Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har vært med å bygge et av Norges mest spennende SAS-selskaper, nemlig Atensi. Og der var vi med fra fem ansatte til 250 da den slutta. Og gikk fra rundt 3 millioner til 150 millioner i såkalt ARR, Annual Recurring Revenue.
Nå er det en gang med en ny startup, Aiba, som bruker AI for å beskytte barn i sosiale medier. Velkommen, Annelise Wahl. Tusen takk. Veldig hyggelig å være her. Veldig hyggelig at du kunne komme. Kan ikke du kort fortelle hvem du er?
Ja, prøv å holde det kort. Nå har du gjort en veldig god intro, Annelise. 45 år, bor på Slepen med en gründermann, to barn og to katter. Og har de siste 20 årene jobbet med og i spillutvikling i forskjellige former. Først i Funcom, Norges største spillselskap.
Og så var vi en gjeng som sluttet der for å starte Atensi. Jobbet der i ti år. Fantastisk selskap og vekstrakett. Før jeg nå har tatt over i AIBA. Som beskytter barn og unge i dataspill og i sosiale medier. Og hvordan hadde det seg slik at du havnet i Atensi?
Det var litt tilfeldigheter og litt en rød tråd i karrieren min som har vært spill. Jeg jobbet i Funcom i syv år og hadde en liten pause der i Mamma Perm, hvor det var noen som slutta i Funcom for å starte atensiv. Fordi mens vi var i Funcom, så kom det noen som slutta.
kom det hele tiden aktører fra næringslivet og spurte om de kunne lage spill til helt andre formål enn underholdning. New York Fashion Week ville ha et runway-spill, MTV ville ha Pimp My Ride-spill. Så det kom hele tiden den type forespørsler, så Trond som leder Funcom så at dette er en mulighet til markedet. Den tar vi, og så starter vi et...
selskap som skal bruke spill til opplæring. Altså e-læring var thing of the past, det var kjedelig, ikke motiverende, så la oss bruke det vi kan om dataspill for å lage mye morsommere og engasjerende opplæring. Du, bare for å bryte litt her, for folk vet hva Funcom er. Funcom er vel desidert den mest vellykket spillselskap i Norge?
Absolutt. Hvis du ser på antall titler som er solgt, og størrelse på studio, definitivt det største. Og lengst, vi er 30 år i år, så det er jo definitivt den som har holdt seg lengst i markedet. Og hva er det største spillet? Var det Age of Conan? Age of Conan, det solgte jo nest mest i hele verden. Det er en juvel Norge har som ikke er så kjent. Det året det ble sluppet. Og så hadde du jo Drømmefall-serien, som nå...
fortsatt videre i eget studio, så det har veldig mange gode titler på PC, først og fremst. Ok, så man fikk forespørseler fra næringslivet om om man kunne lage opp læringsspill, eller spill til New Refreshen Week-
MTV og så videre. Dette er en mulighet, dette må vi gripe. Ja, da så Trond dette er en mulighet til markedet. Samtidig, parallelt, så hadde en annen like smart fyr, Odd Skarheim, sett det samme. Han kom fra e-læring, og han hadde allerede startet et selskap som brukte spill og simuleringsbasert opplæring i varehandel. Så fant Trond og Odd hverandre, vi prøver å gjøre det samme i Lille Norge. Hvordan fant de hverandre?
Gjennom kjente. De kjente ikke hverandre, så de møttes gjennom nettverk og fant ut at vi prøver å gjøre nesten det samme, så la oss slå sammen og på en måte forme det som nå er Atensi. Da gjorde de det med tre utviklere, en 3D-grafiker og så kom jeg som neste mann. Hvorfor ville de ha med deg?
Jeg hadde jo jobbet tett med Trond i Funcom, som på en måte det som heter produsent i spillbransjen, som er den administrative ledelsen i et spill med masse kreativitet og på en måte masse utviklere.
Så jeg har stor arbeidskapasitet. Ikke veldig jordete, så jeg tar det som blir kastet min vei, og er veldig god på prosjektledelse og den type ting. Vi hadde jo kunder, så det å ta det ut og levere til dem var vel noe av det. Men du er jo også gamer.
Jeg gamer, ja. Gamer mye med barna mine nå da. De er veldig mye bedre enn meg, det meste. Så det er litt sånn kjiperen. Men var det du gamet din da du var ung da? Jeg gamet veldig mye. Jeg er fortsatt ung, ungelåtene. Jeg gamet veldig mye. Jeg hadde en far som ga meg spillkonsolene da jeg var fire, og så Commodore 64, Amiga, hele reisaen.
Game har mye adventure-spill og mye singleplayer-spill, så Missed Ribbon for de som husker det, og ikke Rasket over på drømmefall og Lengst reisen, den type spill. Ikke noe stor, det som heter MMO, altså vel Warcraft-spill-type, så at jeg skulle ende opp i syv år med å lage MMO var jo litt sånn tilfeldig også. Men...
Jeg er veldig glad i den historieforteller-delen i spill. Ok, så du ble hentet til Atensi. Hva var jobben din da? Da ble jeg først ansvarlig for prosjektleveranser og etter hvert CTO ganske raskt. Vi var jo et lite selskap, men å ha den langsiktige visjonen på teknologiplattformen. Vi ville allerede fra første dag lage en teknologi
teknologiplattform hvor kunder og partnere kunne lage spill basert innhold selv. Spillutvikling er jo nesten litt sånn mytisk. Alle tenker at du må være en sånn nerd på gutter om å kunne veldig mye om spill for å lage spill, og vi ville liksom bryte den myten, sånn at demokratisere spillutviklingen, da alle skal kunne klare å gjøre det her i det som nå heter no-code-verktøy, men
Men det laget jo vi da allerede for ti år siden. Så vi var litt sånn forut for vår tid i å lage veldig visuelle programmeringsspråk for å lage spill. Så det var veldig mye...
Jeg tror jeg er god til å connecte dottene, som det heter på godt norsk, mellom teknologi og business. Det å lage noe som er lett salgbart og lett å levere til kunde, var det jeg bidro med. Hva var verdiforslaget? Hva gjorde det salgbart? Det var at det vi skulle levere var mye mer realistisk enn e-læring, mye morsommere, og at det leverte verdi, rett og slett. Var det et eksempel på noen spill som ble laget, eller som dere tilbød?
Et av de første, vi var jo i varehandelsektoren helt til starten, et av de første spillene vi lagde var for Gjernia. Det er fortsatt et av de beste både utseende og spill opplevelser vi har laget. Da er du inne i en Gjernia-butikk, en 3D-butikk. Det er fotorealistisk grafikk, sånn at du føler at du er inne i den Gjernia-butikken.
Du møter kunder som har programmert allerede da med AI, sånn at de ble sure, de ble utholdmodige, de ble glade, de ga deg liksom all mulig tilbakemelding. Så måtte du snakke med de, finne kundebehovet, liksom ta salgstrappa for å selge den stekpanna de skulle ha den dagen. Og gjerne også selge dem opp da på grytunderlag eller den type ting da.
Og så gjorde vi samtidig, og jeg tror det var det som var game changeren vi hadde, vi lagde da verdistudier på salget hos kunden. Så de A-B-testing. De butikkene som trente med spillet vårt, hvor mye solgte de? Hva var snittsalget deres? Og hvor fornøyde var kundene? Og så sammenlignet vi det med de butikkene som ikke hadde trent. Og da så vi helt sånne diametrale forskjeller. Hvor store var forskjellene da?
Det var mye. I noen av de tidligste studiene vi gjorde, så fant vi i varehandel, så snakker man om like for like vekst, hvis vi tar bort vær og vind og kampanjer og sånn, at det var helt oppi 4 prosent på de butikkene som trente mye, og det er veldig mye i en varehandelskjede.
Så de som brukte spillet, de omsatte for 4% mer? Ja, de hadde en like for like vekst år over år på den perioden, 4% mer. Og noen av spillet deres, noen av kostene for dem er kanskje noen promille?
av den summen, så er det no-brainer og regnstykke. Ja, helt no-brainer. Og også effektiviteten på hvor mye innhold de faktisk rakk å trene på i det spillet. Fordi veldig mye av det som er styrken til Atensio, som gjør at det nå selges i hele verden, er jo at du får den der veldig realistiske treningen. Det kommer en kunde, du er nyansatt, han er kjempesur på den stekepannene, han har ikke kvittering, du vet ikke om han har kjøpt den, men han skal bytte.
Og så må du deale med det der og da. Og den beste læringen er jo hvis du da også gjør feil. Sånn at vi kan fortelle deg «Oi, her skulle du bare lagt deg flat, du skulle tatt returen med en gang, så har du en fornøyd kunde som går ut og kommer og kjøper tilbake da».
Men når du har sånne resultater, da blir jo produktet, det selger seg selv? Ja, det selger seg. Altså jungletelegrafen i lille Norge, den begynte jo å gå, sånn at vi fikk jo da veldig tidlig, veldig mange av de store varehandelskjedene i Norge, altså KID, Europris og så videre, kom. Fordi der kjenner jo administrerende hverandre. Vi presenterte på store konferanser, og et par av disse kjedene gikk også ut i Norge,
De var børsnotert og sa at en del av våre gode resultater var navngade i oss i kvartalsrapporten. Så det var fjerde i hatten. De første Norgesgruppen var veldig tidlig på. Når var det du kom inn i Atensi? I 2013. Og du ga deg nå for ett år siden? Ja.
Ja, jeg ga meg i år, i januar i år. I januar i år, ja. Og fordi din siste rolle da, det var jo CEO. Nei, det var COO. Så ja, men du var CEO inne der et eller annet sted, var det ikke det? Jo, inne der noen år, så var jeg det. Hvordan gikk du fra sit, altså hvordan skjedde det?
Alle som har vært i en startup kjenner jo litt til at man har mange hatter. Så jeg var CTO når jeg startet, og så er jeg litt glad i administrativt arbeid og på en måte ordning og reda av natur, sånn at det gikk ganske fort til at jeg også ble daglig leder i Brønnøysund og på en måte tok en del av det ansvaret. Trond, som på en måte var CEO, han er vår Steve Jobs. Han er en helt enorm produktvisjonær.
Og jobbet veldig med det. Sånn at det var i en del år der, så var jeg CEO og CTO mens vi vokste. Og så hentet vi penger. Du var Steve Hosniak da? Ja. Vi kan godt ta den. En fin sammenligning. Og så var vi Co-CEOs i en periode. Det er også litt utradisjonelt i Norge og i verden generelt. Men så etter hvert som du... Hvordan funker det?
Vet du hva? Det funket overraskende godt i Atensi, fordi Trond og jeg hadde da jobbet sammen i 12 år. Vi er veldig komplementære, jobber veldig godt sammen. Organisasjonen visste nøyaktig hvem som... Det blir som foreldre, da? Ja, det blir litt som mamma og pappa. Vi hadde ikke så mye at de prøvde å spørre meg, og så spørre han. Nei, det var ikke sånn. Ok, jeg ble enig i lupa. Men det var en helt naturlig fordeling på hvem som på en måte eide var, forretningsmessig.
Så det fungerte veldig, veldig godt. Men samtidig så fant vi ut to ting. Det ene var at på slutten av dagen så er det alltid en som holder shots. Det ville det være hvis vi var uenige. Trond var gründer, Trond mer erfaring og på en måte var den produktvisjonæren. Det var naturlig at når organisasjonen vokste, kundene ble større, så burde det være en.
Så da delte vi det sånn, og Trond er CEO fremdeles i dag, helt soliklart valg. Og så er jeg COO og CTO da, var jeg når jeg sluttet. Og COO, hva gjør en COO?
Den er på en måte høyrehånda, vil jeg si, til en CEO. Hvis du kan si at CEO-en ofte er utenriksminister, så kan du si at COO-en er innenriksminister. Så jeg leder kundeleveranse, blant annet. Jeg leder alt som hadde med compliance, ISO-sertifiseringer, IT. Alle de kjipe tingene? Alle de kjipe tingene. Som noen bare må gjøre. De kjipe, men viktige tingene. Ja, det er
Det er litt navet som bare må gå rundt. Trives du med den type oppgaver? Ja, jeg trives veldig med variasjon i det jeg gjør. Jeg var nok mer strukturjunkie før, og har lært meg at 80 prosent er godt nok.
hele tiden, fordi du har ikke tid til noe annet. Og det tror jeg har vært en veldig styrke. Er du sånn som har to-do-list hver dag? Jeg bygger meg en to-do-list hver dag. Jeg starter hver morgen, empty slate, hvite, tomme ark, og så blir to-do-lista til. Mens du jobber? Mens jeg jobber, ja.
Ja, men da vil den aldri stoppe? Nei, den stopper jo aldri. Og det er noe av det viktigste jeg har lært, det jeg har ledet i alle disse årene, det er at to-do-lista din, den kommer aldri til å stoppe. Så jeg er nødt til å hele tiden kun fokusere på det som er på toppen, for alt annet kan vente. Men altså, du starter med blankark bokstavlig talt hver dag, og så bare begynner du å jobbe, og så kommer det ting du må gjøre. Men når klokka er fire, du må hente i barnehagen da?
Eller du må trene fotballaget. Hva gjør du da? Da river du sikkert det som starter på nytt en dag etter? Ja, fordi det jeg på en måte har på lista mi hver dag, det er det jeg er litt redd for å glemme. Og så har du de større prosessene. Nå jobber jeg blant annet med produktstrategien til AIBA. Det ligger jo der hele tiden. Så du velger at dette er det viktigste jeg driver med akkurat nå? De store tingene?
disse tre kundene, denne søknaden, dette må jeg få unna i dag, og så kan jeg konsentrere meg om de store linjene. Ja, nettopp. Så det er såkalt urgent and important. Ja, det kan du si. Det er det som er på du-lista, som du ikke må glemme. Samtidig som du har et parallellløp med de store
langsiktige tingene som du jobber på. Ja, og det har jeg gjerne i et dokument eller en one note eller blokker ofte ut litt sånn kalender noen uker sånn at det der skal jeg jobbe med
dette initiativet eller dette området. Men når jeg slutta i Atensi etter ti år, så var det garantert ting på den to-do-lista som hadde vært der i syv år, så var det left unfinished. Og det betyr at hvis det har stått på to-do-lista i syv år, da fortjener det å ikke bli gjort. Ok, så du skal stå så lenge før det ikke skal bli gjort. Ja, det er i hvert fall en god skjerm. Jeg tar heller en fri en søndag enn å jobbe med det som står nederst på to-do-lista. Ja, jeg skjønner. Det høres ut som en fornuftig prioritering. Og
Ok, så du er en sånn enkelt såkalt dual? Jeg er veldig dual, ja. Dual, men med et ganske strategisk gen, tror jeg. Sånn at jeg tror en av mine superpowers er å kunne hele tiden se langsiktigheten mens jeg på en måte tar de små stegene hele tiden, men i riktig retning. Ja, så hva ligger i strategi for deg? Hvor viktig er det?
Det er et veldig godt spørsmål. Det er ikke så viktig. Du skal bare gjøre små til dus hver dag. Det er det med strategi versus det å gjennomføre. Det å tenke masse greier versus bare komme i gang. Jeg tror det er det aller viktigste en startup og et vekstselskap har hvis man evner å bruke det som et levende dokument. Eller et levende...
forslag, fordi du er død den dagen du på en måte sier, nei, vi oppfyllte ikke strategien vår, så da hva skal vi gjøre da? Det er som på en måte å gå på tur i skogen, at du må hele tiden navigere og justere etter om det er nå en ny krig, om det er chat-GPT, om det er inflasjon i markedet. Du er hele tiden nødt til å justere strategien din. Men det å legge en sånn 12-18-24-måneders plan
som er ditt målbilde, og så bryte opp det, og på en måte, hva heter det på norsk? Bakover? Ja, eller adressere det tre-fire ganger i året, jevnlig. Er vi fortsatt on track? Er vi fortsatt on track? Det tror jeg er noe av det aller viktigste. Hvis det skjer noe i markedet som det er nødt til å ta inn over det, for eksempel generativ AI, da er det bare å stoppe og se...
Er strategien vår fremdeles yldre, eller er vi nå nødt til å sette alle kluter på å forstå denne nye teknologien og hvordan det kan disrupte? Så din oppskrift er at strategien må egentlig besøkes daglig og ukentlig? Om ikke daglig og ukentlig, men i hvert fall hvert kvartal. Hvert kvartal, ja, i det minste. Men daglig og ukentlig, det må jo følge fra strategien på en måte. Det må jo henge sammen. De tingene du gjør hver dag og hver uke må...
De henger sammen. Samme med strategien. Hvor viktig er dette? Hvordan har du opplevd at dette er viktig? Har du sett motsatsen til det?
Motsatsen til det er en startup, et kaotisk startup som på en måte ikke evner å få hodet over vannet. Fordi man enten er helt nesned i hva man har for det, eller ikke har et tydelig målbilde. Så jeg tror det er ganske mange selskaper som på en måte bare, enten fordi de er gamle og på en måte bare lever på gammel moro, eller fordi de er så nye at de ikke
ikke enda har sett sin langsiktige vei, at det blir lettere kaos, eller at man bare jobber med det som er status quo. Sånn at jeg tror, hvis du ser på de selskapene som har vokst og på en måte kommet ut av Norge parallell,
med atensiv, hvis du ser på Ardok for eksempel, hvis du ser på Kahoot, ser på Remarkable en del av de som vi har vokst side om side med jeg tror alle de har vært utrolig flinke til å være opportunistiske i markedet og ta det som kommer jeg tror jeg er en sånn en på en måte hva heter det, en
common denominatoren er veldig død på norsk. Nei, altså det er et felles kjentegn. Et fellesnevner. Ja, du er bedre på en med deg. Men ok, så evnen til å
tilpasse seg det eksterne? Ja. Altså det som skjer i det eksterne? Ja. Tenker du at de selskapene, det er det som er kjent av dem, at de har blant annet det? Blant annet det. Og at de er ganske tro mot sin egen visjon og identitet. Jeg tror det viktigste du må gjøre når du bygger et selskap, det er å ha et sånn indre instinkt. Hva er, på en måte, hva ligger i DNA til Atensi for eksempel, og hva ligger ikke
Vi kunne jo mange ganger for eksempel ha gått inn i skolesektoren, for mange som lurte på hvorfor vi ikke gjorde det. Men da, skolesektoren er offentlig sektor, den er vanskelig å komme inn i, den er regulert, det er offentlig innkjøp og så videre. Så den ble liksom gang på gang parkert, fordi vi kjente at inntektsstrømmene, de er private, kommersielle markeder, så den er vi nødt til å følge. Var det noen sånne der, var det noen måter...
valgte en spesifikk, du nevnte retail, var det en strategi at du skulle gå for retail? Ja. Ja.
Retail var på en måte den naturlige, det var der vi startet. Det var der vi vokste raskt. Ansatt nummer syv i Atensi, Krister, som nå leder England og USA i Atensi, han kom fra BCG med en sånn global retail bagasje, så han kunne alt av analyser, industrien inn og ut, og var da også hjernen bak en del av disse tidlige impact-rapportene som vi kunne levere på dokumentert effekt.
Så det var veldig naturlig å vokse videre i retail og også i food to go, den type hospitality-bransjer. Vi åpnet også tidlig opp i helse, hvor vi fikk...
I et av de første årene fikk vi et gigantprosjekt for sykehuset Østfold når de skulle bygge nytt sykehus på Kallnes, hvor han som var CEO der, han hadde en visjon om at jeg har jo arkitekttegningene til sykehuset. Dette sykehuset skal åpne om to år. Jeg har jo verdens beste mulighet til å gjøre mine ansatte kjent på sykehuset og i sine prosedyrer lenge før sykehuset er klar til å ta seg bruk.
Og det er litt sånn, det kjennetegner en del av de første kundene vi hadde, at det var veldig visionære ledere som trodde på en annen opplæringsform, som da på en måte dro inn en del av de her store prosjektene som vi fikk i starten. Så da ble helse også en større sektor. Men det er også offentlig sektor da?
Det kan vi ha en egen podcast om, pilotsyken i offentlig sektor. Det har aldri blitt en kjempesektor, men det har vært en del viktige prosjekter som har vært døråpnere der. Hvis du ser på Atensia i dag, så er fortsatt retail og food to go hospitality en kjempesor sektor, men har også blitt veldig stort, særlig konsulent.
verdenen, hvor alle de store BCG, McKinsey, Accenture, etc. bruker Atense sine verter for opplæring, og etter hvert også industri. Equinor, Hydro... Så både retail, altså alle som står på parken skranke, men også konsulentselskaper. Hvordan bruker de... Hvorfor er det 3D viktig der?
Det er kjempeviktig, fordi hvis du selger en konsulent, og gjerne noen av disse dyre konsulentene, så er jo kundemøte det viktigste de også gjør. Og da hvis du kommer som nyutdannet superkonsulent, og er 27 år, nesten ikke tørr bak øra, skal møte CEO'en i Arnebosjøen,
Coca-Cola, så skal du gjerne være litt påskudd. Og du skal kanskje da ha gått på noen blemmer allerede. Hva spør han om? Hva skal jeg svare? Det er samtaletrening da, rollespill rett og slett. Sånn at de møter jo da x antall krevende kunder i løpet av 20 minutters spill, som de ellers ville brukt to år på å møte. Men er det da like bra opplevelse som ekte?
Fordi når du sier sånn, du sammenligner det med at man kan spille tre spill på en time og møtte tre forskjellige, men er det ikke litt sånn easy in, easy out?
Jo og nei, for det er jo mengdetrening som er det viktige her. For å bli god i noe så må du øve, og øve mye på det. Så det er jo en grunn til at piloter og kirurger bruker veldig mye simuleringsbasert trening. Det er for at de trenger å øve og øve og øve på noe som ikke koster så mye å øve på, og noe som også er lav risiko å trene i da.
Sånn at det på samme måte, hvis vi skal sende ut en konsulent som koster 10 000 kroner dagen, så vil det gjerne at han har tørrtrent en del på forhånd. Selvfølgelig så blir ingenting like bra. Det blir mye bedre enn å ikke ha gjort det. Det blir veldig mye bedre enn å ikke ha gjort det. Hvordan kan de måle effektene?
De kan måle effekt på veldig mange måter. En ting er å se om kundene blir mer fornøyde, men kanskje den viktigste innsikten vi gir tilbake til de organisasjonene er ikke nødvendigvis en sånn kroner- og øreanalyse, men innsikt i hvor organisasjonen deres har kompetansegap.
Sånn at hvis du har dekt fire forskjellige temaer i et spill, la oss si du har dekt antivitvasking, korrupsjon og så videre, så kan du da la alle nye konsulenter spille gjennom, og så kan du si fellesnevneren her er at de stort sett ikke vet noen ting om antikorrupsjon. Og da gir du kompetanseavdelingen der en helt uverdelig innsikt i at her må vi øke innsatsen på å lære dem mer om det temaet. Ja.
Dette høres ut som en no-brainer-selskap, og vi bruker å investere i alt det der. Det var vel Viking Ventures som kjøpte seg inn, var det ikke det? Jo, altså Atensi,
har vært ganske unikt i den forstand at det har vært lønnsomt fra dag 1. Sånn at fra 2013 og helt frem til man begynte kraftig vekst, så tjente man penger. Så man investerte rett inn igjen i teknologiutviklingen, men så begynte man da i 2017 å se virkelig på en måte skaleringsmuligheter, og da kom Viking Venture inn i 2017. Ok, så hva er det du har lært av...
Har du lært noe av dette med, altså, hva har du lært nå som du tar med videre i det nye selskapet? Altså, hva er de viktigste lærdommene dine fra Atensi? Ja, det er mange. Men først og fremst at det tar tid å bygge selskap. Det tar ofte veldig mye lengre tid enn det man tror. Hva må man regne med at det tar tid?
minst fem år, fem til ti år. Det er veldig sjelden vi hører om de her, i hvert fall i Norge, de her hyperskaleringsselskapene. Og da er det gjerne B2C hvis de klarer det. Hvis det tar så lang tid, når vet man at det går bra? Hvordan vet man at det går bra? Det vet man ofte underveis gjennom kundedialog. Når har du skjønt at dette er dritbra?
Det skjønte jeg første dagen før jeg hadde startet det, og av den grunn av at mamma hadde klesbutikk når jeg vokste opp, så jeg jobbet i den klesbutikken fra jeg var 14-15 år, og ble opplært av mamma på hvordan du skulle selge mer skjorter til desperate menn på julaften, som ikke hadde kjøpt julegaver og alt sånt. Det var jo bare mesterlæring. Så visste jeg hvordan jeg lagde dataspill, så jeg kom og så det hjernespillet,
første dag før jeg hadde startet det, så var det sånn, det her er en no-brainer, fordi hvor mange er det ikke som jobber i butikker og på restauranter hvor godt de lærer arbeid er bare hvem de har lært det av. Det er liksom ingen konsistens nødvendigvis i det. Så det skjønte jeg allerede da, men når jeg skjønte at det her blir butikk
Det var jo etter hvert som flere og flere store selskaper fikk øynene opp. Når vi fikk den første internasjonale kunden, blant annet, når Krister flyttet til London i 2017, og vi begynte å få internasjonale kunder, da skjønte vi at det
Dette er helt unikt. Vi snakket med flere og flere investorer, store HR-selskaper som sa at de ikke har sett noen ting som ligner på dere. Vi kan se skreddersydespill, men vi har ikke sett denne selvbetjente plattformen som dere har. Så når vi igjen hørte det gang på gang på gang, så skjønte vi at vi sitter med noe helt unikt. Dette høres ut som en typisk starteprese. Hvor er det?
hvor alt bare er perfekt hele veien. Hvis jeg hadde tegnet den startup-reisen, så hadde det vært som en krusedull. Ja, for jeg lurer på, var det ingen setbacks? Var det ingen ting som gikk noe motstand? Var alle digg av det fra dag igjen? Masse motstand, masse fuck-ups som det skal være i en startup, og som det som regel er, men som kanskje ikke snakkes høytest.
høyt nok om. Men vi har levd under fail fast hele veien. Vi har prøvd teknologier som ikke har funket. Da satte det oss et halvt år tilbake. Vi har prøvd sektorer som ikke løsna. Da var det bare å legge seg ned igjen. Vi har solgt oss for dyrt til kunder som så oss ha opp fordi det ble for dyrt, men som kom tilbake igjen når vi da senket prisen. Er det noe du har tenkt at
Det har vært så ille at du nesten tenkte at nå går det ikke lenger? Nei, den tanken har jeg ikke hatt. Men vi har hatt situasjoner med kunder eller prosjekter hvor vi har tenkt at dette burde vi sett tidligere, eller dette skal vi i hvert fall ikke gjøre en gang til. Men jeg tror på en sånn
Du skal møte også kunden og partnerne med en åpenhet og en god dialog. Så om du har laget noe som viser seg å være helt katastrofe, som vi har gjort et par ganger, så er det jo da å sette seg ned og si «Dette funker ikke. Nå prøver vi på nytt». Så blir kunden ofte litt keiserns nyklær. Det er vi helt enige i. Vi synes heller ikke at dette funker. Da får du en litt annen tillit enn om du bare hadde valgt å levere det og gå videre. Sånn at...
Men jeg leste jo nå om disse tech-psykologene som skal lage dette nye, jeg husker ikke hva selskapet heter, men rekrutteringsselskapet, de som stod bak Qt først, som spurte tusen ledere hva er den største tabba du har gjort? Og det er jo ofte å ikke gjøre, altså du ansetter folk, men så gjør du ikke noe fort nok med de som ikke funker. Jeg tror også vi har gått
godt i den, man har så gode intensjoner med teamet man bygger og så kan ikke alle passe inn i det teamet man bygger, og da må man på en måte skille sak og person da Ja, er du god på det?
Jeg tror jeg kan møte de fleste på gata og slå en prat som ikke lenger jobber i Atensi. Hva er din måte å løse en sånn problem på? Ansatte betyr jo alt. Ansatte betyr alt. På godt og vondt da. Det handler jo først og fremst om å være grei, være ærlig. Og så er jo samtaler som kanskje endrer i at man skiller veier, de er jo ofte ubehagelige. Så det handler jo litt også om å
tørre å stå i det ubehaget. Og begge kommer ut av en sånn samtale best hvis man tør å være rake pøkker, tenker jeg da. Og det kommer litt med erfaring. Jeg tror ikke jeg klarte det de 10-15 første gangene jeg gjorde det. Og så merker man at
Jeg skylder den ansatte det, og da får vedkommende en mulighet til å finne seg en ny jobb eller en ny oppgave hvor kanskje ting klaffer litt bedre. Men det er jo på en måte om vedkommende skal finne seg en ny jobb eller finne en ny rolle inne i selskapet, så kan begge deler funke. Men
Alle har sikkert sittet med en følelse av ikke helt få til det man jobber med. En oppgave, et prosjekt, dette nailjacket.
Da er det ganske greit å få muligheten til å enten lære hvordan du skal gjøre det, eller muligheten til å gjøre noe annet som du kanskje trives bedre med. Har du kjent på deg selv noen ganger? Ja, masse ganger. Så må man skille hva det er jeg ikke klarer, og hva det er jeg synes er kjedelig å gjøre. Hvis du bare sitter med kjedelige ting. Du gjør jo alle de kjedelige med viktige oppgavene. Hva er det du synes er kjedelig å gjøre?
Hva synes jeg er kjedelig? Jeg synes det er kjedelig å hakke i meg og sitte og for eksempel cold call nye kunder. Du er ikke en seller, man tror? Jeg er ikke en seller. Du er ikke en outreach? Jeg er ikke en hunter. Jeg er en god wingman i et salg. Og du closer sikkert bra? Jeg kan close, men jeg er ikke en hunter. Har du vært i en situasjon før?
Ja, vi er jo der nå i Aiba. Aiba har akkurat startet, og det viktigste vi gjør nå er jo å få nye kunder. Jeg drar heller på en konferanse og mingler og prøver å møte kunder der, enn å sette meg ned med den lista og ringe. Er du ikke en høstler? Nei, eller ikke en høstler. Det er en grunn til at Hensi fikk den flying starten, fordi både Odd og Trond, grunnerne til Hensi, kan selge sammen i Sahara. Sånn at...
En sånn må du ha med deg i starten. Odd virker jo så utrolig hyggelig. Han er veldig hyggelig også. Men han er jo bare sånn, du hører jo, alt han sier går rett inn. Hvis du kobler skjerm med kommersielle rådskap, da har du jo en suksess. Han virker så ærlig, forstår du det? Ja, han er jo ærlig, og kanskje den mest brutale selgeren jeg har vært sammen med. Nå skal vi snakke om Odd Skar.
Heim. Som tidligere styrleder i Vålinga blant annet. Ja, lang fartstyr fra Vålinga. Og nå er Be Your Best. Ja, nå har jeg grunnet Be Your Best som er VR-spill for profesjonelle fotballspillere for å trene kognitiv adferd. Har du troa på det? Ja, jeg har troa på det. Har du samme no-brainer troa på det som du hadde med Atensi?
Ja, men mer langsiktig. Jeg tror hvis Be Your Best, nå er jeg jo fotballspiller selv og har fotballspillende barn, sånn at jeg tror definitivt på det kognitive i fotballsituasjonen, blikket, lesespillet og mengdetrening på det.
Det eneste jeg tror jobber mot, be your best, er state of the art på VR-briller akkurat nå. Nå kom jo Meta Oculus 3 i disse dager, bestilt hjem. Håper sønnen min blir bedre fotballspiller av det. Men det er det eneste som holder. Det er ikke bra nok ennå.
Det er ikke bra nok enda til å være massemarked, tenker jeg da. Både på grunn av pris, men også opplevelsen du har mens du bruker det. Har du sett Ready Player One? Nei.
Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Det er en VR-film, altså film om VR, uansett. Men altså Apple sin VR, eller spatial computing som de kaller det, har du prøvd det? Har ikke prøvd, men jeg kjenner jo Ludenso godt som nå får veldig fart i markedet på grunn av Apples ny teknologi. Og det er mange som har spått at AR, altså Augmented Reality,
Polkman Go-teknologien skal ta, eller blir et større marked fort enn det VR gjør, og det tror jeg definitivt, men jeg tror at når VR
Gi det tre år, fem år, så blir det overalt skyggende. Det er jeg ganske sikker på. Men du sa at Odd var en brutalt god selger. Hva betyr det? Det betyr at han evner å selge inn et produkt, en produktvisjon og en visjon om return on investment til en høy pris tidlig i et selskap.
som er helt urderlig, og som man da må jo bare gå hjem og levere på. Og det var jo det vi som satt på kontoret da måtte gjøre, og også evne å gjøre. Men det er jo noe med å være litt, altså det er jo ikke veldig norsk, å gå inn og på en måte snakke store ord, og på en måte selge inn et stort budskap. De fleste nordmenn blir jo litt sånn, ja...
Ja, for hva er elementet i salget der? Du nevnte return on investment. Hvor viktig er det? Det er jo alfa og omega, vil jeg ha tenkt, at du klarer å koble. Her er det ny teknologi, den kommer til å ha opplæring, altså
en helt annen skala enn det dere har opplevd, altså både mer realistisk, mye mer kostnadseffektiv og gir mye større nytteverdi. Vi er de eneste i verden som kan levere dette, men vi trenger ikke dere, men dere trenger oss, ikke sant? Sier man det, akkurat det? Nei, man sier jo ikke det. Unnvorslått. Men det å tørre å snakke om
Takk om pris tørrer å close, tørrer å legge den prislappen på bordet tidlig i en salgssamtale, tror jeg. Ja, for pris er jo relativt. Det er i forhold til nytta.
Absolutt, absolutt. Og vi konkurrerte jo da med e-læring eller med gratis klasseromsopplæring, den type ting, ikke sant? Så helt sånne enkle analyser som vi gjorde, det var et selskap vi jobbet med hvor opplæringen var et konsulentselskap som reiste rundt til 120 forskjellige butikker i Norge. Ja.
og gjorde klasseromsopplæring. Og det kostet jo x millioner i året å gjennomføre. Så kunne vi si at for 10 prosent så skal du få denne simuleringen som kommer til å ha
ti ganger effekt. Og de ansatte gjør det på sin fritid? Ja, de gjør det på sin fritid, og de spiller mer fordi de har lyst til å slå sjefen, eller fordi de har lyst til å vinne. Det er jo en no-brainer. Sånn at den type ganske enkle beregninger kunne vi da legge frem, og som selvfølgelig da åpnet øya til ledelsen der vi solgte inn. Så, men nå øver du med en ny startup som heter Aiba. Aiba, mm. Som er spunnet ut fra høyskolen, altså NTNU. NTNU.
Spente nu på Gjøvik. Hva er det for noe?
Så AIBA startet som et forskningsprosjekt på NTNU på Gjerdvik for syv år siden, hvor professor Patrick Bors, som hadde jobbet i cybersecurity i mange år, begynte å forske på hvordan man kunne stoppe det som heter cyber grooming, altså et voksent menneske som nærmer seg et barn med hensikt om enten digitalt eller faktisk overgrep.
Han begynte å forske på hvordan en grooming-samtale eller en overgrepssamtale forløp seg på nett, og brukte maskinlæring og språkprosessering for å kunne identifisere DNA-et i en sånn overgrepssamtale. Både teksten
men også det som heter adferdsbiometri, altså hvordan du taster på et keyboard, hvordan du bruker mus, det avslører hvem du er, både i alder og kjønn. Hvordan du taster og hvordan du bruker mus? Ja. Kan man taste på forskjellige metter? Ja, alle vi taster på veldig forskjellige måter. Hva slags touch-metode du bruker? Touch-metoden din, hastigheten, hvor hardt du trykker,
Det kan avsløre i hvilken grad du er en potensiell overgriper? Nei, det kan avsløre din alder og ditt kjønn, først og fremst. Det har blitt brukt forskning at Patrick kom opprinnelig fra det som heter
kontinuerlig autentisering. Så at man kan se for seg at man kan logge på systemer ved å skrive, så vet vi at dette er Lukas. Han skriver sånn. Og nå kom sønnen til Lukas. Da merker vi at det ikke er samme person, og da kan du bli logget ut av det systemet. Og samme footprint kunne man da bruke for å avdekke. Du sier at du er jente 12.
Men vi oppdager i biometrien at det er faktisk mann 40+. Og da har man på en måte et datapunkt som fører oss nærmere. Er dette noen som har ikke gode hensikter? Nettopp. Så det er en slags grooming alert? Det er en slags grooming alert, rett og slett. Vi har jo samarbeidet med politiet som har gitt oss fly.
grooming, eller det å avsløre overgrep på nett, er ikke bare et ingeniørproblem. Det er også veldig mye psykologi, selvfølgelig, og veldig mye adferd, og hvordan prosessen på en måte går fram. Og det har vi jo fått veldig mye innsikt i fra politiet og fagmiljøene som jobber med det.
Og så handler det rett og slett om at vi skal sette i stand spill og sosiale medier til å stoppe den type samtaler før du kommer dit at du har avtalt et møte eller avtalt å flytte til Snapchat for eksempel, fordi der får du tilgang til bilder og video. Så dette er et eksponensielt problem. Hvem er kundene dine da? Er det Facebook?
Ikke enda. Er det de som har ansvaret for å moderere sosiale medier? Ja, først og fremst. Alle steder hvor det er chat og kommunikasjon mellom to parter kan bruke vårt API. Altså Fortnite? Ja.
Fortnite kunne brukt det. Roblox kunne brukt det. Alle spill som har chat, alle sosiale medier som har chat. Nå skal jeg ikke begynne å navne i norske, men marketplaces, hvor folk kjøper av hverandre. Ja, på Windows er det noe. For eksempel. Som vi ikke kan si. Som vi ikke skal si. Men alle steder, treningsapper hvor det er trener og barn, hvor det ikke er noen aktivt innom modeller. Nei, ikke så mye.
Spånd, jo da, der er det trett. De kan da plugge inn vårt system, og så vil de få en alarm her, så kan de enten da automatisere en utstenging, at hvis vedkommende når dette risikonivået, så stopper vi kommunikasjonen, eller du kan sende det til, vi tror jo fremdeles veldig på å ha mennesker i lupen for å ta vurderinger. Men en ting er jo å ha et bra produkt, en annen ting er jo å selge det. Så hva er utfordringen dere som har selget dette her, og har dere noen kunder?
Ja, vi har kunder i dag. Vi har pilotkunder. Har du noen fullpriskunder? Ikke enda. Nå holder vi på å hente penger og så utvikle produkter i parallell. Da er det både selve produkten du kjøper, men også hele maskinlærings-
riggen vår da, som må på en måte utvikles og trenes. Vi ønsker å dekke mer enn kun grooming-samtaler. Vi ønsker å dekke for eksempel trakassering, selvmords- samtaler, selvskading, skoleskyting,
Vi ønsker å beskytte barna totalt der de er fra det som på en måte er skadelig innhold i tekst. Så dere skal være en beskyttelse, en slags filter på alle verdens chat-plattformer? Ja, det kan jo være det håret til målet. Og det er jo flere konkurrenter ute der, men det er ingen av de som retter seg.
Har dere noen benchmark-tall som er no-brainer?
Nå ble det veldig mange engelske uttrykk her, men er det noen som bare har tenns i da? Har du samme feeling her? Ja. Og hva er innsalgsbenchmarken din? De to sterkeste vi har allerede nå er at...
I dag er det veldig mye moderering manuelt. De som jobber i spillselskapene og sosiale medier sitter og leser manuelt gjennom samtaler som kanskje har blitt varslet enten av et profanity-filter eller svartelista ord. Hvis du skriver F-ord eller dette, så havner du i et filter og ser på det. Våre maskinlæringsmodeller og algoritmer plukker opp ti ganger mer
en moderator alene. Så i de spillene som vi har analysert og er live med i dag, så vil da en moderator alene plukke opp
vesentlig mindre enn det den gjør sammen med vår algoritme. Så det er det ene. Og det andre som er så mindblowing, at jeg husker Henrik i Sondo, en av investorene våre, sa sånn her, her har dere regnet feil. Dere kan ikke si det tallet her, fordi det er ingen som kommer til å tro på. Og det er at det å bruke vår plattform øker effektiviteten med 30 ganger.
Åja, 30 prosent mener du? 30 ganger. Rett og slett fordi i dag hvis du skal stenge ut en spiller så kan du bruke opp til en halvtime på å plukke sammen bitene og på en måte bygge nok bevis på at vedkommende er enten potensiell overgriper eller bare troll som du vil ha av plattformen.
Med vår plattform så både løfter vi frem risikosamtallene, men vi peker deg også nøyaktig til den linja hvor her er det ulovlig innholdet. Sånn at du bruker da bare noen få minutter, sånn at du rekker da i snitt 500 samtaler på en dag, hvor du tidligere da kanskje bare rakk noen få.
Og det er ikke våre tall. Det er det som er så bra. Det er tall fra en bransjeorganisasjon som heter Fair Play Alliance, som jobber på tvers av hele spilsektoren. Ja, de har analysert. Deres tall er? De har gjort en analyse på vår type plattform. Deres type plattform, eller deres plattform? Vår type plattform. Det finnes ikke flere i verden. Så det å ha det som kalles signalbasert AI,
som sier her er det problematisk innhold, og den linja finner du innholdet på. Det er da 30 ganger mer effektivt som å gjøre ting manuelt. Du har sikkert vært i en del salgsmøter. Ja. Hva føler du i salgsmøtene? Er det kjøplede med en gang? Er det med med en gang? Man kan jo kjenne på product-market-fit allerede der. Ja, midt i product-market-fit. Ja.
Alle vi snakker med har jo problemer, eller ser problemer. 100 prosent, og ser behovet. Samtidig så vet vi at vi løser det verste problemet. Vi avdekker overgrepssamtallene. Men heldigvis, må man si, så er jo ikke det det største problemet. Sånn at et spill vil ha kanskje en liten andel med grooming-samtaller, og så vil det kanskje ha mye annet problematisk innhold.
Sånn at vår utfordring nå fremover for å beskytte alle barn er jo da også å bredde oss fra å se på bare det som har med sexting, som man kaller det, og på en måte grooming, til å også dekke de andre temene som er skadelige for barn. Og da er det jo en no-brainer. Ja, som for eksempel hva da?
Hvilket tema tenker du på? Det kan være skoleskyting, varsel om skoleskyting, varsel om selvskading, varsel om alle de her spisforskyldelsestemaene. Det danner seg kløster av undercommunities i spill som man kanskje vil løse opp i og ta ut. Det dere klarer å gjøre er å identifisere og systematisere innholdet
og innhold og identiteten til noen som kommuniserer? Vi sammenstiller ulovlig og uønsket innhold i et spill med den som legger ut, eller på en måte snakker om det som er ulovlig. Og den aller, aller største, på en måte,
Unike ting som da går å lyse opp i alle spillstudioner er at alle vet at hvis du blir banna som spiller, så tar det deg ett minutt å lage en ny konto. Så du kan være Christian ProBlow 2, og så blir den banna, og så kan det være Christian ProBlow 3, 4 og så 5. Så må moderatorne sitte og manuelt fjerne 1, 2, 3, 4 og 5. Mens vår motor vil da...
Fordi vi ser på mønster, både av adferd og tekst, så vil du da kunne si... Du kan lage profil basert på adferden til vedkommende? Ja, du lager et digitalt footprint, og så sier du alle disse sju med 90 prosent sannsynlig samme bruker. Ja, så det er noen falske positive da? Ja, noen falske. Så noen blir utsegt uten å vite hva skjedde her? Ja.
Jeg er jo tastig bare på den måten her. Ja, jeg er bare den jeg er. Men overveiende sannsynlig så er du en repetitiv bruker da. Nettopp. Så da kan vi fjerne alle de i en handling. Ja, nettopp. Og det er en utfordring som alle spillselskapene kjenner igjen. De troller som bare ikke gir seg. Ja, og fra Atensireisen og det du holder på med nå
Hva er den tingen du tenker er overførbart? Dette her gjorde vi at Ensi, dette må vi gjøre her. Det handler kanskje om tre ting. Det er å bygge rett team, altså bygge bra team fra starten av hvor viktig det er å ha et team som på en måte både er... Hva er et bra team? De er...
verdensklasse, vil jeg si, på sitt felt. Alle har liksom en spike på sitt felt. De er har det gøy på jobb. De har en eller annen sånn felles humor, kjemi, ground truth, som alle på en måte kommer tilbake til. Og så tror jeg man alle må ha den der the grind, ikke sant, som det er å være i en startup. Har du the grind? Eller har du brukt den opp
Nei, jeg håper jeg kan bruke det opp. Det ville vært synd for Aiba. Nei, det var det jeg kjente på når jeg slutta i Atensi. At jeg hadde mange tanker om hva jeg kunne tenke meg å gjøre, men det var det der grind en gang til.
Ja, for du og din mann, dere har jo to barn, dere er fotballtrenere begge to, dere ble jo kvaret til årets fotballtrenere. Fotballforeldre. Det er jo hektisk å balansere familieliv med gründerskap, og ikke minst når begge to er gründere.
Ja, absolutt. Og i tillegg så har vi en del engelige investeringer. Så det var jo også en tanke, ikke sant? Kun jobbe med egne investeringer og portfølje og følge opp de selskapene. Det var vel det jeg på en måte var nærmest ved å følge når jeg ga meg i Atensi, at
det er så gøy å jobbe på en måte i startup-økosystemet, jobbe med selskaper som er i forming og liksom er på vei opp. Ja.
At jeg tenkte, hvis jeg jobber kun som investor eller med min egen portfølje, så kan jeg jo bare jobbe med så mange. Ja, nettopp. Men jeg tror det blir litt ensomt. Det er i hvert fall det jeg kjente på, at da har jeg jo ikke mitt team, eller jeg er jo ikke i andre som er i min grind. Så jeg ville gjøre det en gang til. Og har du investert i en del selskaper?
Ja, vi har en liten portfølje. Hvor mange da? Vi har 7, 8, 9. Er det noen som har gått kjempebra? Det er flere som er på vei opp. Er det noen som har feilet?
Ja, eller ikke feilet, men det er noen vi har tapt penger på, ikke økt beholdningen på, selv om selskapet ikke har feilet. Kan du nevne noen av selskapene dere har investert i? Ja, vi har investert i Ludenso, et selskap som har veldig stor plass i hjertet mitt. Aiba gikk jeg jo først inn som engelinvestor i, før jeg begynte å jobbe der, så det var jo en naturlig selskap. Fabrit,
er vi inne i. Det er de som driver med betaling? Ja, QR-betaling. Avan, som holder på med fantastiske kjoler, er vi inne i. Fantastiske kjoler? Ja, det er... Nå klarer jeg ikke å forklare det godt nok, men det er en tank om å ha bærekraft i kjolen. At du bare har én kjole. Det er nattskjolen din, det er go-to-kjolen din, som du kan gå ut på gata i i
En sånn bærekraftig mote. Universalskjolen? Universalskjolen. Kanskje ikke for deg, men for damer en sånn der. Er det alle de vi drømmer om? Ja, alle. Et laget de kan bruke til. Den ene kjolen, det vi drømmer om. Så det er noen fra toppen av hodet. Spennende. Og hvilke vurderinger gjør dere når dere investerer?
Det er jo gjerne innett domener vi enten kan en del om, eller gründere vi har veldig tro på. Vi er jo inne i de to siste Startup Lab-fondene, så der får man jo innsikt i veldig mye som beveger seg i underskogen av alle startupene. Så da blir man litt kjent med gründere, og så blir man kjent med team, og så har man noe å bidra med.
Det er jo ofte det, at vi har noe, enten et nettverk eller en teknologikunnskap å bidra med, som gjør at vi plukker de selskapene. Ja, og Aiba, hvordan kom du i kontakt med de egentlig? Det var Hege, som er vår CEO, som cold-callet meg. Hun er mye tøffere enn meg på det. Men hun tok kontakt via Sondo, som er en av investorene våre.
ble koblet til meg og spurte rett ut, kunne tenke deg å sitte i styret når de startet i fjor. Du har vært i spillbransjen, du har bygd teknologiplattform, vil du være med? Og da var det selvfølgelig, ja, møtte folka, fantastisk team, altså fantastisk misjon. Så det var egentlig no brainer å bli med der. Så det var i april i fjor. Ja, og du begynte der nå i
i februar. Og hva er rollen din nå? Nå er jeg ansvarlig for produkt. Jeg er også COO der. Egentlig bare høyrehånda til Hege på veldig mye av det som nå ligger foran oss på alt fra det kommersielle til produktstrategi. Vi er jo fortsatt så små at det nå gjør alle... Hvor mange er du nå? Vi er åtte. Kjenner du deg igjen fra den tiden da du var fem? Eller er det annerledes nå?
Jeg kjenner meg veldig igjen i det at du er en liten gjeng som veldig vil bidra til å oppnå det samme målet. Det som er vesentlig forskjellig er at i Atensi så startet vi det første året på Startup Lab. Vi satt rundt samme bord og alle var rundt samme skjerm nesten. Nå sitter vi distribuert. Alle sitter stort sett på hjemmekontor, møtes en dag i uka på Gjøvik. Jeg er den eneste som sitter i Oslo. Sånn at
Hvordan funker det, helt ærlig? Det funker ganske bra.
Ikke optimalt? Nei, jeg ville sagt at det er helt optimalt, så er alle i samme rom hele tiden. Men da er man nødt til å finne sine knep for at det skal funke. Og det er å ha veldig lav terskel for å ringe hverandre. Man må legge inn en halvtime med kaffe, fordi man møter seg ikke til lunsj. Og så har vi nå også blitt enige om at en dag i måneden skal vi være sammen
Hele dagen. Vi møtes om morgenen, og så jobber vi sammen, og så går vi ut og spiser. Så mye av det som du kanskje drar utover en uke eller en måned ellers, det klemmer vi sammen på en dag. Samtidig er det en fantastisk frihet også i at vi kan si til de ansatte «Så lenge du leverer jobben, så kan du sitte hvor du vil».
Og det er på en måte det viktigste. Da tror jeg vi får tilgang til helt andre talenter enn om vi bare hadde letet på innland eller bare hadde letet på Oslo. Hvor viktig er det fysiske?
viktig. Ja, ikke sant? Altså, ja, altså, hvor viktig er det fysiske versus hvor viktig er det enkeltetalente, i en måte, som du kan få tak i, da. Og hvor viktig er den friheten? Hva er, hvis du kunne velge selv, da, hvordan skulle, altså, ville jeg ideelt sett vært at dere satt på samme sted og jobbet?
Det er ideelle, for det er jo menneskelig. Det er det ideelle, men hvis jeg hadde spurt meg om AIBA til 100 millioner omsetning, om vi hadde gjort det på fire år ved å sitte distribuert, eller om vi hadde gjort det på åtte år ved å sitte sammen, så tar man jo heller raskeste vei til mål hvis man da får tilgang til det beste talentet, på en måte spredt utover Europa eller USA, eller der vi får tilgang til det.
Altså vårt hjemmemarked, det er det største forskjellen fra Atensi. Atensi hadde et hjemmemarked, hadde et ganske stort marked i Norge. Aiba har veldig lite marked i Norge, fordi Funcom er selvfølgelig et selskap her, men spillbransjen i Norge er liten. Det er også disse sosiale mediene som oppstår i Norge, de er også veldig få.
Sånn at Sverige, Finland, England, Tyskland er jo på en måte våre største hjemmemarkeder, eller nærmeste markeder. Er det en spesiell kompetanse man bør ha for å kunne jobbe distribuert? Eller hvordan holder folk accountable? Det er et veldig godt spørsmål. Jeg vil tro alle må gå inn i det med viten og vilje.
Sånn at man kan ikke gå inn i et distribuert team hvis man egentlig vil sitte alle sammen rundt et bord i startup-lab eller på mesh, eller hvis det er på en måte drømmen. Så hvis alle, og vi har flere i teamet som ønsker å sitte hjemme først og fremst, og det er det som fungerer, og gjorde det også før AIBA.
Sånn at jeg tenker at hvis grunnholdningen din er at nå går jeg inn i et distribuert team, så er det også ditt bevisste valg. Og da tror jeg man får på en måte, da lager man seg de
møteplassene og på en måte kommunikasjonskanalene som passer til det. Ja, for det er jo som du sier da, det fysiske blir jo ekstra viktig når det er distribuert i hverdagen. Absolutt. Den dagen du møter må jo være superheldig. Ja, den er heldig. Og det at vi drar en del ut, hvis vi drar ut kunde eller ut på konferanse, så drar vi gjerne to, men rapporterer hjemme litt, FaceTime eller Teams, eller ja.
Et tema jeg snakker mye med startups og grunner om er jo kultur. Vi har jo snakket indirekt om kultur nå, egentlig. Men hva er kultur for deg?
Kultur for meg tror jeg er at det er noe som er uttalt i selskapet som alle kjenner igjen. Det er på en måte litt av DNA til selskapet som alle kan se på og tenke. Hva er et eksempel på kultur da? Hva var kultur i Atensi da? I Atensi er det veldig, veldig...
godt eksempel hvor vi helt fra de første årene vi jobbet så sa vi vi skal ha en tur i året hvor vi drar utenlands sosialt, alle skal ut altså vi dro til London første året så dro vi til Berlin, så dro vi til Madrid og på alle de sosiale turene så hadde vi en sånn kultur eller verdi workshop hvem identifiserer vi oss som i Atensi
Nå er det tre uttalte verdier. Du skal være game changer, du skal være people powered og du skal være super fast. Jeg tror hvis du ser ti år tilbake i Atensis så har vi alltid vært veldig raske med alt vi har levert. Det har alltid handlet om folka. Vi har vært game changer i dobbelt forstand i og med at vi har levert still, men vi har også endret markedet. Vi har laget en helt ny opplæringssjanger.
Og det tror jeg alle i Atensi, det er liksom indoktrinert da, men jeg tror de som jobber i Atensi, de kjenner seg igjen i de tre verdiene. Og så tror jeg det andre som er viktig er at du ansetter ikke etter stillinger, men du ansetter bra folk som da har cultural fit på godt norsk. Men det, altså
Det er det viktigste. Hvis du finner stjerneutvikleren, stjerneselgeren, men han passer ikke inn, da passer han ikke inn. Selv om han er stjerne? Selv om han er stjerne. Da vil du få en ensom ulv, og det vil ikke... Hva ser du til det i cultural fit? Hvordan finner du det?
tester dere når dere rekrutterer, eller er det noen spørsmål dere stiller? Hvordan gjør dere det? I Atensi, så helt til siste dag holdt jeg på å si, enten Trond eller jeg hadde en halvtime med alle vi skulle ansette. Så til slutt så handler det jo bare om erfaring og instinkt, ikke sant? Hvor mange har sikkert intervjuet 500 kandidater for Atensi og ansatt 200 av dem. Men hva kjenner du? Det er bra hit-trait da.
Ja, veldig bra hitbegget etterhvert, sikkert enda flere. Men hva kjennetegner de som funker, og hva kjennetegner de som ikke funker? Ja, og hva kjennetegner de som funker? De som funker, de har på en måte litt lik mentalitet. De på en måte er i atensi fordi de har ståltro på produktet, fordi de er veldig humor, joviale, ikke tar seg selv så veldig høytidlig. Det henger veldig høyt.
høyt takhøyde. Alle skal kunne komme og si sin mening, og det er ofte veldig kort da, fra å ha en tanke til at det kan bli testet eller implementert. Ok, litt sånn fremoverlente, ålreite folk? Fremoverlente, ålreite folk, ikke noe hierarki. Helt flatt struktur. Selvfølgelig er det noen som bestemmer, men det å liksom funke i et sånt miljø hvor alle bidrar, og hvor alle skal på en måte
Det må jo være lett, eller ikke lett, men det må jo være mange som spiller seg gjennom det, og som skjønner, ikke sant? Fordi vi har selv hatt situasjoner hvor man, ikke sant, hvor man, ja, stillingen er sånn, og det krever, vi krever liksom at
Man er selvstendig og kan tenke selv og løse problemer, ikke sant? Men når det kommer til stykket, så er det veldig noe corporate mindset, da. Ikke sant? Veldig sånn hierarkisk tanke og venter på stillingsinstruks, venter på en ordentlig... Ikke skjønner du? Absolutt. Ikke sant? Som er bare sånn... Det er ikke det du er enig om. Nei. Hvordan... For man kan jo si det. Bare, ja, jeg tenker selv, og jeg er sånn...
Men du bare føler det, basert på erfaring? Ja, føler det. Jeg har i hvert fall alltid hatt en sånn to-tre spørsmål som jeg spør alle. Hvis jeg intervjuer en utvikler,
så spør jeg alltid, hvis du har en akse mellom hacker på den ene siden, og så har du en på en måte veldig planmessig arkitekt på høyre siden, man trenger jo begge, og de fleste er midt i mellom, hvem er du? Og
Og da, jeg avslør for at jeg skal intervjue, men da er jo mitt drømmesvar at jeg kan være begge, men jeg lener meg mest mot å på en måte få opp ting kjapt, fail fast tankegang, sånn at jeg får opp noe raskt, så tester jeg, og så kan jeg gjerne planlegge rundt det. Er det drømmesvaret ditt? Det er drømmesvaret mitt. Hvis man bare sier at man er hacker, 100% hacker,
Da er det liksom konsummen av resten av samtalen. Hva er de to andre spørsmålene? De to andre spørsmålene er hva stresser deg på jobb?
Og da kan du gjerne få det du nettopp snakket om, ikke sant? Nei, jeg må ha mine arbeidsoppgaver, må være skrevet nest, jeg vet nøyaktig hva jeg skal gjøre. Og jeg går fra jobb 15-30 hver dag. Altså hvis man er veldig sånn firkantet eller veldig opptatt av... Regelsstyrt? Ja, veldig regelsstyrt, så vil du ikke passe inn tidlig i en startup. Nei.
Så da er det spørsmål nummer to. Og så får man litt fram hva som stresser vedkommende, og så hva gjør du når du blir stresset? Fordi da skjønner du også hva slags nivå av stress man snakker om. For da kan noen si sånn, nei, jeg lager meg en tekopp, og så går jeg ut og tar litt luft, og så fortsetter jeg å jobbe. Ja, men ok, men da det stresset vi snakket om, at stresset er, det er sånn håndteringsstress.
håndterbart stress. Men hvis det er noen som sier, nei, jeg har...
da har jeg vurdert å bytte jobb, eller da går jeg i svart i en uke, eller da, altså noe som ikke er håndterbart, og man har lang erfaring med å møte så store vansker at man ikke helt vet hva man skal gjøre, så har man på en måte kartlagt litt det, og da vet du hva du skal spørre om i referanssamtalen. Ja, det tror jeg. Nå ga du jo svarene på hvordan man skal hacke seg inn i AIBA nå. Men poenget er jo at man lurer bare seg selv. Ja.
Fordi da vil man ikke funke, og da vil man få den vanskelige samtalen med deg på et eller annet tidspunkt, kanskje. Eller med Hege, da. Eller med Hege, ja. Så det handler jo om det. Det handler om å bare finne det stedet man passer inn. Altså, det går begge veier. Det handler ikke bare om at man har fått en ansatt som ikke passer inn, men det handler også om at en ansatt har fått en arbeidsplass som ikke passer, kanskje. Ja, ja. Og det er jo ikke sånn at hele Norge skal jobbe i start-ups. Nei, og hvis du ikke passer inn et sted, da, så skal du jo bare være der.
og ikke utnyttet deg liksom. Fordi du er der. Og så tror jeg du får da, uansett hvor kort eller langt, eller det innblikket du får i et oppstartselskap, man møter jo veldig ofte store selskaper som ønsker å på en måte
vri seg litt mer mot en smidig kultur eller en rask kultur. Så jeg tenker jo bare det å ha litt erfaring fra en litt kaotisk, rask start-up-tilværelse vil jo på en måte kunne bidra inn i mange større selskaper i litt mer strukturerte former. Ja, litt mer light-versjonen, eller ganske mye mer. Ja. Ok, men du sover godt om data nå? Ja.
Jeg sover alltid veldig godt. Har du alltid sovet godt gjennom de siste 13-10 årene? Ja. Jeg sover alt for mye og alt for godt hele tiden. Er det ingen som holder deg våkne nåtta?
Nei, det er veldig, veldig lite som holder meg våken om natta. Det er det, men det betyr jo ikke at ting ikke kverner. Hvordan dealer du med det når ting kverner? Hvordan var din måte å takle stress på da?
Min måte å takle stress på er ut i skogen eller løpe. Altså hjemme merker jeg kort lunte. Jeg ligger ikke svømløs, men jeg får veldig kort lunte. Og smeller litt med dører og den litt sånn kruttene. Og da er det bare å bli dyttet ut. Jeg har bare, nei, ta deg en løptur. Eller kom deg ut. Ja, det hjelper å løpe.
Det hjelper å komme seg ut og løpe og få frisk luft og gå en tur i marka. Det kan jeg faktisk skrive ned på, og det er faktisk vitenskapelig bevist også. Derfor jeg også gjør det. Jeg har lest en bok som heter «Jernsterk». Jeg vet ikke hvem avfatter det. Hvis man er veldig irritert, eller veldig sint, eller veldig stresset, gå en time, eller løp en time, så er det mye mer avansert. Da kan jeg skrive ned på det. Det funker hver gang.
Annelise, du, det har vært en fornøyelse å snakke med deg om både reisen din i Atensi, men også fått innblikk i Aiba og veien videre. Jeg ønsker deg bare masse lykke til videre, og tusen takk for at du kunne komme og dele dine erfaringer og din innsikt her med skifterslittere. Takk for at jeg fikk komme.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.