Den største feilen de fleste gründere gjør når de starter et selskap

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er kjent for mange av dere, i hvert fall de av dere som kjenner til Mesh. Det er egentlig litt rart at du ikke har vært gjest i dette programmet før, Anders. Vi snakkes selvfølgelig om Anders Mødstedt, gründer og dagleder av Mesh. Det som begynte med noen etasjer i Toruten-Sjølsgate har nå utvidet seg til å omfatte lokasjoner i Trondheim, København, i tillegg til en ekstra lokasjon i Oslo. Mesh, det har også gått digitalt ved å kjøpe opp startup-matcher på tampen av 2021. Velkommen, Anders Mjøseth. Tusen takk. Ja, hva er det egentlig, bare sånn helt innledningsvis, hva er det egentlig Mesh har skjønt som andre coworking-space ikke skjønner? Eh... For å starte med, så liker ikke vi å definere oss selv som et coworking space, for det er ikke det vi vil være. Motivasjonen vår inn i å starte Mesh var ikke at vi ville lage det. de beste arbeidsplassene og mest fleksible arbeidsplassene for grunnere. Vi ville lage en fysisk plattform og en digital plattform for grunnere, hvor du har arbeidsplasser, men også et møtested for hele scenen og tjenestelag på toppen. Og det vil vi fortsatt. Det er det fysiske i bunn med arbeidsplasser og møteplasser, og så er det tjenester innenfor nettverk, funding og talent som er det vi vil lage og det vi går mot da. Men altså, Nå har faktisk vi flyttet inn på Mesh i skifter. Det er en uke siden. Det jeg føler med Mesh, det er at det er noe mer enn et kontor. Og da er det ikke sånn funksjonelt, så veldig funksjonelt, men det er bare sånn, du får en litt større følelse av community. Det er et sosialt lag der som egentlig ikke er de tingene du ramser opp nå. Det er masse bevisste valg som vi har tatt. En ting vi er ganske strenge på er at vi ikke er et åpent miljø for alle. Vi er et startup-miljø. Vi sikter oss inn på startup-scenen, og det er de vi bygger tjenesten på. Så vi sikret oss inn mot det, og så var en av de tingene vi manglet mest da jeg startet som grunner for 15 år siden, det var adgang til ressurser, adgang til nettverk, tilgang på ting. Så for meg var det veldig viktig å lage et miljø som er inspirerende og som gir deg adgang til miljø og ressurser. Så vi har hele tiden prøvd å lage en kultur hvor man skal dele og man skal få tilgang på nettverk og tilgang på muligheter som man typisk ikke har hvis du sitter og grunner for deg selv et eller annet sted. Men hvordan, altså det er jo mange som sier det du sier av andre som driver med dette her, men som ikke får det til. Ja, og mange sier det og mener ikke og bryr seg ikke så mye om det. Så hvis du går til WeWork eller Spaces, så er det mer et markedsføringsopplegg. De vil at det skal se ungt og kult ut og være hippt. men de bryr seg egentlig ikke så mye om det. Hos meg er det nesten litt motsatt, at jeg bryr meg ikke så mye om egnomsbiten av det vi gjør, men jeg bryr meg ekstremt mye om å være med på å utvikle grunndemiljøet og gi muligheter til grunnere, for jeg synes det er noe så fantastisk i de personene som tør å satse å gjøre det, og føler at det er noe viktig i samfunnet å bidra til at de som har evne og egenskapene til å ta risikoen å starte, at man undersøter og underbygger de. Så jeg er ekstremt engasjert og bryr meg litt mye om det, og det gjør de andre folka i teamet, og det er en del av kulturen vår, at de som jobber her er engasjert i å lykkes med det, og Vi er i en tiårsreise allerede nå, det føles helt merkelig å si det egentlig, hvor vi har prøvd å pushe den norske og nordiske startup-økosystemet, og modernisere det og utfordre det. Og vi er fortsatt i en tidlig fase av det vi drømmer om og ønsker å få til. Så vi har en visjon og et ønske om å modernisere startup-scenen, og inspirere og akselerere grunner på forskjellige nivåer. og det er så vanvittig mye igjen av den reisen der da og vi er på en måte vi er godt i gang, men egnomsbiten av det vi gjør som er den mest håndfaste delen som folk ser den er ikke så viktig for oss som det andre, det er ikke der vi henter motivasjon og det vi på en måte virkelig prøver å skape da Men altså Jeg vet ikke om jeg tar feil, men jeg føler jo på en måte at det dere selger, altså det er jo eiendom, greit nok at dere selger plasser, men det er jo egentlig en sosial connection. Det er egentlig det som er altså, secret sauce her. Det er nettverk, og inspirasjon, og tilfeldige koblinger. Og derfor er kaféene våre, arrangementprogrammet vårt, og de tingene der, i tillegg til kulturen, ekstremt viktig. Så vi møtes tilfeldig i bakhåren her, eller på et arrangement, og Jeg skulle gjerne hatt noen nøyaktige tall på hvor mange start-ups som er startet på bakgrunn av den type møter og interaksjon, og det har vi dessverre ikke, men det er en veldig stor del av hubbene våre da, og av det vi prøver å skape. Hvis du bare ser på tallene, så er det, vi har sikkert 3000 medlemmer som bruker hubbene våre som kontor, men så har vi over 100 000 personer innom hubbene hvert år. Ja. Så det er jo et veldig mye større miljø enn de som sitter der. Så vi har liksom definert de som sitter der som kjernemiljø, og så et mye større community som vi prøver å lage tjenester for. Og drømmen vår er at alle de 100 000 skal være medlemmer og følge en dyp tilhørighet til oss, og få dype gode tjenester innenfor de områdene jeg har. Space, nettverk, talent og følging. Ja, men det er tilhørighet da, som er nøkkelord. Fordi du har ikke det på WeWork. Nei. Og jeg husker jeg vet ikke om du husker det selv, men vi satt på den takterrassen på Mesh, og så vi hadde et arrangement, tror jeg, og så var det noen sånne andre folk fra andre coworking space som var inspiserte. De brukte muligheten til å se hvordan det var. Og da gikk de rundt og så på bygningen, og de så på interiøret og sånne ting, og så husker du, du sa til meg, de ser på helt feil ting. Ja, ja, ja. Vi har hatt sikkert hundre eiendomsdelegasjoner og andre coworking spaces og sånn innom, og de går og ser på bredden på gangene og materialvalget og fargene og stolen og branden og sånne type ting, men de skjønner på at det ikke er noe konsept eller det vi prøver å få til. Det er helt gresk for dem da. Jeg har lest mye om denne jobstubidante teorien i siste, og den peker jo på en del sånne ulike måter, grunner til at folk kjøper noe, altså det er det funksjonelle, ikke sant? Men så er det også det, men veldig viktig er det emosjonelle og det sosiale, altså emosjonelle og sosiale årsaker til at man kjøper noe. Og så er det en stor forskjell på hva det man tror man selger, og hva er det folk kjøper. Det er en forskjell på hva man selger og hva folk kjøper. hvis du følger med, ikke sant? Og jeg bare føler det litt her nå også. Det tradisjonelle eiendomsfolk selger er veldig funksjonelt. Mens det du egentlig selger, du har egentlig skjønt hva grunnen dere kjøper. som egentlig er veldig sosialt og emosjonelt. Hvem som helst kan sette opp et kontor. Det er ikke det som er vanskelig. Nei, så hvis du tar kontorbiten, det var en innovasjon i det vi gjorde når vi kom med fleksible kontorer, for det fantes ikke i Norge for ti år siden på samme måte. Og det er en veldig reell verdi i det, som er lett å forstå. For de fleste start-ups er den største kostnaden du har til kontorer etter lønn, Det å kunne få redusert risikoen i oppstartsfasen ved å ha fleksibilitet og kunne oppskalere og nedskalere, viktig. Men jeg har alltid blitt ekstremt fascinert av hvor sterkt særlig uerfarne grunnere undervurderer viktigheten av nettverk og tilgang på alle de ressursene du må få tilgang på for å lykkes. For det er litt sånn, da min sånn gründerfilosofi, så er det på hvert nivå du er på som gründer, så må du evne å tiltrekke deg ressurser innenfor hevderiske områder. Om det er talent, eller om det er rekruttering, eller alle mulige andre ting, for å ta neste steg og lykkes videre og videre. Om du har folk rundt deg som du kan sparre med, og som du kan låne nettverk av, og som du kan koble mot, så er det så vanvittig mye lettere å ta de stegene og lære av andre i stedet for å gjøre alle de helt alene. Og innenfor et miljø som gir deg muligheten til å se hva neste steg er, og få flinke grunner av gang til de nettverkene, til de folka og til de ressursene, så tror jeg det er mye lettere å lykkes som grunn. Så oppsummert, du sier det du tenker, Det du selger er nettverk. Ja, det er en viktig del. Det som står på siden dine er jo en kontorplass, men den reelle verdien som folk kjøper er jo tilgang til... Men andre mennesker. Ja, det er en viktig del av det. Og skjønner WeWork det? Mye de skjønner det, men det er lett å gjenskape et kontor, en fleksibel plass. Det kan godt være først ut med det, men så tar det ett år, så kommer det noen andre med det, hvis du lykkes med det. Men du kan ikke bare gjenskape et nettverk. Nei. Jeg tror på en måte at en del av personene i WeWork og ledelsen som startet det skjønner det, men så kommer man inn i noen forskjellige dynamikker når man kommer lenger i en oppstartsreise. Så hvis du tar WeWork som eksempel, så skjønte det på starten, men så kommer det hevdevis eiendomsinvestorer inn, og du skjønner at de din hovedbarriere for å vokse er å lykkes om for banker og eiendom for å få muligheten til å ekspandere produktet ditt. Og da blir på en måte fokuset ditt dratt inn mot det, og det er der forventningene kommer, og det er liksom de interessentene med makt kommer inn og ønsker at du skal uttrykke deg, og så går ting i den retningen, og så forsvinner man fra det som man originalt ønsket å gjøre. Og det har vært litt utfordringen vår også, at på starten så så hadde vi veldig brede ambisjoner. Så jeg deltok politisk. Vi prøvde faktisk å starte et magasin, Genuin, med Lars-Johan i Scale-up. Vi lagde de største eventene. Vi hadde eventer med over 1000 personer årlig, og kvartalsvis hovedarrangementer og eventserier. Vi hadde space. Vi hadde veldig mye ting vi gjorde. Det kom an følelsen av at vi følte det var så mange felt man lå etterpå. Vi hadde ideer innenfor 90 mange områder, og så begrenset vi oss ikke helt, samtidig som det var et behov for å bidra overalt, og vi følte at det var veldig få andre som gjorde sånn som dere for eksempel, som startet et medie som var ambisjøs innenfor en nisje av hele startup-økosystemet. Så vi følte at vi måtte være med og dra i ting overalt, og endte opp med å gjøre litt for mye ting. Litt for mye? Jeg er litt sånn ambivalent i forhold til det. Jeg tror det var riktig å gjøre det. Jeg tror også det er noe som ligger i kulturen vår. Det er et genuint engasjement for helheten av startup-økosystemet. Men vi på et eller annet tidspunkt så skulle vi trukket oss litt mer tilbake og fokusert bedre. Og vi ble på en måte tvunget til å gjøre det i stedet for å gjøre et aktivt valg om å gjøre det. La oss snakke, jeg vil komme tilbake til det med fokus og det med bredde versus dybde da. Men tilbake til dette med nettverk. Dere har et fysisk produkt og selger et nettverk egentlig. Altså hvis vi er på en måte Altså dere selger jo Ja, dere selger absolutt begge deler Ja, ja, men det første er kanalleselget, og det andre er egentlig det som er grunnen til at noen velger dere, framfor en billigere plass et annet sted for eksempel, eller et annet for at du får en annen type verdi da Ja, det kan man si Men det er interessant at med nettverk som generelt sett også for startups for selskaper, det er til å bygge nettverk med kundene sine Ja Jeg har et inntrykk av at mange selskaper egentlig ikke har så fokus på det. Hvordan bygger sine egne nettverk rundt, hvordan kobler sine kunder sammen for å bygge en større verdi? Er det noe du har tenkt på selv? Selskaper som ikke er i kontorbusinessen, men evne til å bygge sine egne nettverk. Ja, jeg tror, jeg har jo vært litt med på Duschbergs reisen også, men det har også vært veldig bra til å lage et nettverk og et community rundt det de gjør. Så jeg har jo veldig tro på det å på en måte engasjere en større gruppe i det man gjør, og la andre få være med og bidra og utvikle det de gjør. Ja. Jeg tror det er en utrolig stor kraft i det, men da må du ha noe som, du må ta en autentisk rolle i å utvikle noe som er viktig for folk, og la folk få være med. Det er vanskeligere enn å ta et produkt og kjøre på i en retning og styre alt selv. Så tar du min forberedelsesprampekk, en utrolig mye simplere bedrift enn Mesh. Der var det et fysisk produkt som skulle selges via nett og via butikker, og det var ett produkt. Så det var utrolig lett å legge strategien for det, det var utrolig lett å vite om vi hadde lykkes eller ikke, og det var utrolig få forhold oss til. Så jo mer kompleks modellen blir, jo flere folk du prøver å engasjere og involvere, jo vanskeligere blir det også å lykkes med modellen, fordi det blir kompleks da. Ok, så det du sier er et fokus. Jo færre ting du skal promotere, jo enklere er det. Ja, men både for dette... Hvis du tar det utgangspunktet, så er det mange, og særlig eiendomslåk, som kommer til oss og sier «Dere er de flinkeste på flekseiendom. Dere kunne ha hatt 50 hubber og 100 000 kvadratmeter om dere kun fokuserte på det fysiske nå». Vi kunne fokusert på det og gått i den retningen. Men det vi ønsker å gjøre, er å få til fire ting under en paraply. Vi vil få til space, nettverk, talent og funding. i en enhet. Så det er en mer kompleks ting å få til. Men hvis du lykkes med det, så får du også mye sterkere lock-in og buy-in av de som bruker det, fordi du har mye større verdi. Men det er vanskeligere å gå dypt i fire områder enn å gå dypt i ett område. Så det er veldig komplekst. Ja, nettopp. Og nå du legger opp det spørsmålet jeg må stille deg, er det ikke ganske stor fallhøyde når du går inn i fire områder? Apropos det vi snakket om fokus, det er enklere å få til en ting enn å få til fire ting. Er det litt sånn rykk og napp? Vi gjør mange ting, og så lærer vi, og så går vi tilbake til en ting, og så får man stelle litt igjen, og så går man... Det tror jeg nok stemmer litt. Ta Merz sin historie, da. Det er bare ti år til nå. På starten hadde jeg udiskutabelt mest makt og kraft i selskapet, og dro oss i mange forskjellige retninger. Vi gjorde masse engasjerende, spennende, morsomme ting, men det skapte også litt for mye kaos og litt for mye slitage på organisasjonen. Og så kom vi til et punkt hvor vi hentet penger, fikk med investorer, vi hadde hatt noen interne konflikter og det ene og det andre, hvor vi bestemte oss for at nå må vi fokusere på den vanskeligste biten av det vi gjør, som er å på en måte få ekspandert de tolv fysiske hubbene, få endret bankene og eiendomsaktøres holdninger til, og så klare å bygge det fysiske nettverket av hubber. Så da gikk vi over fra å engasjere oss i mange ting på en gang, til å bli veldig fysiske i tankene. Vi skulle eksponere til 12 byer, hadde en plan for hvordan vi skulle gjøre det, og hadde finansiering rett og slett inn mot, og hadde selskaper lagt opp for å gjøre det de neste årene. Så da har jeg ikke for snevert inn etter min mening da, og fokuserte nesten kun på det fysiske i noen år for å lykkes med det, og ble veldig introvert i måten vi handlet på. Det er kanskje en overkompensasjon og pendlet litt for langt i andre retningen, fra en litt for kreativ, engasjert måte å lede og fluktuer på, til en veldig fokusert, bestemt måte. Men følte du det var feil å gå og fokusere da? Jeg følte at vi måtte gjøre det, og trengte det, fordi vi hadde gått for langt i den kreative retningen på starten. Så jeg følte at det var riktig å gjøre det en periode, men jeg føler ikke at det er riktig å fortsette sånn for oss neste fem år. Du er en supervisionær type, veldig kreativ og utgående. Men er det ikke noe i magefølelsen din som sier at det er galt hvis man blir alt for fokusert? Jo, det er det for meg. Og hvis vi tar meg som person, som jeg tror er viktig å forstå i forhold til å forstå hvordan jeg også leder bedriften, så er jeg sivilingeniør i bunnen. Jeg kommer fra en familie med to sivilingeniørforeldre. Jeg kommer fra en veldig rasjonell, logisk bakgrunn, og Og så har jeg gradvis den kreative siden hos meg fått mer plass, og jeg har satt ekstremt verdi på det, for det har vært en utrolig meningsfull ting. Så jeg har gitt den veldig mye plass, og på samme måte som det har pendlet litt i meg, den der rasjonelle og kreative siden, så har det pendlet litt i selskapet også. Og så har vi heldigvis fått inn andre folk enn meg, som er... er den der sterke, gode motvekten på at struktur og orden og fundament må til på et høyere nivå for å evne å ta det neste nivået og for å få utspring for de kreative ideene mine. Men jeg er ikke en sånn kreativ, visionær, gründer, punktum. Jeg tror jeg er cirka like sterk på det rasjonelle som det kreative. Så jeg vil ha en balanse i det. Og det er det vi ikke har hatt. Vi har hatt litt for mye av det ene, og så litt for mye av det andre. Og nå, grunnen til at jeg er engasjert i det nå, etter utopanomien og alt, er at nå føler jeg at fundamentet og strukturen har tatt igjen kreativiteten og engasjementet, og at de to nå kan harmonere mye bedre enn de har gjort til nå. Og så er en veldig viktig annen ting, er at jeg tror vi kunne lykkes med mye av den kreativiteten og engasjementet, om vi ikke hadde gjort noe av de feilene vi gjorde underveis. Så som grunner så kommer det noen konflikter og noen utfordringer som er så på store at de tar veldig mye av oppmerksomheten og fokusen, som Så man snakker veldig mye om fokus innenfor et produkt, og det er det du skal gjøre. Men for min egen del så har det mest slitsomme med god margin. Det har vært når fokuset er rettet mot interne, vanskelige og gjerne personlige konflikter. Og det kan ta flere år å ligge under der uten at det syns på overflaten eller utad. Og de tingene råkker mer med å mine i hvert fall, til å jobbe med fundamentet eller det kreative ekspansivet. Men sa du nå at du var 50% rasjonell og 50% kreativ? Ja. Det tror jeg ikke noe om. 50-50 er kanskje feil, men jeg er litt til den rasjonelle siden av meg. Jeg vil prøve å sette tall på hvordan jeg har vært i livet. Og jeg vil si at i tidlig oppvekst og inn i ungdomstiden så var jeg kanskje 70-80% rasjonell Og 20-30% kreativ og visionær og andreledes tenkende, så kaller det det. Men så var det på en måte en litt eksistensiell greie i meg, hvor jeg kom til et punkt hvor jeg følte at alt det logiske, det hadde ikke noen verdier. Jeg lykkes innenfor veldig mange av de logiske tingene. Jeg var flink på skolen, jeg var god i sport. Jeg lykkes på mange områder som samfunnet la ut som viktige områder å lyktes på, uten å se så stor... verdier, det var ikke der engasjementen lå, det var ikke der jeg naturlig og ideelt sett burde beveget meg, følte jeg. Og så var det kreativt med plass, og så var det motsatt. Og det er kanskje litt sånn jeg har vært for mye, at jeg har vært litt ekstrem. Så da har jeg gått over til 80-20 i det kreative. Og så er det man kanskje har lært gjennom ti år med Mesh, og gjennom livet og barn og familie og det andre, er å balansere det litt bedre, og ikke på en måte ha så sterke noder utenfor retninger, og så på en måte ekstremt tilnærmet til ting da. Men hvis vi, altså nå har dere fire strategier, så er det bygd rundt fire ting da. Hvis dere nå feiler, hvis du ser, det er en teknikk da, man ser frem i tid, og så har man feilet om tre år. Og så skal man da finne ut da, altså hvorfor feilet man? Og så Når man da påpeker det nå i nåtid, hvorfor man feiler, så kan man gjøre det med det allerede nå. Fordi ofte så vet man allerede hva som kan feile. Så hvis du skal se tre år frem i tid, hvis dere feiler, hva er grunnen til at dere feiler? Da tror jeg det er fordi vi ikke klarer å drive de to tingene i balanse. Hvis vi nå kan ut av pandemien, nå er det en energi i oss etter to år med pandemi, og vi har veldig mye vi har lyst til å gjøre. Så hvis vi nå drar på for hardt og for fort i forhold til hva fundamentet vårt tåler, så er det en måte å feile på. Så er den andre måten å feile på at vi ikke griper de mulighetene vi har nå, fordi vi er litt preget og forsiktige å redde etter to år med pandemi og et par konflikter i årene før det da. Så det jeg føler nå er at vi må klare å holde balansen mellom de to tingene. Og så må vi evne, og det er en sånn leveregle også her, at du må vite hvor du vil om tre år, og så må du klare å analysere veldig rasjonelt hvor du er akkurat nå, og så må du styrke alle svakhetene du har akkurat nå, jobbe med det som er viktig akkurat nå, og ikke bli forforelsket av det du skal være om tre år. Men nå ... Jeg tror for min del er det det at det har gått opp for meg at jeg ikke kan lukke øynene og håpe på at strukturen og fundamentet skal komme av seg selv. Det er med grunnen av en partner min, Carl Christian, han har hatt mye ansvar for å rette opp i et kaos som jeg delvis har vært med å skape. Jeg har lagt litt for mye over på han og andre til å fikse det, uten å engasjere meg så mye i det selv. For jeg synes det har vært litt for, litt for, skal være helt ærlig, litt kjedelig, ikke sant? Jeg har blitt forhentet inspirasjon andre steder. Så jeg har på en litt barnslig måte fortsatt med mine ting, mens å overlatt til andre personer og rydde det opp. Og så er det de som har ryddet det opp, men når jeg setter en kultur da, hvor jeg viser at jeg ikke synes dette er så gøy, og så håper jeg at det skal automatisk fikse seg, at andre jobber vanvittig hardt på det, så har jeg til tide på mitt verste vært en utfordring for å få det til å skje. Og så har vi heldigvis hatt så sterke, flinke, bra folk som over tid har... For eksempel KK, det er mange ganger han kunne sluttet eller blitt lei av meg, men i stedet for så har han steppt opp. Jeg vil si at vi er veldig likeverdige i forhold til makten vi har i selskapet, hvor han har blitt den personen som har fått orden og struktur på selskapet og representerer den biten, og er the go-to guy, og den som sitter med makten og ansvaret der nå. Så vi har fått levelet ut vårt mandat og maktforhold, og fått balanse i de tingene da. Når er det du innser det der du sier nå? At du faktisk ikke har tatt det ansvaret av den kjipesiden av det, som du burde ha gjort da? Jeg tror for min del, snart litt om personlig analogi, at Så tror jeg jeg gikk fra det rasjonelle til det kreative, og da begynte jeg å se litt ned på den rasjonelle siden av ting. Jeg husker for eksempel når jeg gikk på NTNU, så så jeg ofte til en del av de indøkk folk, de flinkeste på NTNU og sånn, som personer som var veldig opptatt av å polere sitt ytre, rysning som skulle vise seg til verden. Og så var det litt mindre oppå det indre og de kreative, alternative, spennende tingene. Så jeg begynte å se litt ned på det normale, og begynte å forherlige litt det alternative og komplekse ting. Men sånn var jeg kanskje i starten av 20-årene. Og så på det som for eksempel barn og familie og alt sånt. En sånn tralt man kan gå ned i hvis man vil ha et kjedelig vanlig liv. Og så når jeg ser på det nå, så er jo alle de ekstremt i anførselstegn og spennende tingene jeg gjorde, de var ingenting i forhold til det å få barn for eksempel. Den påvirkningen det har, og hvor sterkt perspektivendrene det er, det er mye kraftigere enn alle mulige psykologiske, filosofiske, alternative retninger du kan gå og ting du kan finne ut på den måten der. spaser for mine, la oss si det så jeg tror jeg hadde litt for lite respekt for det normale og så gikk det opp for meg litt sånn som en god klisjé en god klisjé er en god klisjé, fordi det er noe viktig og kraftig her og veldig mange av de vanlige strukturerne i livet og de ting som er litt mer normale har en så utrolig dybde og spenning i det da. Så om det er barn, eller om det er å bygge opp et forhold og få det til å fungere, eller sånn type ting, jeg begynte å respektere og anerkjenne de tingene mye mer, og Sånn ser jeg også på selskapet nå. Nå synes jeg det er mye mer spennende å få det som jeg før så på som et litt kjedelig fundament til å fungere. Det er produkt, og det er helheten, og det er der jeg er svakest, det er der jeg må jobbe. Så nå synes jeg det er en utrolig givende, spennende ting å engasjere meg i, og forstå, og gå dypere i. Så det er en slags personlig utvikling som smitter over på det selskapet som jeg ser. Fordi det er jo execution som skalerer. Ja. Ikke sant? Hvis du skal skalere, da må du ha struktur. Ja, og på samme måte som på privaten så blir det litt patetisk å lese masse teori, og så sitte og si noe om noe du ikke har opplevd og gjort selv, ikke sant? Så hvis du sitter og ikke har noen barn og skal mene noe om det, så er det litt sånn meningsløst. Og det er det samme innenfor business. Hvis du sitter og har en del teoretiske meninger og ønsker at ting skal løse seg selv, men du har ikke gjort det og du har ikke gjennomført det, så begynner det å bli litt patetisk. Og du går på samme feil om og om igjen før du endelig innser at det Du er en del av dette problemet her, du tar det ikke alvorlig nok, og du har ikke skjønt en veldig viktig brikke i det å bygge noe, da. Ja, er det mange av de i miljøet som skal lære på ting som de ikke har opplevd selv? Jeg synes det er alt for mange av de, ja. Og det synes jeg er et sånt kulturelt problem i samfunnet akkurat nå, at det er veldig mange som mener veldig mye om ting de ikke har opplevd så veldig dypt, da. Ja, for hvis du opplever det, så skjønner du at det er jo ikke... svaren er ofte ikke ett svar. Nei, det er akkurat det. Når du skjønner mer, så blir det mer og mer komplekst. Det er også en allmenn sannhet nesten. For meg har det gått opp at det handler mer om prosess enn at det er et riktig svar. Men det handler mer om hvordan du forholder deg til ting når det dukker opp. Det kan være to beslutninger som er helt forskjellige, og begge kan være riktige. Ja, absolutt. Så det handler mer om prosessen din, hva er den konsistente prosessen din i forhold til å ta beslutninger? Hvis noen konsulent sier du må gjøre det, så ja, kanskje det, men jeg kan også gjøre det. Vi har et godt eksempel på det i Når vi kjøpte opp Founders House i Danmark, så fikk vi med en av grunnerne av Founders House, som er en veldig flink, smart, bra dame på kjøpet. Hun ble da inkorporert i ledertriet vår. Og da kom vi inn med to forskjellige lederstiler og gjorde en litt for dårlig due diligence og koblingsprosess mellom selskapene. Men vi tre ble, jeg, Karl-Christian og da Tine ble de tre topplederne i selskapet. Men mellom meg og Karl-Christian og Tine så var det en for stor forskjell i vår ledelsesfilosofi og hvordan vi ville gjøre ting. Så jeg tror dere Mellom oss tre kunne vi lykkes på to forskjellige måter. Hvis Tina hadde klart å styre på sin måte, eller vi hadde fått lov å styre på vår måte, så kunne vi lykkes. Det hadde vært to forskjellige selskaper som hadde kommet til samme mål, eller litt forskjellige mål. Men de hadde måttet lykkes på hver sin måte. Men det å kombinere de to, det funket ikke helt. Noen råd ville funket for den ene siden, og noen råd ville funket for den andre siden. Er det store kulturelle forskjeller på Norge og Danmark? Det er større enn folk tror. Så vi kjøpte også opp Diggs i Trondheim og fikk med Arnstein og Mats der, som var grunneren av Diggs, og nå er de i teamet og er fantastiske bidragsgittere inni utviklingen og videre. Og der skjønte vi dem og kulturen 99%. Jeg hadde bodd seks år i Trondheim selv og studert der og kjente de videre fra før og så videre. Så der var det veldig... veldig enkelt å forstå, og vi hadde en dyp forståelse av hverandre med en gang. Mens i Danmark så trodde vi nok vi hadde en dypere forståelse av hverandre. Kanskje faren er at man tror det er så kulturelt likt at vi sammenlignet de to, Trondheim og København, som er vel kulturelt sett kanskje cirka like forskjellig, Trøndere og Oslofolk, og Oslofolk og København. Men så er det faktisk noen avgjørende viktige ting som er litt annerledes. Så ja, ha respekt for det. Så for Tine Tyggesen, hun jobber ikke lenger nå i... Hun sitter i styrevårt siden hun la seg. Og hva er noen typiske eksempler på ting som er annerledes mellom ledelseskultur i Norge og i Danmark? Det er en veldig sånn... Obvious ting er at vi er flatere. De kaller oss fjellaper av en grunn. De ser på oss som litt naive, hyggelige, overærlige, ingenting bak fasaden folk. mens de er litt mer hierarkiske og litt mer stolte, og du må forstå at de forholder seg til hierarki, og at det er en kultur du jobber i. Og der er det litt sånn ting som i Norge vil bli sett på som at du blir stukket i ryggen, ser de på som helt naturlig, for det er en del av den kult- kulturelle biten rundt det å drive business. Så en handshake-avtale som i Norge er 100% done and deal, kan der nede være et forhandlingsutspill på en annen måte. Så vi blir litt naive fjellaper når vi kommer ned der, og vi kler oss kanskje for enkelt, vi snakker for direkte. Vi anerkjenner ikke de kulturelle kodene på riktig måte, og så videre. Vi har masse sånne morsomme småtabler med sånne ting. Men hvem er det som styrer? Er det matrikkel 1, er det det, dyr? Ja, matrikkel 1. Jeg må trykke den igjen. De som styrer den nå, nå er det faktisk ingen av de som var med i det teamet vi kjøpte opp. Så det er tre nye personer som er hovedpersonene der nede. Og de har gjort en fantastisk jobb gjennom pandemien og har etablert seg som et sterkt ledersystem der nede. Men dere styrer dem på en måte? Det er ikke likeverdige partnere? Nei, altså... Ja, nei, nei. Når vi har en gruppefunksjon, og så har vi en ledelse per hub, da. Sånn sett er det bra at de hører på hva dere sier. Ja, altså, jeg mener at man må ha noen hierarki. Og det er en del av fundamentet, at det skal være tydelig hvordan hierarkiet fungerer, og kommunikasjonen og ansvarsfordelingen fungerer. Men... Jeg tror vi har en utrolig mye mer åpen måte å være med hverandre mellom de skillelinjene. Mens i Danmark så krever man litt mer, kaller det liksom respekt. Man oppfører seg på en annen type måter som er litt unaturlig for oss. Og så synes de vi blir veldig veldig direkte, eller konfronterende, eller overærlig, eller... Men hun var vel gründer av matrikkelian, ikke sant? Så det er også et aspekt her. Det er hennes baby, og det er mange eksempler på gründere som blir kjøpt opp, og som forlater. Vi hadde nylig en sak om Kahoot, hvor alle forsvinner, alle de gründerselskapgründerne som de kjøper opp, de forsvinner ut av selskapet. Men det er et aspekt også, ikke sant? Ja, det kan det være. Ja, men altså, det er ikke sikkert det blir en konflikt, men det er et aspekt, ikke sant? Det er jo en tydelig kraft i å være grunner, og det er jo mye mer enn rasjonelt. Ja, men det er stor forskjell på om du kjøper noe og holder det under i hierarkiet, eller om du kjøper noe og så flytter noen til toppen i hierarkiet med medbestemmelsesrett på toppnivå. Så hadde vi kjøpt det og drevet det med henne som sjef for det, så ville det vært mye verre for motivasjonen henne, så hun hadde enda mindre påvirkning i forhold til hvordan hun ville dreve ting. Men jeg tror hun var veldig motivert for å komme med og lede på toppen. Og vi ga hennes i jo-rollen også. Men så var hennes umulig situasjon at hun fikk den rollen samtidig som jeg, veldig tydelig, også KK, veldig tydelig, satt på for mye reell makt i selskapet til at hun fikk den rollen 100%, ikke sant? Det ble litt sånn litt halvveis, og når vi da ikke klarte å forstå hverandre godt nok og ble helt enige, så ble det utrolig vanskelig for henne å innføre mange positive, gode ting som ville funket, men som kanskje vi var utfordringen for å få til å fungere, som struktur og andre ting som antageligvis hadde vært veldig bra for oss om hun hadde klart å implementere det som hun ønsket. Det er to ting jeg lurer på. Det første er om det er feil å gå inn i Danmark, men det skal vi ta som punkt nummer to, men punkt nummer en, hvis du kunne gjort gjort dette annerledes, at dere går inn i Danmark på en sånn måte. Hvordan hadde dere gjort det på etter etterplogskapens lys? Hva ville vært riktig å gjøre der? I Danmark? Ja. Det riktige å gjøre hadde vært å gjøre en mye grunnigere due diligence på hele teamet, og på hele bedriften der nede, og på startup-scenen og alt i Danmark. Gå dypere inn i det. Så jeg tror, og der... For å ta på at dette her er interessant i forhold til meg, for jeg og Karl-Christian hadde en del diskusjoner om dette her. Hvor jeg var da, nå kommer vår dynamikk tidligere fram, jeg så på en måte potensialet i å ekspandere til Danmark, med et grunner-team som hadde vært med å bygge opp startup-scenen der de siste fem årene, med noen profiler som var veldig sterke profiler og veldig flinke folk, så på en sånn fantastisk mulighet, og på en veldig sånn autentisk god måte å starte i Danmark på, og få et team som kunne bli kunne bli likeverdig, for det har jeg alltid tenkt på som en ekstrem utfordring for oss, at hvis vi skal nå til Sverige da, så er det veldig vanskelig å få noen som klarer å ta de posisjonene som vi har i Norge, og har den samme forståelsen som det vi har i Norge, men der hadde du det, så jeg så så mye muligheter i det, og så så mye oppside, og så den positive siden av det, Og så var karakteristene litt mer festbremsen, som belyste de negative sidene, at dersom dette går galt, så blir vi satt tilbake to-tre år, og vi mister 10-20 millioner og får interne utfordringer. Det er en stor nedsikt her. Så vi endte på at vi gjorde litt en bett på det, Og så nå i ettertid, som det ikke funket, er det så bra som det kunne ha gjort. Det er feil å si at det ikke funket. Vi er i Danmark, vi har et fantastisk hub og et fantastisk team der nå. Men det kunne funket mye mer smertefritt enn det det gjorde. Så burde vi gått en dypere runde enn det vi gjorde, og vi burde brukt mer tid. Og vi burde vært Jeg skulle bli mer villig til å si nei, da. Ja, men sier du noe egentlig indirekte at du har feil å gå inn i Danmark, sett fra nåtiden? Eh... Jeg er usikker. Det blir litt feil å se. Da var kanskje ikke jeg moden nok til å se det valget, og det har jeg lært gjennom den prosessen, og det har jeg lært mye nå. Så nå kan jeg kanskje si at det er feil, men jeg trengte også kanskje å gå på trynet litt med en del av den ekspansjonen. Og så er det mye som er riktig da. Jeg vil ikke... Jeg ville ikke droppe av det, for nå er vi i Danmark og har muligheten til å ekspandere der, og vi har et fantastisk team og hub. For å si det på en annen måte, det var feil å gå inn i Danmark på det grunnlaget som dere gjorde. Ja, det er sånn, jeg tenker at hvis du er et dårlig gründer, så er du avhengig av mye flaks mot underveis. Og er du en god gründer, så har du et sterkt fundament, og du har kontroll på det du gjør til et visst nivå. Så der var jeg en dårlig gründer. Det kunne gått, men jeg var avhengig av flaks for at det skulle gå optimalt. Og så gikk det OK minus OK. Og det burde, det er flere ting jeg burde gjort annerledes. Ja, for at du tok visjonen overhånd, måtte du? Ja, kanskje han gjorde det litt rand, og kanskje der burde vi, det er bra KK holdt igjen, så vi fikk gjort litt mer due diligence, og han hadde nok tatt et bedre valg enn meg, alene, i den situasjonen da. Men det er en god grunn til at du klarer å lande på begge føttene igjen, ikke sant? Uansett. på en eller annen måte. Ja, det er ikke så mange, ekstremt mange egenskaper som utgjør en god grunner da. Så noe både jeg og han har, og noe som er en del av kulturen vår, det er utrolig mange i Timor som har det, er at vi er veldig tålmodige i bunn, og vi har en ekstrem steierevne. Så Karl-Kristian er ekstrem i det. Mats og Arnstein, sånne som du har møtt. Det er det hevigste folk i teamet vårt som har en helt mannvittig steirevne og holder det gående og er tålmodig på å lykkes til slutt. Men så er det litt sånn, jeg fikk en morsom kommentar av en styreleder, eller ikke styreleder, men en styremedlem, Koteng, Jeg har hatt en holdning der jeg går på nysgjerrigheten min når det er så spennende å lære. Når vi gjør feil, så er det ofte sagt at det er utrolig spennende det vi lærte der og der og der. Og jeg er fortsatt unge, så vi har tid til å rette opp dette her. Men han sa til meg, det er sikkert tre-fire år siden, at greit, nå har dere gjort en del feir. Men nå må du snart slutte å si at det har vært spennende det du har lært av det. Ta det du har lært, og så må du eksekute og lykkes på toppen av det du har lært, 100% med potensialen som ligger i det dere har startet. Så det har også vært en litt skift i hodet mitt de siste fem årene, at nå det er ikke etter en spennende reise vi er på, som kan gå hit eller kan gå dit, og det er spennende uansett. Vi skal lykkes mer fokusert med det vi gjør. Ja, blir du mer forsiktig da, etter at du får en sånn ... Altså, du må jo gjøre noe med mindsetet. Nei, Nei, jeg tror ikke det blir mer forsiktig. Det føles litt meningsløst å gjøre masse enkelt ting som ikke lander i et sterkt fundament. Og etter hvert så begynner det å føles nesten litt dumt og litt patetisk å holde på med alle mulige småting på siden, i stedet for å få hoveddelen til å fungere Men noe som tydeligvis har fungert er jo teamet deres, som er en veldig god kombinasjon av ulike typer folk med ulike kompetanse, og så har jeg inntrykk av at det er en veldig god driv i alle sammen. Men dere har jo ikke hatt det smertefritt i grunndøyte med hele veien i MERS-historie. Og det er jo noe som veldig mange selskaper støter på et eller annet tidspunkt. For det er forskjell fra den tiden man starter til at man er i gang. Så er det mange forskjellige ting, og ting endrer seg, etc. Men hvordan havna dere i en låst situasjon der, og hvordan løser man opp i det? Vi har hatt, hvis vi tar i teamet og utviklingen av teamet, så startet Mesh opp helt fra starten av med meg og en som heter Audun Uland. Så vi var de som initierte prosjektet for ti år siden, og så drev vi det sammen i under to år, mens mange av de som nå er nøkkelaktørene, og de som egentlig nå definerer seg som medgrunnerne i prosjektet, kom inn. Men der endte første runde av vårt arbeid med at han ble utbrent. Så han ble tvunget til å ta et steg tilbake og bli frisk. Og Det er en ting man ikke har planlagt for. Jeg så ikke for meg hvordan vårt samarbeid kunne gå galt. Jeg hadde ikke tenkt på det som en mulighet, og det hadde ikke han heller. Så kom vi til det, og så ble det en utfordring derfra og videre som vi prøvde å løse over det neste år nå, men vi klarte ikke å få han inn igjen på en god måte, og det var diverse ting som gjorde at det ikke funket. Og jeg tror at han som ble den sykeparten, så er det feil av meg å fortelle for mye rundt det, for det er hans ting, ikke sant? Men hvis jeg forstår, situasjonen er at det er en gründer som naturlig nok ikke bidrar like mye inn, og har en stor eierandel, og så er det mange andre som bidrar veldig mye, og som trenger en større eierandel. Er det det som er... Ja, og eierandel var nødvendigvis ikke det viktigste, men bare sånn, det... når du har de mest sentrale personene, når det blir konflikter der, så påvirker det alle de andre i organisasjonen også. Så er det å klare å løse sånne konflikter på en måte som gjør at du ikke påvirker alle andre i organisasjonen. Jeg har snakket med sikkert tusen grunner, og noe som går igjen, man vittig ofte er problemer i oppstartsteamene og i ledelsen og det å klare å løse de tingene der på en måte hvor de i hvert fall kommer i bakgrunnen og får en ro rundt seg, det er avgjørende viktig, fordi grunnekonflikter og ledelseskonflikter påvirker hele veien nedover. Så for oss er det noe som ble... en utfordring. Og det var også fordi han utfyllte meg på noen nyttig bra måte. Så jeg måtte fylle noen hull for å få det til å fungere. Og der kom Karl-Christian inn og dekket det hullet og ble på en måte medgrunneren på det Mesh Community har blitt. Men sånne ting er, det kan være personlig tøft. For meg var det det. Jeg var en person jeg da har vært ekstremt nære i 20 år, som ender da med å ikke realisere det vi ønsker å realisere sammen, og få en utfordring i samarbeidet på det. Så det er personlig vanskelig, det er bedriftsmessig vanskelig, og man må klare å løse det. Og om man klarer å løse opp i eierskapsbiter, så er det fint. Om man ikke klarer det, så må man klare å få en måte å få det i bakgrunnen for å kunne drive videre. Det er mange grunner du spørs ut med der. Jeg snakker med mange grunner. Men hvordan løser man? Hva er en prosess for å løse opp i dette her? Er det litt sånn... Hvordan gjør man det? Det er litt som du sa, det er hundre måter å lykkes på, det er hundre forskjellige ting, så jeg tror det er ikke noe sånn ett svar på det. Det kan være hundre grunner til at det ikke fungerer. Her var det i utgangspunktet utbrenthet. Det kunne vært en pengekonflikt, det kunne vært forskjellige meninger om verdier, det er masse forskjellige typer ting som kan... som kan få deg i problemer. Men det er noen ting man bør gjøre. Man bør ha det juridiske på plass seg imellom. Man bør ha veldig hyppig og dype alignements, både profesjonelt og privat, med de du er tettest på. Så det er de verste ting man kan gjøre for å hindre, eller hva skal jeg si, minse sannsynligheten for å engle opp på et kjipt sted. Men jeg tror det er Det er ekstremt komplekst. Som den andre klisje som alle sammenligner med, og det er som å være gift og det er som å ha barn sammen. Det er hundre måter et forhold kan ta slutt på. Det er avhengig av personen og det er avhengig av omstendigheten og det ene og det andre. Så det er vanskelig å gi noen sånne fantastiske råd som løser alt, men det er noe fundament man kan bygge for å ikke... Du nevnte jo noe da, altså kommunikasjon er viktig. Kommunikasjon, det synes jeg er viktig. Du ridser på plass i forhold til alt. Gjerne, men det er ofte det man ikke har, ikke sant? Ja, og da bør man lære av det andre som sier at dette er en av de vanligste feilene man gjør. Og så selv om man ikke opplever det selv. Men man må jo kanskje se for seg en løsning Ja. Ikke sant? Men det er så det på et eller annet som kanskje kan være litt brutal da. Jo, det kan være. Nå må man komme til en løsning, og den løsningen kan også være forskjellig. For det verste er jo kanskje ikke ta tak i det, sånn sett. Ikke sant? Ja, og det er på en måte det vanligste. Og Jeg vil si at for oss så var det en utfordring, som var en teamutfordring vi har hatt. Og så har vi hatt en annen utfordring, en mergen mellom Danmark og Norge med litt forskjellige ledelsesfilosofier. Og når de tingene har pågått som sterkest, så har det påvirket organisasjonen man ikke i stert, fordi det har vært på en måte fra toppen og inn i hele organisasjonen. Så mens det har pågått, så har det vært veldig negativt når det ikke har vært en avklart situasjon rundt det, så man må prøve å komme til en avklart situasjon på det. Men hvordan takler du? Altså, det er ikke helt lett. Og du er jo en veldig offentlig person, altså hvordan er det på baksiden? Nei, sånn, Du sa på starten at jeg har jo ikke... Jeg har jo blitt spurt to eller tre ganger om å være med på podcast der jeg er før. Og de gangene jeg har spurt, så har timing som har vært veldig feil. Fordi det har vært i noen av disse konfliktene eller utfordringene, hvor det for meg har føltes veldig feil å sitte og prate om ting utad. Da har jeg hatt behov for å fokusere innad, og prøve å løse de tingene innad. Og... Ja, altså jeg... Jeg er, hvis vi tar som ledertype da, så tror jeg jeg, det er nesten litt flaut å si, men jeg tror jeg er en veldig god, sånn good time CEO. Og så tror jeg Karl-Kristian er en bedre bad time CEO. Så, men det jeg har lært de siste årene er at det jeg har på en måte styrken og tydeligheten og tålmodigheten til å stå igjennom veldig tunge ting, og er også god på å ta valg når det er tøft. Men det er ikke der jeg leverer optimalt. KK leverer mye bedre enn enn meg over tid der nede, hvis vi skal kalle det det da så mine styrker jeg fungerer, og jeg klarer meg bra der, og jeg har noen avhørende egenskaper for å komme igjennom sånne situasjoner men det er ikke der jeg er best og sterkest så det er ikke da jeg bobler av engasjement og vil ut og dele og på en måte skape ting Du er jo en ekstravert person, kan man si det? Ikke egentlig. Jeg har tatt masse tester, personlighetstester og så videre. Er du midt i mellom? Jeg kommer faktisk på lavere enda skala på alle sånne tester. Så jeg er liksom, jeg tror jeg er intro-ambivert mellom der. Så fra 0 til 100 så ligger jeg på 30 til 35. Så liksom på nedre del da. Så jeg trives ikke med å gjøre det hvis det ikke er noe jeg føler er på en måte... eller interessant. Så jeg oppsøker det på ingen måte. Nei, for du er jo en veldig synlig person. Du er jo i miljø, du snakker med alle, du har et veldig godt nettverk. Ja, men jeg har hørt, og det tror jeg stemmer litt for introverte, ambiverte folk. Jeg har et veldig lite nettverk som jeg har en veldig dyp relasjon til. Og jeg setter ekstremt pris på de vanvittig dype relasjonene. Og så har jeg et stort nettverk som jeg har et mye grunnere forhold til. Og det klarer jeg å forholde meg til. Men det jeg synes er slitsomt, er det der mellomnivået mellom det. For det er veldig mange som kan ha hundre venner, 200 venner og relasjoner som de definerer som nære. Jeg kan ha tusen personer som jeg har en relasjon til, men på et avgrunnt nivå, og så må jeg ha en liten kjerne med folk jeg kan gå dypt med. Så for meg er litt den der Litt litt sånn som dette her, det er når jeg føler at det kan bli en interessant samtale oss imellom. Jeg er på et sted hvor jeg har lyst til å dele, og jeg gjør det på vegne av Mesh også. Nå skal vi opp og ut, og vi har også definert at nå er de fem årene av fundamentbygging litt over. nå skal vi ut i den litt mer ekstraverte fasen som selskap igjen, og da tar jeg på meg den rollen igjen og gjør den biten. Så du spiller en rolle nå? Jeg spiller en rolle, men jeg klarer ikke å spille den rollen hvis det jeg skal fronte ikke stemmer overens med det vi faktisk bygger. Så meg føles det hurt og falskt om jeg får to år siden, når vi sliter med interne konflikter, da sitter og snakker om hva det er vi ønsker å få til, og hva vi har planer om om 2018, fordi da er fokuset i å løse de interne utfordringene. Så jeg klarer det ikke. Hvis det ikke føles ekte, hvis jeg ikke på en måte er noe å føle at det er ekte, jeg har lyst til å dele det, det passer overens med hvor jeg er personlig, det passer overens med hvor selskapet er, da kan jeg gjøre det. Men jeg er ikke sånn som, jeg kan ikke ta på meg den rollen de siste ti årene og selger og er en ekstra person som ønsker å tiltrekke så mye oppmerksomhet som mulig. Det er jeg ikke. Og jeg ønsker ikke å bli kjent med alle på dypt nivå. Jeg er veldig lite, jeg skulle si, kynisk og gründersmart i dette veisbyggingen min. Jeg har hatt sinnssyke muligheter i disse ti årene til å bli kjent med mange av de mektigste personene i verden. Som 28-åring var jeg på World Economic Forum i Davos og hang rundt med toppsjefene i de største bedriftene og holdt på. men jeg har litt sånn, også med de personene som er der oppe, som veldig mange da liksom blir helt frelst av og vil komme på og få en annen relasjon til, så har jeg det der enten eller forholdet at liksom sånn, hvis vi matcher veldig bra personer, og det er noe det er liksom en annen dyp kjemi her så kan det bli et dypt godt forhold, og jeg har noen sånne av, hva skal jeg si, de type personene men de fleste, hva skal jeg si mulighetene da i nettverksbyggingen der la jeg gli og gå selv om jeg vet det vil være fantastisk bra for selskapet og vil skape muligheter over tid da, men det er fordi det langsiktig for meg ikke fungerer, det er en sånn fordi jeg ikke er sånn type som klarer å opprettholde det på en naturlig måte, så vil jeg være mer sliten over tid, sånn funker jeg ikke, sånn er jeg ikke, det går ikke. Nei, så du må være ekte i bånd. Men det er kanskje det som også gjennomsyrer miljøet på MERS, det føles litt mer ekte enn på WeWork. Ja. Altså det er ekte sosiale forbindelser. Ja, det er bra hvis du føler og tenker det, for det mener jo vi det er, og det er det vi prøver å skape. Ja, det er ikke noe som reklamer for Mesh, for min side. Men Mesh har jo hatt en unik rolle i økosystemet i Norge, faktisk. Og det er ikke noe som, det er sånn, mange store selskaper startet sin reise på Mesh, For mange av dem har det vært viktig. En veldig viktig del av reisen. Så det er ikke noe å stikke under en stol. Og så er det mange som har prøvd å gjenskape det, som ikke har lykkes med det. Men de har flotte kontorer og sånt, men de får ikke det nettverket. Det er noe spesielt med meg. Men vi var litt inne på dette med ledelse. Jeg er litt interessert på deg som leder. Er det slitsomt å jobbe under deg, Anders? Jeg tror det er både og. Jeg tror det er, jeg tror det på en side er spennende å gi det med og bra. Også Jeg har selv sagt, for å ta den rasjonelle siden, at det er en tredjedel av meg som leder. Så jeg er god på det visionære, det strategiske, på produktmessighet, og generelt, hvis du tar alle hovedevnene som må til for å lykkes som grunner, så er jeg generelt OK pluss eller bedre. Så jeg er flink på mange områder. Så jeg tror folk skjønner at jeg er kan produktet vårt, jeg kan helheten, jeg er god på det alle med, og så er jeg for dårlig på struktur og organisasjonsdannelse og utvikling og den biten der, så jeg er god på en tredjedel, jeg er ok på en tredjedel, og så er jeg dårlig på en tredjedel. Og da vil minst en tredjedel, som har sine hovedegnskaper i den tredjedelen, når jeg er dårlig, synes at det er slitsomt og vanskelig å jobbe på en del områder, og så skaper det konflikter Men så heldigvis er det ikke jeg som bygger hele kulturen i selskapet. Så det er andre som har like viktige roller og like viktige posisjoner som har kompensert for det nå. Ja, men man må vite litt hva man går til hvis man skal jobbe for det. Ja, men for fem år siden, så tror jeg det var veldig reelt at når man kom inn her for fem, seks, syv år siden, så kom du inn i den redelseskulturen, hvor det var en fyr som brukte seg veldig mye om produkter og kundene og visjonene hvor vi skulle, og så dreit litt mer i det juridiske fundamentet, det finansielle fundamentet, det organisatoriske fundamentet, Og da var det slitsomt å jobbe her, og det blir slitsomt for alle også. Men nå er det ikke. Og så kan det være disse stegene man prater om hele tiden. Da kan det være ledelse på når det er tre personer, eller når det er ti personer, eller når det er hundre personer. Og nå er vi hundre personer pluss, når du tar med 115, når du tar med alle deltidsassatte. Da må du ha masse systemverdi og masse fundament for å få det til å fungere, og heldigvis så har vi det nå på et helt annet nivå enn det vi hadde for fem år siden. Da blir det en tredjedel jeg kan holde på med, en tredjedel jeg er god på, og en del innenfor der vi har OK til god, og så slipper jeg å holde på på en del av de områdene jeg er dårlig, for nå har andre kompensert for det, og Jeg anerkjenner det og forstår det og bidrar bedre der også. Jeg har inntrykk av at du er veldig tett inne i produktet. Du sitter ikke med et lederteam som du delegerer til, og så sitter du på kontoret ditt. Du er tett på produktet, og du har gjerne en del av produktet. Er det riktig beskrivelse? Det er riktig, ja. Når du er så tett på produktet, og du har en ganske sterk visjon, hvordan er det å klare å formidle den visjonen nedover? Fordi du ligger antagelig... Det synes jeg ikke er så vanskelig. Jeg er tett på produktet, men jeg går ikke i detalj på produktet. Så det jeg bidrar med når jeg går inn på de forskjellige områdene, er at jeg har en god helhetsforståelse. Så jeg skjønner nok på alle delene av produktet og alle delene av bedriften, som er like viktige. Så jeg har en god, dyp forståelse av mye. Så min styrke når jeg kommer inn i en nisje av produktet, er at jeg kan koble det med helheten i bedriften og helheten i produktet. Men så er det andre som må ta det ned i detalj. Ja, men der er det ofte sånn ... Min hypotese er ofte sånn at den som sitter på visjonen har et bilde av det, og så må andre ta det ut. Og der er det et gap. Ja, men det er derfor du må være god til å få de med på helheten. Helheten i produktet, helheten i visjonen, helheten i bedriftens kapasitet og hva man evner å få til med de ressursene man har. For å se og på en måte la andre gå i dybden på den nischen av produktet. Det betyr at du må akseptere ting som ikke er helt sånn som du har tenkt? Ja, det gjør det jo. Men mitt hovedbidrag er å bli med og styre retningen for at de enkelte delene henger sammen med den større visjonen og den større planen og hva bedriften har kapasitet til å få til og evner til å få til. Men så må andre evne å ta ut og bygge produkt i detalj og løse masse detaljerte utfordringer som jeg da ikke har forståelsen nok for, eller går dypt nok i. Og da blir det ikke perfekt i den retningen jeg ønsker, men antageligvis ... litt styrt mot helheten da. Hvis du hadde, med det du vet nå da, hadde transportert deg tilbake til at du startet Mesh, hvordan hadde du vært da, tror du? Det har jeg snakket veldig mye om nå da. Jeg ville jo helt klart... fokusert mer på fundamentet parallelt med den kreative biten fra dag 1. Så jeg ville i stedet for å gjøre de fem år hver, og så begynne å kombinere nå ti år inn i prosjektet, så ville jeg prøvd å kombinere det litt før. Og så ville jeg, og dette er det alle gründere bør gjøre, jeg ville brukt enda mer tid på å sette fundamentet i organisasjonen best mulig, og avklaringer og alignment internt i teamet underveis hele tiden. Så det å ha sluppet å ende opp i en eller to av de konfliktene og utføringene vi har hatt underveis der, så hadde vi vært to-tre år lenger i prosessen enn det vi har vært. Så jeg føler at sånn, Når jeg ser så helheten av det vi har fått til nå, om man kunne gjort det på en tredjedel av tiden, hadde vi vært flinkere. Det er som litt skiskyting, går noen strafferunder. Vi har fått litt for mange strafferunder fordi vi ikke har vært flinke nok til å se hva vi burde gjøre. Så jeg er litt sånn Og noen av ikke-undersettelsen av pandemien, den følte jeg ikke at vi skulle være forberedt på at det kom. Vi har ikke snakket om alle, men det er tre-fire interne teamutfordringer som vi kunne løst. En eller to av de tror jeg ikke heller vi hadde løst om vi hadde startet igjen nå. Men vi hadde i hvert fall løst halvparten eller flere av utfordringene vi hadde kommet til på en bedre måte, og hatt dobbelt farten av det vi hadde hatt nå. Ja, men da hadde vi kanskje ikke startet magasinet genuint. Så du skulle gjort det på nytt? Nei, jeg vet ikke. Nå hadde vi ikke det, for nå er skiftet der. Det kan hende vi hadde startet den. Men det er jo også et problem mitt da, at vi har fortsatt den holdningen om at det er morsommere å prøve, og det her er kontra startupvisdom. Vi har den holdningen at vi har lyst til å lykkes med dette mer komplekse, sammenlignet med det litt enkle nisjeproduktet, fordi vi mener at verdien av det er større, og posisjonen man tar ved å klare det er mye viktigere, så jeg vil heller holde på ti år til å struggle med den utfordringen som er mye større men mer meningsfull enn å gå i en eller annen egnomsretning eller pure nettverksretning eller bare holde på med talent eller noe sånt Så jeg synes det er mye mer givende å prøve å bygge noe som er litt mer komplekst, og som godt kan ta litt tid, om jeg holder på med 10-20 år til, gjerne. Men du, apropos det komplekse verset til det enkle, altså jeg har gått en reise fra kompleks til det enkle. Ja. Altså jeg har veldig respekt for det enkle. Altså hvis det er en ting, altså hvis det er syv ting man kan gjøre for å vokse, så vil jeg, ok, hva er den ene tingen som har mest effekt? Så da fokuserer vi 100% på den. Ja. Mer enn at vi skal gjøre syv forskjellige ting da. Ja. Men... Forstår jeg det litt nå at du er litt mer sånn, hvis vi får til det komplekse, så får vi eksponensiell vekst? Ja, det er mer på å si produktvisjonen vår, fem år frem i tid, er mye mer kompleks enn der vi er nå. Men så er jo det man må evne å gjøre, er å fokusere på lite nok av gangen til at man om fem år er der. Det dumme er hvis du fokuserer på alt samtidig, for da kommer du ikke dit. Så jeg er helt med på at man må fokusere veldig tight på noe som er lite nok til at man har ressurser og evner nok til å realisere det. Men du må også vite hva den komplekse versjonen av produktet ditt er. Så hvis du ikke evner å ha de to tingene i hodet på en gang, så er det mulig å komme til det mer komplekse produktet. Så jeg vil ha den visjonen om et mer komplekst produkt, med en sterkere, viktigere posisjon. Og så er det trikset å fordele utover de fem målene, hva man gjør nå, hva man gjør når, og hvordan de bygger på hverandre. Men er det ikke veldig lett å ta feil? Hvis det er en veldig spesifikk visjon på at det skal være disse fire elementene, så er det en bett i det? Jo, det er det. Og det er ikke så absolutt. Det kan utvikle seg over de neste fem målene at noe av de forsvinner og endres til noe annet. Men det er det vi sikter. imot nå, og så gjør vi en og en ting av gangen imot det, og så kan det vise seg at det er noen andre ting som er riktig å gjøre når vi om to år har kommet til et annet sted. Jeg har ikke noe sånn tro på femårsplaner. Du må ha en visjon om noe du ser for deg kanskje kan være det riktige du sikter imot, og så må du ta utgangspunkt i der du er og prioritere godt og ha en god strategi og en god realistisk bedømmelse av hva team og bedriften evner å få til opposisjonen din og ta et sted i gangen. De fleste grunner jeg snakker med, de sier det viktigste jeg har lært er fokus. Når jeg snakker med deg, så sier du ja, fokus er viktig, men det må ikke bli for fokus. Har jeg en riktig forståelse av det du sier da? Du må ha en litt sånn crazy, du må ha, du kan ikke bli for maskin. Er det en riktig forståelse av deg da? Jeg tror det er en riktig forståelse av meg. Og det er litt sånn, det er min motstand mot å gå for mye inn i det strukturerte tidligere, har vært akkurat det, og det føler jeg med mange grunner også, at det er såpass Hvis du er en ambisjøs grunner og prøver å få til mye, så er det beinhardt. Det er masse ansvar, det er masse jobb, det er masse struktur, det er masse fokus, det er masse disiplin som kreves. Så man blir presset og tvunget til å bli en maskin i det man gjør. Og over tid tror jeg man kan glemme litt hvorfor er det vi egentlig gjør dette, hvor kommer den genuine produkt- og visjonens ideen fra, og hva er det man egentlig prøver å få til. For meg er det en blanding av den emosjonelle og rasjonelle grunnen der. Hvis jeg bare får til noe som rasjonelt sett målt ut fra, om det blir verdt mye eller om det blir et eller annet sånt, om jeg får til det, men ikke har klart å få til å påvirke dette startup-modellet i en god retning og skape de mulighetene jeg ønsker å få til, så vil jeg ikke være fornøyd med den suksessene i anførselstegn. Så Så jeg føler at det er utrolig viktig å balansere det der. Man må klare å bli disiplinert og strukturert og fokusert, og man må holde ut over tid, oppturen etter alt det der. Men det er også viktig å evne å holde en balanse, så man holder på det emosjonelle, kreative, energien, visjonene, og misjonen din og hele myten der. Og det var dritvanskelig. Du, hva tenker du? Jeg gikk en tur her for noen par uker siden, og så kom jeg til en sånn åpenbaring om at En av våre største utfordringer er gode ideer. Hva tenker du om det utspillet der? Det er jo sånn, hvis du tar fokus, så er det gode ideer. Da er det vanskelig å fokusere. Når du får skikkelig gode ideer, så merker du bare energien bobler av, og du har sinnssykt lyst til å gjøre det. Men da må man være rasjonell igjen og se hvor mye det kommer til å påvirke. og den større planen. Og så må man evne å si ja eller nei. Men jeg synes det er farlig når du slutter å komme med gode ideer. Det er det som er greia, ikke sant? Fordi det skjer med veldig, veldig, veldig mange. Hvilken kultur skaper du hvis du sier det da? Hvor større utfordring er gode ideer? Hva begynner folk å tenke da? Ok, men la oss ikke ha gode ideer. La oss... Jeg tror man bør bejubles og belønnes for gode ideer, men man bør være ganske beinhard med gode ideer i diskusjonen og forhandling om hvilke som trekkes inn og ikke. Men det er noe som er gøy også, at det er en del ville ideer og ambisjoner og ting som ligger der som vi kan ta fram dersom vi lykkes med det og det og det, som er den strukturerte, fokuserte, disiplinerte planen. Men jeg er minst like redd for å miste den kreative siden. Jeg føler også det er den genuine, autentiske siden som gir mening og gir noe mer til produktet. så hvis du mister den, så tror jeg det er veldig farlig, og hvis du ikke har den andre siden, så kommer du ikke til å lykkes med å få de verdiene ut da. Det tror jeg er litt sånn, ta politikk også, du kan gå inn veldig idealist, og så kan du bli ekstremt kynisk og praktisk, og miste de der idealene på veien, og nå er det langt å få makt, men det blir litt meningsløst, i det hele tatt, så må du skjønne real politikk, og ha ideologien din i takt, det er litt sånn mitt ideal da. Du, vi skal avslutte nå, Anders. Nå har du jo kommet med mange gode livsvisdommer som du har lært. Det var ikke det jeg hadde tenkt til helt annet. Er det noe du ville snakke om som du ikke fikk si? Det er vanskelig å si. Egentlig mange ting, ja. Men hvis det er sånn, av alt det du har sagt, men er det noe du, hvis du skal gi et råd til noen som skal bygge et nytt selskap, ha en veldig god idé og skal bygge et selskap, så har du allerede gitt mye om en god råd, men er det noe du ville sagt nå som et råd til dem Og da, hvis vi legger til at de er uerfarende og ikke har gjort det før, så tenker jeg at oppsøk folk med erfaring på ditt nivå, og litt forbi ditt nivå. Det er ikke noe vits å oppsøke Carl Muntekås og spørre om hvordan det er å få en softbank. Det er langt fra der du er. Men oppsøk de som er på ditt nivå og rett foran, og lær så mye som mulig av dem. Det er liksom... enkelt grunneråd. For det er så mange områder du skal nå kunne noe på, og det er så mange som har masse info de har lyst til å dele med deg. Så oppsøk nettverk og oppsøk folk og kom i kontakt med mennesker, og så bruk de forskjellige miljøene og tjenestene som har kommet i økosystemet. Jeg synes for eksempel Entrypedia er en fantastisk tilskudd til scenen. Følger du oppskriften der, så er det mange feil du slipper å gjøre. Så oppsøk oppdater deg, bruk de verktøyene som finnes, og bruk de miljøene og nettverkene som finnes, og lære andres feil og det andre har gjort det riktige. Ja, men hva skal man høre på? Det er så mye råd. Og det er jo så mye tjenester. Før var det bare mesj, altså hele starten. Nå er det jo sånn 17 000 ulike akseleratorer du kan søke på. Ja, det blir vanskeligere, men det har også blitt bedre. Så gjent over, så har du mer kvalitet. Hvordan velger du riktig råd? Ja, der tror jeg igjen det, at ikke gå til Innovation Norge og spørre om råd for hvordan du bygger bedriften din. Gå til andre gründere, og gå til investorer med reell produkt og eiendom. eiendomsbygge, nei, ikke eiendoms bedriftsbyggekompetanse og få rådgivning fra dem da, så bygg den indre kjerne med folk du stoler på og folk som er flinke og har gjort de tingene du ønsker å gjøre før og få dem til å være med og validere om ting er bra eller dårlig så, ja Anders, tusen takk for all din innsikt og hyggelig samtale. Og masse lykke til videre med MESH og de store planene. Det er stor falløyde, men samtidig enda større oppside. Og vi kan jo ikke gjøre annet enn å heie på folk som prøver å utfordre etablerte ting. Så masse lykke til med det. Og så ses vi rundt her på MESH. Det gjør vi. Tusen takk. 2022 blir spennende. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.