‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

3/12/2025

Hvordan bygge en vekstmaskin?: Fra "0"til 1 milliard ARR

I denne Shifter-episoden intervjues Vegard Haveland om sin erfaring med å bygge salgsorganisasjoner i ulike selskaper, inkludert Easy BNB og Tink. Han diskuterer viktigheten av sales market fit, product market fit, og hvordan man bruker data til å optimalisere salgsprosesser. Han beskriver sin tilnærming i Aritma, der målet er å nå 1 milliard ARR i 2030.

02:14

Tre studenter startet Easy B&B i Bergen, men møtte utfordringer med tillit og økonomi i utleiemarkedet.

07:59

Erfaringene fra å bygge effektive driftsystemer i tjenester som rengjøring og arrangementer med fokus på NoCode-løsninger og automatisering.

13:37

Diskusjonen fokuserer på hvordan åpne banktjenester og kulturforskjeller mellom Norge og Sverige påvirker salg og produktutvikling i fintech.

21:36

Strategisk markedsføring og kundeopplæring var essensielt for å vinne banker og skape en ny kategori i finanssektoren.

25:28

Taleren diskuterer hvordan de tilpasset strategien sin ved å fokusere på internasjonale markeder etter utfordringer i Norge.

Hei og

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Vegard Havland. Han har vært sentral i å bygge opp salgsorganisasjonen til Aritma.

Før det var han med å bygge en av Norges første Airbnb-management-selskap, og ikke minst har han vært med på vekstreisen til fintech-selskapet Tink i Sverige. Velkommen, Vegard. Takk skal du ha, Lukas. Hva er Aritma?

Det er et godt spørsmål vi har. Vi har akkurat hatt en kick-off med det kommersielle teamet der vi har diskutert hvordan er det vi forklarer dette på hjemmebane uten at folk bare går fra samtalen. Så nå er vi i tech-verden, så kan vi si at vi er litt som Zapier for finance. Men det sentrale punktet er at vi effektiviserer betaling og regnskapsprosesser for bedrifter på forskjellige måter. Ja, så det er en slags integrator? Ja, det er riktig. Og da er det sentralt å forstå at

i bedriftsverden, en finansforskjell for bedrifter, der har du masse systemer som du tenker at de bør snakke sammen, og igjen med banken og sånn, men de snakker

ikke sanne, og det er en understatement. Ja, nettopp. Og der kommer vi inn. Så det er egentlig en usynlig part, men er veldig delaktig i veldig mange transaksjoner. Det er riktig. Så vi har jo, vi prosesserer jo i dag ca. 2000 milliarder kroner i året, som på en eller annen måte går gjennom systemene våre. Og 40 000 selskaper da, som på en eller annen måte bruker våre tjenester. 2000 milliarder, det er ikke det som en statsbudget? Jo. Det er riktig. Dette selskapet har jo vært en stund,

Det er ikke en fersk fintech. Nei, vi er 35 år gammel i år, så det er litt rart. Jeg trodde aldri jeg skulle jobbe i 35 år gammel trengskapsteknologiselskap, men her we are. Og jeg vil påstå at det er kanskje et av de absolutt kuleste norske fintech-selskapene. Ja.

Det ville jeg håpe at du dro. Men før vi går videre på det, og hvordan bygger salg, så du har en liten grundreis også. Du var med i Easy B&B i Bergen. Fortell litt om det.

Nei, altså det var jo egentlig sånn grunnen til at jeg var eksident egentlig. Så det var vi tre stykker, Jakob Mørk, Karl Ellingsen og meg, som jeg studerte i utlandet, de andre studerte jeg på en åra. Og ingen var spesielt keen på bank, finans, konsulentveien. Og så lurte vi på hva skal vi gjøre? Dette var i 2016, og Jakob hadde en leilighet med fire sovere om i Bergen, som han hadde leidt ut på Airbnb early days, og fant ut at

Det er alt for få hotellplasser i Bergen, alt for mange turister. Her kan vi tjene penger. Så der startet det egentlig som en, hvis vi tar oss en ti leiligheter vær i Bergen en sommer, så kan vi tjene mye penger privat, og så gjøre noe gøy etterpå. Og så ble det mye mer da, for vi hoppet på Angel Challenge, som er jo en konkurranse for å få investorpenger. Og vi liker akkurat tappet. Og vi var det dårligste selskapet med. For vi skulle bare vaske leiligheter.

Så gjennom det programmet der, så fant vi ut at det eneste måten vi kan vinne på, er å selge herfra til Helsiken. Og da sto vi plutselig der med 100 pluss leiligheter i Bergen, og en høysesong, og tre dudes. Hvordan solgte dere dette her? Vi var jo først ut

ut på dette her, sant? Og så hadde vi en del nettverk i Bergens. Vi begynte med egentlig studentleiligheter og den type ting. Men konseptet var at vi gjør alt. Så du bare gir meg nøkkelen når du skal på sommerferie eller whatnot, og så tar vi 50 prosent da. Ja.

men det som vi var dyre høy kvalitet, vi passer på bopellen, men vi skal tjene gode penger Var det noe du lærte i den starten der, altså den grunnreisen der

Ja, altså hvis du tenker salgsmessig helt i starten her, så var jo det interessant fordi at på den ene siden så hadde du selvfølgelig masse studenter som ikke skulle være på sommeren og var keen på å tjene penger. På den andre siden så er jo det det dyreste du har, så din tillitskomponenten var jo ekstremt viktig. Så vi lærte ganske fort at

Vi måtte gjøre noen grep for å sørge for at vi fikk tillit. Og det var jo å virke superseriøse og nesten være dyr med vilje. Og så gjorde vi en av de største feilene våre, så kom det liksom til fuck up stories, var jo det at på den tiden der så var jo ikke korttidsutleie, var jo ikke inkludert i innboforsikringen din. Så når du da begynte å treffe vanlige folk som hadde been around the block, så har du noen forsikringssetup. Og det var jo det ingen forsikringsselskaper som ville lage forsikring til oss.

Så da lagde vi vår egen forsikring. Senere så finner vi ut at det er jo en konstitusjonsblokk det eneste. Så når ting går galt, så har det potensial til å knekke deg. Men, men. Men det gikk galt? Ja, vi hadde en liten brand i Sandagata. Så det... Vi kom oss gjennom det, ja, men da satt jeg og tenkte at denne forsikringen har jeg laget selv. Eh...

Ja, det var mot slutten da det begynte å lugge ganske bra da. Men vi kom oss ut av det også. Ja, men dere landet på rundt 200 leiligheter totalt. Ja. Så hvorfor stoppet det? Nei, det var jo... Vi hadde supersuksess i Bergen, så vi fikk på plass ganske fort 100 leiligheter i Bergen, og så hadde vi på en måte en superaktiv sommer med...

si ti vaskepersonale kompiser av oss på underground på en tidspunkt hadde vi liksom 35 innsjekker om dagen i Bergen og så fant vi ut at det går jo stråle lurer på om vi finner tak i noen folk som kan gjøre dette på siste vanger og så flyttet meg og Jakob til Oslo og så fant vi noen i Trondheim også

Så viser det seg at de markedene er jo vidt forskjellige, og så er det jo de sesongvariasjonene her, og så var det første gang vi hadde drevet selskap som gjorde masse dumme feil, og så er det jo utrolig dårlig økonomi i den forretningsmodellen i utgangspunktet. Så de tre faktorene, de traff oss litt, ja.

Og så var det veldig gøy en stund, og så fant vi ut at vaskegrønn der, det var liksom ikke drømmen. Nei. Men dere må jo ha trodd på den tidspunkt at det hadde vært en slags product-market fit. Ja, vi trodde jo det ganske tidlig egentlig, for salgene rant inn, og i Bergen på den tiden her så kunne du nesten ta fra 3 000 til 5 000 kroner natten.

med typ 95% belegg, sant? For det var så trøkk. Men den storyen er helt annerledes på vinteren og i Oslo og Trondheim. Og så er jo... Det er folk med en sånn ny klokke som mener at jeg skal løpe nå. Kan jeg sklå av den her? Sånn.

Ja, så vi var jo, vi trodde absolutt vi hadde product market fit, men så slet vi veldig med å oppasjonalisere det, fordi at en gang du skal putte på et vaskeselskap i midten, så blir det veldig dyrt, og de er ikke så reliable når du snakker høyt volym.

Så det å profesjonslere og skalere noen personelle riggen, det ble en utfordring da. Og da begynte maginen vår å bli skremmende lave, og ting begynte å bli vanskelig. Tror du det er liv laget med sånt? Det finnes vel noen sånne som gjør det i dag? Ja, jeg sover faktisk i Bergen, så er det noen som heter Din B&B. Jeg synes det er noen gutter som jobber veldig hardt. Jeg tror det generelt er vanskelig i Norge. Nå har vi akkurat fått ombord...

Tidligere grunneren av Freska, hvis du skjønner den historien. Ja, de ble kjøpt av Orkla, ble det ikke? Nei, de ble kjøpt av en finsk aktør som heter Freska. Ja, stemmer det. Så de har jo bygd opp en av noens største vaskebyråer av tusen ansatte, tror jeg. Erik Dallan heter han. Og han sier det også, det at det å bygge på en måte en service, typisk en vaskerenholdsservice i Norge, er nesten helt umulig. Ja, fordi...

Det var fordi at det kostet så utrolig mye, og betalingsviljen er relativt lav. Ja, arbeidskraften er for dyr. Da hadde du det med WeClean også. WeClean, ja. Stemmer det. De vant også Angel Challenge faktisk i Oslo. Stemmer det. Det var en sånn vaskeboomen-periode der. Jeg glader ut av den vaskeboomen, merker jeg. Men du lærte jo litt om dette med NoCode, da du var i...

Easy Bindby. Og så hva er det for noe? No Code er jo noe som

relativt nytt, for jeg mener hva man kaller det, men det handler på en måte om å gjøre ikke-kodere til kodere og byggere. Så det ligger på en måte et abstrasjonsnivå oppå konvensjonal utvikler tools, som gjør at med en enkel frontend og litt systemho, det er jo greit å ha da, så gjør at sånne tullinger som meg og deg faktisk klarer å bygge løsninger på problemer, og det er ganske nyttig for at det ofte er

ofte meg og deg som sitter på problemene og ikke nødvendigvis utviklingsoppdelingen. Så hvis vi tar dette til ICB-en B, så kan du tenke deg, har du et par hundre leiligheter, så har du ganske mye operations. Og da er det veldig nyttig å kunne bygge et operating system rundt det, for det finnes ikke et fagsystem for korttidsutleie operations. Og det klarte vi å bygge, og det var helt crucial for

at vi i det hele tatt skulle fungere i den gang du kan si at vi fungerte. Hvilke verktøy brukte dere da? Det var jo liksom, Zapier var jo sentralt, for det er jo et verktøy som kobler sammen masse ulike tjenester. Også brukte vi Airtable mye. Også fant vi også et israelsk selskap som hadde reverse-engineert API-et til Airbnb, som gjorde at vi kunne bygge et

operating system eget som kommuniserte med Airbnb og kunne gjøre veldig mye smarte ting, for eksempel kommunisere med gjester på en skalerbar måte, for gjestene tror jo de bukker rommet til Vegard Havlan og ønsker jo vite når hurtigruten går og ja, hva museet han skal gå på og når du har en 90% dekning på 200 leiligheter så får du mye av det

Men var det sånn at dette systemet kommuniserte med Zapier? Det er riktig. Dette var jo et litt spesielt system, for dette var et rett og slett fagsystem. Så vi klarte faktisk etter hvert å outsource kommunikasjon med gjestene til en høyme israelærer som satt rett og slett, og så

laget vi masse sånn saved replies og sånn, og så var det en, vi hadde jo et team på en 5-10 israelere som plutselig ble veldig eksperter på norsk turisme. Svarte på norsk da, eller? Svarte på norsk med translate og engelsk der de trengte, så de var de var gode.

Tenk, i dag har vi AI, så det har vært null problem. Det har vært null problem. Så det er nok en del jeg fikk, altså det kan gå til at det er enklere å drive den operasjonen der i dag enn det var den gangen. Ja, men da, altså etter da Easy BND, så flyttet du til Oslo under den prosessen. Korrekt. Og da ble du en del av Startup Norway. Yes, jeg fikk noe billig kontor av av det når de pusset opp OHI, så da sov jeg på kontoret, for jeg hadde jo ingen penger selvfølgelig.

og det plukket meg og Knut opp da, så de lurte på om jeg kunne være med da på å hjelpe til på Startup Extreme så det gjorde jeg ja

Og det startet på streamet er jo da et event i Voss, eller? Ja, den gangen så var det i Voss, ja. Og så ble det flyttet til Hemsedal? Ja, det var ikke jeg med på da, men ja. Og da jobbet du med å sette opp et event, rett og slett? Rett og slett. Selve bilettet og sette opp et event. Dette er jo et sånt operations heavy event, for det er masse mennesker som skal til Voss, og så er det ekstrem sport som skal bokes inn, og det er hytter, og det er speakers og what not. Og dette var ekstremt manuelt måten de gjorde dette her på da.

Så det jeg gjorde der var at jeg på en måte automatiserte salg av billetter, rett og slett, liksom type automatiserte e-postkampanjer. Og så må du få de til å booke ting å ta nøtter på, altså hytter og hoppe i fallskjerm og liksom alle den type tingene her. Så egentlig for streamline operations på hele konferansen, og så at man kan kommunisere med de effektivt underveis, og man kan sende sms'er til alle deltakerne underveis, og så den type ting da.

Er det sånn at du hater manuelt arbeid? Ja, enormt. Hater manuelt arbeid. Jeg inntrykker at folk som, liksom late folk som hater manuelt arbeid, er de beste til å finne gode løsninger som er automatisert. Det er nok riktig. Det er et godt poeng. Men du var innom det her, og så gikk du til Tink. Tink er et spennende selskap. Det er en spennende svensk fintech. Det er riktig. Fortell litt om Tink.

Jeg tror for å forstå den reisen, så tror jeg vi må tilbake igjen til hvor vi var da i 2022, var det vel jeg hoppet på? Nei, beklager, i 2019, nå går det fort her.

Og da, du husker jo liksom keywords med open banking og PC2, jeg vet ikke om lytterne husker det, men da var vi kanskje midt oppi, begynte å se et fintech-bobbel, virkelig. Ja, 2016 da begynte det å skje mye, og så ble det veldig, ja. Men bare for å kort forklare PC2, så var det et EU-direktiv som skulle da tvinge bankene til å åpne

App-bygdene sine. Slik at hvem som helst kunne bygge tjenester på toppen av banker da. Og det skapet jo en hype, for bankene er superredde. Alle tech-entusiastene tenkte, ok, nå skal vi appende bankene her. Nå får vi dataen fra DNB og kan selge billig boliglån og revolusjon. Så da kom jeg inn i et selskap som på en måte hadde hentet en del penger, og fortsatt hentet mye penger. Jeg tror jeg hentet liksom...

400 millioner euro i løpet av levetiden sin. Og tenk vant jo at Space som egentlig var da å bli en aggregator for bank-API-er begynte det sånn, så ytterste nivå da. Og det var spennende, for da hadde man ikke på en måte product-market fit enda, men veldig tidlig så introduserte de konseptet at

Ok, her løper vi etter både Product Market Fit og Sales Market Fit. Så jeg blir med på den reisen der. Ok, så nå må du forklare. Hva er Product Market Fit? Vi var jo litt innom det da. Og hva er Sales Market Fit? Yes, Product Market Fit snakkes jo veldig mye om her. Jeg tenker på det veldig enkelt. Når du har Product Market Fit, det er når du slipper å tre produkter nedover hodet på noen, og de faktisk kommer å ha lyst på produkter selv. Det er sånn jeg ser på Product Market Fit.

Sales market fit er jo da når du går fra at gründer og management selger, til at man har repeterbare prosesser man kan putte masse mennesker i, og man klarer å skalere resultatet av. Ja, for det er en overgang. Gründere er jo ofte flinke til å selge produkter. Og så er det jo hele poenget, er jo å bygge en organisasjon som kan selge produkter, uten at gründeren...

må innom som en flaskehals. Det er spot on. Og da er det den, også sales market fit handler da om at en repeterbar ikke-gründersalg. Helt riktig. Det er helt riktig tenkt. Og det er vanskelig om du skulle tro. Ja, jeg tror det er kjempevanskelig. For jeg har aldri vært igjennom denne greia. Men hvorfor sier du at det er vanskelig om du skulle tro?

Når jeg sitter på mitt sted og har sett de tingene som jeg har sett, så synes ikke jeg det kanskje er like vanskelig, men når jeg går rundt i norske selskaper spesielt, så ser jo jeg at

veldig få som får dette til. Og så tror jeg det er sammensatt, for når jeg var i Sverige så ser du tech-selskap som på en måte setter salg på en like høy stol som produkt, mens går du rundt i Norge så er det på en måte produkt her, og så salg det er en sånn necessary evil som vi helst ikke har lyst til å snakke om at vi skal gjøre. Ja, for å fortelle litt om hvordan er det å jobbe et svensk tech-selskap? Hva er mentaliteten og kulturen

Det var go, go, go. Det var jo veldig masse sultne mennesker. Man rekrutterte veldig mye forklarende fra Spotify, fra de selskapene der, for de hadde gjort det før. Ingen var redd for å gjøre feil eller break things, og man omorganiserte hele tiden. Jeg kom jo inn i en slags kommersialiseringsperiode, der man skulle gå live i 12 land med feet on the ground, og man gikk vel fra en kommersiell organisasjon fra Fremskrittet,

30 til kanskje 150 på fire år på en måte. Alt handlet om salg, og det var også de kommersielle funksjonene som veldig ofte drev produktutviklingen, og prioriterte roadmaps og så videre. Så det var på en måte en motor på lite linje som produkt var. Vil du si at den type kultur og drive er litt sånn unorsk? Ja. Hvorfor det?

Nei, jeg vet ikke, det er jo bare som at hvis jeg er på familieselskapet og sier at jeg driver med salg, så slutter samtalen der, for da tenker folk til en nordselleren. Og det samme er egentlig litt på festen her i Oslo også. Men sier du at du bygger produkt og folk er interessert med en gang. Så jeg føler at det er en prestigeforskjell rett og slett, som er veldig synd. For at salg er et utrolig spennende...

området, og det er du har nødt til å ha det for lykkes. Ja, så det er i en måte hvordan salget er ansett da, kanskje. Men hva vil du si er hovedforskjellen på salg, nå er det veldig grovt forenklet, men salg i Sverige, et svenskt tekstelskap, versus salg i et norsk tekstelskap. Hva vil du si er hovedforskjellen der? Sverige har skjønt at på like linje som det skjer tusen ting i produktutvikling, og at man kan

En koder i dag kan være ti ganger mer effektiv enn en koder på 90-tallet, så har de forstått at det er også tilfelle på salg, og at salg er faktisk en konkurranseflate. På like linje som at du kan gå til marked med det beste produktet, så kan du gå til marked med det beste go-to-market-teamet og vinne konkurranser.

på det merit alone. Det har de skjønt i Sverige. Så du trenger ikke alle beste produkter for å vinne? Korrekt. Det er jo selvfølgelig en stor fordel om du har både det beste produktet og det beste go-to-market-teamet. Men en av de holder da. Ja, så hvis vi måtte velge da mellom et middelsprodukt og et dritbra go-to-market-team, eller et dritbra produkt og et dårlig go-to-market-team,

Er det spørsmålet hvor du er da? Og produkter selvfølgelig, men man kan sikkert argumentere for at det er lettere å skape sales market fit enn product market fit da. Men hvis du tenker at man ikke skal bli god på salg, man ikke kommer til å bli god på salg, man har det beste produktet versus motsatt, så vil jeg heller sagt ha hatt the inferior product, men det beste go-to-market teamet. Ja, for hvis du har det beste go-to-market teamet, så vil de...

evne å påvirke produktet til å bli det beste, og i tråd med hva kundenes preferanser er. Spot on. Det er spot on. Så, ok. Men i Tink så jobbet man da tydeligvis veldig systematisk. Altså du må jo ha en systematikk i bond, hvis du skal bonde gå fra founder-led sales til at du i teorien skal kunne ta inn en random person fra gata. Ja.

Ja, og at vi vet hvordan vi skal skape høy verdi da. Ja, jeg så det ganske tidlig at det som var, og nå skal vi jo, når jeg kom inn så var vi, jeg husker ikke, det gikk så fort, men liksom 150-170 eller noe sånt, og så skalerte det opp til 700 bare ganske få år. Og det jeg så med en gang jeg kom inn, at jeg kunne ingenting om bank, ingenting om finans, ingenting om produkter.

Men de hadde på en måte guardrails, eller som jeg liker å kalle det, de hadde et stillas på plass for å få folk effektive i den strategien de vil ha. Så for eksempel så var en del av Tink sin ekspansjonsstrategi var at man skal skape knowledge leaders. Vi skal ta kunnskapsspacet om PC2 i de markene vi går inn i.

Og da har vi et research department da, med noen marketing folk rundt, som er knallgod til å gi deg lynkurs, knallgod til å produsere presentasjoner, og jeg skulle på scenen, jeg fant jo ikke opp på det selv, da fikk jeg speaker notes, så jeg fikk Gud bedre. Så du hadde på en måte et støtteapparat rundt. Hvorfor tror du det var viktig? På den tiden her så var jo det, det var jo på en måte selvfølgelig et race for kunder, for produktet å fungere, for disse pesetorepine var jo dårlige, men

Men det var like mye et race for å vinne, liksom det perception om at du vant. For dette handlet jo om å selge til banker, lange salg, trusts, den biten der, og skulle du lære opp et helt marked i noe som var helt nytt.

Så det å på en måte være den personen man gikk til for å få innsikt. Så vi hadde jo for eksempel et konsept der vi tilbake og dukke opp til en ledergruppe i en bank for eksempel i en time og fortelle dem hva de burde være redd for i denne revolusjonen. Og det fungerte jo som bare det. Ja, det er interessant. Det er en slags type markedsføring i dette her. Yes. Og det er også en slags markedsføring med verdi, samtidig som du bygger deg selv, bygger din egen posisjon. Yes.

Hvordan tror du man har kommet frem til dette? Altså...

Fra Tingsens side, mener du? Ja, for det er jo interessant at man kommer fram til dette, og så går man all in. Ja, altså, det var et interessant spørsmål for så vidt. Jeg tror veldig mye av det kommer fra de andre svenske teknologiselskapene, altså fra for eksempel Klarna, sant? Hvis du ser på early days of Klarna, hvor mye de investerte i det man kaller for product marketing, så

så var det ganske enormt. Du skal lage en ny kategori. Hva gjør du da? Da går du all in, og så

gønner du synlighet og markedsføring og lærer å oppmarke det i dette nye. Så jeg er litt usikker på, men det var jo in hindsight, var jo du kjempesmart. Og i hvert fall når du spiller det VSC-gamer også, så er jo det noe om å være attraktiv for kapital i tillegg. Og var det liksom systematisk? Ja, det vil jeg si. Fortell litt om strukturen i salget. Ja.

Ja, så først tror jeg vi må forstå hvem er det vi solgte til i ting. Når jeg begynte så solgte man til banker primært, og så endret det litt seg, og så solgte man litt til betalingstilbyder og sånt. Men det var lange salg og store kontraktsverdier, så man kunne gjerne jobbe med et salg i tre år. Det var liksom helt innenfor, og man kunne bruke mye penger på det salget.

Så man hadde på en måte, jeg som hadde da Norden og Baltikum, jeg hadde på en måte en longlist med 500 på en måte drømmekunder, og det var de kundene vi masserte.

Og så kategoriserte du de kundene fra 1 til 3, eller egentlig 1 to 1, 1 to many, og så styrte det på en måte alt fra sales, markedsføring og kommunikasjonsbudsjettet. Ok, bare sorry, hva er forskjellen på 1 to 1, 1 to many? Så 1 to 1, det er DNB i Norge, er hva den gangen tenkte seg, liksom number one kunde, ikke sant? Største banken. Så det betyr at til DNB så kan vi ha en

en 1-1 approach. Så jeg kan lage en markedsføring som bare snakker til DNB, spesifikt DNB-ansatte. Jeg kan ha egne mennesker som bare vil jobbe mot dem, mens konsumerbankene, Bank Norwegian og så videre, de er kanskje one-to-many, så lager man med en generisk approach som treffer kanskje 10-15 stykker. Ja, nettopp. Så skreddersjøen versus... Korrekt. Yes.

Så man hadde liksom det ramverket, og så hadde du på en måte et, vi hadde jo en nordisk salgsteam med liksom selgere og account-manager, og så hadde man en designated markedsfører som satt på vårt team og hjalp oss med å skreddes i alle budskapene våre, som tok bestillingene våre hvis vi skulle på ting og den type ting, og så hadde vi også det samme på på en måte research- og innsiktsbiten,

Og så var jo det splittet på juniorseller og seniorseller, eller såkalt SDR-er, som ofte råpte døra og boket møter og den type ting. Og da var det planen å...

Altså, det var banker som var målgruppen? I begynnelsen, ja. Men gikk man bredt ut? Var det telefonvirksomhet? Det var alt. Så i one-to-one, da var det i dine DNB for eksempel, så hadde jeg jo mappet ut en 30-40 stakeholders som jeg enten skulle, hadde eller burde prate med, og hvordan de påvirket hverandre, og hvordan de påvirket forskjellige budsjettprosesser.

Men ja, mye telefon. Kom du plutselig inn i DNB? Nei, DNB hadde jo investert i konkurrenten vår. Nordea investerte jo i oss, og det likte de ikke. Nettopp, altså Nordic API, var det kanskje? Ja, Nordic API Gateway. Ja, riktig. Så jeg tapte den kampen der. Ja, men var det noen kunder du landet av?

I Norge var det svært få, men det var rett og slett fordi at i Norge så trengte vi produktene til Tenk, fordi vi har løst veldig mye use case ned fra før. Så hvor landet du, sier jeg til? Jeg skjønte veldig fort at Norge er vanskelig. Så jeg landet jo for eksempel, Bank Norwegian landet jeg. Vi landet noen kunder i Norge etter hvert, men jeg skjønte fort at ok, jeg kan ikke grisle rundt i Norge, for da kommer jeg ikke til å lykkes i Tenk, så jeg må bare være on feet on the ground i Stockholm, og så må jeg ta de mulighetene som kommer. Så jeg begynte jo veldig fort å selge i Finland, selge i Danmark,

Selv i Sverige, selv i Baltikum Og grunnen for det er at I Norge så fikk

Digitaliseringsreisen vår i finans kommer ganske langt. Så vi løste på en måte use cases som sjekke når du skal søke på et kreditkort, sjekke hvor mye du har i lønn i det du søker. Det har vi løst i Norge oppi for skatteetaten. Så for eksempel en kunde i Finland, hvordan som nordmann går inn i Finland og lander en kunde der? Nå hadde vi en country manager i Finland. Men etter hvert når jeg tok over teamet,

det nordiske og baltiske teamet, så la vi en strategi i forhold til hvilke segmenter jeg tror vi har best value prop vår,

Og så sier vi at vi skal gå etter disse her. Og så var vi, i en måte, angripet ved det som et team da, ikke sånn at man var i Finland og gjorde det alt selv. Så vi fikk veldig suksess med fakturabransjen, blant annet den i ånden da. Hvor viktig er det å segmentere nøyaktig hvem du skal gå etter? Det er kjempeviktig. Hvorfor det? Fordi at, spesielt i kompliserte B2B-salg, så har...

hvis du er en bank da og den fiktive personen her borte er et faktureringsselskap så har dere helt forskjellige value props av dette produktet, så hvis jeg segmenterer dere i to bolker, så kan jeg veldig effektivt si at ok nå på to uker skal vi snakke med alle fakturerselskapene dette er dette budskapet jeg tror vi flyr da tester vi det først, og så justerer vi litt på det og så stopper ikke at vi har snakket med alle på dette budskapet hvis jeg skal snakke med dere

samtidig med samme budskap, så får jeg ingen møte der, og ingen... Altså, du faller deg gjennom da. Ja, så da fokuserer du da? Du fokuserer, ja. Og... Hva, altså, er det sånn at det er liksom, ok, det er først et møte, og så har de...

Har du liksom mange steg i den prosessen? Jeg tenker at vi har masse steg. Det var fordi at fra jeg begynte å prate med deg til jeg fikk en kontrakt på plass, så gikk det i alle fall seks måneder. Og dette var jo helt nytt. Veldig ofte var jeg på innovasjonsbudsjett helt i begynnelsen og sånn. Så vi måtte

De første årene så spilte vi veldig på at det kommer en revolusjon til bransjen hvis ikke dere investerer i dette. Nå så gjør konkurrentene deres det. Selv om produktene kanskje ikke helt fungerer helt enda, så når det fungerer, it's too late. Og da skal du gjennom beslutningstagere og du skal liksom og du skal ha utviklingsteam. Dette var jo i begynnelsen

bygge klosser for utviklere vi solgte. Ikke ready-made plug-and-play produkter. Så du skal jo finne de miljøene som skal heie på deg internt i et stort selskap, og så skal du finne tid og mennesker til å se på dette her. Og så var jo det, dette er jo ganske regulerte heavy compliance selskaper, så du skal jo gjennom masse hoops da, for å kunne levere produkter. Så vil du si at den største uspen da, eller den unike selling point, var frykten for å ikke henge med? Ja.

I begynnelsen så var det det. Og så ble det noe annet etterhvert? Ja, etterhvert så fikk vi masse data inn. Første use-casen var jo, hvis du tenker på det man virkelig begynte med og fikk til i begynnelsen, var jo nettopp denne multibank-greien. Du kan sitte i noe der og se DNB-kontoen din.

Det som da skjer når du har de rundt omkring i Europa, var at de plutselig hadde jo liksom 100 millioner konsumenters data, bankdata. Og da kan jo du etter hvert begynne å gjøre spennende ting, sant? Og så plutselig snakker du med American Express, og så sier de, ja, men vi har jo, vi har 60 stykker, vi er på et backoffice som, det eneste de gjør er å ta imot kontor,

bilder av lønnslipper og så skal vi behandle det og si om er dette svindel eller er dette ekte skal vi godta denne søknaden eller ikke og det tar tre uker ok, kanskje vi kan bruke vår data da til å lage et produkt som på ti sekunder sier at Lukas han tjener dette her og så kan du godta hans kredittsøknad on the fly sånne type ting

Så det var veldig mye, når vi var ute og pratet, så snakket vi veldig mye med folk og oppdaget en del pains, som vi da spant tilbake til produktteamet, som de lagde produkter på, og vi fikk pilotkunder på. Altså den feedback-loopen der, hvor viktig er den? Den er key. Uten den så får du hverken product market fit eller sales market fit. Nei, ikke sant? Så den er i hvert fall ganske essensiell. Det du starter med er ikke det du kommer til å slutte med. Nei, nei, nei. Ikke i det hele tatt.

Så det handler jo så fort som mulig egentlig å komme til dataen. Nå er det tilbake til liksom Norge, sant? Selvfølgelig det å glemme at du skal ha sales market vet. Ja, det er dumt for du får ikke du vekst, men det er også dumt for du får ikke det beste produktet heller. For hvem er det? En liten sagsorganisasjon kan snakke med 100 selskaper i uken, det er ikke noe problem. Det fikser vi. Det du lærer der som er interessant for produktet er jo

så mye mer eksplosivt enn hvis du bare skal sitte på din egen tur og lage dine egne produkter. Ja, alle interaksjoner skaper jo data. Yes, og hvis du da er flink til å bygge system rundt og logge disse interaksjonene, så kan en selger som jeg sier, altså du, nå snakker du med et selskap som ikke vet hvor mye penger de har på konto. Eh,

Og så en uke senere så kan vi si at vi følger det jeg har hørt det flere ganger, så kan jeg gå inn i HubSpot, trykke på tre knapper, så kan jeg si, oi, her er det for de 60 selskapene som har sagt at de har betalingsvilje for å vite hvor mye penger de har på konto. Ok, det er jo lett for oss å lage et produkt for.

Customer-led product development. Ja, du er god på sånne. Men det er essensielt i salget. At du tar inn kundefeedback og omsetter det i produkter. Det er riktig. Så du kommer til, for å gå videre, nå jobber du i Aritma, som er et selskap i Bergen som vi startet med. Hva er det du gjør?

Der tok du over en rolle i å bygge salg, eller du skapte din egen rolle, kanskje? Jeg skapte en egen rolle, ja. I det selskapet har du tidligere bare solgt, altså ikke hatt sales. Vi kan begynne etter deg tidligere, kanskje? Ja. Og si at eneste grunnen for at jeg endte opp der jeg endte opp, var jo på grunn av at jeg var i Tink. Fordi at i Tink så måtte det også ha ritt masse forretningsmodell, veldig relatert til Tink sin forretningsmodell.

Og arytmen på det tidspunktet heter jo faktisk Z-data, som er det originale navnet. Hører veldig .com, det er veldig fint. Familien Z pluss data. Ja, det er det.

Og de kunne ikke kommunisere effektivt hvorfor det var et kult selskap, og hvorfor det var mye markedsmulighet av det selskapet. Det var veldig vanskelig for dem å kommunisere. Men jeg skjønte det intuitivt, fordi jeg kom fra Tink. Så jeg så at, ok, her er det et selskap med helt sinnsutensiale. Så det var derfor jeg valgte, eller sa ja da.

Og så har du, de har hadde product-market-fit i 34 år, men sales by accident. Altså, for å tegne et bilde, jeg husker når jeg kom inn, det første jeg gjorde var å si at, ok, da de akkurat rebranded, og det sikkert sette en fuck-up i den prosessen, jeg tror det var tre-fire måneder inn,

Så jeg prøvde å gå gjennom en kontaktmegskjema på nettsiden og se hvor ender kontaktinformasjonen min opp. Og jeg fant ikke det noen steder. Da måtte jeg inn i Webflow, og så måtte jeg inn og se hvor ender opp denne prosessen her. Jo, det ender opp i en CSV-fil inn i Webflow. Og det stopper der. Ok, altså hvis noen går inn på nettsiden og legger inn kontaktinformasjonen sin, så havner det i en CSV-fil? Yes, og så var det ingen som hadde sett på det. Nei.

Og så fant jeg, ok, dette var jo frustrerende, for nå startet vi videre. Du kan ta tak i det. Men det som da var interessant, var at når jeg så på dette her, så tracket jeg, så søkte opp disse kontaktene i support-systemet vårt. Og disse kundene her, de ga jo seg ikke. Så det har gitt, så liksom cirka 30% av disse her, de hadde jo kontaktet seg 3-4 ganger gjennom support og telefoner. Hallo, jeg har lyst til å prøve å kjøpe produkter, kan noen kjøpe produkter av deg? Ja.

Så product market fit var det, sales market fit ikke eksisterer. Nei, så hva gjør man da? Nei, da må du begynne et sted. Og det var en litt interessant øvelse, for jeg kom fra Tinkold, vi var skadet av en evig VCPenger-approach, noe du bare måtte på.

Og så kommer du til et selskap, et familiedrevet selskap som har på en måte bygget kickass-produkter i 35 år, og ikke helt forstår hva han er tullingen Vegard med store ord skal si. Så jeg måtte jo på en måte ta det steg for steg og liksom skape tillit. Og egentlig litt derfor så tenkte jeg mye på hvordan skal vi gjøre dette. Og da tenkte jeg at jeg må gjøre dette...

på lik linje som produktutviklings, liksom lager produkter, jeg må lage en V0, og så bygge derfra. For jeg er nødt til å skape tilit og verdi før jeg får folk og muligheten til å skalere. Når du sier V0, hva legger du der? Det var liksom, jeg må finne en baseline, altså jeg må ha noen basics på plass, jeg må sørge for at den er nettsideskonverterer,

Jeg må sørge for at jeg har noen priser som det er enkelt å lese og enkelt å dra frem og folk forstår og jeg kan kommunisere enkelt. Jeg må ha et CRM-system på plass med en lett definert prosess som på en eller annen måte tenker at det er repeterbart. Og så må jeg ha for eksempel en kontrakt som det ikke trengs ti PVC-advokater for å forstå. Sånne type ting da. Basics. Basics, liksom. Og det er vanskelig om du tror på en måte

når du kommer inn helt ny i et veldig etablert selskap som synes salget er litt skummelt. Ja, så hvilke verktøy bruker du da? For du er liksom one man show, du må få opp dette på egen hånd. Jeg er helt basic. Så liksom CRM, HubSpot,

bruker jeg, for det kjenner jeg godt til jeg kan bygge inn i selv og jeg vet det skal være rart sy sammen landingssidene våre med Slack og Webflow, og så bygge maler og kontrakter

Også bruke mye tid på å prøve å forstå de forskjellige ICP-ene vi har eller ikke hadde, og hva slags kunder som er gode, og hva slags kunder kanskje vi ikke skal ha. ICP er Ideal Customer Profile. Yes, korrekt. Så det betyr jo, selv om produkten kan passe til alle, så betyr ikke det at vi vil ha alle kunder. Ja.

Så det var egentlig helt basic, da var jeg helt alene, og jeg brukte rett og slett seks måneder på det, det gikk greit. Ja, for det er jo krevende, selv om det for deg er basics, så er det jo helt nytt for det selskapet du skal gjøre det i. Og jeg må jo ha med meg folk, og folk må jo forstå at det er en verdi på det jeg holder på med, så jeg brukte ganske lang tid på det.

Men noen ansatte er jo, det er jo Jarle ansatte her, så snakk den med en gang. Takk skal du ha, Jarle. Men for å kunne gjøre ting, så trenger du en viss support oppover i systemet. Ja da, så vi hadde jo en ledergruppe, så både teknisk produktsjef og dagleder Tor var jo støttende all around. De hadde jo liksom

virkelig forstått at vi må skalere dette selskapet her, og da trenger vi kommersielt. Så jeg fikk veldig mye tillit, det gjorde jeg. Ganske tidlig, men for å få budsjettene, så måtte jeg bevise. Og det var jo derfor man begynte med denne versjoneringen. Så da lagde jeg V0, da beviste jeg at nå har jeg lagd et eller annet system her. Vegard Havland klarer å close sekunder. Det var steg 1. Og så steg 2 var jo da

Klarer jeg å få noen andre Lære noen andre til å klose kunder Og da Så da jeg begynte så var vi 28-29 ansatte Ja, noen og 30 millioner i liksom ARR

Og jeg fikk ikke ansette selgere fra gaten, så da tok jeg interne folk, litt unge interne folk, superbra folk, men hadde jo aldri drevet salg før, og kanskje ikke de mest åpenbare salgsfolkene.

og sånn, ok, klarer jeg å lære disse her, og selge inn for det der lille rammeverket jeg har laget nå, og så sier jeg at, ok, det gjør de, de har noen møter, de klarer å klose noen kunder, ok, dette er gøy, og så, da er vi liksom i V1, så V1s første mål er jo da å prøve å liksom finne bugs i V0,

Se om disse menneskene klarer å klose kunder. Og så stiller seg noen spørsmål da. Konverterer vi raskt nok? Konverterer vi en mulighet til en closed one raskt nok? Samler vi nok data? Klarer vi å håndtere

nok baller samtidig? Er det noe der som er? Også selvfølgelig, vi har nødt til å forstå hvorfor vi taper kunder, og tør vi å få nei? Det var i begynnelsen, tørde man ikke så mye nei, så jeg skjønte at vi må underprise til produktene her, for at det helst ikke. Så det er liksom å øke prisen til de sier stopp da. Det var V1. Hvorfor øker prisen til de sier stopp?

For å identifisere hvilken verdi dette produktet hadde skundet? Korrekt. Så måtte hvis jeg, for å ta et eksempel da, la oss si at, nå er ikke Chipsted kunde enda, men la oss si at vi hadde supportert, nå skal han ha meg inne. La oss si at vi hadde fasilitert at hele Chipsted hadde automatisert betalingen og avstemmingen sine.

da hadde vi kanskje spart Skipsted for 10-15-20 millioner kroner i året. La oss si det da. Hvis jeg tar 30.000 kroner for det, ja, vi kan levere det for 30.000, ja, vi kan tjene penger for 30.000, men mest sannsynlig bør jeg ta en halv million for det. En verdibasert prising. Så det å prøve å forstå, eksperimentere med hva er betalingsviljen for produktet vårt, hva er det verdien kunden får ut av produktet,

Det er jo interessant, og så skummelt også for et selskap som har vært konfliktsky i en kommersialiseringsreise. Det er litt skummelt å bare slå en pris på bordet du ikke vet om er ti ganger for høy eller ti ganger for lav.

Ja, det er en flaut. Det er jo rett og slett flaut, ja. Men det er ikke jeg redd for, sant? Nei. Mens gründeren som på en måte har vært i markedet i 35 år og har løst alt for alle, synes jo dette er utfordrende. Og merker du når du treffer dette? Å, det merker du fort. Og så er det jo litt forskjellige for forskjellige typer kundesegmenter også. Så man trenger jo ikke ha lik pris for alle. Nei. Men er det noen kundesegmenter som er mer attraktive enn andre? Nei.

Absolutt. Ok, så det rangerer man da hvem man skal gå etter, eller går man etter alle? Ja, altså, nå i min produktivisering så har vi kommet til versjon 1, og da har vi enda ikke gått og jaktet kunder enda. Så alt vi gjør nå er å ta imot de som kommer inn, og

og prøve å konvertere de. Så målet der er å øke konverteringen? Å øke konverteringen og øke liksom... Omsetning, ja. Omsetning. Og bevise at dette er en repeterbar prosess som jeg kan putte mennesker på, og etter hvert også forecaste. Ja, så hvilke resultater fikk du da fra V1? V1 gikk ganske bra. Da viste vi at liksom ikke-sellere kan ta inn ikke-sellere, og de kan selge. Mhm.

Også identifiserte vi at vi bruker for lang tid til å klose deals, vi sammenlakket inn noen informasjon, så vi fant masse bugs som vi trengte å fikse før vi puttet flere mennesker på den riggen. Ja.

Så det var egentlig V2, så dette er cirka seks måneder i hver av disse her, så V1 var seks måneder. På slutten av V1 så samlet vi oss og sa, ok, nå har vi sett disse bøgsene her, nå driter vi oss hver på kunder i en liten stund, og så fikser vi det i hullet, og så rekrutterer vi noe nye sånn at vi kan starte på V2.

Så V2 startet vi rett og slett da med å si, ok, nå har vi tatt noen ikke-seller internt. Hva skjer hvis vi da putter på en seller med erfaring? Hvor fort klarer vi å lære den personen opp til å selge? Og hva slags bugs finner vi da? Det var på en måte V2. Så da var vi totalt vel en fem når vi begynte, og så ansatte vi en seks, altså en til. Ja.

Og da begynte det å gå fort. For da kommer den...

Jeg får han selger inn, og så sier jeg at «Ok, vi klarte faktisk å få han til å begynne å selge fra uke to, stiller veldig mye mer kvalifiserte spørsmål, begynner å skape litt friksjon. Hvorfor gjør vi det på denne måten her?» «Det er nå tre møter, jeg tror jeg kan close den på han på telefonen.» «Ok, det klarte du, så da tok vi sales cycle ned fra 30 dager til 4 dager på et kundesegment.» «Ok, wow, det er jo sinnssykt tidsbesparelde.»

Og så skjønte vi veldig fort at, ok, nå er vi der at vi kan ta opp volymer av aktivitet. Og da var jo vi, vi var på markedet, det var meg, vi hadde noen juniors heller som var mer tekniske, så vi hadde egentlig bare en ekte real seller. Og så fant vi ut at, ok,

Nå ser vi at vi må bygge dette produktet så mye raskere. Det er så mye flere bugs i dette systemet. Så for at det skal skalere, så bør vi egentlig ha en fulltidsbygger av det kommersielle produktet. Og da satt jeg og sa, skal jeg ha

En seller, eller skal jeg ansette en fulltidskar som bare sitter og ser på data, prosesser og optimalisering? Jo, vi gjør for det. Så da ansetter vi vår første revenue operator, revops, stian, for rett og slett å fylle de gaps fortere da. Det er jo en sånn level da. Det er en sånn multiplier versus... Force multiplier. Og in hindsight så er det jo den ti gangen. Ja.

Altså dollar i hvert fall 5-6 ganger hele timen da. Så det er jo en enormt viktig investering. Det er dilemma da, akkurat der da. Ja, for de fleste vil jo si at nei, ta en celler til. For du vet du har begrenset budsjett, og du må levere verdi. Ja, da får du kanskje 20% vekst da, versus 4-5 ganger. Yes. Ok, så er det da V3? Ja.

Det er V4, alt det skjer, nei, V2, alt det skjer i V2, og det som liksom, det vi, andre ting vi gjorde, sånn at vi prioriterte Johan, og da begynte ting å gå fort, for da kan, går vi til å lytte salgsfolk fra å faktisk bygge systemet til å være bestillere, så da kan du bygge mer watertight.

Så fikk vi kontroll på inbound Begynte å eksperimentere med outbound Og begynte virkelig å liksom Være god på datainsamling da Og så begynte vi Som vi husker at Så nale inbound før du går outbound Ja Hvis du har inbound da Det var jo en Det var jo Vi heldet at vi hadde

Og V2 startet i januar, så da var det første året vi satt, januar 2024, første året i selskapets tid, vi satt targets. Så før det så hadde jeg, jeg husker vi gikk gjennom de gamle slidesene mine nå denne uken med teamet, på V1 når jeg fikk det første teamet, så hadde jeg en slide deck på de første seks måneder som stod at målet var

For disse seks månedene er jo ikke sette targets. Det er å gjøre oss i stand til å sette ambisjøse targets neste år. Så V2, da var det første gang vi satte kvartalsmål. Og vi smasjet de. Sånn for lave måler? Ja, så vi doblet jo de et par ganger da. Og så er det jo V3. Ja.

som er jo den perioden vi akkurat har kommet ut av nå. Er det sånn at for hver V, eller hver versjon, så har du en annen antakelse, eller en annen milepel du vil måtte... Ja, vi har ikke... Det har vært mer sånn en naturlig evolusjon, men det har vært mer sånn... Nå stopper vi, og så tenker vi, og så tar vi en slags infleksjon-point for utvikling, da. Ja, altså utløseren har vel egentlig vært at

når jeg tør å gå inn til eierne våre og si, nå skal jeg ha flere folk, fordi at nå kan vi levere mye mer juice hvis jeg får nye folk. Men da må det komme noen resultater. Korrekt. Korrekt. Så du tenker liksom VC-aktig da, altså hvor eierne, eller redelsen er jo i VC-en din da, eller innestående dine, og så må du

å bevise dem om at det er en smart idé. Det beste du kan gjøre er jo resultater. Yes, og det har jo blitt veldig mye enklere nå at det har vært så veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veldig veld

Og da begynte vi virkelig å på en måte, da ansatte vi litt flere junior-sellere, og det så vi liksom en gang, liksom klarte å levere en million Closed One liksom først to måneder siden. Vi hadde servert dem med playbooks, og der, de trenger ikke forstå hva vi holder på med, men ting fungerer. Hva står i playbooken? Nei, playbooken er veldig mye som hvilket spørsmål skal du stille. Det er veldig spørsmålsbasert. Og hvordan lander du på hvilket spørsmål skal man stille?

Er det prøve og feil? Det er prøve og feil, ja. Og så er det en del ting som er ganske åpenbare når du har vært i game en stund, men så skal det konkretiseres slik at enhver tulling kan forstå dette. Så hvis jeg var en potensiell kunde, hvilke spørsmål ville du stilt meg da? Spørsmål hvilken ICP, men generelt så vil jeg spørre deg hvordan løser du betaling i dag, hvordan løser du avstemming i dag, hvilke systemer sitter du på, og for hvert svar du da gir meg, så har jeg flere oppfølgingssvar, og så kan jeg

stille spørsmål på en måte som at du sier at ja, det er en ganske smertefull prosess.

Men litt av målet må jo være å kvalifisere kunden. Det er ikke riktig. Faktisk skjønne om kunden har behov for produkter de liker. Det er to mål i å lyse til et spørsmål. En, skal vi bruke tid på hverandre? Er det vits? Eller så er det bare å legge på telefonen med en gang. Og to, egentlig å få den andre personen på andre siden til å erkjenne at dette

dette her er tungt. For da kan du si at, ja, men supert, men vi har jo en løsning for akkurat det. Åja, har du det, ja, da tar vi et møte. Ja, nettopp. Så dette skjer på den første touchen med kunden. Ja, og da er det

som ringer og ber vedkommende med telefonmøte først? Er det sånn det fungerer? Eller er det direkte i den første samtalen? Hvis du kommer til meg da, så får du en telefon først, men det er jo ganske naturlig for da har du banken på min dør. Det andre er jo hvis vi går utgående, så er det ikke nødvendigvis alltid telefon først. Så da er vi tilbake til one to one og one to many igjen. For du må huske at i Aritma da, så har vi to helt forskjellige go-to-markets. Vi har...

API'er som vi selger til Fiken og Unimikro, som de igjen måtte selge til sine kunder. Det er produkter og instruksjoner. Det er et par hundre av de i vår target group, så du kan ikke ødelegge forhold til de. Og så har du egentlig et verdt større selskap i Norden kan vi selge betalingsløsninger til i vår egen frontend.

Så de to har helt forskjellige approacher. Så hvis du tar fiken-segmentet først, da handler det på en måte om å ha laget seg en liste med 20 stykker, og så finne ut hvem er det som har best nettverk med de, kan jeg få en intro, liksom mer one-to-one. Mens i det andre segmentet så tar vi bransje for bransje, så sier vi ok, vi vet at energibransjen har disse utfordringene som relaterer til våre produkter,

Ok, da prospekterer vi, og så hiver vi inn 100 kontakter som vi skal kontakte denne uken her. Ligger vi inn i en sekvens, kanskje de får en e-post først som stiller noen gode spørsmål relevant for det. Og hører ikke vi tilbake for det, så får de kanskje en LinkedIn-vud, kanskje de får en telefon. Og så i løpet av en uke eller to, så skal vi ha snakket med alle 100. LinkedIn-vud? Ja, så du kan legge inn, du kan si at ok, jeg sender deg en e-post for eksempel. Hvis ikke jeg har hørt tilbake i tre dager, så går jeg inn og titter på LinkedIn-profilen. Ok.

for da får du opp på LinkedIn at Vegard har vært et tittet stemmer, jeg hadde en mail fra Vegard og da øker sjansen for reply rates nettopp ja, sorry, jeg hoppet der, og så etter LinkedIn-view da er det telefoner da så du ligger inn phone tasks på en måte en gang i uken man skal få tak i vedkommende du skal få et nei, ja, ekstremt viktig og det er helt greit, hvis vi da finner ut at det er noe i energibransjen som sa alle nei

De har løst det på en annen måte. Da må vi forstå hvordan de har løst det da. Og nå er du jo inn på hvordan du fikk deg tilbake til produktorganisasjonen igjen. Vi trodde vi hadde et kjempeverdig forslag mot energimarkedet. Hva skjedde? Og selvfølgelig, vi har jo tusen kunder, så vi kan jo pushe kundene våre foran oss også. Ja, men da har dere i en måte fanget opp den dataen på hvorfor de sier nei.

Yes. Og så ser du om du kan produktifisere det. Kanskje det er en teoretisk først, da, og teste det ut på nytt. Og hvis så, så kan man faktisk lage den featuren. Og veldig ofte så sier man nei fordi at det ikke passer. Det er fordi at nei, vi skal bytte ERP-systemet om tre år vi, eller om seks måneder, eller kan du ringe meg igjen da? Det må vi også vite, sånn at vi faktisk følger opp når de vil at vi skal følge opp. Ja.

Og nå er det på V4? Yes, V4. Og hva handler V4 om? Det er jo noe... Nå føler vi at vi har funnet oppskriften.

Og det går jo på en måte at for å bruke litt mer tid på å vetre det, så har man gått fra å være veldig fokusert på når for eksempel kvartalsmål, sier at nå skal vi close de dealsene vi har, til at vi har forstått at for du må huske at målet til sales market fit er jo også å være forutsigbar. Å si at jeg vet hvor mye deals jeg skal ha dette kvartalet og neste kvartal. Og da er jo det veldig kjekt

eller veldig dumt å bare fokusere på det du skal close denne uken du må fokusere på hva muligheter jeg skal generere for å få til det målet jeg har satt så du må jobbe deg bakover og det datafokuset vårt nå har gjort at ok, nå fokuserer vi på nettopp bakover det ukentlige målet i kroner å gjøre, hvor mye muligheter må jeg skape denne uken for å ha sjans til å nå målet mitt fremover

Det er på en måte fokuset. Så nå har vi kommet dit, og da har vi funnet ut at nå er vi liksom åtte stykker som gjør alt. Og vi gjør alt, altså hensyn til at vi gjør alt, så gjør vi det kjempebra. Men vi kunne gjort det tusen ganger bedre hvis vi spesialiserte oss. Så det er noe VFI handler om å spesialisere deg.

Så nå har vi gått inn med, vi er vel 11, og så kommer det vel en i dag, så vi er 12 i dag. Begynte den i Bergen i dag. Og nå spesialiserer vi oss, vi har fått inn litt flere seniorer, så vi har fått inn to, en head of growth, og en partner manager. Og det er spennende folk, sant, han grunnen jeg snakket om tidligere, og Jan-Ove Torsvik også, som har vært vekstsjef i Norden i Binance. Så de kommer inn med masse erfaring.

Også spesialiserer vi oss, så nå skal vi ha, i en måte, selgerne skal gjøre salg, partneransvarlig skal gjøre partner, marketing skal gjøre marketing, og så har vi også sales engineering som skal hjelpe selgerne å ikke kunne trenge å være teknisk eksperter på produktene. Så når du har nailet den, da har du gjort det du kan?

Nei, nei, nei, nei, det er jo, du skal bare si at denne hypotesen om at dette her er det golden sauce, er sant med modifikasjoner. Og så skal jo du si at, ok, nå er vi 11, hva skjer hvis vi er 30 da? Og så skal du kanskje si at vi trenger feet on the ground i Sverige, i Danmark. Ok, da blir jo organisasjonen helt annen. Ok.

Så absolutt ikke. Og nå går vi inn i en interessant fase der vi har nødt til å skape mellomledere. Hvordan skaper du mellomledere med en effektiv måte?

Vi har ikke råd til å bare ha inn 50-åringer som har vært ledere hele livet. Det vil vi ikke ha heller. Hvordan gjør du en 28-åring til en effektiv mellomleder? Da må du ha guardrails, da. Du må da stille oss. Dere har hatt ganske bra resultater de siste årene. Hvordan gikk det 2024?

I 2024 så gikk det ganske bra. Da var vi vel oppe cirka 50% ARR-vekst. Vi avsluttet året vel rett under 60 millioner ARR. Så må du si at historisk har vi vokst kanskje 10-15% i året. Så nå klarte vi 50%. Ganske fornøyd med det. Også hvertfall hvis du tenker på at vi gikk inn i året med nesten null erfarne celler. Ja, det er ganske imponerende.

Du sier jo at et team på ti kan erstatte hundre tradisjonelle selgere. Hvorfor tror du det? Det er jo litt sånn tabloida, men siden nå selger vi mye i Norge, og jeg treffer masse selskaper, og så spør jeg gjerne hvordan de holder på med salg. Om du er Atea, eller hvem du er, hva spesielt hvis du driver B2B, så er jeg egentlig sjokkert over...

hvor dårlig store selskapene er på salg, og hvor lite de bruker data, og hvilke tools de ikke bruker. Og jeg tenker sånn, en, jeg tenker jeg kunne aldri jobbet der. To, tenker jeg at hvis de hadde bare jobbet litt smartere, så kunne de vært ti ganger større selskapene. Er det denne linken mellom salg og produkt som mangler? Ja, så det er en, sant? Det er den feedback-klubben der. Men så er det nok, og så må du huske at nå er vi i 2025.

Du snakker jo om AI og tooling. Det har jo vært en revolusjon i salg, markedsføring, på en måte support-verktøy de siste årene. Sånn at det gapet da mellom en organisasjon som er dårlig på salg og god på salg, det øker i en sinnssyk fart. Fordi at

De verktøyene vi bruker versus de verktøyene en stakkars Atea bruker, som Atea bruker, den effekten blir bare større og større og større. Så våre celler kan snakke med 10-15 ganger flere folk på en kvalifisert og personalisert måte enn en celler i Atea på samme tidspunkt. Og da begynner du å, hvis du sammenligner oss som en kultur som er dårlig på det med en amerikansk kultur eller en svensk kultur, så

så begynner det konkurransefortrinnet Sverige for eksempel har med at de verdsetter dette her, og flere selskaper bruker denne metodikken og blir ganske viktig. Samtidig for oss så er jo det knall, for det er jo et konkurransefortrinn som få har. Ja, absolutt. Vi må avslutte, men sånn avslutningsvis, hva vil du si til, la oss si en startup da, eller en scale-up som skal bygge en proffsalg-situasjon, og så hva er ditt råd til dem?

Du må få inn noen som har gjort det før. Det tror jeg er key. Få inn noen, og det er ikke sånn, få inn noen som har sett hva god eller greit det ser ut til. Noen som har en prosess. Har en prosess, og hvis ikke, så snakk med noen. Vi jobber i tech, folk vil litt å dele. Og så sett, hver ambisjø har sett et sinnssykt høyt mål, sånn som vi nå har. Vi har sagt at vi skal ha en milliard i ARR i 2030, som jeg mener er helt oppnåelig. Og så løp etter det.

Vegard, tusen hjertelig takk for at du kunne dele din innsikt her. Så ønsker jeg deg bare masse lykke til videre med Aritma. Takk for at jeg fikk komme.

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Vegard Havland. Han har vært sentral i å bygge opp salgsorganisasjonen til Aritma.

24.560 s

00:00:00

Før det var han med å bygge en av Norges første Airbnb-management-selskap, og ikke minst har han vært med på vekstreisen til fintech-selskapet Tink i Sverige. Velkommen, Vegard. Takk skal du ha, Lukas. Hva er Aritma?

19.600 s

00:00:25

Det er et godt spørsmål vi har. Vi har akkurat hatt en kick-off med det kommersielle teamet der vi har diskutert hvordan er det vi forklarer dette på hjemmebane uten at folk bare går fra samtalen. Så nå er vi i tech-verden, så kan vi si at vi er litt som Zapier for finance. Men det sentrale punktet er at vi effektiviserer betaling og regnskapsprosesser for bedrifter på forskjellige måter. Ja, så det er en slags integrator? Ja, det er riktig. Og da er det sentralt å forstå at

26.820 s

00:00:45

i bedriftsverden, en finansforskjell for bedrifter, der har du masse systemer som du tenker at de bør snakke sammen, og igjen med banken og sånn, men de snakker

11.340 s

00:01:11

ikke sanne, og det er en understatement. Ja, nettopp. Og der kommer vi inn. Så det er egentlig en usynlig part, men er veldig delaktig i veldig mange transaksjoner. Det er riktig. Så vi har jo, vi prosesserer jo i dag ca. 2000 milliarder kroner i året, som på en eller annen måte går gjennom systemene våre. Og 40 000 selskaper da, som på en eller annen måte bruker våre tjenester. 2000 milliarder, det er ikke det som en statsbudget? Jo. Det er riktig. Dette selskapet har jo vært en stund,

28.880 s

00:01:23

Det er ikke en fersk fintech. Nei, vi er 35 år gammel i år, så det er litt rart. Jeg trodde aldri jeg skulle jobbe i 35 år gammel trengskapsteknologiselskap, men her we are. Og jeg vil påstå at det er kanskje et av de absolutt kuleste norske fintech-selskapene. Ja.

22.260 s

00:01:52

Det ville jeg håpe at du dro. Men før vi går videre på det, og hvordan bygger salg, så du har en liten grundreis også. Du var med i Easy B&B i Bergen. Fortell litt om det.

11.700 s

00:02:14

Nei, altså det var jo egentlig sånn grunnen til at jeg var eksident egentlig. Så det var vi tre stykker, Jakob Mørk, Karl Ellingsen og meg, som jeg studerte i utlandet, de andre studerte jeg på en åra. Og ingen var spesielt keen på bank, finans, konsulentveien. Og så lurte vi på hva skal vi gjøre? Dette var i 2016, og Jakob hadde en leilighet med fire sovere om i Bergen, som han hadde leidt ut på Airbnb early days, og fant ut at

28.120 s

00:02:26

Det er alt for få hotellplasser i Bergen, alt for mange turister. Her kan vi tjene penger. Så der startet det egentlig som en, hvis vi tar oss en ti leiligheter vær i Bergen en sommer, så kan vi tjene mye penger privat, og så gjøre noe gøy etterpå. Og så ble det mye mer da, for vi hoppet på Angel Challenge, som er jo en konkurranse for å få investorpenger. Og vi liker akkurat tappet. Og vi var det dårligste selskapet med. For vi skulle bare vaske leiligheter.

27.380 s

00:02:55

Så gjennom det programmet der, så fant vi ut at det eneste måten vi kan vinne på, er å selge herfra til Helsiken. Og da sto vi plutselig der med 100 pluss leiligheter i Bergen, og en høysesong, og tre dudes. Hvordan solgte dere dette her? Vi var jo først ut

19.080 s

00:03:22

ut på dette her, sant? Og så hadde vi en del nettverk i Bergens. Vi begynte med egentlig studentleiligheter og den type ting. Men konseptet var at vi gjør alt. Så du bare gir meg nøkkelen når du skal på sommerferie eller whatnot, og så tar vi 50 prosent da. Ja.

19.620 s

00:03:41

men det som vi var dyre høy kvalitet, vi passer på bopellen, men vi skal tjene gode penger Var det noe du lærte i den starten der, altså den grunnreisen der

13.220 s

00:04:00

Ja, altså hvis du tenker salgsmessig helt i starten her, så var jo det interessant fordi at på den ene siden så hadde du selvfølgelig masse studenter som ikke skulle være på sommeren og var keen på å tjene penger. På den andre siden så er jo det det dyreste du har, så din tillitskomponenten var jo ekstremt viktig. Så vi lærte ganske fort at

21.640 s

00:04:15

Vi måtte gjøre noen grep for å sørge for at vi fikk tillit. Og det var jo å virke superseriøse og nesten være dyr med vilje. Og så gjorde vi en av de største feilene våre, så kom det liksom til fuck up stories, var jo det at på den tiden der så var jo ikke korttidsutleie, var jo ikke inkludert i innboforsikringen din. Så når du da begynte å treffe vanlige folk som hadde been around the block, så har du noen forsikringssetup. Og det var jo det ingen forsikringsselskaper som ville lage forsikring til oss.

28.460 s

00:04:37

Så da lagde vi vår egen forsikring. Senere så finner vi ut at det er jo en konstitusjonsblokk det eneste. Så når ting går galt, så har det potensial til å knekke deg. Men, men. Men det gikk galt? Ja, vi hadde en liten brand i Sandagata. Så det... Vi kom oss gjennom det, ja, men da satt jeg og tenkte at denne forsikringen har jeg laget selv. Eh...

23.900 s

00:05:06

Ja, det var mot slutten da det begynte å lugge ganske bra da. Men vi kom oss ut av det også. Ja, men dere landet på rundt 200 leiligheter totalt. Ja. Så hvorfor stoppet det? Nei, det var jo... Vi hadde supersuksess i Bergen, så vi fikk på plass ganske fort 100 leiligheter i Bergen, og så hadde vi på en måte en superaktiv sommer med...

19.220 s

00:05:30

si ti vaskepersonale kompiser av oss på underground på en tidspunkt hadde vi liksom 35 innsjekker om dagen i Bergen og så fant vi ut at det går jo stråle lurer på om vi finner tak i noen folk som kan gjøre dette på siste vanger og så flyttet meg og Jakob til Oslo og så fant vi noen i Trondheim også

22.220 s

00:05:50

Så viser det seg at de markedene er jo vidt forskjellige, og så er det jo de sesongvariasjonene her, og så var det første gang vi hadde drevet selskap som gjorde masse dumme feil, og så er det jo utrolig dårlig økonomi i den forretningsmodellen i utgangspunktet. Så de tre faktorene, de traff oss litt, ja.

19.140 s

00:06:12

Og så var det veldig gøy en stund, og så fant vi ut at vaskegrønn der, det var liksom ikke drømmen. Nei. Men dere må jo ha trodd på den tidspunkt at det hadde vært en slags product-market fit. Ja, vi trodde jo det ganske tidlig egentlig, for salgene rant inn, og i Bergen på den tiden her så kunne du nesten ta fra 3 000 til 5 000 kroner natten.

23.480 s

00:06:32

med typ 95% belegg, sant? For det var så trøkk. Men den storyen er helt annerledes på vinteren og i Oslo og Trondheim. Og så er jo... Det er folk med en sånn ny klokke som mener at jeg skal løpe nå. Kan jeg sklå av den her? Sånn.

22.360 s

00:06:55

Nemnt i episoden

Vegard Haveland

Kommersiell leder i Aritma, sentral i veksten til flere selskaper. Intervjues i episoden.

Aritma

Norsk fintech-selskap som effektiviserer betaling og regnskapsprosesser. Prosesserer 2000 milliarder kroner årlig.

Tink

Svensk fintech-selskap der Haveland jobbet. Fokus på open banking og PC2 (EU-direktiv).

Easy BNB

Airbnb-management-selskap i Bergen, startet av Haveland og andre. Lærte Haveland mye om salg og operasjoner.

Zapier

Et verktøy nevnt som en analogi til Aritma's funksjonalitet.

Airtable

Verktøy brukt i Easy BNB for operasjoner.

Angel Challenge

Konkurranse for å få investorpenger. Easy BNB deltok.

Bergen

Sted der Easy BNB var lokalisert.

Oslo

Sted der Haveland jobbet etter Easy BNB.

Startup Norway

Organisasjon Haveland var involvert i.

Startup Extreme

Event Haveland var med å sette opp.

Voss

Opprinnelig sted for Startup Extreme.

Hemsedal

Senere sted for Startup Extreme.

NoCode

Verktøy og metode for å bygge løsninger uten koding, brukt i Easy BNB.

DNB

Norsk bank, nevnt som en potensiell kunde for Tink.

Nordea

Bank som investerte i Tink.

Klarna

Svensk teknologiselskap, nevnt som eksempel på god product marketing.

Spotify

Svensk teknologiselskap, nevnt som kilde til talent for Tink.

Fiken

Nevnt som en kunde for Aritma.

Unimicro

Nevnt som en kunde for Aritma.

HubSpot

CRM-system brukt av Haveland i Aritma.

Webflow

Verktøy for nettsider brukt i Aritma.

Slack

Kommunikasjonsverktøy brukt i Aritma.

LinkedIn

Sosialt nettverk brukt for prospektering i Aritma.

Binance

Selskap der Jan-Ove Torsvik var vekstsjef.

Atea

Nevnt som eksempel på et selskap som er dårlig på salg.

Jarle

Ansatt i Aritma, nevnt kort.

Tor

Daglig leder i Aritma, nevnt kort.

Stian

Revenue operator i Aritma, nevnt kort.

Jan-Ove Torsvik

Ansatt i Aritma, nevnt kort.

Deltakarar

guest

Vegard Haveland

host

Lukas

Poeng

Salg er et utrolig spennende område, og det er du nødt til å ha for å lykkes.

Et viktig poeng som understreker viktigheten av salg for å oppnå suksess i en bedrift.

I Sverige har de skjønt at salg er en konkurranseflate på lik linje med produktutvikling.

En interessant påstand som viser en kulturell forskjell i hvordan salg blir sett på i Sverige og Norge.

Det beste du kan gjøre er resultater.

Et enkelt, men effektivt råd om hvordan man kan bevise verdi for investorer eller ledelse.

En liten salgsorganisasjon kan snakke med 100 selskaper i uken, det er ikke noe problem.

Viser effektiviteten til en godt organisert og data-drevet salgsorganisasjon.

Påstandar

Et team på ti kan erstatte hundre tradisjonelle selgere.

En dristig påstand, men støttet av Vegard Havlands erfaringer med å bygge en effektiv, data-drevet salgsorganisasjon.

Aritma prosesserer ca. 2000 milliarder kroner i året.

Illustrerer størrelsen og omfanget av Aritmas virksomhet.

I Norge trengte vi ikke produktene til Tink, fordi vi har løst veldig mye use case ned fra før.

Viser at det norske markedet har en høy grad av digitalisering innen finans.

Lignende

5/15/2024

Shifter

Tapte 90 prosent av omsetningen. Slik snudde de skuta til lønnsomhet. Med Jakon Palmers fra Graphiq.

Jakob Palmers fra Graphiq har opplevd både ekstrem vekst og et ekstremt fall i omsetningen, før de til slutt tok noen viktige strategiske beslutninger, som har ført til en lønnsom-økonomi.Tema:Effektivisering av prosjektfremdrift og kundebriefingOvergangen fra vekstfokus til lønnsomhetMåling av kundetilfredshet og skaleringsstrategiProsjektregnskap og inntektspotensialKonverteringsrater og prospekteringsarbeidFeedback og iterativ forbedringTrening, restitusjon, og jobbingFavorittpodcast og kontrære meninger.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

6/27/2017

Shifter

B2B-salg: Slik skaffer Daniel Butler i Socius store bedriftskunder.

Å bygge et selskap er noe annet enn å bygge et produkt, men du må beherske begge deler hvis du vil gjøre suksess som gründer. Daniel Butler, daglig leder i Socius, har det siste året landet store amerikanske kunder som Dow Jones, Peske Media (som står bak Variety magazone blant annet), fra tidligere av har de hatt avtaler med tyske Axel Springer og den globale mediekjempen Conde Nast. Det ligger mye arbeid bak å lande en stor bedriftskunde. I denne episoden vil du blant annet lære: 1. Hvordan ta kontakt med en stor bedrift? 2. Viktigheten av å kommunisere forskjellig til de ulike rollene 3. Hvordan og hvor ofte skal du følge opp? 4. Hvordan avslutte et møte? 5. Viktigheten av å bygge relasjoner I tillegg vil du lære mye mer, Programleder er Lucas Weldeghebriel, journalist i Shifter. Kjære lytter. Gi oss tilbakemelding på denne episoden. Enten til Lucas@shifter.no, eller skriv en anmeldelse på iTunes 😊 Det hjelper oss å nå ut til flere. OBS!! Episoden er på engelsk! (hjelp!) Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

9/2/2018

Shifter

Tapad-gründer er Are Traasdahl tilbake!

Den tidligere Tapad-gründeren setter av en kvart million kroner til å investere i norske tech-selskaper.I podcasten forteller han om hva han ser etter hos selskapene og menneskene bak.Dessuten får vi høre om hans første investering, og hvorfor akkurat dette oppstartsselskapet er valgt ut.Selv er han i gang med en ny tech-startup, som han er overbevist vil løse et kjempeproblem. Der tar han dessuten i bruk noen uvanlige metoder i arbeidshverdagen.På Gardermoen:Are Traasdahl, gründer av Tapad og investor i Spring CapitalPer-Ivar Nikolaisen, redaktør og gründer av Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

4/28/2021

Shifter

Salesscreen: B2B Saas, produkt, kultur, ledelse og vekst

Produktet SalesScreen hadde "product market fit" nærmest fra dag én, og selskapet ble lønnsomt i løpet av ett år.Spørsmålet videre, var om de skulle satse i utlandet.Med Spring Capital og Are Traasdahl i ryggen, er de på full fart inn i det amerikanske markedet, men det har ikke vært helt uten friksjon.Selskapet snuser på en milliard i verdsettelse og vokser kraftig, men skal vi tro Sindre Haaland, medgründer og CEO, er dette bare begynnelsen.Tema:*Når vi fant ut at vi hadde product market fit*Hvordan de bootstrappet selskapet*Kultursjokket i USA*Ledelse*Hvordan de jobber med avansert b2b-markedsføring *Vekst-metrics*Hva Sindre har lært+ mye, mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

2/2/2022

Shifter

Bootstrappet seg i rakettfart. Fra konsulent- til software-selskap

Optio Incentives har doblet omsetningen år for år de siste tre årene. I motsetning til de fleste startups, så er de de lønnsomme og har ikke hentet en eneste investorkrone.Ukens gjest er Christoffer Herheim, medgründer og daglig leder i selskapet Optio Incentives.Tema:*Hvordan startet det?*Hvordan unngå funding?*Hvordan bootstrappe et selskap?*Hva de har lært om produktutvikling*Hva de har lært om ledelse og kultur*Hvordan sikre vekst?*Og hva slags investorer du er på utkikk etter når du egentlig ikke trenger pengeneProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

3/16/2022

Shifter

Askeladdens metode: Fra 0 til 20 selskaper på seks år

I ukens episode forteller gründer og daglig leder Martin Schütt om selskapsfabrikken Askeladden. De står blant annet bak selskaper som Dr. Dropin, Squeeze, Verd osv..De har omlag 20 ulike brands, og kommer stadig med nye selskaper som skal utfordre i markeder som er på minst en milliard kroner.Tema:Hvordan velger de ut et marked?Viktigheten av lønnsomhetRekrutteringLedelseHva sier de nei til?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

3/6/2024

Shifter

Solgte første selskap. Nå opplever 28-åringen ekstremvekst med selskapet Secundo. Med Eirik Broms

Eirik Broms var medgründer av Privatundervisningen AS, som ble solgt til Gyldendal. Nå selger han brukte møbler gjennom markedsplassen Secundo, og opplever dobling i inntekter, år for år. Det en sentral pivotering ga ekstra fart. 0:02:42 Fra konsumenter til bedrifter0:09:23 Enhetsøkonomi og skalering: Nøkkelen til vekst0:22:19 Organisk vekst og markedsplass-utvikling0:29:33 Livsendringer og søken etter mening0:36:36 Oppstart av privatundervisning og ny karriere0:43:57 Motivasjon og inspirasjon0:51:02 Kulturelle holdninger og risikotaking0:52:37 Partnerskap og ekspansjon0:53:09 Supply-Side-strategi og markedsplasseffektivitet0:57:11 Finansiering og investorer1:02:21 Praktisk anvendelse av AI1:04:53 Vektlegging av sunn økonomiProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

2/26/2025

Shifter

AI-gründer: Slik vil en fremtid med AI-agenter se ut

Ukens gjest, Trygve Karper, er medgründer og CEO av Databutton. En startup som opplever voldsom traction med sitt verktøy som lar deg bygge applikasjoner gjennom å prompte.Tema:Reise til AI-verktøyEndringer etter ChatGPTTypiske brukere av DatabuttonKonkurranse og app-utviklingFremtiden med AI-agenterUtdanning for fremtidenVerdiskapning og samfunnFra akademia til startupStartups i norgePolitikk og gründermiljøUtfordringer med skattLæring fra CogniteKognite og digitaliseringFra feilslått idé til nytt partnerskapData onboarding i fokusLæring fra feiltrinnProduktmarkedstilpasningOpplevelse av wow-faktorenOnline møter og outreachInvesteringsprosess og strategiUtfordringer i forretningsdriftTrender og innovasjonerTeam og ressurserØkonomisk vekst og lønnsomhetOpen source og konkurranseFremtidige muligheter i AIKonkurranse med store spillereHenting av kapitalStyrearbeid og verdiskapingBalansere familie og gründerlivSynlighet som nøkkel til suksessRåd til fremtidige gründereProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer