en eiendomsmegler er til stede eksakt

der hvor de trenger det boliglånet, og det er ikke en digital bank. Og det har skapt verdi for Norvik, fordi de får en kommisjon av alt boliglånet de klarer å skape. Og der ser jeg litt sånn kimetid i konflikt også. Hvor stor skal den kommisjonen være? Det er viktig å ikke være for grådige, fordi det er de som bringer inn salgene. Der blir det veldig fristende å tenke

at jeg skal ha mer igjen. Så det er noe med den der vinn-vinn, altså er det ikke noe balanse du må liksom være treffe på der? Ja, så det er et par ting jeg vil si, ikke sant? Så en...

Ja, men jeg tror det er bare forhandlingsmakt. Altså, du lander deg på et eller annet fæl eller en fæl sted der hvor forhandlingsmakten er. Og jeg tror i begynnelsen hadde jo åpenbart Storbrann mer forhandlingsmakt enn Nordvik, og nå kanskje litt mer når de har lykkes såpass bra. Og det må man være åpen for hvis man er en startup, at man stiller liksom ikke med de aller sterkeste kortene. Nei.

Får man noe? Og det er det jeg vil frem til at vi introduserte da i neste release, forsikring, strøm, altså på strøm når vi bygget på

Fem dager bygget vi en overtakelsesprotokoll, altså noen enkle sider på mobilen, i stedet for å ha det skjema du fyller ut når du overtar boligen din. Og så la vi til, vil du ha strøm, vil du ha andre tjenester? Bare på strøm er det 70% conversion rate. Og da får man x kroner fra strømledende som slåss om kunder. Hvorfor? Jo, for de har ganske høy kundelifetime value. Og igjen...

Ja, verdien vi får, er den under- eller overpriset? Ja, men jeg tror ikke de som får seg at, eller strømlevendeørene, så ikke får seg at det var såpass høy conversion rate. Og vi var sånn happy med verdien da. For å prøve å trekke ut noe sånn innsikt av det her da, så vil jeg jo, basert på det du sier, så vil jeg jo tenke at som den parten som søker partnerskap, så må du liksom under-promise en over-deliver. Altså du må, du

du må sørge for at det blir en suksess for partneren. Ja. For så å bygge deg din egen forhandlingsmakt ved et seieringssikt. Altså, du må ikke bli for grådig for tidlig. Nei. Du må få det til å funke. Vise at modellen funker, steg 1. Når modellen funker, så kan du begynne å bli enig om, ok. Ja. Er det, gir det mening? Ja, det gir mening. I tillegg, tenke på hvilken forretningsmodell. Altså, vi...

prøvde i noen tilfeller så var det kanskje leads-modell, altså du betaler per leads, så slipper du å være avhengig om den partneren klarer å konvertere. Ja.

I noen tilfeller tar du kommisjon basert på conversion. Så du må tenke litt på sånne ting. Hva gjør du så her da? Prøvde vi å feilete vi? Det kommer an på produktet, men i stor grad kommisjon basert på conversion. Da er det jo ikke noe risiko for... Men i andre tilfeller som flytt for eksempel, så skulle vi kanskje hatt leads. I flyttebransjen er det ingen store aktører.

Så det ble for store volymer til at de enkeltraktørene klarte. Så det var liksom en læring, for eksempel. Men dette er jo sånn, og to, kanskje ikke lage for lange kontrakter, at du har en åpning for å vise det du klarte å oppnå, og reforandle og sånn. Er dette en...

Du nevnte at mange eiendomsmeglere er eid av banker. Da er de jo låst innom visse produkter. Vil du si at det å ikke være eid av en stor rektør, men kunne vinne på partnerskap, så har du større manøvreringsrom med tanke på å tilfredsstille kunden? Ja,

I prinsippet ja. Når jeg har snakket om dette eksempelet i utlandet, så spør jo alle hvorfor har du ikke masse banker, altså mortgage brokers er jo vanlig i mange land, også digital mortgage brokers, og drømmen ville vært det igjen.

Det hadde skapt en ganske stor disrupsjon. Nå har jo Nordvik på... Altså, du må lage en slags lendo, eller sånn... Nettopp, ikke sant? Fordi da hadde du gitt kunden valg mellom mange forskjellige boliglånsaktører. Ja, det er et godt spørsmål. Men de andre hadde jo ikke gått med på det. Nei. Fordi de har sine egne, ikke sant, eiendomsmeglere de vil støtte. Selvfølgelig. Selv om de ikke kan regulatorisk...

låse seg til den da. Så det skjer vel det i prinsippet ofte. Så det så vi på litt for risiko i begynnelsen da. Det finnes jo masse andre små digitale banker og sånn som man kunne jo ha fått i noe med de uoverhengige. Men det var på en måte en kaldet risiko slash vurdering på enkelthet da. Jeg ville svart på det at det er jo ikke for sent.

Nei, absolutt ikke nå. Ikke sant? Så nå har du bygget distribusjonen, en beviselig trakt som konverterer, så da kommer man ut til et nytt punkt hvor man kan ta det valget da. Skal vi ditche Storebrand og nå gå for en sånn tredjepartsaktør som sammenligner med... Altså du låser deg jo ikke, det er det som er fint. Absolutt.

Og nå har jo Norvik og mange andre eiendomsmeglere lansert hjem.no, ikke sant? Og det tenkte vi også på i begynnelsen. Men det er jo noe med timing. Har du trua på det? Det får være en annen podcast som jeg tror...

konkurranse er bra, og jeg tror jo at det var naturlig for eiendoms... Altså, dette har jo mange andre land skjedd, ikke sant? I Nederland er eiendomsmengleren den største plattformen. Det var kanskje en naturlig reaksjon mot at et medieselskap har all makten i eiendomsmengleren, hvorav eiendomsmengleren ikke har noe. Så det måtte kanskje skje. Jeg tror det er fritt du kan snakke om disse tingene, men det er jo noe med... Altså, det er veldig mange som har prøvd seg på Finn.

Det er en stor kirkegård full av selskaper som har prøvd seg på nettverkseffektene til Finn, og ikke lykkes. Det er noe med den der... Ja, VIPs er monopol. Kan man lage en konkurrent i VIPs? Hva skal til? Det blir en digresjon. Er det mulig? Finnes det eksempler i historien på en monopolaktør med nettverkseffekt som Mote?

som har blitt utkonkurrert. Ikke på stående fot, kan jeg komme på nå. Men det finnes jo giganter som har falt, ikke sant? Altså, Kodak og Nokia og alle disse her. Men det er som du sier, de hadde ikke de samme, på en måte, lock-in-effektene, da. Nei. Du skal være bold hvis du starter med formål om å rive ned Apple-hegemoni. Men...

Nei, så jeg tror det er vel noen av refleksjonene rundt det å jobbe med partnere, og jeg tror at dette eksempelet viser i hvert fall at hvis man

Jeg tenker alltid visuelt rundt Venn-diagrammet, rundt der hvor de opererte. Denne 1% i transaksjonsgebyr ved å selge boligen din. Hva mer kan du skape rundt der? Hvor mye mer inntekt og profitabilitet per transaksjon klarer du å skape ved å bare gjøre det enkelt for kunden å få tilgang til de tjenestene? Ja.

Og da tror jeg det blir åpenbart for de partnerne at her sitter vi, ikke bare, og det tror jeg er viktig å forstå, at det er ikke noe digitalt, dette skjer ikke i appen. Nei. Grunnen til at konversjonen er så høy er for at eiendomsmeglerne er der fysisk. Det er jo åpenbart, ikke sant? Altså,

Online har jo single digit conversion rate, og fysisk har 50-70%, sånn er det bare. Kan jeg få lov å utføre økosystemtankegangen på dette eksempelet? Her er det kanskje mye jeg misforstår, men jeg er slitet med å kalle det økosystemtanken i dette. Det er kanskje jeg bare misforstår med økosystembegrepet, men det er ikke noe lov

Det er ikke noe... Salg av boliger skjer jo sånn... Hvert syvende år. Ja, nettopp. Hvert syvende år. Hvis jeg skulle tenkt økostemmer rundt dette, så ville jeg tenkt at de klarer å komme seg over i en sånn...

vedvarende verdileveranse. Hvis du mener, altså som er utenom når du skal selge bolig. Altså når du skal selge boligen, så er det naturlig å bruke den, fordi du har noe effekt, altså noe lock-in-effekt knyttet til det. Det er mer sånn, du går ikke inn og ut av økosystemet, du er inne i økosystemet. Altså jeg vet ikke om det er riktig tenkt.

Så jeg tror jo, jeg kan jo enten på en måte avfeie det som semantikk, eller skal jeg prøve å svare mer fornuftig, så jeg lar meg gjøre det siste. Jeg tror at veldig mange av de effektene vi snakket om er der. Kanskje, ikke sant, vekst, profitabilitet, kundeopplevelse og lojalitet. Ja.

kanskje med unntak av at det ikke er så sterk mot eller liksom lock-in eller protection-effekt da, som du sier, fordi det er veldig lite frekvent handlemønster hvert syvende år i snitt da, i Norge tror jeg. Og

Og det prøvde vi å tenke en del på, ikke sant? Så derfor, jeg sa at vi, jeg snakket bare om det ene økosystemet som er rundt transaksjonen. Ja. Og så tenkte vi mye på at det er living as a service, eller housing as a service, eller hva man nå vil kalle det, ikke sant? Men hva gjør du når du bor i det huset i de syv årene? Ja, ja.

Og jeg tror der ser vi at i Sverige og mange andre land så lykkes det veldig bra, litt fordi det er skattefradrag på tjenester hjemme, litt fordi det er litt andre kulturer. Der har vi ikke fått like bra resultater da. Men jeg tror der kunne man ha forsterket den effekten, fordi strøm er ikke på samme måte det. At man hadde vask for eksempel, at man hadde renoveringstjenester, oppgradering,

og så videre, og det er jo mange start-ups også i dette rot-renovering- og pussingsmarkedet nå som kommer frem. Men da kunne man jo nok ha forsterket den enda mer. Jeg tror likevel at hvis du gjør opplevelsen såpass bra, og du performer på høyere pris og raskere salg enn de andre også, som er kjernetjenesten,

så vil de komme tilbake igjen. To, du har mye mer digital kontroll over kundedatabasen din, så du kan nudge de når det nærmer seg, eller når det skjer salg i nærheten. Og tre, vi lagde også noen features som prøver å bygge den måten litt mer. Vi bygget en...

hva er det på norsk? Wealth manager på en måte, så med bankID så bare logger den hvilke eiendommer man eier i Norge da, om det er en hytte og et hus eller hva det er for noe, og så automatisk oppdateres det med eiendomsverdys underliggende prisvekst og så videre. Og det ser vi at jeg tror jeg rundt en tredjedel av brukerne faktisk går inn månedlig og

se på hvordan utviklingen i verdien er. Så du skaper en frekvens som er ganske høy versus den syv års. Så jeg tror man kan jobbe med

Uansett hva slags naturlig frekvens man har, du har dagligvare som er nesten daglig til disse tingene her som er kanskje det høyeste frekvens på, så kan man jobbe litt med hvordan man jobber med frekvensen gjennom features, men også gjennom hvilke partnere man klarer å lykkes med. Det er interessant dette her, for egnomsmegler-eksempelet er jo litt sånn, altså når jeg har solgt et par boliger opp igjennom,

Jeg bryr meg ikke om hvem som selger, altså hvilket selskap som gjør det, på en måte. Jeg går etter megler. Ofte megler som har solgt tilsvarende boliger der jeg bor, altså lokalkunnskap, etc. Det er noe som jeg kaller det... Det viktigste egenskapet for meg er at megler ikke kaller det produkter eller selskapet.

Da er det interessant å se på i hvilken grad blir produktet viktigere

enn megleren. Altså, man styrker jo produkten veldig, men megler er jo, altså jeg vil ikke tro at Norvik-megler er noe annet, altså de er sikkert like som alle andre megler, basically. Der de er, er de best, sikkert, på det området, å vise versene. Men, jeg bare ser på sånne her, altså hvis vi ser på en vektskoll, altså hvor, hva betyr megler versus produkt, og at det du gjør, er å egentlig bygge verdi inn i produkten, som gjør det mer avgjørende,

Du gjør det mer relevant. Du utligner kanskje forskjellen i balanse. Det er en måte å se det på, som jeg er forståelig enig i. En annen måte er litt hvis du tenker den der revenue architecture acquisition expansion retention.

så kanskje det ikke er i dette tilfellet her så mye retention du egentlig klarer å påvirke. For om syv år så har du glemt alt, på en måte. Men kanskje det er mye mer, både litt acquisition, fordi du vet det er enklere å jobbe med Norvik, men kanskje mest expansion. Fordi du ikke tror på at du kan ha x antall kunder sammen,

for resten av boligsalgene resten av livet så prøver du å maksimere inntekt per transaksjon hver gang da så jeg tror kanskje det er en annen måte å tenke på det på selv om du selvfølgelig ønsker at realiteten skal være så høyt som mulig hvis jeg hadde vært McKinsey konsulent da så ville jeg jo, eller jeg vet ikke jeg vet ikke hvordan det er noen som jobber da, men jeg ville jo tenkt som dere var litt inne på hvordan kan vi ta en rolle i disse syv årene

Altså, hvordan kan vi være relevante i de syv årene med det vi har? Eventuelt, når vi først har lastet den appen, så har du en eller annen form for distribusjon. Og hva kan vi bygge ned verdier der som er relevante i hverdagen? Absolutt. Og det jobbes det jo mye med nå. Man jobber med analyse, man kan gjøre mye på generativ AI nå som hjelper dette. Så jeg tror jo der er det masse mer som kan bygge den frekvensen, relevansen,

top of mind da, for det er jo egentlig det som skal til at liksom det du sist husker om en megler så går du i hvert fall dit, og så kan det være at du som du sier, du går også på best performing det finnes jo nettsider som arrangerer de meglerne og så videre. Har du andre eksempler? Altså Kahoot, du nevnte Kahoot, vil du si at det er et økosystemselskap? Ja, altså jeg vil jo si det fordi de har bygget opp jeg tror de på på

presentasjonene sine har et sånn flott hjul med, jeg vet ikke, 30 ulike, ikke sant? Altså, de fleste tenker på denne quiz-appen, ikke sant? Men de har jo

bygget produkter for bedrifter for å aid learning og engagement, og de har vel i USA 600 skoler eller noe sånt som bruker appen for skole educational purposes. Så de har bygget ganske mange ulike produkter og tjenester inn i dette, og jobber sikkert også uten at jeg kjenner de inngående med

og skape synergier mellom de, skape synergier mellom kundene sine, krysselle og så videre. Men mange tilsvarende selskaper har jo hatt en sånn, hva man kaller product-led growth, som Slack og Box og alle disse her.

Men nå kanskje også må snu det opp ned på en måte og begynne med litt enterprise sales, ikke sant? For å bredde det ut, at ikke det er en håndfull i hvert selskap som bruker det, men at du får company-wide effekter. Og da vil jeg nok tro at

timing som du var inne på er viktig. Før du kan gjøre det, så må du ha en bredde i product-suiten din eller i tjenestetilbudet ditt, som gjør at du er relevant også for store corporates. Jeg synes jo VIPs er et veldig interessant eksempel.

Hvordan de har, altså de starter med vennebetaling, som er et sinnssykt bra nettverks, altså drevet produkt, og ikke minst skaper en mode til seg selv. Og så, det er ikke der inntektene ligger, men det er når alle har VIPS, så blir det en de facto betalingsanal, så da kan du bruke B2B-game, som nettbetaling. Jeg synes VIPS er et sinnssykt godt eksempel,

jeg er så imponert jeg skjønner ikke at flere av NM'ere er imponert altså det har vi skapt i Norge da men der hadde man jo en voldsom kraft da hadde DNB i ryggen kan man skape denne type kan man liksom altså Nordvik hadde noe cash de kunne bruke dere men tenker du liksom at for mindre selskaper som ikke har så mye vil du si at muligheten er der for dem også?

Jeg vil si det, altså. Så jeg tror at...

Det er på en måte min oppfordring til alle, er å stille seg det spørsmålet, basert på om det er fornuftige eller ufornuftige ting jeg har sagt i dag. Så vær kritisk til din egen visjon og strategi, og bruk noen av de punktene til å stille. Kan jeg gjøre dette? Og jeg tror det er, kanskje for å avslutningsvis også tenke på en del av de spørsmålene, så er det sånn å starte med

kundeopplevelse på turbospeed, da. Og om man er B2C eller B2B, for veldig mange glemmer å tenke litt på kundeopplevelse når du er B2B-selskatt, men det finnes både personer og institusjoner på andre enden. Og stille seg de spørsmålene som vi har snakket om, ikke sant? Hva er relevant i kjøpsøyeblikket, eller hva er relevant i verdikjeden, eller tilsvarende? Jeg, som sagt, likte veldig godt den Revenue Architecture podcasten, men

Oppfordringen, tror jeg, nummer to er å forstå sin egen inntektsarkitektur. Som vi snakket om med Norvik, så kan den være veldig annerledes. For noen er det kanskje i mange, mange år acquisition game. Han nevnte jo til og med McKinsey, ikke sant? Hvis du server 98% av Fortune 500, ja,

Leap by McKinsey som vi har bygget opp og har bygget 600 selskaper globalt jo, hvorfor gjorde vi det? Jo, vi gjorde det for å ha nye tjenester og tilby også eksisterende, men også acquisition game for å prøve å jobbe med mindre selskaper som kanskje kunne vært mer relevant aller type Nordvik ikke sant? men og dette blir jo spesifikt per startup, men forstå de kurvene og hvordan du kan spille de parallelt som han snakket så godt om da

Og så tror jeg det er hvor de fleste går litt feil, og dette er god gammeldags first principle thinking eller analysering. Det er som å analysere, prioritere og velge. Altså, hvor er de største...

hvilken profitabilitet er det i de, hvilken vekst ser vi fremover i de, og hva er det vi tror, hvilken køtt tror vi vi kan hente, som avhenger litt av forhandlingsmakt. Men det var jo sånn vi prioriterte om vi skulle begynne med forsikring, eller bank, eller strøm, eller flytt og vask. Ikke sant? Kanskje åpenbart at flytt og vask ikke genererer det største pengene, men

Jeg satt med i en startup i går, som skulle prioritere ulike initiativer og inntektsstrømmer. Og det var der vi måtte starte, på en prioritering av størrelsen av det. Og så selvfølgelig var det som gir deg en...

Det kan jo være at man har en unfair advantage, eller at man har en kooperativ fortinn som gjør at det overstyrer hvis det er relativt likt mot de andre. Jeg tror en annen ting man bør ta med seg og ha som prinsipp er at man bruker data og innsikt og AI+++, ikke sant?

Dette er kanskje når man har valgt at man skal gjøre det. Det kan også være i utvergelsen av hvilke tjenester og produkter, men langs kundereisen så bør man bruke data og ikke synsing på eksakt når, med hvilket språk, med hvilken ton, hvilken kanal og så videre. Er det man tror man får best conversion rate og begynner å optimalisere på det? Det tror jeg er ganske viktig. Og så tror jeg rundt

Litt rundt hvordan, så er det både, som du snakket om, nettverk og forsterkende effekter. Er det noen forsterkende effekter man kan bygge over tid som gjør at du interakterer oftere, eller du bygger høyere lojalitet, eller lock-in? Tenke på hvordan man gjør det. Gjør man det med partnere? Gjør man det med å kjøpe SAS-tjenester eller andre tilganger, på en måte? Eller bygger man?

og kanskje man først starter med partners å bygge, men i noen instanser så kanskje enkeltdeler bygger man fordi det skaper et veldig komparativt fortrønd. Så jeg tror det er vel noen av de tingene

mine refleksjoner hvis man skal tenke på dette selv og ikke minst som jeg åpenbart valgte i starten, men prøve å feile og ikke la det gå mer enn tre måneder før du sjøssetter noe og du merker fort forskjellen på om

dette er liv laget versus at det ikke er helt bra nok, at du kan fikse det. Ok, vi skal avrunde, men jeg kan ikke la sjansen gå fra meg å sitte her med en McKinsey-konsulent. Så hvis vi kan stille en spørsmål rundt skifter, da. Altså, vi er jo nettavist, da. Som har podcast og skriver om grunner og sånn. Altså, hvordan kunne vi fått 10x?

Ja, det er en bra utfordring. Så vi får gå til forhandlingsbord etterpå. Nei, så det blir jo litt samme prinsipp som akkurat var sammen med meg, akkurat gikk gjennom, ikke sant? Og

og måtte se litt på valuepulse og sånn, så nå vi hadde en demo av noe vi kaller Leap AI, som er vårt AI-tool for å generere ideer for både corporate og startup i går. Så da fikk jeg litt sånn blod på tann, så jeg satt faktisk fem minutter i går og puttet inn skifter der, og så genererer jeg alle mulige ideer. Normalt sett ville jeg sittet med deg og satt constraints og budsjetter og alt mulig sånn, men

Men det den nettopp gjør er å se på value pool, se på growth, se på profits og så videre. Og jeg tror en, databasene dere har, tror jeg er en åpenbar greie. Monetiserer dere bra nok på den? Er kvaliteten bra nok? Kunne man hatt mer partner inn? Og så videre for å forsterke det produktet. Kunne vi ha blitt dere som partner? Ja.

Ja, for eksempel. For dere har et navn som styrker, altså sånn objektivt sett, så har dere et sterkt navn med tanke på analyse, etc. Så vil jo enten dere eller BCG eller noen sånne... Helt ikke de navnene. Nei, helt ikke. Måtte bare si det for å skape litt mer sånn... Nei, nei, og...

Og du kunne gått enda dypere i market research-analyser, ikke sant? Og så kunne partner med Economic Mind der ute, ikke sant? For å gjøre noe spesifikt produkt for Venture. Hva er Economic Mind? Er det noe spesielt?

Ja, så det er en startup, noen ex-McKinsey, Gardrystad og noen andre ex-kollegaer som har startet, som basically bruker AI og generativ AI til å bottom-up bygge modeller for hver eneste sektor. Så du vet, aluminiumsynestin globalt, value pools, forward looking, alt mulig for å...

Og jeg tror jeg hentet 30 millioner tidligere i øst av nysneantler og mange andre. Ja.

Men det som er relevant for mange av deres lesere, åpenbart, er jo disse databasene dere har, men man kunne også sikkert tenkt på mye annet rundt det vi har snakket om nå. Hva er value pools? Det er jo ofte det vi alt fra corporate hjelper med, for vi har god data på det. Hva betyr value pool? Det du kan få monetisere mest ut av?

Måske mest verdi, eller hva? Ja, så det er et godt poeng. Så det er vel to ting, kanskje. Det er vel både at man prøver å mappe alle inntekter i det spaceet. Altså er det banking i Nordics eller Europe, så er det hvor mye skapes der. Og så er det profitability, eller profit pool. Så value pool er vel inntekter, og profit pool er profit. Så man ser på...

og få se hvor stort markedet er. Og så må man begynne å se hva man kan ta av det. Og så ser man også på vekst, eller fortidensvis fremtidig vekst. Og så tror jeg at e-læring, kursing, altså om det er samarbeidet med Venture Summits, men dere kunne jo også tatt det spaceet, med det

publikummet dere har, og gjort mer av det, om det er e-læring eller om det er in-person kursing som de gjør, men den retningen der, med å plukke opp tematikk som er hyperrelevant her, og til og med bruke contentet du genererer i podcastene. Det jeg fikk ut av den var at det har en 10-15% kegger fremover, så det høres jo fornuftig ut. Det må du forklare hva det betyr. Årlig vekst. Åja.

Og det markedet? Ja, så fikk jeg ut at det er trolig da. Ja, gøy.

beslektet til det, så er jo event management. Hvis man først begynner å gjøre litt mer events og så videre, altså, alle det OBF gjør nå, nå gjorde de et oppkjøp da, men, ikke sant, de gjør jo også litt sånn ekspandere litt hvilket tjeneste de gjør. Og så tror jeg det er noe rundt at man kunne brukt nettopp AI og generativ AI til å, dere har jo logget inn kunder til å personalisere og bredde distribusjonen av innhold da. Og

Om det er i Norden eller om det er andre steder, men at du kunne ha gjort det til en mye rikere plattform av innholdstjenester, inkludert disse research- og databasene. Så det er vel noen tanker. Ja, det er kule tanker, og jeg tenker jeg skal komme med en tips tilbake til McKinsey. Det er jo å gjøre at det er tilgjengelig med den der Alip AI. Altså det som en McKinsey-konsulent brukte tre uker på tidligere, får du på fem minutter.

Ja, ikke sant? Og det diskuterte vi faktisk i går, at veldig mange av både private equity, VSE og klienter når vi viser dere dette, så spør de om de kan subscribe til det. Så forløpig er kanskje ikke det den beste businessmodellen vår. Men vi får se i fremtiden. Kjartan, det har vært en sann glede å ha deg her i studio. Tusen takk for at du kom, og lykke til videre med dine nye prosjekter. Tusen takk for at jeg har lyst til å høre.

Hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Eller på ekte, hvis du er inne i Spotify eller Apples podcastprogram. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp i denne podcasten, så sjekk ut Shifter og Denno, og ikke minst våre gratis-eventer Shifter Sessions Live. Ikke glem å abonner på vårt nye sprem. Ses neste uke! Musikk