‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

2/14/2024

Hun bygde et selskap i Tyrkia og solgte det. Med Anne Solhaug Tutar

Anne Solhaug Tutar, tidligere gründer og nå partner i inkubatorprogrammet Antler, deler sin historie om å bygge et selskap i Tyrkia og selge det. Hun snakket om Antlers investeringsmodell, som gir 150 000 euro i investering til selskaper i programmet, og hvordan gründerne i Antler jobber sammen for å skape vellykkede bedrifter. Hun delte også sin personlige reise med å starte Future Foods, et selskap som produserte sunne snacksbarer, og hvordan hun fikk en stor avtale med Starbucks.

03:10

I dette segmentet diskuteres hvordan gründere med variert bakgrunn samarbeider i et intensivt miljø for å løse reelle problemer.

10:33

Et team får dedikert coaching og støtte før investeringsbeslutninger, men det er normalt å oppleve avvisning under prosessen.

15:01

Investering i oppstartsselskaper innebærer høy risiko, men potensialet for betydelig avkastning gjør det spennende.

23:59

Modellen gir 100% eierskap, men slowere vekst uten kapital for rask ansettelse og markedsføring.

27:50

Å tørre å starte et selskap i utlandet overvant frykten for å mislykkes og skapte rom for personlig vekst.

Transkript

Nemnt i episoden

Antler

Antler er et inkubatorprogram som investerer i start-ups og hjelper gründerne med å utvikle selskapene sine.

Starbucks

Starbucks er en global kjede av kaffebarer som Anne Solhaug Tutar fikk en avtale med for å selge produktene sine.

Future Foods

Future Foods er et selskap som Anne Solhaug Tutar startet i Tyrkia, som produserte sunne snacksbarer.

GroGro

GroGro er et babymatselskap som er en investering fra Antler, som har lansert produkter som ligner på de som Anne Solhaug Tutar produserte.

Unilever

Unilever er et stort internasjonalt selskap som Anne Solhaug Tutar samarbeidet med for å lansere produktene sine i Tyrkia.

Tia Bars

Tia Bars er navnet på de sunne snacksbarene som Anne Solhaug Tutar produserte.

T-talks

T-talks er et konsept hvor man drikker te for å gå ned i vekt, som var populært i Tyrkia på den tiden Anne Solhaug Tutar lanserte produktene sine.

Entry

Entry er et program som Antler driver for å støtte gründerne sine.

Entry Elevate

Entry Elevate er et fond som Antler driver som investerer i selskaper i pre-A-runden.

VC Academy

VC Academy er en intern opplæring for ansatte i Antler som handler om å drive et fond.

Andreasen Hårevits

Andreasen Hårevits er et fond som investerte i Instagram.

A16C

A16C er et fond som Andreasen Hårevits driver.

Instagram

Instagram er et sosialt medieplattform som Andreasen Hårevits investerte i.

Berkeley

Berkeley er et universitet i USA, hvor Anne Solhaug Tutar tok en fordypning i innovasjon og entreprenørskap.

Ivy League

Ivy League er en gruppe av åtte prestisjetunge universiteter i USA, som Anne Solhaug Tutar bruker som et eksempel på en dyr utdanning.

Oboz

Oboz er en partner med Antler som jobber med å løse utfordringer i sin bransje.

Magnus Grimland

Magnus Grimland er CEO i Antler, som har startet og solgt flere selskaper.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam for norske kunder.

Skifter

Skifter er navnet på podcasten som intervjuer Anne Solhaug Tutar.

Shifter

Shifter er navnet på podcasten som intervjuer Anne Solhaug Tutar.

Turkey

Tyrkia er landet hvor Anne Solhaug Tutar startet sin bedrift, Future Foods.

Istanbul

Istanbul er byen i Tyrkia hvor Anne Solhaug Tutar startet sin bedrift, Future Foods.

Oslo

Oslo er byen i Norge hvor Anne Solhaug Tutar bodde før hun flyttet til Tyrkia.

New York

New York er en by i USA, som Anne Solhaug Tutar nevner som et sted hvor mannen hennes bodde.

Tokyo

Tokyo er en by i Japan, som Anne Solhaug Tutar nevner som et sted hvor mannen hennes bodde.

Silicon Valley

Silicon Valley er en region i California, USA, som er kjent for sin tech-industri.

Azerbaijan

Aserbajdsjan er et land i Kaukasus, hvor Anne Solhaug Tutar solgte produktene sine gjennom Starbucks.

Deltakarar

guest

Anne Solhaug Tutar

host

unknown

Sponsorar

Cefalo

Lignende

Lastar

Hei, i denne episoden med Anne Solerg-Tutar kommer hun i skade for å nevne at antler kan investere 125 000 euro i selskaper som er tatt opp i programmet. Det stemte faktisk tidligere, men nå er det riktig tallet 150 000 euro. Og nå, Anne Solerg-Tutar.

Hei, og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er tidligere gründer. Hun etablerte blant annet et selskap i Tyrkia, som fikk en stor avtale med Starbucks. Nå er hun partner i inkubatorprogrammet Antler, hvor hun bidrar til å skape en rekke selskaper hvert år. Velkommen, Anne Solhaug-Tutar. Tusen takk. Vi må snakke litt om Tyrkia. Ja. Du etablerte et selskap i Tyrkia. Hvorfor det?

Det var jo opprinnelig kjærligheten som tok meg til Tyrkia. Jeg er gift i dag med en mann som er tyrkisk-amerikaner. Han hadde akkurat flyttet fra USA tilbake igjen til Tyrkia da vi helt tilfeldig møttes. Og for han som har bodd i Tokyo, Istanbul og New York så virket det ikke Oslo så fryktelig spennende. Så det var jeg som måtte flytte på meg i starten der. Og da endte jeg opp i Tyrkia. Men det jeg ikke visste var jo at

Det skulle jo bli starten på min egen eller grønne reise også. Det var det som skulle dytte meg til å tørre å starte et selskap. Og det skal vi komme tilbake til. Men da først antler. Du er partner i antler. Du var også med å starte opp den norske antler-divisjonen. Men hva er antler egentlig?

Antler er jo, vi omtaler oss selv som en på engelsk day zero investor, eller dag null investor. Vi er stort sett alltid den aller aller første investoren som går inn i et selskap. Og når vi tar mestegningsbeslutningen, så i mange tilfeller så er det ikke engang et etablert AS i Norge. Det er på en måte på vei til å bli noe.

Det som kanskje gjør oss alle mest unike, det er at vi tar inn enkeltindivider. Vi tar inn mennesker som vi mener har de egenskapene som skal til for å lykkes som grønnere. Og så inviterer vi dem inn til et 12-ukers program, hvor de får litt å møtes og sitte sammen, og vi jobber veldig tett med dem i den perioden. Og formålet da er at de skal kunne finne seg en medgrønner. Og det er...

utrolig viktig. Det har jeg følt selv på kroppen, for jeg var alene når jeg startet mitt selskap. Det er kjempevanskelig å starte selskap i utgangspunktet. Skal du i tillegg gjøre det helt alene, så er det nesten for mye og for ensomt for en person å tåle. Så det at vi faktisk kan ta de inn og hjelpe de med å komme sammen, er

ganske unikt, og noe som grunnerne våre virkelig verdsetter. Og det gjør jo også at du kan finne en medgrunner som kanskje ikke er helt lik deg selv. De fleste kjenner jo mennesker som er akkurat sånn som dem. Det er de du har gått på skole med, det er de du har vokst opp sammen med, det er de du har jobbet sammen med, og de har gjerne en ganske lik profil som det du selv har. Mens det vi gjør er å trekke inn individer fra tech,

fra business, som har dyp domenekunnskap, som kommer fra energibransjen, kraftbransjen, eiendomsbransjen, hva det måtte være, som har en helt spesiell, unik edge. Og så putter vi alle disse forskjellige profilene og forskjellige menneskene sammen. Og det som er så utrolig kult er at vi ser at folk ganske fort begynner å finne hverandre på tvers av kompetanse, bakgrunn og ferdigheter. Det er mange som kommer litt med en idé, er det ikke det?

Altså man må jo ha en idé. Ja, de aller fleste har en idé, og det er nesten litt sånn stresstest som vi gjør når vi intervjuer, fordi det er klart, vi har en ganske streng prosess for å komme frem til de som får lov til å være med i programmene våre.

Så vi gjør minimum tre intervjuer av alle potensielle kandidater før de eventuelt får en invitasjon til å komme. Og noe av det vi tester der er jo, har du på en måte de grunder egenskapene og grunder mentaliteten som vi ser etter? Og noe av det handler jo om å være den typen som på en måte...

som har lyst til å fikse ting, som ser problemer overalt og tenker, ah, søren heller, hvorfor er det ingen som har løst dette på en bedre måte? Eller som har opplevd noe i arbeidshverdagen til snitt. Dette her, det må jo finnes en bedre løsning enn dette her. Og det handler jo litt om å ha den der grunnen, energien. Så vi ser, det er noe vi snakker ganske mye om i intervjuene,

Men vi opplever at mange tenker at de vet hva de skal bygge, og så kommer de inn i det miljøet som vi skaper, og så blir det noe helt annet. Og det er også helt greit. Det er helt supert det. At man kanskje innser at

ok, det er hun der borte jobber på, det høres egentlig superspennende ut, dette har jeg lyst til å lære mer om, la meg teste å jobbe litt på den ideen og se om dette kan bli noe. Så det er ikke noe sånn at du må ha en idé for å bli med? Du må ikke i utgangspunktet det, men du må nok ha noen interesser, og du må evne å se, du må ha lyst til å fikse ting. Og vi snakker jo egentlig mer enn om ideer, så snakker vi om problemer. Fordi ideer,

Det kan noen ganger vise seg å være feil ting å jobbe på. Du kan ta et produkt til markedet, og så viser det seg at markedet ikke er interessert i det hele tatt.

Så for oss er det viktigere at man fokuserer mer på hvilket problem er det du ønsker å løse. Og så kan det være mange forskjellige ideer som er en del av løsningen på det problemet. Og ofte så må man jo teste litt forskjellig før man faktisk finner noe som fungerer. Love the problem, not the solution. Nemlig. Ja, ok. Så la oss si man søker på antler i programmet, og så kommer man inn. Da er man en av 50. Ja, 50 pluss. 50 pluss personer. Ok.

Også jobbmannen, hva skjer da? Hva skjer for noe? Vi har jo lagt opp dagene og ukene ganske intensivt. Så veldig mange sier jo det når de har vært igjennom et Entry-program, at det er sånn, oi, det føles som om du henger i stoppene etter et tog som går 400 kilometer i timen. Og det er litt meningen også. Vi ønsker å skape et sånt

Det man på engelsk vil kalle pressure cooker environment. Vi ønsker at det skal være ekstremt høyt trykk. Vi ønsker å skape høyt momentum. Vi ønsker at veldig mye skal kunne skje på veldig, veldig kort tid.

Så det er jo sånn vi har lagt opp programmet. Så i begynnelsen så handler det mye om å få litt sånn innføring til hva er egentlig venture capital, hva er et startup sammenlengt med en business for eksempel, hva slags type selskap er det som har

de skaleringselementene som vi ser etter. Det er også masse gruppeoppgaver. Vi har en del partnere som vi jobber tett sammen med, og vi inviterer dem til å komme inn og dele problemstillinger fra sin bransje. Oboz for eksempel har vært med oss helt fra starten, og de kommer inn og snakker om hva det er vi ser innenfor vår bransje, hva det er som

Det er store utfordringer i denne sektoren som noen må løse. Og så gir vi grunndørene 24 timer på å jobbe på en problemstilling innenfor det problemet som partnerne våre løfter frem. Og det kule da er at du får både testet å jobbe sammen med andre under veldig høyt press. Og det er gjerne da du ser folks...

Ekte karakter, ekte sider. Det å sitte og prate over en kopp kaffe, det er hyggelig, men du blir ikke egentlig kjent med hvordan du fungerer under press, hva skjer når du blir stresset, hvordan tar du valg, hvordan tar du beslutninger, hvordan tilnærmer du deg å løse problemer. Det er disse tingene som vi lager et miljø hvor du får kjapt testet det med de andre medgrunnerne.

Og så kjører vi et par av disse sprintene i de første par ukene. Og det er jo den beste måten for grunnerne våre å begynne å tilnærme seg hvem er det jeg ser for meg at jeg skal bygge selskap sammen med. Jobber man da bevisst? Er det sånn at man jobber i ulike grupper? Setter man sammen ulike grupper? Er det dere som gjør det? I starten setter vi sammen gruppene. Veldig tilfeldig. Noen ganger har vi

ganske tydelige tanker før en kvart starter om hvem vi tror kan passe godt sammen. Og det handler om at vi gjør såpass grunnig intervjuer av disse menneskene, så vi har en idé om at Siri og Petter, de er begge interessert i noe lignende, eller de kommer begge fra samme bransje. Her kan det kanskje være noe. Så vi prøver å ha en

ha noen tanker om hvem vi to kan passe sammen, og så setter vi de helt bevisst sammen. Litt sånn skistende giftegniv? Ja, uten at det er noe slags forventning om at det egentlig skal funke sånn, men det gir noe uansett et grunnlag for å begynne å sette sammen de første gruppene, som egentlig skal være ganske tilfeldige. Og så etter hvert så begynner jo grunndagen å komme med ønsker og si at jeg har egentlig litt lyst til å prøve å jobbe med Cathrine, fordi jeg tror kanskje vi kan...

passe godt sammen. Jeg tror vi kan utgjøre et sterkt team, men jeg får testet å jobbe med det ordentlig. Kan ikke du passe på at vi kommer på samme gruppe neste gang? Så etter hvert så åpner vi mer opp for det. Og hele formålet, det er jo ikke at vi skal drive et program og gjøre sånn og slik og orkestrere og organisere det. Eneste formålet er jo at disse fantastiske individene skal finne noen å bygge selskap sammen med. Så der har vi også litt sånn whatever it takes. Det må vi bare passe på å legge til rette for.

Men er det sånn at det er en slags generell del i starten, hvor man lærer ting, man tester, det er egentlig primært for å bli kjent og se om man kan jobbe sammen med. Men så må det komme til et punkt hvor man faktisk jobber på konkrete ideer, eller konkrete problemer. Ja, og det skjer jo heldigvis ganske fort.

Så fra og med sånn rundt uke fire og ut, så begynner teamet å formes. Og det som skjer da, vi kaller det for å track out. Vi er veldig engelske i språket vårt, så det er nesten vanskelig for meg å snakke om det på norsk. Men å track out hos oss, det betyr at du på en måte kommitterer deg til et team eller til en annen medgrunner og sier ok, nå jobber vi sammen. Og da får du tid og plass til å jobbe dedikert på det problemet du ønsker å løse.

Så med en gang et team er tracked out, da får de en coach, og det er gjerne en av oss partnerne som også skal ta investeringsbeslutning til slutt. Og så er det stort sett også en annen fra teamet vårt, så vi har nesten alltid to par øynene på hvert eneste team, og da får du litt mer dedikert støtte til å jobbe videre på ideen din. Er det noen som havner der hvor du ikke har noen å jobbe med?

Det er klart, det skjer. Og det er på en måte, det er en del av det også. Det er nesten bedre å være ærlig på at dette funker ikke for meg, enn å liksom prøve å tvinge noe gjennom. Nå har vi gjort dette såpass mange år at vi er ganske gode på å liksom avdekke det også, for det hender at folk liksom

De kommer så inn i den boblen som vi skaper, at det blir nesten det viktigste å finne noen og få det til. Mens det vi prøver å si helt inn, at det er ikke det det handler om. Hvis vi ender opp med å investere, så er vi jo bare den aller første investorene av mange som kommer til å komme. Og hvis vi ender opp med å ikke investere, så er vi bare det aller første nei du får. Ganske mange selskaper får hundre nei før de endelig får et ja. Hvor mange selskaper etableres ish på hvert sånn program? I Norge så ligger vi på...

Mellom 5 og 8, stort sett. Er det to programmer i året? Ja. Så 5 og 8. Er det da 50 personer som blir til 50 lotteselskaper? Ja. Og er det sånn at disse da får en investering?

Ja, de som vi ønsker, eller de vi tenker at dette her kan virkelig bli noe, de inviterer vi inn til en investeringskomitee. Så det er ikke alle som får mulighet til det, eller det er noen som bygger team, og så finner du ut at «Hei, jeg har egentlig ikke lyst til å bygge et startup, jeg har lyst til å bygge en business, og det er jo helt supert, da har du lært noe nytt og spennende». Men da er vi jo veldig åpne, og da er jo ikke vi direkte personer å jobbe videre med. Og de blir da naturligvis ikke invitert inn til investeringskomiteen.

mens de hvor vi tenker sånn, dette her dette er spennende, dette vil Ysle investere i, de blir invitert opp og så må jeg også presisere at vi investerer på et nordisk fond vi har programmer i hele Norden samtidig så vi kjøper programmer i Oslo, Stockholm, København og nå også Helsinki på samme tid, så når vi snakker om 50-grunner så er det egentlig kun de som, eller 50+, det er kun de som sitter her i Oslo, i tillegg så sitter det 50+, gjerne mellom 50-80 i de andre byene også og

Totalt utgjør det en talentpool på rundt 200 stykker som du potensielt kan jobbe med. I hvert eneste program blir det skapt noen teams som er på tvers av forskjellige land, som er kjempegøy også. Er det sånn at det koster penger å være med på dette? Nei.

Nei. Det gjør det ikke. Men da regner jeg med at dere må vel ha en sånn rett til å kunne investere, eller et eller annet sånt? Ja, vi har en rett til å investere. Er det da til en fastsatt verdivurdering? For det er jo en utfordring å verdivurdere. Ja, for også må det være det, fordi vi investerer såpass tidlig at det er utrolig vanskelig å skulle separere mellom den verdien hvert investering.

en million mer enn en annen. Så det har liksom ikke noe formål for oss. Så vi har en satt investeringssum og en satt eierandel som vi får. Hva er denne standardverdivurderingen? For oss her så investerer vi 125 000 euro.

inn i hvert enkelt selskap, og for det så får vi 10% eierøndelig selskap. Ja, så mye er det? 1,2 millioner, 1,25 millioner, og så får du 10%. Hva blir verdibelønningen da? Det blir rundt 12 norske da. Det er jo første runde det da. Det er jo spesielt med tanke på at mye av dette har blitt skapt i løpet av i løpet av de ukene vi har jobbet med det. Så...

Men dere inviterer også til en sånn demo-day, eller sånn investor-day, hvor man kan få ekstra investeringer. Eller hvordan fungerer det? Ja, det er jo egentlig noe som vi gjør både for å trekke økosystemet litt sammen, men også for å vise frem de seneste investeringene vi har gjort. Vi har valgt å kalle det en investor-day, fordi for oss er det tydelig at vi ønsker å gjøre dette for investeringer.

selskapene våre. Jeg tror veldig mange som kjører dem og de, det er litt sånn, det er vel så mye for dem selv, det er vel så mye en markedsføringskanal for dem selv. Mens vi har tenkt, ok, la oss ha fokus på at det er grunnerne som skal ut og hente kapital, og det er derfor vi er her i dette rommet. Når det er sagt, så er det jo ikke gitt at det medfører en investering. Vi har tilfelle hvor noen har sagt

stått på Investordagen og sagt, ok, dette her er så spennende, jeg investerer og kommenterer til oppløp, og det er jo superkult når vi får til det, og når det skjer. Men for veldig mange så er det på en måte startskuddet for å begynne å hente kapital. Ja, er det sånn at man, den runden da, altså det blir en separat runde, altså dere har deres runde, og så blir det da eventuelt en ny runde på en annen verdivurdering, med eksterne investorer, det er ikke sånn at de kommer inn på samme verdivurdering, nei.

For da er det gjerne gått noen måneder, de har gjerne begynt å ansette, de har begynt å bygge produkt, mange av de har da begynt å få sine første kunder. Så det er klart at da ser selskapet litt annerledes ut enn det det gjorde når vi kom inn, hvor det stort sett var liksom...

et PowerPoint-dekk og gode intensjoner. Og ofte liksom, grunnen til at de må definitivt ha bevist noe, de må ha bevist at de, altså de må klare å overbevise oss gjennom det de har gjort og det de har snakket med, at her tror vi virkelig de er inne på noe. Men stort sett så er det liksom scrappy MVP'er de sitter med på det tidspunktet vi går inn, mens de har nok litt mer når de går ut og henter en neste runde etter oss. Ja, en MVP er da en... Det er liksom en første prototype da, kan du kalle det. Ofte så kan det være en...

en scrappy webside hvor du ser hvor mange klarer vi å konvertere, hvor mange er det som egentlig viser interesse for dette. Noen ganger kan det være utgangspunktet til en app, og så videre. Har du noen gang tenkt at dette her er et bra problem, og dette er en sinnssykt bra idé som de kommer med? Og så har det faktisk lykkes. Ja, ofte. Det er såpass tidlig vi går inn, at det er alt for tidlig å konkludere. Er det en ting som jeg...

har lært etter nå å jobbe med dette i fem år, det er at man skal være ekstremt ydmyk. Hadde det vært

Bare å se inn i kristallkulen og kunne si umiddelbart at dette her kommer til å bli noe, var det så enkelt. Så hadde det ikke vært et marked dette her heller. Det er utrolig vanskelig å skulle spotte vinnere. Så jeg har blitt overrasket begge veier. Jeg har blitt overrasket over selskap som jeg tenkte sånn, her tar vi en sjans. Men det er bra grønnlønner. La oss se. Kanskje de med litt tid, litt mer kapital.

Så kan vi se om dette kan bli noe superinteressant. Men utgangspunktet er litt sånn, jeg vet ikke helt. Og så overrasker de oss totalt. Og så er det andre selskap, jeg tenker sånn, this is it. Dette er vinneren. Det er disse som kommer til å bære panna vårt. Og så går det litt tid, og så skjer det et eller annet. Og så plutselig fungerer det ikke så bra likevel. Det å bygge selskap, det er utrolig krevende. Det er supervolatilt. Det er med veldig høy risiko.

For meg er det jo det som gjør det spennende, den usikkerheten.

Og det er masse tilfeldigheter over tid og hardt arbeid fra at dedikerte grønnere faktisk har ført til noe stort. Men som tidlig er super risikofullt. Det er jo det som gjør det veldig spennende. Du sa nøkkelord her, eller nøkkelsetning, disse som skal bære fondene. Hva betyr det? Ja, vi er jo et fond som har hentet inn kapital fra masse forskjellige investorer. Nå holder vi på å hente vårt andre nordiske fond. Det første var på 35 millioner dollar.

Nå sikter vi oss opp mot 100 pluss euro i det andre nordiske fondet. Og da er jo på mange måter vi ansatt på vegne av disse investorene til å ta kloke investeringsbeslutninger og forvalte kapitalen som de gir til oss, og som de har tillit til at vi skal forvalte på en god måte. Det er et kjempeansvar. Det er et ansvar vi snakker veldig mye om hos oss, og som vi tar på veldig stort alvor. Det er ikke gitt.

at noen vil si «Ok, Anne, jeg tror at du skal klare å spotte vinnerne. Jeg tror at du skal klare å skape gode selskap. Jeg har lyst til at du skal være med å forvalte pengene som jeg har til å putte inn i dette». Så jeg er et kjempeansvar.

Det vi og de andre partnere, hele teamet vårt, hele tiden må jobbe med er hvordan vi kan klare å få dette til å vokse, og hvordan vi kan returnere mer til investorene våre enn det de ga oss i utgangspunktet. Så hva er målet da? Hva er det du sier til investorene deres? Hvor mange ganger skal de vokse? Et godt VC-fond returnerer 3x.

Har du startet med 10, så ender du opp med å levere tilbake 30. I løpet av hvor lang tid? Horisonten er gjerne 10 år, ofte litt mer. Det handler om at du må ha nok tid til at pengene skal kunne vokse, at selskapene skal kunne bli til noe. I snitt tar det litt over syv år fra et selskap starter til det har blitt det man kaller for en unicorn. Ja.

Og det krever at vi legger opp fondet på en sånn måte at vi gir de selskapene nok tid til å faktisk komme til en høy verdsettelse som vi deretter kan selge oss ut på og så kunne returnere. Har du hatt en eksister? Nei, ikke enda. Det er for tidlig. Vi begynte å investere i 2020, så det er klart det er...

Det er litt for tidlig for oss. Vi har ikke lyst på noe ekte. Det rakk inn i spetemikret med andre ord. Nei, det var vi ikke. Vi var dessverre litt for kjent ute til å være på den velgen der. Nei, ikke sant? Man må jo faktisk ha et sånt 7-10 års perspektiv på ting, når man går inn med de pengene, og de er jo låst ofte. Du får ikke de ut. Nei, det er jo ikke et likvid marked. Så det er klart det er en annen type investering. I Norge heter det jo risikokapital, og det er det jo en grunn til, for det er de aller høyeste. Men hva er grunnen? Altså,

Jeg bare tenker på det fra et investorperspektiv. Hvis det er så lang tid, du får ikke sikre langt på pengene dine. Jeg føler det er nesten på linje med et indexfond i return. Det er jo der, når jeg sier 3x, så er det et OK-fond. De som virkelig gjør det godt, de kan jo levere...

hundrevis er ekstremt. Så tingen er jo den at, og sånn er det jo i alle investeringer, jo høyere risiko du tar, jo høyere potensiell oppside kan du få. Jeg hadde nettopp et eksempel i går, vi har internt i Entry, så har vi noe som vi kaller for VC Academy, som er for nye ansatte, hvor vi tar dem gjennom hele prosessen med å drive fond.

Og jeg ansvarer for den ene modulen og snakker om hvordan vi jobber med porteføljeselskapene våre. Og der har jeg et eksempel fra Andreasen Hårevits fondet A16C, som investerte i Instagram i sin tid. De investerte 250 000 dollar inn i Instagram, men de hadde en annen investering som var ganske lik, som endte opp med å bli vertenult. Men det gjorde at de ikke puttet mer kapital inn i Instagram, så de holdt seg til den ganske beskjedende førsteinvesteringen som de gjorde.

Og Instagram ga investorene sine 312x på investeringen, altså 312 ganger på investert beløp. Ja, men hvis du kommer tidlig inn, så utvandres du jo. Yes. Altså de tidligste investeringene. Så det som skjedde for dette fondet her da, som...

så på en måte virkelig har gjort en fantastisk investering i å være inne i Instagram, det er at dette ble til 78 millioner dollar for dette fondet. Og det er fantastisk, det høres fryktelig mye ut, det er fryktelig mye penger også, men

når du ser på størrelsen på fondene, nå vet jeg ikke akkurat hvor stort dette fondet er, men det er jo gjerne 100 millioner og oppsatt, så har du på en måte ikke en gang returnert en eks av fondet ditt, den ene investeringen. Og så har jo alle fond mange investeringer for å ha nok, liksom,

nok potensiell oppside. Så det er sjeldent at det bare er en investering som gjør det godt i et fond. Vi har mer enn 100 investeringer per fond vi har, nettopp for å ha nok diversifisering, for å ha nok liksom horses in the race, om man kan kalle det det. Og så vet vi at mange av de kommer til å ikke lykkes i det helt tatt, og så er det en del av de som kommer til å gjøre en sånn typisk sånn

average exit valuation, og så er det en del av de som kommer til å gjøre det. Fantastisk godt, og det er jo de som driver fondene våre. De som da bærer fondene. Det er de som bærer fondene. Så det er jo det vi alle ser etter, hvem er disse unike selskapene som kommer til å bære fondene våre. Hvis jeg kan tildele deg i rollen som en slags djevelens advokat, for å komme med argumenter mot denne modellen fra et grunnerperspektiv, hva vil du ha sagt da?

Jeg tenker at det å hente inn kapital på denne måten, det er en trade-off. Det er noen grunner som ønsker å starte selskap på egenhånd, og som bare putter, altså på egenhånd, da mener jeg uten å ta inn ekstern kapital, og som det vi kaller for å bootstrappe, altså at de bare putter sine egne sparepenger inn i det, og bygger sten på sten.

Og det som er flott med den modellen er at du har 100% eierskap over selskapet ditt. Du har aldri en investor som du må svare til. Du har ikke noen forventninger om hvordan det selskapet skal returnere. Men det som kanskje er negativt, det er at veksten vil være ganske mye saktere enn dersom du tar en ekstern kapital. Det betyr at du må begynne å selge før du kan begynne å ansette stort sett, for eksempel. Du må få til veldig mye mer alene. Er det ikke nettopp det som er tidens mantra?

Vi har gått fra en veldig Vese-modell, som du beskrev veldig godt, til en gammeldags bootstrapping-modell, hvor lønnsomhet er blitt mer sekser. Ja, og det tror jeg du er helt rett i, at det er noe som investorene fokuserer på veldig mye mer nå også, er å se lønnsomhet, eller liksom...

path to profitability, som vi ofte snakker om. Det må du se at det er innenfor rekkevidde. Der har det nok vært et skifte i løpet av de siste årene, men det forandrer egentlig ikke mekanismene som ligger i bunn, som handler om at skal du vokse fort, så må du ta inn noe kapital for å kunne begynne å ansette. Det jeg tror det du beskriver der, er jo egentlig det at vi har vært inne i en veldig sånn hype-syklus, hvor det har blitt puttet ut

kanskje mer kapital enn nødvendig inni dette her, fordi vi alle ser stjerner og tenker at dette her, her kan vi virkelig tjene store penger. Verdsettelsen har vært ekstremt høye over en gitt periode. Og så har man liksom hatt null fokus på dette her med lønnsomheten, bare sånn sprøyt inn kapital, og så håper vi at dette her blir fantastisk bra. Vi tror at dette kommer til å bli fantastisk bra. Nå tror jeg alle har liksom senket seg litt. Vi er inne i et annet type marked nå.

Og nå handler det mer om å bygge lønnsomhet og vokse på en mer fornuftig måte, men ikke uten å ta inn kapital. For du trenger fortsatt det for å kunne...

Kunne ansette, kunne begynne å gjøre det stort, kunne begynne å markedsføre, avhengig av om det er en B2B-modell eller en B2C-modell. Er det B2B, så kanskje du trenger et større salgsteam og salgsapparat. Er det B2C, så må du ha et vanvittig markedsføringsbudsjett. Jobber du med hardware, så skal du ha ganske mye kapital for å begynne å utvikle fysiske produkter. Så uavhengig av modell, det er litt forskjellige måter å bruke pengene på forskjellige behov, men uavhengig så er det jo det at du må foregå

For å kunne vokse fort, så er du stort sett avhengig av å ta en kapital. Jeg kan jo da en samling til det selskapet som jeg startet. Jeg hadde ikke tilgang på kapital. Jeg var en norsk jente i 20-årene som flyttet til Tyrkia og skulle starte mitt eget selskap.

Det var ingen som ville gitt meg penger. Ikke hadde jeg noe bakgrunn innfor det jeg drev med, ikke hadde jeg gjort det før. Jeg hadde ikke tilgang på kapital. Vi vet jo også dessverre at kvinner har mye lavere tilgang på kapital også enn det menn har. Så for meg var ikke det et alternativ. Og det gjorde at når jeg skulle vokse, når jeg landet kontrakten min med Starbucks, så måtte jeg ta et lån i banken.

Og det å få et lån i banken som grunner er også vanvittig vanskelig. Eneste måten jeg fikk lov til det på var at vi, jeg og det som nå er min mann, vi måtte stå personlig som garantister for dette lånet. Jeg fikk et veldig begrenset lån. Jeg tror jeg hadde rente på 16 prosent på lånet mitt.

ekstremt dårlige betingelser. Men jeg trengte likevel den kapitalen for å kunne begynne å selge til en aktør som Starbucks, så jeg måtte jo betale for produktene før jeg fikk betalt av de. Ja.

Det er ofte den skvisen du står i som grunner, at du har noen utlegg i begynnelsen av denne reisen før du kan begynne å få inn inntekt. Ja, det skal du aldri ha kapital. Det gjør ikke det, vet du. Det gjør reisen veldig mye lettere, og for min del så ble dette bare et vanvittig stort

stressmoment. Det at jeg skyldte penger til banken, og at jeg måtte hver måned betale tilbake igjen det, og jeg sto en kjempe likviditetsskvis. Hver gang jeg leverte en stor leveranse til Starbucks, så var det nesten sånn, åh, vær så still, og håper jeg de betaler i tide, for hvis de ikke gjør det, så det var nesten sånn på timene at jeg akkurat fikk inn nok kapital til å akkurat betale det avdraget før jeg skulle ut og gjøre det samme en gang til. Var det en tyrkisk bank? Ja. Det er ganske høy rente i Tyrkia, ikke det?

Nå er det helt grusomt. Jeg synes 16% var ganske heftig også. Men ja, dette er en fin overgang til selskapet du startet. Du ble med mannen din til, din fremtidige mann til Tyrkia, til Istanbul. Og hva fikk deg til å tenke at du skulle ta det et selskap der? Var det for å ha noe å gjøre? Både ja og nei. Jeg tenker jeg har alltid...

Jeg har alltid hatt det sånn ekstra gire i meg. Jeg har alltid hatt store ambisjoner og drømmer. Jeg har alltid hatt lyst til å gjøre noe på egenhånd. Når jeg studerte, så tok jeg til en fordypning, dro til Berkeley, og tok en fordypning innenfor innovasjon og entreprenørskap. Så det har alltid vært noe jeg har brydd meg om.

Men jeg var nok alt for redd til å tørre å gjøre noe her i Norge. Jeg var alt for redd for hva folk vil tro og tenke. Det å flytte til Tyrkia skapte jo kjempestore reaksjoner. Jeg hadde en god jobb, jeg hadde folk som satt seg på meg, jeg fikk til ting, og så plutselig skal jeg si opp den jobben og flytte, og folk er litt sånn «hva er det som går av deg?».

Og når jeg først hadde tatt alle de store valgene der, så ble plutselig ikke det å starte et selskap i tillegg så veldig mye mer skummelt. Så det var det som gjorde at jeg... Hvor ille kan det bli? Det er noe med det. Jeg hadde en unnskyldning til å tørre å satse. Og det der, hvor ille kan det bli, det ble jo mitt mantra. Hver gang jeg tenkte at nå tør jeg ikke, eller dette er for stort, eller dette er for skummelt, eller hva det måtte være, så fikk jeg vanlig å stille meg spørsmålet, hva er det verste som kan skje?

For meg, åpenbart, forstår jeg at dette er en privilegiert person som snakker når jeg sier dette, men for meg så var det verste som kunne skje. Jeg var sånn, ok, men da får jeg flytte hjem til mamma og pappa, da. Og så får jeg bo litt

på jenterommet der, og så får jeg få meg en jobb igjen. Det var liksom for meg, etter å ha stilt det spørsmålet et par ganger, så var det alltid det jeg kom tilbake til. Det er faktisk det absolutt verste. Det er egentlig ikke så ille allikevel. Nei, men det er interessant, for mange sier akkurat det du sier da, og det er jo litt interessant rent økonomisk, så er det jo på en måte, hvis du bor i Norge, så er det nesten forpliktet til å

starte et selskap, ikke? Altså sånn, for du vil ikke sulpe, liksom. Altså det er gratis helse. Altså USA er noe helt annet, men altså i Norge så er det nesten sånn,

Ja. Jeg er enig. Skulle bare mangle. Men det du sa, frykten for å mistlykkes for den andre, den er jo litt sånn sterk, er det ikke det? Den var veldig reell for meg i hvert fall. Så jeg trengte den unnskyldningen som det var, og måtte si opp jobben min, måtte flytte til et annet land. Den unnskyldningen skapte nok rom til at jeg kunne da tørre å gjøre det som jeg tror jeg egentlig hadde hatt lyst til i veldig lang tid, men som jeg ikke turte å begynne med utenfor. Ja, og det er sånn,

Hvis man feiler i tyrkia, så er det sånn... Ingen som vet om det, sant? Nei, og det er bare sånn, ja, selvfølgelig det var tyrkia, liksom. Ja, altså, nå har jeg veldig andre perspektiver på det enn det jeg hadde da. Da var jeg i midten av 20-årene. Jeg hadde akkurat begynt å jobbe. Jeg hadde jobbet veldig hardt for å ta en master, og liksom komme meg inn og få meg en god, trygg jobb, og gjøre alle disse tingene her. Så...

Da var jeg veldig redd for å feile, og hva det kunne medføre for fremtiden min. Nå har jeg et helt annet syn på det. Nå tenker jeg for en erfaring, for en kul CV. Det visste jeg jo ikke da, men det er jo det jeg virkelig har merket i ettertid. Alle vil jo

spør meg om denne reisen og vil høre om denne historien og synes det er superkult og er liksom imponert over at jeg turte og jeg har fått utrolig mye liksom goodwill og cred på en måte for at jeg

tok et veldig utradisjonelt valg. Så det jeg har opplevd er jo at uansett hvordan det hadde gått, jeg endte opp med å selge selskapet mitt, så det gikk jo fint for min del, men uansett om jeg ikke hadde klart å komme til et sted der jeg fikk solgt selskapet, eller om jeg hadde gått konkurs, eller hva som helst, så

Så tenker jeg likevel at det hadde vært en fantastisk kul historie, og en fantastisk erfaring. Jeg har aldri lært mer enn i løpet av de årene jeg har drevet med en selskap. Ja, og det er jo læring og erfaring. Og man sier jo ikke at et barn som lærer å gå, som faller hele tiden, at det feiler. Nei. Det er jo det det handler om, ikke sant? Se på det som en erfaring. Og da har du egentlig lykkes før du starter. Jeg husker jo en mann med en

var veldig god på å hjelpe meg å sette ting i perspektiv. En ting som jeg har lært er jo viktigheten det å ha et godt støtteapparat rundt deg, spesielt når du er grønnere alene. Og han pleide alltid å si til meg sånn, for jeg puttet jo alt det jeg hadde, det lille jeg hadde av sparepenger, absolutt alt puttet jeg inn i dette selskapet. Jeg hadde ikke en krone til overs. Så for meg føltes det som å ta ekstremt stor risiko. Så sa han sånn,

I verste fall da, så er dette som å ta en MBA. Og en MBA hadde du også betalt penger for. Så du kommer til å lære mer av dette her enn det du ville gjort av å gå på en Ivy League i USA og ta en MBA. Du kommer til å lære mye mer av det. Du kommer til å få like mye utbytte i forhold til hva du bygger på CV-en din. Og det kommer til å koste deg mer.

rundt det samme, eller kanskje mindre. Så det hjalp veldig for meg. Du har faktisk ikke snakket om hva du og selskapet gjorde engang. Hva het selskapet ditt, og hva gjorde du til det? Selskapet heter Future Foods. Den tror jeg har glemt nå, det er syv pluss år. Men det jeg gjorde var at når jeg flyttet til Tyrkia, så begynte jeg å lete hva som mangler i dette markedet, hva jeg har sett fungerer i andre marked som jeg ikke har her.

Og en av de tingene var sunnere snakkalternativer. I Tyrkia så var det baklava og bakverk og søtsaker, veldig, veldig søte søtsaker. Ellers så var det en banan eller en pose nøtter, det var på en måte ingenting imellom.

Og jeg hadde for vane å lage meg sånne produkter, lage meg sånne sunnere snacks-produkter selv. Jeg var veldig opptatt av helse, jeg var veldig opptatt av en sunn lipstick, så jeg lagde veldig mye sånne raw bars, som jeg kaller det, hjemme på egenhånd.

Og så da jeg kom til Tyrkia så jeg at for det første det var ikke mulig å få kjøpt det der. Og for det andre så oppdaget jeg at jeg kunne kjøpe alle ingrediensene jeg trengte på hvilken som helst dagligvarerbutikk. Fordi de ingrediensene som jeg trengte, de... Det er jo det man... Ja, det er dadler, det er nøtter, det er...

krydder, alt det har du jo tilgang på, tørka frukt, alt det har du veldig god tilgang på i Tyrkia, så er det sånn, ok, dette er en megatrend i USA, det er en bransje som vokser vanvittig stert år etter år, det har gjort superinntog i Europa og beveger seg gjennom verden. Jeg husker jeg satt og regnet på hvor mange år Tyrkia hang etter sånne typiske trender, og

og tilgangen på råvarene, og så var jeg sånn, men dette her, det er jo dette jeg skal drive med. Det er dette jeg skal drive med. Altså du hadde investert i deg selv, fra Antler-programmet? Ja, jeg har faktisk gjort en sånn investering i Antler også, i et babymatselskap som heter GroGro, som nå har lansert veldig lignende type produkter. Så det var det jeg gjorde. Jeg tok frem Sunne, jeg kalte det Tia Bars, for jeg hadde skia fra oppi også, som var liksom den lille edgen som vi gjorde litt spesielt fra det som fantes i utlandet også. Og

og begynte å jobbe for å få disse produktene ut på hylder i Tyrkia. Hva var første steg? Hva gjorde du? Var det

konkret det første steget du gjør da? For min del da, så var jeg veldig, jeg har alltid hatt et uttrykk som jeg liker veldig godt, som har drevet meg mye. Go big or go home. Og for min del så var jeg veldig tydelig på at hvis jeg skal gjøre dette her, så gidder jeg ikke lage noen sånn hjemmelagde greier som jeg pakker inn i papir og selger til folk jeg kjenner. Det er jeg ikke interessert i. Skal jeg først gjøre dette her, så skal det bli noe ordentlig stort.

Så jeg var veldig bevisst på, og det var kanskje ikke så bevisst der og da, egentlig, men jeg har litt sånn etterpåklokskapen sett at det var en slags strategi der. Det var at jeg var veldig tydelig på at produktene mine, de måtte inn på Starbucks. Så til og med når jeg designet...

forpakningen til produktene, så designet jeg det for å se fin ut på Starbucks-hylla. Er det en Starbucks-farge? Nei, men de har lik display, lik disk i alle Starbucks-butikker, og der ligger eller der har de sånne smitte små hyller som produktene blir liggende på. Og de aller fleste sånne proteinvarer eller raw bars, de har et

horisontalt design, og legger du en sånn horisontalt på hylla, så vil du enten ikke se produktet, eller hvis du reiser det opp, så vil du bare se begynnelsen av teksten. Så jeg har sånn, ok, men mine produkter må designes...

på en sånn måte at de kan stå på hyllet, og da ser du fortsatt hele produktet, hele labelen, det ser interessant bra ut. Så jeg var liksom supertydelig på det jeg nå har skjønt er et North Star metric, hadde et veldig, veldig, veldig tydelig mål, som var så klart for meg, jeg måtte på Starbucks. Det var ikke noe alternativ. Det var den eneste måten jeg kunne lykkes i det tyrkiske markedet, følte jeg, var å komme på Starbucks-hyllet. Og

Og det er jo ikke sånn at du kan bare banke på døra der med noen hjemmelagde greier og si «Hei, jeg har lyst til å være i sortimentet deres». Så det jeg begynte å jobbe med var liksom sånn «Ok, hvis målet mitt er å komme på Starbucks-sida, hva må jeg gjøre nå i dag for å potensielt komme dit?»

Og gjennom litt sånn tilfeldigheter så hørte jeg at Unilever var på jakt etter noen sundere alternativer å ha i sin kantine. Unilever, han var en vittig sterk kantine. Hvordan hørte du at Unilever var på jakt? Jeg tror det var, hvis jeg ikke husker helt feil, jeg tror det var fordi jeg jobbet jo med et designbyrå som skulle lage designet på produktene mine, logoene og alt sånt noe.

Og jeg tror de hadde jobbet for et av Unilever-merkevarene, og sagt at det var noen som snakket om dette her. Så da fikk jeg boket et møte med dem, gjorde masse research på forhånd med hvem jeg skulle møte, så at det var mange kvinner fra markedsføringsavdelingen som var satt opp på dette møtet her, og tenkte at det var supert, dette er jo prima target group for meg. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?

Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Så jeg tok med 100 produkter. Jeg stod oppi hele natten og håndlagde disse produktene og pakket de inn og satte på en sånn klistemerke logo som jeg hadde fått trykket opp for at det skulle se litt mer profft ut.

og kom inn i dette møtet, og snakket om produktene mine, og hvor mye sundere de er, det er ingen tilsetningsstoffer, det er kun rene, naturlige ingredienser satt sammen, på en måte som hører til å smake veldig godt. Og så sa jeg, jeg tok med noen praver til dere, jeg legger de her. Og så gikk det ikke mer enn en uke, så ringte jeg tilbake og sa, nå er vi tomme, gidder du komme forbi med litt mer produkter, for disse var kjempegode. Så jeg lot produktene gjøre litt av salgeforma, altså.

Og så begynte jo de etter disse samtalene å se større muligheter enn det jeg kanskje hadde skjønt at det kunne bli også. Så ganske kjapt så ble denne samtalen mye større. Det handlet ikke bare om å få produktene inn i Unilever sin egen kantine. Plutselig så begynte vi å snakke om å gjøre en co-branding kampanje, og det var sånn

Halleluja. Nå er vi inne på noe. De er jo også merkevarende lipten til...

te-merke. Og de slet med å selge grønn te i Tyrkia. Der drikker de veldig mye svart te. Det er en veldig sterk te-nasjon. Og denne grønne teen som skal være syndere og bedre, den fikk de ikke helt sving på i det tyrkiske markedet. Så det var sånn, men du har syndende snacks-produkter, vi har syndende teer. La oss gjøre noe sammen om dette her. Så jeg lanserte rett og slett mine produkter i Tyrkia i en ...

i en markedsføringskampanje sammen med Unilever. De betalte alle kostnadene. De bestilte et... Mener du at første bestillingen var på 300 000 produkter? Skjutt.

ok, nå må jeg bare skaffe meg et produksjonsfabrikk. Men det ordnet seg. Og det var ganske surrealistisk etter så kort tid å plutselig se produktene mine på store influensere av sine Instagram-profiler som satt og drakk grann te og holdt mine bars. Kjempegøy. Og da var det bare sånn, ok...

Nå har jeg momentum. Hvor fikk man kjøpe dette da? Det kjøpte man på dagligvarerbutikk. De brukte sine distribusjonskanaler med å få et produkt. I vanlige dagligvarerforretninger kunne du kjøpe en sånn liten kit. For i enda mer kontekst var dette også den tiden hvor det var et stort konsept som heter T-talks. Hvor man skulle drikke te og så ble du tynner og det var sånn.

Det var jo da, ti takk. Men det var i hvert fall en hype på den tiden der, så vi reir i den bølgen og lagde et sånt kit hvor du kunne hver dag ha en liten snackbit fra meg og en tepose. Og det er klart, når disse produktene var ute i hyllene

Det var jo da jeg følte at dette er tiden til å tørke på. Nå er det bare å bruke dette her for det det er verdt. Og det var da jeg tok kontakt med Starbucks og begynte å åpne dialogen rundt hvordan vi kan få disse produktene på hylla. Ok, for du ga deg ikke med det målet om Starbucks?

Nei, nei, nei, nei, nei. Det var jo fortsatt North Star metric. Jeg skulle på Starbucks, og det å få Unilever, supert. Det ga meg masse kredibilitet, og det er jo ofte det man som grønner mangler, sant? Du har ikke bevist noe enda. Du er helt avhengig av at folk tør å satse på deg i starten. Og nå hadde Unilever turt å satse på meg, og det gjorde jo at jeg kunne åpne masse andre dører og si «Jamen, hallo, hvis Unilever, en av verdens største merkevarer, synes mine produkter er god nok, hvorfor skal jeg ikke være god nok på Starbucks?»

Du hadde ikke fått Starbucks uten Unlever, tror du? Det hadde i hvert fall tatt ganske mye lengre tid. Det tror jeg, fordi de er superstegne. Nå sa de faktisk til meg at

Den due diligence-prosessen som jeg gikk gjennom sammen med de, er den raskeste de har hatt noensinne på verdensbasis. Så de ønsket jo også å ha produktene mine der, når de så at her er vi inne på noe, dette kan bli en skikkelig kul hype. Og igjen i Tyrkia så hadde de jo ikke noen sunne alternativer. De manglet jo totalt

denne produktkategorien, den eksisterte ikke. Det var ingenting av det der. Og jeg var plutselig den som kunne gi de nøklen til å bygge ut dette på sine kaféer. Så det var en veldig fin win-win. Vi har ikke snakket så mye om produktet i den forstanden. Det må jo lages. Det må jo være en oppskrift. Det bare hadde du. Nei, det måtte jeg jo lage og bruke masse tid på det også. Hvordan lærte du deg det? Nei.

Jeg hadde jo lagd det selv hjemme i ganske lang tid og var jo veldig interessert i dette her. Så jeg hadde et utgangspunkt å starte på, men jeg brukte ganske lang tid på produktutvikling. Og så lærte jeg det igjen. Jeg gjorde noe jeg aldri har gjort før.

En av de tingene jeg lærte var at det du lager i liten skala på kjøkkenbenken, det blir jo en slags deig å lage en kilo med den deigen. Det er veldig annerledes å lage det i 100 kilo. Da må du justere oppskriften din. Jeg måtte gå ganske mange runder med justeringer for å få det til å smake godt. Men jeg var veldig tydelig på en ting, og det tror jeg var en del av det som gjorde at jeg lykkes. Det var at jeg aldri skal gå på kompromiss med smak.

Ja.

Og veldig ofte, og kanskje spesielt i Tyrkia, så var det en litt sånn der, sunt er like vondt. Tyrkia, det er en matnasjon. De er så opptatt av maten sin. Det er en utrolig sterk og rik matkultur. Så du har ikke lyst til å spise noe som ikke smaker godt. Det er liksom en fornærmelse mot din egen tunge. Og om det er noe vondt i munnen, da skal det være fordi du virkelig er på diet. Ok, jeg kan spise noe ekkelt. Så for meg var det veldig viktig å forstå den tyrkiske kulturen, og skjønne at

det må smake godt, hvis ikke så får jeg aldri solgt dette her. Så jeg brukte mye tid på det å komme til en oppskrift som var veldig god. Jeg får fortsatt meldinger av folk som sier sånn der, ah, dine produkter er de beste i verden, det finnes ikke noen bedre enn det. Jeg tror også jeg hadde verdens dyreste

bar. I hvert fall en av smakene. Hvilken var det? Var det trøffel? Nei, det var berry-heten. Så jeg hadde tre smaker. Og den som het berry, der var det tørka, blåbær og kirseberry. Og jeg skjønner jo nå hvorfor ingen andre gjør det, for det er ekstremt dyre produkter, men det smaker så godt. Ja.

Dette må jeg ha i sortimentet mitt for at folk skal gidde å kjøpe dette her over tid og komme tilbake igjen til det. Så vi lo litt av det. Jeg har ledd litt av det ettertid. Jeg tror antageligvis at det er verdens beste, men også verdens dyreste. Berry bar. Men du kom da altså inn i Starbucks til slutt. Og hva betydde det i form av bestillinger og leveranser? Ja, det er jo liksom en helt annen liga. Det Starbucks gjorde for meg var at...

åpnet opp for volumsalg. Plutselig så var jeg i 450 kaféer på tvers av hele Tyrkia. Det vokste til 500 i løpet av den tiden jeg bodde der, fordi de var også på en voldsom ekspansjon. Og så medførte det at jeg kunne begynne på en internasjonal reise. Mhm.

De som eier merkevaren Starbucks i Tyrkia, de eier også kaféer i Azerbaijan. Så plutselig, bare ved å få Starbucks, så var jeg liksom i to markeder. Og så igjen så åpnet det opp dørene for andre daglige varebutikker. Plutselig så begynte folk å komme til meg og si hei, kan vi få ta inn produktene dine? Men det betydde også at jeg kunne begynne å leke med å selge i andre land, selge i andre markeder. Det var jo en del av

tankegangen om «go big or go home».

Så ja, det var et vendepunkt for meg og min lille bedrift. For når har du startet? Du startet det her for syv år siden? Jeg startet dette i 2015-2016. Ja, ok. Og dette skjedde i løpet av ganske kort tid da? Ja, i løpet av 2016 begynte jeg å selge på Starbucks. Ja, for du er tilbake i Norge i 2018? Jeg er tilbake i... ja. Med Antony-programmet? Ja. Så da...

bygger du selskapet, og du får det solgt. Hvorfor selger du selskapet, hvis det går så bra? Ja, det var et kjempetøft valg. Det var sånn man skulle... Kanskje da man skal selge selskapet, når det går bra? Ja, selvfølgelig, så er det noe positivt i det også. Det var mange ting, og det er det ofte med grønnere. Vi er jo bare mennesker vi også. På den tiden hadde jeg blitt gravid, og da var jeg veldig tydelig på at nå er vi hjemme. Og vi planer å flytte til Norge.

Og jeg innså ganske kjapt at hovedmarkedet mitt var Tyrkia, produksjonen var i Tyrkia, de ansatte var i Tyrkia. Det er en litt annen ledestil, litt annen måte. Du må være leder på en annen måte når du skal være leder i en tyrkisk bedrift, kontra her. Litt mer det hierarkisk. Du må være litt mer på. Og det var veldig vanskelig for meg å skulle få til fra Norge, og skulle forvalte dette på en god måte. Så det var hovedsakelig det som gjorde at jeg begynte å tenke at ok,

enten så måtte jeg ha klart å ta i meg dette litt bedre, det har begynt på ekspansjon til Norge før jeg ble gravid og skulle flytte til Norge og ta Europa før det, eller så må jeg innse at kanskje jeg er ferdig med dette, kanskje jeg har fått det jeg ønsket, jeg har bygget opp en stor merkevare, jeg har laget en ny kategori, jeg er fornøyd. Og det kule er jo sånn at vi er i Tyrkia hver sommer, og

nå sist så var vi på en av de store dagligvareforretningene og så sto vi og skulle kjøpe med oss noen bars da og så plutselig kom mannen opp til meg ved siden av meg og sier sånn se på den hylla her den er to meter lang det eksisterte ikke før deg. Mhm.

Og det var det som var sånn... Det er veldig kult, da. Det er sant. Det er veldig kult. Det var ikke to meter med bars i fikk, ja. Nei, to centimeter en gang. Og nå er det det. Men hvem er det du solgte til, da? Jeg solgte faktisk til en av mine distributører, som...

Som eide en annen helsemerkevare i utgangspunktet, som solgte mandelmel og kikertmel og den type ting. Jeg var jo fryktelig heldig. Så når jeg sa til dem at jeg tror at jeg kommer til å måtte selge, for jeg tror ikke jeg får til dette fra Norge,

så sa de jo mye børt, da er vi interessert. Så jeg var jo kjempeheldig, timingen var fantastisk god, bare et par måneder etter at jeg solgte, så crashet jo hele...

hva heter det, hele currency, altså den tyrkiske valutaen, stupte. Og jeg hadde jo eksponering mot dollar i en del av råvarene jeg kjøpte inn. Så det ble kjempevanskelig. Så jeg tror liksom, jeg var veldig heldig, jeg ga meg liksom på topp på alle måter. Og så tror jeg det forretningsklimaet i Tyrkia siden har vært

veldig, veldig tøft. Så når jeg ser tilbake igjen på det, så var det bare en velsignelse at jeg solgte på det tidspunktet jeg gjorde, og kom meg ut og kan se tilbake på en kjempespennende, lærerik reise. Og jeg slapp å gå igjennom den tøffe perioden som Tyrkia har vært igjennom nå, med

med inflasjon og dårlig valuta. Det har vært mye. Det er timing. Vi er viktige for å lykkes med selskaper, ikke minst Exeter. Mange som har vært heldige med Exeter. Men du er jo heldig fordi du er i posisjon til å være heldig med det. Du har bygget et selskap som uansett står, det er jo fantastisk å ha fått i det i et annet land som ikke er helt sånn

Det er liksom ikke Sverige heller. Nei, og det er jo noe av grunnen til at jeg ble med i Entler. Fordi jeg hadde denne erfaringen som var en fantastisk erfaring, men også utrolig smertefull. Utrolig tøft. Det er jo uten tvil. Var det det verste som skjedde? Det er som å stille spørsmål hvor langt jeg planter, men hva husker du som spesielt kjipt skjedde?

Det er mye. Det å starte et selskap er som å drive med brannslukking og problemløsning på daglig basis. Sånn føltes det virkelig for meg også. Kanskje spesielt når jeg driver med mat, for det er så mye som kan gå galt. Det er ikke en programvare. Det er mat som folk skal spise.

Og det var masse. Det var derfor jeg var så sliten også på slutten der, og liksom følte sånn der, wow, jeg har vært gjennom et maraton, fordi jeg følte at jeg gikk bare fra en ting til den neste. Og det er veldig lett å snakke om alt det positive, men for eksempel da jeg skulle lansere med Unilever, og hadde lagd disse

300 000 produktene så innser jeg at den daddelmassen som jeg har fått er full av bittesmå sånne steiner fra dadlene de har kjøpt av har ikke gjort en god nok jobb på å ta ut steinene før de har most dette sammen da

Og jeg var sånn, ok, så i produktene som jeg nå skal lansere meg, så er det små fragmenter av dattelstein i. Og det er liksom ingenting jeg får gjort med det. Det husker jeg, det var sånn. Ja, for hva gjør du da? Nei, enten så kan du, og på en måte det står på alle sånne produkter uansett. Hvorav stein? Ja, for det kan forekomme, det vil forekomme fra tid til annen. Og du kan på en måte ikke helt sikre deg mot det.

Men det var en sånn, enten så har jeg jo nå gått konkurs om å kaste alle disse produktene og starte på nytt, men da går jeg konkurs. Ellers så må jeg bare satse på at folk tåler at det er noen av bitene av daddelstein i seg. Og heldigvis, der er jo tyrkere tilgivende folkeslag, fordi det er de på en måte, det er ikke så uvanlig, så det gikk jo veldig mye bedre enn jeg så for meg, men jeg tenkte jo liksom sånn, this is the story.

Det var et eksempel, og det er noe som skjedde veldig tidlig. Å drive selskap på egen hånd handler om å være utrolig god på å løse problemer. For det kommer ting fra sidelinja som du aldri kunne sett for deg en gang. Det er jo det det primært er, er det ikke? Uforutsette ting som du må løse. Det er noe vi tester på når vi intervjuer grunnerne våre, er at

Vi har et eget intervju som er dedikert til problemløsning, hvor hovedformålet vårt er å avdekke hvor god er denne personen på å løse utfordringer on the go, tenke kjapt, tenke muligheter, finne ut av ting, for det er jo det grønnreisen handler om, og så er det jo utrolig viktig å ikke gi opp når de tingene skjer. Jeg kunne jo ha lagt meg ned og bare, ok, det gikk ikke, det funket ikke.

Det var sin, jeg prøvde det. Allerede der, før jeg det hele tatt hadde lansert. Og der må vi jo finne folk som har litt stamina, som orker å stå i det, og bare ta den ene kampen etter den andre, som ikke gir opp. Det vi kaller for grit, tenacity, det å på en måte bare bite tennene sammen og fortsette. Men apropos det, og litt tilbake til Norge igjen, de grunnerne som dere jobber med og ser gå videre, hva er det som

de viktigste bestanddelene blant de som lykkes. Dette er også det store evige spørsmålet. Hva skaper en suksessfull grunnbyr? Det er masse fine buzzwords man kan bruke, men det er veldig vanskelig å definere kjernen av det 100%. Noe av det handler om at dette er å ikke gi opp

Det å tørre, eller orke, å stå i ting. Og så er det dette med problemløsning som jeg allerede har nevnt også. Det handler om å ha en indre drivkraft. Og det er kanskje den jeg synes er mest spennende og kompleks. Hva er det som gjør at du gidder? Fordi de aller, aller, aller fleste gidder ikke. De har ikke det ekstra giret, eller den indre drivkraften som gjør at de orker eller gidder å starte noe annet.

Så det er jo noe av det vi ser veldig mye ut i. Og så snakker vi om hva er det som gjør denne personen helt unik? Hva er det denne personen kan som ingen andre kan? Hva er deres spike? Og det kan jo være masse forskjellig. Det kan jo være ekstremt gode kommunikasjonsegenskaper, eller det kan være en sånn dyp domene kunnskap. Men du må gjerne ha et eller annet ved deg, en eller annen edge som gjør deg litt unik og spesiell. Det er noen av de hovedtingene som vi fokuserer på. Det du snakker om nå er egentlig stor grad verdier.

Ja, jeg vil si det er noe av det, og noe av det er rett og slett også personlighetsstrekk, vil jeg si. Ja, personlighetsstrekk er det sånne ting som er innebygget i deg, noe du er. Det er ikke noe du kan tvinge, det er ikke noe du kan lære. Nei, jeg vil tenke på, altså, kan du ikke det? Nei.

Er det noe du enten er eller ikke, så skal man avdekke det, eller er det ting, nå tenker jeg på sånne ting som kompetanse, det å ha erfaring med å drepe en startup tidligere for eksempel, så det er en del sånne ting som du faktisk kan erfare, versus det at noe som er mer født. Men du skal samtidig lene deg inn mot risiko, du skal samtidig ønske å ta

sjanse. Du skal samtidig gå for et liv som er mye tøffere enn et A4. Komme på jobb klokka ni og gå klokka fire-fem og ta ovale helger og dra på hytta. Du velger bort alt det. Du velger bort tryggheten, og du velger deg mot det vanskelige og det risikofylte. Går det ikke an å være en suksessfull gründer med

å tenke at du skal kunne kombinere det med å ha familie og jobbe normalt og så videre? Jeg tror definitivt man kan det på sikt, men den første oppstartsfasen krever nok veldig mye. Hvor lang tid er den da? Det er jo avhengig, eller det er jo veldig individuelt, vil jeg si. Men vår CEO, Magnus Grimland, som også har startet og solgt flere selskap og er en utrolig vellykket grønner, han snakker ofte om det å frontloade.

Og det tror jeg er veldig riktig, for det er veldig klokt å snakke om det. Frontloader, det handler om at du på en måte rydder kalenderen din og gjør deg klar for en superintensiv periode. Han snakker jo ofte om at det er liksom, ring familie, ring venner, snakk med kona din eller mannen din, snakk med barna dine og si, nå skal mamma gå inn og gjøre noe skikkelig, skikkelig tøft. Og jeg kommer til å bruke det neste året, eller de neste to årene, eller hva det måtte være, på å

dette blir hovedfokuset mitt, og det kommer til å bli tøft, og jeg håper det vil støtte meg i det. Og det er nesten det motsatte av sånn

innspurt til å løse til en eksamen, og du sitter to nettene før og så krysser vi fingrene og håper at eksamen går bra. Dette er det motsatte. Dette er å være intentional i planleggingen av hvordan skal du få til dette her. Hvordan kan jeg gjøre så mye som overhodet mulig nå i dag for å skulle lykkes i fremtiden? Det er å frontloade. Og det tror jeg er veldig riktig. Det er

må nok til hvis du skal bygge noe stort, og igjen der er det mange grønnere som har lyst til å starte en bedrift og bygge sten på sten, og det er fantastisk la oss liksom, vi må ha begge deler, sant? Men vi som fond, som investor ser jo at det er de som kan bygge noe skalært på kjaptid. Ja, og da det du sier at man må jo offre noe

Du kan ikke få pose og sekk, du må offre noe i hvert fall i perioder. Ja, det tenker jeg er egentlig, det må nok til hvis du skal bygge noe ordentlig stort og suksessfullt. Jeg tror uansett hvilken suksessfull grunn du snakker om, så tror jeg de vi tenker at ja, jeg har offret ganske mye. Det føler i hvert fall jeg når jeg startet mitt selskap. Kunne du bygget noe i dag, nå du har familie med to barn? Ja. Ja.

Ja, men kunne du den belastningen som du snakker om nå, og du kaller din liv litt på litt vår, er det en...

ting man kunne gjort? Jeg tror det krever jo at du har dette støtteapparatet. Det hadde jo krevet at jeg gikk hjem og tok en alvorsprat med en mann som også er grønnere, så jeg hadde nok fått en del forståelse fra han. Vi startet et selskap samtidig, som er helt utrolig nå, tenk på at vi turte det, men det gjorde vi. Så det hadde jo krevet en samtale med han, og si liksom, nå må du ta hovedbelastningen hjemme, for nå skal jeg bruke tid på dette her. Og det ser vi jo grunnerne våre gjøre hele tiden. Ja.

Det er reelle samtaler som grunnerne våre har. Og heldigvis er det mange støttende koner og ektemenn der ute, eller kjærester, som ønsker det beste for partneren sin, og som sier yes, jeg heier på deg. Det er såkalt unsung heroes. Definitivt. Som egentlig burde få mye mer kredd. Det er egentlig din første investor, sånn sett. På alle måter så er det det, fordi de lar deg

De investerer sin tid for at du skal frigjøre tid til å bygge selskap. Og tar en større byrde, en større fellesbyrde underveis. Definitivt. Og vi har jo grønnere som har med seg babyer på fanget gjennom kårene våre. Vi har småbarnsforeldre, vi har folk både før og etter barn. Men det er på en måte et mangfold der, og det tror jeg vi må...

være mye mer åpne for. Jeg tror vi får masse igjen for å være inkluderende og tenke at selskapsbygging, så lenge du har de egenskapene som skal til, så lenge du har den indre drivkraften, enten et eller annet som på en måte er

ligger i deg som driver deg, eller en eller annen inspirasjon, et problem som du vet at dette er mitt life mission her å løse dette problemet. Når du har disse tingene her på plass, så skal det ikke være det at du har barn, eller det at du har en kjæreste som skal stoppe deg fra å bygge selskapet ditt, eller vi legger til retten for at, ok.

dette skal vi få til. Det er jo færre kvinner som blir grønnere, og så er det jo færre kvinner, altså kvinner får færre investeringer også, som bidrar til å opprettholde den tilstanden. Og når vi snakker om familie, så er det ofte kvinner som tar det ansvaret. Man kan snakke om likstilling og sånt, men hjemme så er det kvinnestaren største...

Det største ansvaret der. Henger det sammen, tror du? Når du snakker om at den setter livet nesten litt på hold i to år. Det er en veldig chicken and egg situasjon. Er det færre kvinnelige grønnere fordi det ikke er tilgang til kapital til dem? Mindre enn 2% av verdens venturekapital går til kvinnelige grønnere. Mindre enn 2% er håreisende grønnere.

så er det det at det ikke finnes kapital til kvinner som gjør at de ikke starter, og at det krever mye mer risiko av kvinner å ta det steget, fordi de ikke har den

den kapitalen å lene seg på? Eller er det det at det ikke har vært kvinnelige grunndre som gjør at det ikke er kapital? Jeg tror nok det er en kombinasjon av begge deler. Men det stilles definitivt høyere krav til kvinnelige grunndre, og jeg har snakket med mange som føler at det er krevende, det er en annen kompleksitet i det å drive selskap som kvinnelige grunndre, og

dessverre så er ikke alle investorer modne for at det er så mye, det du får av å ha kvinner som gründere gir deg så mye mer enn det du på en måte risikerer og da når jeg sier risikerer så er det snakk om sånn ok, men du kommer til å få barn på et tidspunkt hva skjer da, den type dialog som jeg tror har sittet litt for langt fremme i panneblasken på en del investorer og som nå heldigvis vår bransje snakker mer og mer om og er mer og mer åpne for å

tilrettelegge for. Så jeg har jo for eksempel en fantastisk grunner som skulle utvente kapital som gravid, og som var

stilte det reelle spørsmålet skal jeg fortelle de at jeg er gravid? Eller skal jeg liksom prøve å skjule det? Hvordan skal jeg angre på den situasjonen? Dette var under korona, så da kan man liksom sitte på en sånn video, og det behøver ikke være et tema. Mens når du går inn i et rom og du har en stor kulemage, så blir det liksom... Det er litt vanskelig å ikke snakke om det også. Men det man er redd for da som kvinnelig runder er jo åpenbart at det vil være med på å påvirke investeringsbeslutningen. Og det er jo det man ikke ønsker.

Men det gjør det jo. Men det gjør det jo. Verden er jo brutal. I alt for stor grad så er det en del av alle de elementene som man vurderer før man gjør en investeringsbetydning. Og det er utrolig synd, for det gjør jo at kvinner må vi får en ekstra brydde på oss da. Da må vi som kvinner bevise at nei, jeg kommer tilbake igjen når jeg, en uke på barsel og så er jeg her igjen. Eller man blir tvungen til å bygge opp et team på en helt annen måte. Men tenk

Vi var litt inne på det systemet, altså VCsystemet, som er jo, på godt og vondt, rent kapitalistisk. Det handler om å tjene mest mulig penger, og det er egentlig litt sånn kynisk også. Tenker ikke så mye på hva som er riktig, egentlig. Kan et sånn system

sørge for at det blir forbedret likestilt samfunn. Jeg er personlig litt usikker på det. Jeg bare føler at det er et gap mellom det å skulle bare tjene mest mulig penger og se alle potensielle utfordringer som kan

redusere sannsynligheten for å tjene mye mer penger. Som graviditet eller andre ting. Hvis du hadde kommet inn med en person i rullestol, så hadde man tenkt at det ikke var sånn. Jeg sier ikke at alle investorer er sånn, men hvis målet er å tjene penger, så er du der. Det jeg tenker er fint er at kunnskap er makt. Det har over de siste årene kommet ut mye mer forskning og mye mer kunnskap om

fordelene ved mangfold. Da Antler ble startet i 2018, så var det et veldig tydelig mål, og det er noe vi har snakket om helt fra starten, at vi ønsker å tilrettelegge for mangfold. Og det er jo basert på at det har kommet ut så mye forskning som viser at selskap med mangfold, selskap med kvinner i toppledelsen, de gjør det bedre enn selskap som mangler mangfold. Likte du noen kvinner med mangfold?

Nei, men det er jo en måte å tenke mangfold på. Når jeg snakker om mangfold, så er det alt det er etnisk bakgrunn, det er religion, det er alder, kjønn, kjønn,

Legning, alt det er en del av mangfold. Og det vi ser er jo at mangfold driver suksess. Og noe av grunnen til det, tror jeg, er at når du har flere perspektiver inn i en diskusjon før du tar en beslutning, så klarer du å belyse tematikken på en bedre måte, og du klarer å ta

bedre beslutninger basert på mer informasjon. Og det er jo kanskje enda mer viktig i et startup, fordi de første årene i et startup er veldig make it or break it, og hver eneste lille beslutning du tar er med på enten flytte deg i retning av at dette blir en suksess, eller ta deg tilbake igjen og flytte deg i retning av at dette kommer ikke til å funke.

og se på deg da, du sitter som en veldig klassisk startup med to hvite unge menn og diskuterer hele deres verdensbilder er overfløyende

Unge hvite menn, det er det de kjenner, det er det de kan. Skal du bygge et produkt som også tjener kvinner eller tjener folk med en annen etnisk bakgrunn, så er det fryktelig vanskelig når du ikke har det perspektivet med deg. Men så har du et grunndagsteam hvor en kan si, ok, men i min kultur eller i mitt marked så er det sånn og slik vi gjør det.

eller jeg som kvinne mener at kvinner kanskje vil se på dette her på en litt annen måte enn det du tenker på. Det er jo mer på å berike diskusjonen og gjøre at man kan ta mye bedre valg som er basert på et større utvalg av den faktiske befolkningen. Og den faktiske befolkningen er jo kundene dine. Ja, altså utfordring, altså jeg er til dels enig med deg, men utfordring med det perspektivet da, altså det er to ting da. Det ene er brukende ord og mangfold, som jeg synes jeg begynner å leie det, for folk bruker det som en sånn der...

greie, ikke sant? Men man kan jo, vil du da, ikke sant? Utfordringen med det perspektivet er jo å si at, ja, men jeg, det produktet jeg lager er jo for menn. Derfor trenger jeg ikke noen kvinner. Skjønner du? Det kan jo bli brukt motsatt for å egentlig utelukke kvinner. Så du har jo et sånt performance perspektiv på dette med å kalle det

flere perspektiver på ting. Og så er det en mer verdibasert og moralsk basert ting, fordi det er riktig. Og så er det en tredje ting som er mer sånn, kaller det, altså

Altså, vi har x antall mennesker i Norge. Det smarte er å liksom bare ha tilgang til at alle kan bidra. Og tilgang til alt mulig talent som finnes der, uavhengig av kjønn, etc. Så det egentlig burde man ikke snakke om mangfold, men bare være sånn, tilgang på talent. Tilgang på talent blir større hvis det er flere du...

potensielt kan jobbe for det da. Det kommer en episode på Skiftet podcast litt senere, hvor jeg intervjuer et forsker på dette med mangfold. Veldig interessant faktisk. Bare litt sånn highlights. Han skiller på det med det som kaller surface-level mangfold, altså det man kan se, at man ser kvinner og deep-level mangfold. Og han sier at deep-level mangfold har en mye større effekt på performance av et team da. For å egentlig nyansere den debatten. Altså fordi det er

Jeg misliker, altså, problemet med, nå er det min personlig ting da, problemet med å putte, ikke sant, og det er bare, ikke sant, å si, ikke sant, kalle det sånn hvite gutter, for eksempel, da. Du skaper grupper, da, ikke sant? Det blir en polarisering som egentlig er sånn tullete. Altså, det handler om at vi trenger å

De smarteste hodene. Altså, jo flere, jo bedre. Det er ikke sånn at kvinner representerer 2% av de smarteste hodene. Det er ikke sånn det er. Men jeg tror grunnen til at man... Jeg er helt enig, dette er utrolig komplekse problemstillinger. Hadde det vært en enkel løsning, så hadde man jo løst det for lengst. Men litt av problemet er at vi må jo først avdekke hvordan det er i dag. Så når jeg snakker om, for eksempel, hvite unge menn, så er det jo fordi det er

så utrolig kjeft stert representert blant de grunnerne som klarer å hente kapital. Og det er nok nyttig å noen ganger se seg litt rundt og se sånn, ok, er dette egentlig et representativt utvalg av befolkningen? På ingen måte. Og det er jo litt av det som gjør at Entler eksisterer. Noe av det Entler er bygget på er jo tanken om at talent finnes overalt.

Det finnes ikke bare i Silicon Valley, det er ikke bare menn. Talent kan du ha i hvilket som helst land, hvilket som helst alder, etnisitet, religion, hva enn det måtte være. Og vi ønsker å gjøre det talentet, altså gi det muligheten til å starte selskap. Og det er helt reelt at det er det ganske mange som ikke har hatt mulighet til før. Og jeg tror jo ikke vi kommer videre uten å snakke om det. Uansett hvor ukomfortabelt det er, og uansett om det noen ganger blir litt feil, og

Av og til tenker jeg at det at man skal drive å arrestere hverandre, det gjør ikke debattklimaet bedre heller. Jeg tror vi alle er enige om at dette er vanskelig. Jeg tror ingen vet nøyaktig svaret, men det viktigste er at man faktisk begynner å snakke om det, at man er klar over det. Sånn som i går da, når jeg hadde dette...

akademiet for noen av våre unge ansatte, så var alle sammen delt inn i grupper, tre grupper. Og jeg hoppet litt inn og ut av de forskjellige grupperommene, og i den ene gruppen så var det bare menn som hadde satt sammen. Det var noen andre som hadde lagd disse grupperne. Og da reagerer jeg, når jeg kommer inn i et rom med seks menn som eneste kvinne, så får jeg noe litt sånn, oi!

«Ok, hva skjedde her?» Og nå ligger det som en ryggmagsrefleks for meg at jeg reagerer på det. Sånn har det ikke alltid vært. Det er ganske nytt for meg at jeg reagerer på det. Jeg har sittet i styrerommet hvor jeg var den eneste kvinnen, og det var liksom helt sånn «Ja, men sånn er det bare. Ikke still spørsmål ved det, det er bare sånn verden er».

Så det er noe med det å faktisk begynne å snakke om det, og si sånn, ok, er det bare gutter som har invitert inn her, eller får jeg også lov til å være her? Man må faktisk begynne å belyse det. Og det skjer ikke av seg selv. Er du ikke enig i at det blir, altså, men det skapes, altså, det skapes altså polemikk mellom at grupper, altså,

Du skaper en lite fuktbar diskusjon. Jeg tror jeg kommer litt an på hvordan man gjør det. Jeg for eksempel liker å angrepe dette med humor. Veldig ofte når jeg blir invitert til ting, når jeg blir invitert på en scene, eller til en podcast, eller hva det måtte være, så humrer jeg litt og sier at jeg hadde ikke nok kvinner å spørre. Det er litt sånn typisk, men samtidig så er jeg jo veldig takknemlig for muligheten. Men jeg mener det er viktig at man likevel snakker om det. Er jeg invitert fordi jeg er kvinne, eller er jeg invitert fordi du

synes at jeg har noe positivt å komme med, synes jeg har en spennende historie. Og jeg tror det er viktig at man på en måte fortsetter å snakke om dette her. Jeg skal gi deg et eksempel som jeg synes var utrolig morsomt. Vi har en helt fantastisk kvinne hos oss som er head of capital.

Vår bransje er veldig mansdominert. Når du snakker om kapitalinnhentingen innenfor venture capital, så er det enda mer mansdominert. En head of capital som er kvinne, det er fortsatt dessverre ganske uvanlig. Fordi veldig ofte de du henter kapital av er menn. Vi hadde en partnersamling i Portugal i fjor.

Og da satt flere av oss kvinner i kvinnelige partnerne, vi satt sammen og spiste lunsj ved et bord. Og så kom det en mann bort til oss, og så sa han «Hæ, alle kvinner samler seg her, eller får jeg lov til å sitte sammen med dere?» Og så lover vi litt, og så sier hun her, «Andrea,

Det kunne jeg sagt ved hver eneste lunsj jeg går til. For ved hver eneste lunsj så er det mennene som sitter sammen, og så kommer jeg som kvinne inn. Men man gjør det ikke, man belyser det ikke. Man ser det veldig ofte når det er noe som er annerledes enn det man er vant til. Da snakker man om det, men man snakker ikke om det når det er det som er normen. Og det er det man kanskje må begynne å gjøre. Denne normen som vi ser, det som er helt vanlig og åpenbart, og det vi er vant til, er det egentlig sånn vi ønsker at det skal være fremover? Nei, ikke sant? Og jeg tror...

Det er det som er utfordringen. Det er jo holdningene til folk. Holdningene da.

I den kommentaren ligger det en holdning som ikke er bra, som er ekskluderende. Det er jo det vi må til livs. Det er jo det man snakker om, unconscious bias. Det er ting som vi har fått med oss ved oppveksten. Jeg har jo nå selv små barn. Når jeg ser på det som var barneteve når jeg var liten, eller leser barnebøker som jeg vokste opp med, jeg blir helt forskrekket. Jeg har ikke snakket

Nakk om at mine barn skal eksponeres for dette her. For da ser de jo virkelig, det er ikke rart at vi tenker de tingene så mye. Vi har jo blitt opplært fra vi var bitte, bitte små til at jenter er søte og snille, og gutter er tøffe og smarte. Det var det vi ble vokst opp med når vi var små.

Så det er klart det ligger i, og jeg tar meg selv i det hele tiden også. Jeg må også virkelig ta meg i og tenke sånn, sier jeg dette nå fordi dette er sånn jeg alltid har tenkt? Eller er dette egentlig realiteten? Er jeg nå for streng mot en kvinne for eksempel? Eller mot en person som har en helt annen kulturell bakgrunn enn meg? Eller er dette realiteten? Så jeg tror dette er en avlæring som vi alle må gjennom. Det viktigste er at du må være åpen for at

du har opplevd frangelære hele livet. Du må innse det, og så må du være villig til å lære på nytt hvordan ting egentlig er, og være åpen og nysgjerrig, og bli kjent med mennesker som ikke er helt like som deg selv.

Ja, vi kunne snakket lenge om dette temaet. For dette er faktisk veldig interessant. Fordi, apropos at det er et problem, at det må løses, og så er det jo noen som hadde kommet med en slags solution, så er det ikke sikkert det er den rette, for jeg mener ofte at det kan skape litt polemikk og polarisering. Men det vi trenger er jo nettopp å nå inn til de som har dårlige holdninger,

Det er jo det som er utfordringen. Da fikk jeg ikke siste ord der. Anne, vi må dessverre avrunde. Vi har holdt på en time og femten minutter. Jeg kunne holdt på mye mer. Jeg synes det har vært superspennende og interessant å snakke med deg. I like måte. Nå forstår jeg at du har gått inn i en mer global rolle i antlerorganisasjonen. Hva er det du konkret gjør nå?

Nå er jeg Head of Global Portfolio, som det så fint heter. Det betyr at jeg egentlig jobber med alle de investeringene som er gjort på tvers av alle fondene. Vi har gjort litt mer enn 1000 investeringer nå, som er en kjempe mileberg på under fem år. Og vi har investert ut av 27, eller vi er nå i 27 byer rundt omkring i verden, og har litt over 20 fond. Hvor mye kapital har dere investert? Åh, det er...

Det burde jeg sikkert vite, men det må jeg komme tilbake med. Det begynner å bli en god del. Det er klart det med såpass mange investeringer. Og vi investerer jo både, fortsetter jo å reinvestere inn i selskapene, så det er ikke bare den første sjekken vi skriver, men vi fortsetter jo å følge på i runder også.

Så ja, jeg skal jobbe internasjonalt og jobbe med grunnerne våre hvor de måtte sitte, fra Australia til Japan til Brasil og USA. Ja, du tenkte noe her sånn, dere fortsetter å invitere også, så dere kan følge opp runder, men da er det ikke noe satt verdivurdering, da er dere med på det markedet jeg vil betale. Vi tar aldri lid på neste runde, for vi har ikke lyst til at vi skal være med på å skrive opp vår egen portefølje heller, så vi lar alltid noen andre ta lid og sette

setter verdsetelsen inn i runde. Men da følger vi som regel opp og kjøper tilbake vår prorate andel, sånn at vi fortsetter å holde 10%. Det er ikke alltid vi kan gjøre det, men målet er jo at vi skal ha så høy eksponering som mulig når det forhåpentligvis en dag blir en exit i et selskap. Og det krever at vi fortsetter å reinvestere. Så opp til serie A fortsetter vi å reinvestere, og så har vi et fond som

er uavhengig, som begynner å investere på Pre-A som heter Entry Elevate. Nettopp, så dere skal ta hele syklusen der? Vi kan følge grunnerne opp til nå rundt CD, og så kommer det nok med, kjenner jeg. Så basically til børsnotering? Sånn egentlig? Det er nok hvertfall det som er målet, så om ikke alt for lang tid så kommer det nok enda flere fond som kan støtte de enda lenger også, men det...

Tanken er at kommer du som grunner til oss, så skal vi kunne støtte deg fra aller aller aller første start med å finne en medgrunner til den dagen du går på børs eller blir sånn. La det være siste ord. Tusen takk Anne, og masse lykke til i reisen videre. Tusen takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.