Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode skal vi snakke med Mats Staugård, som er investment manager i Skipte. Stemmer det? Det stemmer. Det betyr vel at du finner og investerer i caser på veien av Skipte? Det stemmer. Det er jobben min. Jeg løper rundt og møter hundrevis av startups hvert eneste år og
finne ut hvilke som kan være interessante for Skipsted Ventures å investere i. Ja, og det som er litt sånn unik med deg da, inni Skipsted Ventures, er at du har jo grunnet bakgrunnen selv, og selskapet ble solgt til Skipsted. Det stemmer også, ja. Jeg startet et selskap som heter Kickback, helt tilbake i 2009, hvor det jo ikke fantes kapital rett etter finanskrisen. Dårlig tidspunkt, men...
Og det fanns jo egentlig ikke noe grunndemiljø heller i Oslo, før Mesh og Skifter og alle de gode skjelene. Men vi fikk jo da Skipsted Ventures som første investor i 2013, tror jeg, og så gikk det veldig bra. Skalerte businessen ut i fem, seks, sju land var det vel, og
Så endte Chipsted med å kjøpe hele butikken. Ja, og da var det naturlig for deg å gjøre andre ting da, eller? Ja, da var jeg med videre en stund, og så så jeg vel at starturmiljøet er jo selvfølgelig veldig spennende og i vekst, og gøy å hoppe opp på den andre siden og se innsiden fra en investorperspektiv. Ja, jeg synes det var spesielt morsomt at du hadde gått i anskaffelse av en Patagonia Vest.
Ja, ja, må det, vet du. Jeg har fått den i gave da, så jeg har faktisk ikke kjøpt den selv. Du har ikke det? Sikker? Det er jeg helt sikker på. Du kan spørre min kone. For det har du ønsket deg, kanskje? Nei, ikke ønsket meg det heller. Men det er jo ganske vanlig antrekk blant USA, blant Silicon Valley-nestorer. Så jeg tok den jo på meg på bildet for å vente og se om det var noen som hadde noen kommentarer. Det er helt sant, og du var den første som reagerte. Ja.
Og det var gøy. Men Patagonia er jo et kult selskap da. Så uavhengig av den greia, så er det som at jeg føler at investorer har ødelagt Patagonia litt. Ja, kanskje for oss som er inne i denne boblen. Men jeg har mye Patagonia før jeg ble investor. Ok, nå kom Patagonia.
Skulle gjerne investert der da, for øvrig. Men det er vel for sent. Ja, men har du fått penger tilbake da? Nei, ikke nå. Men det var kanskje ikke poenget med å investere her heller da? Nei. Men du har jo vært på denne podcasten før, Mats. Ja. Så du er jo sikkert ikke ukjent for våre lyttere. Og grunnen til at du har vært med tidligere har jo primært vært fordi du har veldig peiling på Apple. Ja.
Det er fordi du er kanskje Apples største ambassadør, eller du var, men du hadde et eget nettsted tillegnet Apple. Ja, mac1.no. Det antall poster på nettstedet, det korrelerer med...
investert beløp fra skiftstedet inn i den andre businessen, og to barn også. Så det er relativt dødt nettsted, for å si det sånn. Men det var veldig stort. Det var stort, det husker jeg. Jeg jobbet selv med tech på den tiden. Ja, det er 100 000 brukere og registrerte brukere på forumet. Jeg husker jeg hadde en live-blogg fra lanseringer. Jeg hadde podcast med Steve Wozniak og
Diverse. Med Steve Wozniak, ja. Ja, riktig. Det var vel høydepunktet. Men du, han Steve Wozniak, jeg føler han er på alt nå. Han var jo nettopp i Norge. Igjen. Igjen. Syvende gang på syv år. Ja, jeg tenkte om jeg skulle sende han en mail og spørre om jeg skulle invitere han på middag. Men det minnes jeg fra når vi hadde podcasten, så sa han at hans mål var å spise på alle hardrock-kafeer i hele verden. Åja, nettopp. Så en kulinarisk opplevelse tror jeg kanskje ikke er det han heter. Ok. Ok.
Ok, så Skipsted Ventures. Det er jo venture-armen, eller investeringsarmen til Skipsted, og det er en såkalt CVC, Corporate Venture Capital.
Men det som er litt sånn unikt for Shippsted, det er at dere investerer ganske mye penger. Hvis du sammenligner det med tradisjonelle investeringsselskaper, så investerer dere kanskje i toppen, i hvert fall i fjor, som du sa. Ja, i fjor investerte vi rett under en milliard i
årene før og etter, så ligger vi vel på rundt 200-300. En blanding av follow-ons og nye investeringer. Og så har vi jo holdt på i 20 år da. Og har endret
ganske mye fokus. Norsk Sipsted Ventures holdt på 20 år, eller har Sipsted investert i selskapet? Nei, Sipsted Ventures, det heter jo da Sipsted Tilvekstmedier i Sverige, og så ble det til Sipsted Vekst i Norge når de lanserte i 2011. Men Sipsted Tilvekstmedier, som var originalen i Sverige, startet jo helt tilbake i 2002. Ja.
Det er bare 20 års jubileum i år. Nettopp. Ok, interessant. Det har jo skjedd en del mer i Sverige. En del mer. Men poenget mitt var at modellen vår har endret seg litt. Når vi startet der, så var det også etter dotcom-krisen. Det var mangel på funding. Skipsted sleit med å selge annonser.
Så startet man det jo egentlig som en sånn media for equity sak, hvor man ga bort annonser mot eierandeler i selskaper, og så puttet man etter hvert også inn penger. Men det var jo mye mer egentlig en M&A-modell, hvor man målet var over tid å ta kontroll over selskapene og kjøpe dem opp. Og når jeg kom inn i form av kickback, så var det også den modellen.
Så Chipsted kunne investere i flere transjer, og når de da hadde kommet til en viss nivå, så var de tvunget til å kjøpe selskapet. Så det var ikke en ideell modell for de som skal vokse selskapet sitt stort ut i verden? Nei, men det var også et preg av tiden. Hva var det som eksisterte både i Norge, og det var veldig få startup-selskaper i 2011 i Norge. Så man
Etter hvert som konkurransen økte, og man også så at kanskje ikke man skal eie alle disse selskapene man investerer i over tid, så gikk man over til en mer typisk VC-modell. Det vil si man tar minoritetsposisjoner i selskapet og følger dem opp over tid. Det skjedde jo et slags skifte etter SnapSale-saken? Ja.
Det var jo omtrent samtidig som jeg var i lupen der også med Kickback da. Vi var jo i samme sånn kohort, kan man jo kalle det, Snap Sale og oss. Ja, riktig. Og der var det vel kanskje litt forskjellige forventninger. Jeg skal ikke gå inn i den, jeg har snakket om det tusen ganger før, etter at du sikkert ikke vil snakke om det. Men uansett så er jo det, altså det markedet skiftet, og hvor det da...
kan man si, litt mer founder-friendly med tanke på vekst, bygge selskap. Definitivt. Gå inn med en litt mindre post og eventuelt følge opp den investeringen senere. Ja, typisk 10% eierskap
tickets fra 5 til 35 millioner, tar vi avgjørelser på over egen kjøl da. I Ships Adventures. Nettopp. Så når dere investerer, gjør det 300 millioner i tiber?
Da er det jo noe som må løftes litt høyere opp. Opp til Kristin og konsernledelsen sitt bor, selvfølgelig. Og de prosessene, de tar jo da litt lengre tid. Men vi er jo skrudd sammen for å kunne gjøre raske beslutninger på innenfor vårt mandat. Hvordan har det gått med avkastningen i de siste årene? Det har jo gått veldig bra. Jeg kan ikke fortelle deg nøyaktig hvor bra, men det har gått bra. I likhet med mange andre i denne bransjen. Og så har vi selvfølgelig i
I år har det jo vært tøffere for enkelte av våre selskaper, mens noen har jo gjort det ekstremt bra. Det er som en portofølje til et hvilket som helst fond. Noen er outliers i den ene enden og i den andre enden, mens snittet blir jo da ganske bra. Tilfelligvis her om dagen så jeg på Proflod.no at dere var største eier i Bookies. Hvordan er det å være største eier i et selskap hvor du avhenger grunnerne for å dra det videre?
Ja, Bukis har jo ikke noen hemmelighet at de har vært igjennom krevende tid, og de har jo måttet la mange mennesker, flinke folk, forlate skuten. Så det har jo vært noen tøffe takk, men vi har jo støttet selskapet i denne tøffe tiden. Så vi heier jo på dem, og håper jo at de kommer over kneken og
hjelper selvfølgelig til med alt vi kan. Ok, litt sånn tilbake til strategien da. Hvis man skal oppsummere Skipsted-strategi i en setning, hva slags selskaper man investerer i,
Hva er det? Ja, det er jo kanskje litt denne klisjen med Teams. Vi investerer jo, det finnes utrolig mange talenter der ute. Det er veldig stor kamp om de talentene. Vi tror jo ikke at alle de flinkeste talentene i verden automatisk kommer til å løpe ned skipset sin dør og begynne å jobbe i våre selskaper. Så vi tror jo det er lurt å også investere i de flinkeste talentene.
Og at mange av de selskapene som de starter, de kommer jo til å adressere store både samfunnsproblemer og problemer som Skipstead vil være interessert i over tid, inn i fremtiden. Vi går jo ganske bredt nedslagsfelt. Vi fokuserer vel i
all hovedsak på B2C, bedrift til forbrukere. Ja, fordi du sa det selv, det er veldig bredt. Og fordi det er litt merke i, er at dere investerer veldig langt utenfor kjerne. Og nærme. Og nærme kjerne. Men kan man si at i all hovedsak utenfor kjerne, og så er det noen unntak som er nærme kjerne,
Nei, jeg vil jo... Det er vanskelig spørsmål å svare på. Men kjerne er jo litt avhengig av hvor du sitter og står. Men vi ser jo, det er jo noen røde linjer og noen ideer bak at dette kan bli fremtidig kjerne, selvfølgelig. Eller at det kan være...
selskaper som toucher innom framtidige kjerne. Og hvis vi snakker om kjerne, så har vi jo nyhets- newsmedia-delen, som jo er mediene, Aftenposten og VG og Aftonbladet i Sverige, og så har vi jo markedsplassene i form av Finn og Tori og Blokket, og så videre. Ja, ikke sant? Og dere har blant annet investert i Podmy, og som dere også har kjøpt opp til slutt. Og når du kjøper opp, så er det i hvert fall nærme kjerne.
Ikke sant? Nei, jeg synes det er et glimrende eksempel. Vi investerte tidlig i en ganske liten sum, podcast premium, podcast plattform. Det var vel ikke noe sånn veldig åpenbart at det skulle være en kjempesuksess, eller at det skulle bli veldig stort, men så...
To år senere var dette kjernet for Shipstead. Da sto man jo der med en investering hvor vi satt på 20% av dette selskapet. Da var det en veldig naturlig exit for Shipstead Ventures inn i konsernet. Det er jo kult at man kan gjøre det. Samtidig virker det som at dere har en antakel som at det er
umulig å forutse hva som vil være kjernen i fremtiden? Ja, det er jo ikke lett å se inn i fremtiden. Så derfor må man jo gjøre det relativt bredt. Nå snakker jo ikke vi sånn crazy bredt. Vi har jo allikevel et... Hvor mange B2C-startups finnes det i Norge? Det er ikke så mange av dem. Så da har du allerede gått ganske mye ned i bredden bare ved å si at du...
i alle hovedsak fokusere på B2C. Og årsaken til at vi fokuserer på B2C er jo fordi at vi mener vi har en edge der utover penger.
Alle kan komme med penger, men det er ikke alle som møter 8 av 10 nordmenn hver dag gjennom våre medier og markedsplasser. Men kan ikke penger kjøpe seg den tilgangen? Penger kan til dels kjøpe selvfølgelig den tilgangen, men det er jo også det strategiske jobbingen rundt merkevare. For sjeldent er det...
Hvorfor er Skipsted gode på strategi? Brandfolk som starter selskapet, det er ingeniører eller McKinsey-folk. Men hvorfor er Skipsted best på branding og merkevarbygging? Er ikke det byråer som er best på det?
Nei, vi har jo en viss erfaring med å bygge noen av Norges beste merkevarer i form av både Finn og VG. Hva er det? Det sies at 90% av nordmenn greier å forstå at det er en Finn-annonse de ser når de bare ser fargen til Finn. Så vi har jo litt erfaring med det.
og ikke minst utrulling av disse konseptene i flere land. Begrunnelsen din er at dere har noe unikt å tilby til B2C-selskaper. Men hva har B2C-selskaper unikt å tilby til dere? Bortsett fra avkastning, så får vi tenke på strategi. La oss ta Homely som er et alarmselskap. Hvorfor investerer Chipste i et alarmselskap? Hvordan kan det hjelpe kjernen i fremtiden?
Nei, selvfølgelig så tror vi jo at dette er, vi går jo ikke inn i en sånn investering i form av at vi vet om fem år så skal vi plugge dette inn i Finn eller et eller annet, men vi kan jo ha en investeringsidé om at det er interessant å være på innsiden av hjemmet til folk i en eller annen setting, men
Med dørlåser eller hva enn det er, som for eksempel helt hjem kunne ha benyttet seg av, også markedsplassene kunne ha benyttet seg av. Så det er jo en litt sånn holistisk tankegang man prøver å tenke litt fremover i tid.
Samtidig som vi ser at dette er et selskap med et bra grunnerteam, vi har vært ute i en vinternatt før og bygd akkurat denne typen selskaper, utfordret et duopol i form av VerySure og Sektoralarm, og at vi her kan være helt essensielt strategisk og løfte dette merkenavnet Homely og produktet fremover.
og så tror vi at det kommer til å gi oss bra finansielle avkastning
Og så kan man jo ikke helt utelukke å se på historien til Skipsted. Stort sett alle det vi kaller Skipsted i dag har vi jo egentlig kjøpt, eller investert oss inn i. Og det tror vi jo også kommer til å være riktig i fremtiden. Ja, og da tenker du kanskje primært på Classifieds og... Ja, også Newsmedia, ikke sant? Vi har jo kjøpt aviser. Både i Norge og Sverige.
Ja, jo, ja, ok. Vi er ikke av Aftonbladet, vi har ikke startet Aftonbladet, vi har ikke startet Svensk Dagbladet heller. Nei, jo, fortsatt et godt poeng. Men det var ikke noen klassisk investering som du gjør i dag, men det var oppkjøp for å vokse, rett og slett. Ja. Kipset var vel litt sånn i Russland og i Polen, hvis ikke det er en feil.
på mediasiden i hvert fall. Ja, kanskje langt tilbake. Men ja, ok. Så en CVC da har jo ofte to ting som de skal jobbe etter. Det er en finansiell, altså det må være et finansielt godt case, potensielt godt case, og så må det ha en strategisk verdi som vi har snakket om nå. Så den strategiske verdien får dere tatt ut den tidlig,
Jeg vil jo si at det vi egentlig kjøper oss er jo strategisk optionalitet, eller det blir et resultat av den jobben vi gjør, så ender vi opp med strategisk optionalitet. Ja, det vil si i fremtiden. I fremtiden. Dere har et skabere større muligheterom i fremtiden. Men spørsmålet er om dere får tatt ut noe av den strategiske verdien i dag?
Ja, altså du dro akkurat ut Podmy som et eksempel. Det har vi jo definitivt gjort. Det er en investering som vi ikke var strategisk viktig for Skipsted til å begynne med, men som ble det. Så ja, vi får jo det. I tillegg så er det jo mye liksom
læring av disse miljøene også, som vi bringer inn i Chipsted også. Det er spennende, fordi mange sier det, at et formål med CVC er å få innspill fra de innovative startupsene
Ja, ikke minst knytte til seg disse menneskene som tenker litt annerledes. Og jeg tror, jeg synes, Steve Jobs da, han hadde en bra saying en gang som er «It's better to be a pirate than to join the Navy». Og når du jobber i en stor corporate så må du jo da anta at vi er The Navy. Og dere må være The Navy. Og vi må være The Navy. Og det handler jo om å se disse startupene og få de
Ja, få deres kultur inn i vår. Hvordan gjør man det? Det er vanskelig. Ja, og hvordan gjør dere det? Nesten alle CV-serier sier det, at det er et formål med det, og hvordan gjør man det, og hvordan måler man om det funker?
Nei, å måle om det fungerer er vel kanskje det vanskeligste. Men vi prøver jo å få våre selskaper til å samarbeide med våre store brands. Vi har jo et selskap som eksempel som heter Knips, som jo
mot eiendomsbransjen. De har vi jo fått slått av rett inn i Finn, og jobber jo ganske tett med Finn, med deres produkt inn mot Finn sine kunder. Og der er det jo læring i høyeste grad i begge veier om hvordan de har utviklet disse produktene utrolig raskt, får opp MVP'er på Finn Finn Plattform faktisk,
og den andre veien, hvordan de er litt mer drevne på salg i Finn enn i en start-up. Vil du si at dette er normalen, eller er det noe du ønsker du skulle gjøre mer av?
Man kan jo alltid si at det kan alltid bli mer, men så er det en veldig viktig balanse mellom at start-upene må få lov å gjøre det de mener er viktig strategi. Vi skal ikke blande oss for mye inn i det. Vi er en unitets
og for oss er det viktig at startupene lykkes. Det er ikke sånn at Shipstead, vi går ikke inn i dette her, det tror jeg er veldig viktig å ikke gå inn i dette med hva skal startupen bringe til Shipstead, vi må gå inn i det med hva skal vi bringe til startupen i all hovedsak. Så vårt mål er jo
få selskapene til å vokse. Hvis det betyr at man må gjøre noe som eller at selskapen må gjøre noe som er ekssepsjonelt tidkrevende eller helt ulogisk og noe de egentlig ikke vil, så skal de selvfølgelig ikke gjøre det. Det må være en åpenbar vind. Det må være en åpenbar vind. Vi sitter jo sjeldent i de posisjonene at vi faktisk har kontroll over startupene. Vi kan ikke tvinge dem heller, siden vi sjeldent eier
en kontrollerende posisjon i disse selskapene. I hvilken grad bruker dere linja når du skal vurdere startups?
Vi har veldig mye dialog med linjene når det er start-up som er nærme linjene. De kan jo ofte mye mer enn oss om bransjen. Vi kan spare med dem om dette er en god idé. Vi kan også koble selskapene opp mot linjen. Samtidig er det veldig viktig for at vi har vant et skodd, sånn at informasjonen ikke flyter utover.
til linjen, for vi er jo avhengig av at startupene stoler på oss. Så for oss bruker vi linjen som en sparringspartner, kan vi vel si, sånn internt. Og vice versa, linjen kommer til oss og sier
vi synes dette selskapet er utrolig spennende, eller vi er inne i, vi ser på denne, ja. Nå ser vi på X, markedsplass type X, kan dere finne om det er noen, eller vet dere om noen spennende selskaper der og så videre. Er det formelle samtaler og strukturer, eller er det mer sånn uformelt? Altså, jeg vet at han vet noen av det, jeg tar en kaffe med han og får innspill på det.
Nei, vi har jo måndelige møter med mange av disse linjene. Altså faste måndelige møter? Ja, eller aner jeg månt, den typen ting. Hvor vi snakker om selskapet vi har kommet over og får feedback. Hvordan ser typisk agenda ut på det møtet da? Nei, det kan jo være at vi diskuterer bare...
vi har kommet over, ikke sant? Feedback fra en som kan mye om den typen selskaper, om det er i eiendom eller om det er i... Så lærer jo vi noe om dette selskapet eller om markedet, kanskje, viktigst. Og så får vi jo også selvfølgelig en feedback på om dette er av interesse for Fiden, for eksempel. Er det et område dere synes er spennende, eller er det helt
uinteressant for fin. Og i visse typer investeringer så vil vi jo selvfølgelig kanskje være avhengig av at at i investeringer som ligger veldig nærme kjernen, så er vi jo litt mer avhengig av at linjene synes at dette er interessant da. Så hvis vi hadde gått inn og investert i en direkte konkurrent til
VG? VG eller noe sånt, eller Finnbil eller hva enn. Nettbill er et godt eksempel da. Nettbill er et veldig godt eksempel. Vi var jo facilitatoren for den investeringen. Da blir det kanskje tatt en prat med konkurranser. In hindsight. Men vi er i høyeste rett, så det blir veldig spennende. Men du, hvem i linja er dere snakket med da? Er det faste folk? Siden dere har faste møter, så er det antageligvis faste folk.
Ja, det kan jo være varierende, men det kan jo være linjene har jo også folk som jobber med innovasjon og den typen ting, så det er jo ofte den typen grupperinger internt, sånn at vi forstår hva de titter på, hva de synes er interessant.
Så det er jo viktig kommunikasjon å ha for oss. For vi sitter jo virkelig litt på utsiden, og det er jo på en måte også litt med vilje. Vi skal jo ikke ta raske beslutninger og ikke være alt for påvirket av disse linjene. Det er både fordeler, som du sier. Du får en mye høyere hurtighet. Høyere hurtighet, kan man si det. Du går mye raskere i hvert fall. Men på den andre siden kan man jo falle litt utenfor også, på en måte.
Beskriv, er det... Ser du en utfordring i det? Av å være på utsiden? Ja, en fall utenfor. Jeg tenker at vi ikke er klare over alle ting som skjer i skiftet. Mer, mer. Litt sånn at man...
Ofte kan det bli en kulturforskjell mellom den enheten som er utenfor og de inni, som kan være utfordrende.
Jeg ser ikke det som et veldig stort problem. Vi har veldig god dialog. Men altså, hvis vi skulle si noe om utfordringer, så kan det jo være at Shipstead har 5000 ansatte. Vi vet jo ikke hver enkelt person eller del linje jobber med, eller hvilke planer de har i skuffene, eller hva de har sett gjennom tidligere. Så det kan jo være en utfordring da, når
Man kommer med et selskap som har gjort noe som man har testet tidligere, og så har det gått dårlig tidligere for eksempel. Har du opplevd akkurat den utfordringen der?
Ja, det har jeg opplevd. At dere vurderer å investere i noe som dere ikke vet at Linne har jobbet med? Ja, ikke nødvendigvis. De har en powerpoint på det. Det er jo ikke noe sånn at de har et produkt, men de har en powerpoint. Så hva gjør man da når det skjer? Avslutter du da samtalen med oppdragsselskapet? Ja.
Da må vi jo se an hva er status. Er dette et prosjekt som ligger i en skuff, eller er det faktisk noe man jobber med? For vi vil jo ikke havne i en sånn situasjon hvor vi
hvor noen på en eneste siden, noen vi i Skipsted jobber med et prosjekt, og så har vi en startup-investerer på lik da. Det er veldig vant til etter skodd på den informasjonsflytten. Jeg vil jo anta også i dag at dere jobber så etter boka som dere bare kan. Det gjør vi. Det vil du sikkert ikke ha fått, men jeg bare tenker sånn, hva er konsekvensen av å ikke gjøre det? Det er jo
Vi lever jo av et godt rykte i Skipsted Ventures. Vi lever jo av at selskaper kan komme til oss og fortelle oss om deres ideer og vise oss innsiden av butikken. Skulle det være sånn at det fløt videre til noen andre i Skipsted som kopierte det, så ville jo det vært helt ødeleggende. Så det skjer jo ikke. Det blir en sak i Skipsted i hvert fall, eller to, eller tre.
Så si ifra hvis det skjer. Det er første du som får vite det, tror jeg, Lukas. Hvis jeg er en startup og skal hente penger, så tenker jeg at Chips er et spennende selskap som har masse trafikk. Hva kan jeg regne med å møte i første møte? Hva du kan møte? Ja, nei, vi...
Vi møter jo veldig mange startups, så vi pleier jo ofte å ha ganske kortere intro-møter, gjerne på video. For vi sitter jo i veldig mange av disse møtene, og så prøver vi jo å gi en tilbakemelding enten direkte i møtet, om veien videre. For vi møter jo folk fra de er en PowerPoint-måte. Sier du ofte bare nei med en gang?
Altså på en fin måte da, men at er du flinke på det, eller vil du liksom ikke si ordentlig nei? Nei, det jeg tror er viktig å skille mellom her er jo fasen til selskapet da, ikke sant? Hvis vi ser vi går jo ikke inn i veldig tidlig fase av selskap, det er sjeldent, vi har jo gjort noen eksempler, men veldig sjeldent at vi går inn før det finnes et produkt og før selskapet har et selgende produkt.
Men vi møter jo mange start-up når de er en PowerPoint. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Da er det jo ganske greit og lett å si nei, fordi det er for tidlig, enkelt. Og så er det jo mange selskaper som jo er i mer riktig fase, hvor vi føler jo at vi må diskutere det internt før vi kommer hit. Her er et ledende spørsmål. Så går vi jo videre med disse selskapene, og da graver vi oss jo mer ned i
i puren og møter dem fysisk. Da får jeg begynne å se dere i fysisk tilstand. Det er kanskje litt ledende spørsmål, men i hvilken grad er det smart av en startup å ta kontakt med dere før de skal ha penger? Veldig smart. Veldig smart. Jeg tenker jo at du må begynne så tidlig som mulig. Hvor mange gjør det?
Halvparten kanskje. Kanskje litt mindre enn det også. Og er det en korrelasjon mellom de som gjør det og de som får investering senere? Ja, fordi det handler jo om å møte folk over tid, se at de kan levere, få skapt et inntrykk. Igjen, vi investerer i menneskene. Du får ikke et inntrykk av det.
over video. Vi ble selvfølgelig tvunget til å få et inntrykk av det over video i COVID, men da må du møte folk mange ganger over tid. Og de som da har kommet med PowerPointen, fra de var en PowerPoint, til de har, og så har vi møtt dem kanskje ti ganger da, eller mer, til produktet er ute i, og da har vi fulgt hele reisen, og vi ser
alle utfordringene de har møtt, hvordan de har håndtert utfordringene, og da lærer vi dem å kjenne. Dere ser jo risiko hos dere. Veldig. Det blir mye tryggere. Vi føler jo mye tryggere. Du bruker ordet føler, og det er interessant, for egentlig skal dere bare være maskiner som sier ja eller nei. Men hvor viktig er det at du føler at dette selskapet, at du har en bra connection med grunneren? Det er jo viktig.
Hvis du føler at det er en ekstremt dårlig personskemi, og grunneren sitter foran deg, virker det som en
skikkelig ass så sitter de jo lengre inne men ikke sant, ja så må du selvfølgelig veie det opp mot hva er det som leveres i den andre enden men helt ærlig mellom oss, ingen hører på det her altså la oss si grunneren har gjort suksess til som grunner men i møte så har du en veldig dårlig feeling på han, eller henne altså hva tenker du om det? hva blir en investering da?
Da vil jeg jo, og det gjør vi jo stort sett alltid, det er ikke noe no man, eller one man show det her. Det er jo ikke, det vil jeg jo, hvis jeg følte at jeg hadde utrolig dårlig kjemi med deg, Lukas, her, så ville jeg jo bedt også en av mine kollegaer ta et møte og bli med neste gang. Så det er dårlig tegn da, hvis du bør gjøre et ekstra møte med en kollega? Nei, det gjør vi jo stort sett alltid. Fordi at vi vil jo gjerne, det er viktig å ha flere øyne på hvert case,
Både fordi at vi i teamene våre er ganske, vi er forskjellige typer mennesker. Jeg er en produktmann, mindre finansmann. Så har vi noen andre som er mer finans og mindre produkt, og så har vi noen som er mer brand og mindre. Hvem treffer best, produktfolkene eller finansfolkene? Det er en herlig blanding. Det er det.
Ja, det var et fint svar. Men det er viktig, tenker jeg. Det er jo personskjemi, men det er jo ikke 100% avgjørende, fordi det kan jo være et
et veldig personlig nivå på personskjemi. Ikke sant? Nå passer dette bedre for, eller de kommer bedre overens, og så kan man jobbe. Men du skal jobbe med den personen over tid, i mange år. Og du skal stå i både kule og kjipe situasjoner. Ikke sant? Og det er en ting at du skal gjøre det, men en annen ting er at den personen skal rekruttere topptalent. Og du må jo stille et spørsmål. Du må stille et spørsmål. Hvem vil jobbe under denne personen her?
Definitivt. Eller stiller du det spørsmålet? Vi stiller jo det spørsmålet, ja. Greier de å rekruttere...
Bra folk videre. Greier du å holde på dem? Greier du å motivere dem? Ikke sant? Og det er veldig vanskelig å vite da. Det kan man jo. Men hvis du kommer inn med en litt cheap attitude og holdning og ikke har stått opp på beste bein, så skader jo det litt det inntrykket selvfølgelig. Det er jo ikke sånn at man bare sitter og ser på Excel. Er det noen som er sånn?
Du kan ikke si hvem det er, men hvor mange prosent av tilfellene føler du at det er under midlertid? Det er jo relativt få. Dette er jo typisk oppegående mennesker som starter en bedrift og har noen store visjoner. Men hvis det er en ting man faktisk kan gjøre noe med, hva er den tingen de fleste gjør feil?
Man kan i hvert fall sjeldent endre personlighet. Så hvis vi skal snakke om disse tingene, det betyr jo ikke at du er en dårlig person, men det kan jo være at du tenker at personen burde ha mer gutts, eller mer selvtillit, eller mindre selvtillit for den delen, men disse tingene, de kan du ikke endre. Så jeg tror det handler jo veldig mye om å få bygget opp en organisasjon som kan bygge opp rundt i
Og det er jo ofte faglige ting da. Personen kan være, som vi sier, en fantastisk produkthode, men kanskje ikke så god på finans. Da er det en god idé å ha seg en fåtak i en veldig bra CFO da, som kan hjelpe gjennom
gjennom de prosessene. Eller vi som er værst. Dere investerte jo i Nomono, som ledes av Jonas Rinde. Jeg tror faktisk den saken ble breaket i, ikke at dere investerte dem, men at de fikk sin første investering. Den ble breaket i skifter. Men Jonas har jo tidligere vært CEO og en av grunnerne i Hødley. Han kommer fra et Tannberg-miljø, hvor alle supergrunnere kommer fra. Er det ikke bare sånn
Er det ikke sånn 99% sikkert at han får en investering før første møte? For oss, ikke det. Er det ikke det? Nei. Men hvor godt stiller han? Han stiller jo selvfølgelig veldig godt. Du har jo bevist veldig mye. Ja.
Og så er han jo en veldig trivelig person også. Det kan jeg faktisk bekrefte. Ja, og han har på en måte bygd flere selskaper og gjort veldig mye riktig. Så det er jo igjen, redusere risiko, ikke sant? Så han er oppe på 80%? Han begynner på 80%. Han begynner høyt opp, ja. Men det er jo det, ikke sant? Han har jo, ja. Det er jo det du snakker om for oss. Risiko, opplevd risiko. Men så er jo kanskje...
så er det jo avgjørende at det han kommer og selger er interessant for oss. Og da er neste spørsmål, fordi han er en sånn supergrunner som ingen vil si nei til, altså satt på spisen. Og så kommer han med et hardware-produkt til dere. Og da begynte jeg å tenke litt om hvorfor investerer Skipste i hardware?
Vi har jo en kjempegod investering allerede som er i hardware, som heter Tiber. Og de produserer jo hardware. Men ja, vi er jo ikke noe videnskjent for å være hardware-investorer. Det kan vi vel helt ærlig si. Men
Produktet hans da ligger jo veldig tett til vår, en av våre kjerner som jo er medieproduksjon. Vi er, Skipstad er Nordens største produsent av podcaster, og produktet som...
Jonas og Nomono lager, er jo en mikrofonsett, eller et bærebart studio, kan du egentlig kalle det. Du kan ta det med ut hvor som helst, ta opp høykvalitetslyd, og få det prosessert i skyen, og så kutter du ned arbeidstiden og flyten av. Du var jo ansvarlig for at det gikk i sted. Da skal jeg jo bare si, hva er det vi ser her? Vi ser jo selvfølgelig at Skipsted kan jo være kunde, men det kunne vi vært uansett. Vi trenger ikke være investor for å være kunde.
Men vi tror jo da at vi har en ganske unik mulighet til å gi superbra feedback på dette produktet og bygge dette produktet videre, fordi vi produserer, som sagt, en podcast om dagen, minst. Og vi har en podcastplattform hvor vi også ser at teknologien kan brukes og kan være essensiell i å produsere podcaster fort og raskt.
Og så tror jo vi, og dette er litt den samme historien som jeg gjorde i Kickback, at vi har et distribusjonsnett for Nomono. For en av kundene som kunde typen som Nomono retter seg til, er jo Medihus.
som trenger dette produktet, og trenger å kjøpe ganske mange av disse studiene for å raskt kunne få journalister ut i felt. Og med Kickback, når vi fant Product Market Fit, så rullet vi ut gjennom Chipsted sine standing i medieverden. Da kom vi inn i Jyllandsposten, vi kom inn i Sanoma i Finland, og
Er det en del av Chipsted? Nei. Men nettverket. Fordi at Chipsted ses på i medieverdenen som en veldig innovativ og spennende aktør, som vi jo er. Men tenk, kanskje jeg begynner å forstå litt mer nå. Tenker du at dere kan gi en strategisk verdi til selskapet som kan gi det en ekstra stor vekst, som igjen kan gi dere en finansiell stor avkastning? Det er en måte å påvirke en avkastning på? Ja.
Så det gir jo mening. Men det som for meg gir mindre mening er jo den strategiske grunnen til å investere i et hardware-selskap som jobber med infrastruktur, tilfelligvis innenfor lyd. Hvordan er det en strategisk fordel for skipset i fremtiden, akkurat den biten? Nei, det kan jeg jo være enig i at det kan være litt mer vanskelig å si at vi...
kjøper oss strategisk oppsjonalitet, men det vi jo kjøper oss er jo en mulighet til å påvirke produktet i retningen av hva vi tenker er veldig viktig for Skipsted da. Og dermed får en strategisk fordel
framfor andre gjennom det, gjennom vårt arbeid. Samtidig så vil jo grunndøren tenke han vil jo skape et produkt som er best for alle. Selvfølgelig. Men det vil det jo da kanskje også være gjennom at en av hovedgruppene hans er mediehus i hele verden. Og vi representerer jo et innovativt mediehus som produserer podcast og lyd. Ok. Lendo.
Chipsteinvesteret Lendo, det var et supersuksesscase, og det førte jo til masse millioner til fintech-selskaper i Chipste. Det banet vel vei for det, kan man si. Ja, og har jo vært en kjempeøkonomisk, finansielt god investering. Ja, så...
Men ettersom det skal være en strategisk investering, for det er jo en bondefinansiering som bare er tjekk, tjekk, tjekk oppi evigheten, men så er det strategiske. Når dere nå har sagt at dere vil selge Rendo, i hvilken grad var det en strategisk investering?
Strategien kan jo endres. Jeg skal jo ikke gå veldig inn på hvorfor man velger å selge Lendo spesifikt, for det vet jeg rett og slett ikke. Det ligger utenfor Ventures, fordi det har blitt en veldig stor suksess å flytte ut av oss. Men jeg tror jo at noe av det ligger jo selvfølgelig i at Lendo har
veldig stor suksess i Norge, Sverige og har jo internasjonale ambisjoner. Det kommer til å koste veldig mye penger. Og jeg tror vel kanskje ikke jeg er sikker på at Skipsted er den beste eieren for det selskapet fremover hvis man skal få de ambisjonene fullført. Ja.
Det kan jo være å rulle ut videre ut i Europa, for eksempel. Men akkurat grunnen til hvorfor man velger å selge, det er bare my pay grade. Jeg har lært noe i denne samtalen, og det er jo at dere bruker deres kapabilitet til å aksjelerere en sannsynlighet for en høyere avkastning i fremtiden. Ja, og en strategisk opsjonalitet hvis selskapet
blir strategisk viktig. Og for å nå det, så må vi jo være relativt brede, for vi vet jo ikke hva som blir strategisk viktig for Skifted om 5-10 år. Men vi kan ha noen antakelser, selvfølgelig. Og da vet vi jo at en av disse antakelsene er at
B2C kommer ut å være viktig for oss. Men samtidig så er det jo mange CVC'er som investerer mye nærmere kjernen og har det som en hovedstrategi. Har du gjort noen tanker rundt hvorfor ikke chipset er mer nærmere? Vi nevnte Podmy, men la oss ta den ut av mixen. Har du noen tanker rundt hvorfor chipset Ventures ikke er nærmere kjernen? Er det ikke så attraktivt der i dag?
Vi er jo nærme, ja, til dels nærme, vi prøver jo da å være nærme kjernen i enkelte investeringer selvfølgelig, men vi har jo et lite mandat også på oss å finne nye kjerner, kan man vel si, finne nye ben å stå på, nye inntektsstrømmer, og så er det jo, ja, det er jo, hva skal vi si, det er jo ofte...
Du havner jo kanskje ofte mer i en konflikt da. Jo nærmere du går kjernen, jo mer vil interne stakeholders kanskje mene noe om om dette er en god eller en dårlig retning å gå.
Så det blir jo ofte litt mer politikk når man er nærme kjernen. Men vi ser jo på alt som selvfølgelig er nærme kjernen, og snakker jo med stort og smått av selskaper innenfor det. Det er jo vår jobb også. Tilbake til... Nettpil er jo et eksempel på det. Ja, det er et veldig godt eksempel. Som jo også blir utfordrende av konkurranse.
syn da, sant? Nå har vi jo en rettsak gående med konkurransemyndighetene på NetBeans. Ja.
Det ser jo ut som dere har en ordentlig sak. Ja, vi har vunnet en gang, så vi får håpe. Ja, og da har dere ikke fått en sånn i klagen enda vantrevel? Jeg kjenner ikke detaljene, men jeg vet vi har vunnet. Nå er den skant til høyeste rett. Ok, men tilbake til det å få en investering hos Ypse. Det å si fra å komme tidligere før du skal hente penger er en smart idé. Det er smart å tenke at det er et menneske på andre siden å være hyggelig.
Uansett om det er Chipsted eller noen andre investerer, så tror jeg det er en god ide. Møt så mange investerer du kan, så
ofte du kan. Er det noen tips som funket for deg da du skulle hente penger, som du ville gitt videre til grunndrød? Jeg minnes første tilbakemelding jeg fikk fra Kipsted, det var at dette var en dårlig idé. Det viste seg å gi for seg å være, men da skulle jeg jo på død og liv bevise at det var det ikke. Det er jo liksom å
Hvor mye betyr ideen? Relativt lite. Det er jo gjennomføringen og teamene i Kickback. Vi pivoterte jo ved flere anledninger. Men man forelsker seg ofte inn i det. Selvin Nestor gjør jo det. Ja, forelsker seg inn i det. Hvordan står du mot den der? Det er utrolig vanskelig. Men jeg tror jo...
det handler jo om å bare, det handler jo om vekst, og levere, og vise, for oss handler det også om å vise Lars i Skipsted at dette var ikke en dårlig ide, selv om han i teorien hadde rett over tid, men så snudder du og så at dette var jo et team som leverte som barnet, og jobbet på, og
Men dere itererte jo til suksess på en måte. Selvfølgelig. Og det er jo da kanskje det viktigste. Det er jo det vi viste, at vi greide å få vekst over tid. Og det er jo ikke noe som kan... Vekst er det eneste som egentlig teller nå. Å vise at ting vokser. Ja, skipset vekst. Kanskje en grunn til at det heter det.
Ok, helt avslutningsvis, hvilke råd har du først og fremst til grunnere, men også interessant å høre hvilke råd har du til andre CVC'er, eller hva er det ting du har sett som kunne vært interessant for andre CVC'er?
Jeg tror at en av de store suksessene vi har til Skipstead Ventures er at vi har et klart mandat, vi har et klart budsjett, og vi har raske beslutningslinjer. Som betyr at vi har en investeringskomitee vi svarer til. Den består av litt blandet folk fra Skipstead. Veldig få folk fra linjene, men folk med beslutningsmyndighet da.
Jeg har ikke lenge spurt om det. Hvor lang tid tar det fra, altså, Klasj, kall det en sånn intensjon om investering, fram til at dere har signert deal? Vi prøver vel å, altså, det er jo veldig vanskelig, ikke sant? Men det handler jo alltid om alle mulige eventualiteter som dukker opp. Men hvis du
Hvis vi vet det meste på forhånd, så løser vi jo det på en måned, kanskje. En måned, fra et initielt ønske om å investere, til at det er det det er gjennomført, og det er... Det er best case, da. Det er best case. Og hva er det worst case dere har, da?
Nei, i worst case, i min historie, så kanskje fire måneder eller noe sånt. Det er jo ikke så ille det heller da. Men vi gjør jo ganske, det er jo igjen selvfølgelig avhengig av beløpet som investeres, hvor stor er due diligence prosessen. Vi justerer jo disse tingene da. Risikojustert. Men jeg tror jo det viktige er at vi har
et case klart tydelig til en investeringskomitee som kan si ja eller nei på stedet. Og hvis det er ja, så er det go. Og
Tidligere før det så hadde vi jo en prosess hvor det var litt mer sånn ballen ble spilt rundt i kippsted, og da tok det veldig lang tid, for da var det alltid noen som, ja, men han kan jo et eller annet om det, la oss spille ballen over til han, og hun der er jo ekspert på det området, og så ble de ukene plutselig til måneder, og grunnerne ble irriterte. Har det noen gang skjedd at de har sagt nei? Investeringskomiteen? Ja, de sier nei hele tiden. Ok, så hvor mange prosent sier nei?
Nei, det har jeg vel ikke i hodet. Annerledes? Litt mindre enn det, kanskje. 40 prosent da. 30-40 prosent sier nei. Ok, så hva er det som kjennetegner når de sier, hva er det som gjør at de sier nei? Hvis det er noe sånt. Nei, det er helt umulig å si. Det er helt case-avhengig. Er det sånn at dere er selvfølgelig uenige fordi dere har jo presentert et case?
Men dere må da bare respektere og komme tilbake med nytt case, eller er det sånn, nei, never in this startup? Det hender jo selvfølgelig at noen kan si at det her skal vi absolutt ikke inn i, dette er helt no-go, men...
Det er jo ofte de samme startupene blir tatt opp igjen på et senere tidspunkt, og da har de jo bevist det, ikke sant? Det blir jo litt slåss for den lille babyen og det selskapet som du har virkelig tro på, da.
Så jeg har jo noen sånne som jeg har liggende, ikke sant? Men jeg venter på neste runde, og så tar vi det opp igjen. Så kan jo det ha vært en så bra utvikling at man ser at det var dumt å si nei da, første gang. Ok, så du nevnte tydelig mandat, kjappe beslutningslinjer, en slags uavhengighet som suksesskriterier. Er det andre ting som
du vil trekke fram til andre CVC-er som grunnlag deres? Nei, så tror jeg jo det som jeg sa litt da også, er jo at man må på en måte se jobbet i prinsippet hvordan skal du få start-upen til å lykkes? Ikke helt hvordan, for hvis start-upen lykkes, så lykkes du også. Ja, hvertfall finansielt. I hvertfall finansielt, men det åpner jo også opp for strategisk, hvis investeringen er på en måte innenfor et eller annet strategisk skopp, så åpner det også opp for strategisk oppsjonalitet og løse-
andre problemer internt i de organisasjonene. Men hvis du jobber mot den andre veien, at dette selskapet skal hjelpe deg, eller skal fylle ut X, Y, Z produktfunksjon hos deg og løse masse problemer, så tror jeg jo du ender opp igjen litt... Du ender fort opp i mange problemer, da. Da er det kanskje mer oppkjøp? Da er det mer oppkjøp, og da er det vel også...
Kan alle disse tingene være på bekostning av annen type vekst som er viktigere eller bedre for selskapet? Da har vi fikk noen stikkord på CVC-tips, men til grunnere? Til grunnere, ja, vi har også sagt litt, møt investorer, så mange som mulig, ofte. Vær litt...
Vær forberedt på hvem det er du møter, hva er det de har investert i tidligere, for det hjelper jo, da vet du at denne personen kan jo noe om feltet, og så på en måte vær precis i den informasjonen du deler. Det er veldig mye, alle skjønner at det ikke kommer en hockeystikk-
Det er veldig mange hockeystikker da, og du trenger ikke vært ute så lenge som gründer, og vite at det er jo ikke realiteten. Så jeg føler jo, jo mer, du skal selvfølgelig selge inn selskapet ditt, men jo mer ærlig du greier å være på hvor selskapets utfordringer er, og hvor teamets utfordringer og så videre er, jo bedre blir den realisasjonen, for at
Hvis vi sitter og ser på et case, og vi får gjennomslag for det, og så gjør vi en DD, og så er det bare det absolutt motsatte av det vi så i vi har blitt presentert, så blir det jo ikke noe deal da. Og da kommer vi ikke tilbake neste gang. Da drar jeg ikke opp det case her to år etterpå. For da har du mistet tillit. Da har jeg mistet tillit, og da føler du deg litt lurt da. Ja, men er det ikke sånn at investorer blir jo...
Altså, vi liker jo å se en hockeystikk. Selvfølgelig, vi liker jo å se en hockeystikk, men det må jo være en viss form for realisme bak at dette er mulig også da. Ok, så da, det beste måten er jo bare først å vise en hockeystikk, og si sånn blir det ikke, og så viser du en linjær stikk. Nei, men du skjønner jo hva jeg mener. Det handler jo om å selvfølgelig vise et potensial, men det handler også om å
være litt realistisk på hva dette her er, for hvis du er realistisk så betyr det også at du har forstått hva du driver med. Og mange overvurderer jo sine egne evner og sin egen fortreffelighet. Ja.
Dere driver jo også med due diligence, som betyr at du skal gjøre en sjekk på tidskapet, og hva er det due diligence tips, altså hva er det sånn typisk ting dere ser etter som er sånn, dette gir mye verdi?
Vi gjør jo ganske mye forskjellige type dyrgjelding. Det ene er jo bare, det er egentlig bare checkboxer, der er alt på plass. Men der vi vel ser at vi har mye verdi som vi kan dele i, som vi på en måte deler inn igjen tilbake til selskapene, er jo tech. Og vi jo får som regel noen
gode aha-opplevelser. Og så er det jo finansielt da, litt sånn finansiell modellering rundt business-modeller og den typen ting da, som kan bringe mye verdi inn i selskapene igjen da. Og finansiell modellering, det, hva betyr det?
Nei, altså, prøve å... Prognoser? Ja, prøve å trekke opp de store linjene på om dette business case faktisk er realistisk. Å jobbe og se på flyten av penger, trenger dette selskapet veldig mye arbeidskapital, for eksempel, for å holde det gående. Den typen problematikk som ikke er like lett å se ut fra et budsjett.
Så enkelt da. Og så det tekniske, så ser vi jo veldig mye på GDPR-sikkerhet. Er plattformen bygget på en skalerbar måte? Der er det også mye. Hvor ofte skorter du på tekken? Det er vel aldri 100 av 100, fordi man tar alltid snarveier. Og sånn er jo hele...
Ja, du forventer jo heller ikke at det skal være det. Men det er sjeldent at det har vært noe. Jeg tror ikke i min tid i hvert fall at vi har sagt nei til et case på grunn av tech. Jeg kan ikke komme på det. Men vi har jo noen røde flagg, selvfølgelig. Det er det som jeg gjelder alltid. Mats Daugard, tusen takk for at du kunne komme her og dele innsikt fra Ships Adventures. Og så ønsker jeg dere lykke til med investeringer. Hvordan ser det ut forresten? Er dere i rute? Eller er det hvordan dagens klima påvirker det dere?
Ja, det påvirker jo selvfølgelig i form av at enkelte selskaper, våre selskaper har jo fått det litt tøffere, så vi må jo hjelpe noen av dem litt mer enn vi kanskje hadde forventet. Samtidig så er jo verdivurderinger også et godt stykke ned. Bruker det som en mulighet? Der hvor det er en mulighet, så ønsker vi jo selvfølgelig å komme oss inn i selskaper. Lavere verdivurdering, det er jo åpenbart.
Er det riktig også at det er ikke så stor forskjell i Norge som det er i Sverige? Ja. Så det er større fall i Sverige? Mitt inntrykk, hvertfall fra å snakke med mine svenske kollegaer, det er større fall i Sverige. Og de var jo høyere opp også, så det makes sense. Mats, som alltid, veldig glad jeg er på besøk, og jeg håper du kommer igjen i fremtiden. Det gjør jeg, vet du.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.