‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

5/21/2025

Otovogründer Andreas Thorsheim om feilene, suksessene og veien til børsen

I dette intervjuet på Shifter-podcasten snakker programleder Lukas og gjest Andreas Thorsheim, gründer og CEO i Otovo, om selskapets reise, utfordringer og suksesser. De diskuterer Otovos forretningsmodell, markedsposisjon i Europa, fundraising, børsnotering, og hvordan de håndterer risiko og vekst. De drøfter også viktigheten av å ha det rette teamet, og hvordan de tilpasser seg et skiftende geopolitisk klima.

00:02

Cefalo tilbyr outsourcing av utviklere fra Bangladesh for vekstselskaper i Norge som søker dyktige teammedlemmer.

05:24

Vi diskuterer Norges posisjon i solenergi, investeringsutfordringer, og hvordan unicorn-ideer kan være vanskelige å overbevise investorer om.

15:02

Markedet for solceller og batterier vokser igjen, drevet av forbruker- og strømprissykluser, med fokus på teknologisk utvikling.

20:17

Tidlig børsnotering for Otovo ble valgt for å sikre kapital, tiltrekke investorer, og organisere eierstrukturen bedre.

26:38

En vellykket beslutning krever prinsipper, og noen ganger må man starte på nytt for å rette opp feil fra begynnelsen.

Transkript

Nemnt i episoden

Otovo

Andreas Thorsheims selskap som tilbyr solcelleløsninger. Diskutert i dybden gjennom hele intervjuet.

Andreas Thorsheim

Gründer og CEO i Otovo, intervjuets hovedgjest. Hans erfaringer og syn er sentralt.

Shifter

Podcasten der intervjuet finner sted. Navnet nevnes flere ganger.

Swiss Life

Sveitsisk livsforsikringsselskap som eier en stor andel av Otovos leasinganlegg.

Tibber

Strømselskap som Otovo samarbeider med.

Cefalo

Sponsor for podcasten, et outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh.

Opera

Tidligere arbeidsgiver for Andreas Thorsheim, nevnt som en del av hans bakgrunn.

Schibsted

Tidligere arbeidsgiver for Andreas Thorsheim, nevnt som en del av hans bakgrunn.

E.ON

Et av de store kraftselskapene i Europa, nevnt i sammenheng med Otovos markedsposisjon.

EDF

Et av de store kraftselskapene i Europa, nevnt i sammenheng med Otovos markedsposisjon.

Euronext

Børs hvor Otovo ble notert. Nevnt i sammenheng med børsnoteringen.

Merkur Market

Tidligere børs i Norge, nevnt i sammenheng med Otovos børsnotering.

Circle K

Tidligere arbeidsgiver for Otovos CFO, nevnt i sammenheng med hans bakgrunn.

Sequoia Capital

Venture capital-firma, nevnt som eksempel på en investeringsstrategi.

Facebook

Nevnt som et eksempel på et svært vellykket selskap.

Uber

Nevnt som et eksempel på en vellykket forretningsmodell.

Kahoot!

Nevnt som et eksempel på et selskap som måtte endre retning.

NTNU

Universitet hvor Kahoot! startet, nevnt i sammenheng med selskapets historie.

PlanCraft

Et tysk programvareselskap hvor Andreas Thorsheim er styreleder.

Crandum

Investor i PlanCraft, nevnt i sammenheng med selskapets vekstplaner.

Lars Monsen

Nevnt som en metafor for utfordringene ved å være gründer.

Oda

Nevnt som et eksempel på en norsk bedrift som har utfordret etablerte modeller.

Rema 1000

Nevnt som et eksempel på en dagligvarekjede.

Putin

Nevnt i sammenheng med det geopolitiske klimaet.

Trump

Nevnt i sammenheng med det geopolitiske klimaet.

Greta Thunberg

Nevnt som en metafor for klimabevissthet.

Finansavisen

Avis som har skrevet om norske bedriftsfiaskoer, nevnt i diskusjonen om å feire både suksess og fiasko.

Magnus

Gründer i Sanity, nevnt i sammenheng med privilegier.

Sanity

Et norsk teknologiselskap, nevnt i en sammenligning med Otovo.

Deltakarar

Host

Lukas

Guest

Andreas Thorsheim

Sponsorar

Cefalo

Poeng

Det å være gründer er å være en ja-person, tro på det mulige.

En optimistisk og ambisiøs holdning er viktig for gründere, men det krever også bevissthet om ressursbruk.

Forbrukere, du kan ikke forklare hvorfor de gjør de tingene de gjør.

Forbrukeratferd er ofte uforutsigbar, og det er viktig for gründere å teste hypoteser og være fleksible.

Mye pitching er å lage 'Uber for ditt' og 'Uber for datt'.

Det er ofte enklere å få funding for forretningsmodeller som ligner på eksisterende suksesshistorier.

Det starter jo ikke med at du får 100 millioner på en idé.

Det er viktig å være realistisk i forhold til funding og å bygge et solid fundament for selskapet.

Det er bedre å sortere skuffelsene tidlig, og si at vi må begynne på nytt igjen.

Det er viktig å vite når man skal gi opp et mislykket prosjekt og starte på nytt.

Ingen turister.

Viktigheten av å ha med seg et team som er dedikert og engasjert.

Fremtiden er mye større enn nåtiden.

En optimistisk holdning er viktig for å overkomme utfordringer.

Vi må forberede oss på at det her liksom må kunne driftes også hvis det skjer ekstremvær eller noen som vil oss vondt kobler oss ut.

Viktigheten av robusthet og beredskap i en digitalisert verden.

Påstandar

Ottovo plasserer seg på pallen i Europa i solenergimarked.

Basert på Andreas Storsheims utsagn i intervjuet.

Det europeiske markedet for solenergi er på rundt 200 milliarder kroner i året.

Basert på Andreas Storsheims estimat.

Ottovo har en markedsandel på 1-2% av det europeiske solenergimarked.

Basert på Andreas Storsheims estimat.

Det er bedre å gå på børs når kapital er billig og tilgjengelig.

Basert på Andreas Storsheims erfaringer med Ottovos børsnotering.

Europa orienterer seg mer og mer mot krig, og mindre og mindre mot ESG.

Andreas Storsheims observasjon om skiftende geopolitiske prioriteringer.

Lignende

Lastar

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er ingen ringere enn Andreas Storsheim, gründer og CEO i solselskapet Ottovo. Velkommen Andreas. Takk for å få være her. Du har vært her, jeg tror du er den gjesten vi har hatt flest ganger.

Ja, det var en stor ære. Takk for det. Jo, bare hyggelig. Og takk for deg som igjen sier ja på kort varsel. Og det er så kult, for du er jo alltid med, og det blir alltid interessant i samtalen, uten at vi nødvendigvis har helt framet hva vi skal snakke om. Nei, denne gangen så bestemte vi det for et minutt siden, så dette her blir jo veldig organisk. Det kan bli gøy. Hva tror du vil påvirke forventningene til rytteren nå?

Nå setter de forventningene lavt. Det kan bare bli positivt å overraske. Dette blir bra. Ok, rett på sak. Ottovo. Kort beskrivelse av Ottovo. For det har ikke pivotert så veldig mye, egentlig. Nei, vi har mer at vi har prøvd ting og så kastet dem. Men jeg tror vi kan, du kan si vi har holdt ganske jevnt støykurs. Fra et

en PowerPoint i 2016 som sa vi skal bygge Europas største solcellerselskap for private. Det skal vi gjøre ved å bli en plattform hvor montørbedrifter kan legge inn prisene sine, og så skal vi selge anlegg til husholdninger ved å bruke de verktøyene som man er vant med fra plattformer og e-handel. Og for å lette det saget så skal vi bygge en leasing-

virksomhet under panseret, slik at folk kan betale månedlig pris for solstillinganlegg, i stedet for å betale 100 000 som et anlegg typisk koster. Og det lovte jeg i 2016 at skulle skje på fem år. Nå er vi på nionde året, og roughly there. Så det er kortversjonen. Og så har vi gjort mye rart på veien. Vi har startet strømselskap og strømomsettingskonstruksjon i

Norge og Sverige. De kundene har vi flyttet over til Tibber med tiden, og la Tibber gjøre sitt, og så gjør vi vårt. Vi har laget vår egen lille hardware device for å styre tingene i huset ditt. Det ble dyrt og dårlig, så det har vi bare lagt ned. Og

vi har gått inn i noen land vi har gått ut av, men stort sett så har de tingene vært i den retningen der. Du har jo solgt en portefølje til en sveitsisk selskap, var det i hvert fall? Ja, det er sånn du gjør det når du får bygd en stor nok portefølje av anlegg. Vi kan jo tenke at vi bygger en slags maurtue av solcelleranlegg, og selv om hvert enkelt er ganske lite, så blir det et stort kraftverk hvis det bare er mange nok

av dem, og på samme måte som et stort kraftverk lager mye energi og får løpende inntekter for det, så får mange solstråleleg de samme egenskapene. Og da må du tenke hvordan skal du verdigutvikle den kapitalen, og det er et helt finansområde som snakker om det, og da skal du stekke det med ulike grader av gjeld og ulike typer eko og sånt, og da er det naturlig at du da selger

en del av aksjene til folk som har lav kapitalkostnad, som i vårt tilfelle er et sveitsisk selskap, et sveitsisk livsselskap som heter Swiss Life. Så det eier de 88 prosent av leasinganleggene, og så eier vi et hold. Det er noen spørsmål som dukker opp her nå. Nummer en, du sa leasing som kallet finansieringsmodell. Hvorfor

Hvor stor andel er leasing, og hvor stor andel er pay up front? Det er ca. 40-60, men det er leasing som er det unike produktet, og jeg vil gjerne gjøre mer av det. Jeg har mer margin på det, det er mer unikt, det er kunder som jeg ikke konkurrerer med så mange om, og jeg tror det er der hvor mye av veksten i soldele og batterimarkedet kommer, er folk som kanskje ikke er interessert i eller har råd til å kjøpe et

så dyrt anlegg med en gang, men som kan få fordelen av at strømmen i huset blir billigere hvis de liser et anlegg. Så vi skal definitivt lene oss inn i den retningen der. Spørsmålet to er hvor stor markedsandel har dere i, er dere markedsledere i alle steder dere er, eller hvordan er det i Norge, hvordan er dere i

Du kan si at dette markedet er et marked med, det er typisk håndverker drevet marked, hvor du har en underskog av

50 000 montørbedrifter som er alt fra elektriker til spesialiserte varmepump- og solcellermontørselskaper. Og så er det noen av de største kraftselskapene i Europa som E.ON og EDF. Og mellom der så finnes det 4-5 selskaper av noen størrelse som vi har god kontroll på. Og jeg vil si at vi plasserer oss på pallen der i Europa. Tredjeplass? Ja, tredjeplass. Og vi er ditt

De to som er foran oss er bare i Tyskland, eller mer utsikt bare i Tyskland. Så utenom Tyskland gjør vi det veldig bra, for å si det sånn. Skjønner. Tyskland hadde kommet ganske langt, hadde de ikke, på solceller? De er midt på treet. Dette er jo litt rart, men det er jo polakken og nederlenderne som har kommet lengst, og så er det at tyskerne er midt på treet, og så er nordmennene sjakkert. Men vinner til slutt, er det ikke sånn?

Jeg tror de er jo flest, så det blir sikkert der det blir flest anlegg til slutt. Jeg har jo den oppvisningen at alle i verden kommer til å solsele på taket. De bare vet ikke ennå, og vår oppgave er veldig lett. Vi skal bare sortere køen. Jeg er jo en av de. Du ba meg om ikke å snakke om Norgespris. Men jeg er jo en av de. Men Norgespris gjør at det ikke gjør at du kjøper det. Sånn er det. Det gjelder alle grunnene. At du har

Enn

Noen er klar for å bli kunder nå med en gang. Og det er de du må få tak i. Noen nøler nå. Og de må du snakke med for å finne de som faktisk kommer til å kjøpe. Og så er det mange som ikke er klar i det hele tatt. Og de må du bare... Jeg er jo klar til å kjøpe. Det er det som er problemet. Ja, men du har en variere som er at du synes ikke dette virker med sånn som strøm prises i Norge nå. Skal du høre det idiotiske? Jeg vil vente med å kjøpe... Ja, for jeg synes det er idiotisk. Men det jeg gjør, er at jeg kjøper et boblebad i stedet for

Ja, altså forbrukeprodukter, det er kjempegøy. Vi har fundraiset mange ganger, og det er jo...

Jeg tenker noen ganger at det er folk som jobber i etablert virksomhet, de vet ikke hvor godt de har det. Fordi hvis du skulle pitche det å kjøpe pølse på bensinstasjonen som en start-up, så er det helt sykt å si. Hvis du hadde tenkt hva fondene ville sagt til deg, så mener du at folk skal fylle bensin?

og så skal de gå og kjøpe mat. Det er ingenting med hverandre å gjøre. Så jeg bare, er det nå? Vi har prøvd det, og det virker som folk synes det er dritbra. Så bare, hva er det du sier? Skal du selge den pølsen til 50 spenn? Hvorfor kjøper du ikke bare butikken til 9? Så jeg bare, er det nå? Det bare virker som de gjør det. Forbrukere, du kan ikke forklare hvorfor de gjør de tingene de gjør. Men vi har prøvd. Vi har hatt en liten MVP. Vi har prøvd å lage en minstinstasjon og selge pølser. Det funker.

Det hadde vært helt sykt vanskelig å overbevise noen om at det var en forretningsmodell. Det er et kjempeforretningsmodell. Det finnes børn og deler av selskapet som driver med å selge pølser til folk når de får tanke i. Så jeg tror bare å være helt... Jeg må bare si til alle de som er ute og pitcher og sånt, bare god bless. Det er så bra at dere gjør det. Og dere har sikkert helt konge konsepter, og noe av de mest

moneymaking, supere tingene vi gjør, hadde vært nesten umulig å pitche. Og så til dere som er investorer, gi folk liksom, prøv å ha litt imagination, prøv å tenke at det kan hende at dette er

Det kan fly. Pølse på bensinsflån er en greie. Du får meg ut på en sånn digresjonsvei her nå, for det er superinteressant. Du har ikke forberedt deg, så da blir det sånn. Altså, jeg har en liten struktur, men det er ferdig med å rakne fullstendig. Men det du sier er interessant. Investorer skal jo tjene penger, basically. Og så må du jo satse på noe de forstår, og så må du tenke at dette skal gi x antall

Men de begrenser seg av sitt eget sinn, og sin egen erfaring, så de klarer ikke å se forbi det. Sånn er vi jo alle sammen. Så hva gjør man da? Hva er en god investor? Det kan jeg jo ikke noe om. Du har jo møtt tusenvis av investerer da. Ja, jeg har fritids... Og 900 av dem har sagt nei til meg, så jeg har jo på en måte, du vet ikke, ikke ta mitt ord for hva som fungerer. Men...

Jeg tror vi er nå alle sånn at vi prøver å lage oss noen regler for hva som fungerer, og jeg tror venturebransjen og det som er bedriftsbasert venture, corporate venture, er ...

er jo bygget på at du kjenner igjen mønstret, og det som virket sist, det kan virke igjen, og derfor er jo mye pitching sånn at man skal lage Uber for ditt, og Uber for datt, og du skal lage SaaS for X og SaaS for Y, fordi da kan man kjenne igjen at, og at disse lykkes med å selge software til tannlegger, hvis du kommer og selger software til snekkere, og du har

en tall som ser minst like bra ut som den, du vokser mer, du har høyere margin, du tørner mindre, ja, da blir dette en bra SAS-bedrift. Og det gjør at det ofte er lettere enn til penger i bransjer som har etablert tydelige spilleregler og sånt, og det beriggjenser kanskje noe av kreativitet, at de mest ville forretningsmodell, innovasjon og sånt, de er vanskelig å overbevise for å komme på dag igjen. Det er lurt å ta veien via en kjent modell, at man er

Det er sånn man er som mennesker. Men det er bare hvordan en investor klarer å havne på de crazy ideene. For du har jo noen LP som du skal forsvare at du investerer. Systemet er jo ikke rigget for at du er crazy, på en måte. Nei, men jo, ikke sant? For du tenker hvem gjør hva i hvilken fase. Så er jo venner og familie ofte først stopp. De du...

De backer noen venner og noen familie. De backer ikke alle venner og hele familien. Det ligger en seleksjon der. Og så begynner de å spurte de som har fått lånt og ettergitt og tatt imot litt penger fra slekt og familie.

Og da har jeg allerede vist hånda si at dette er risikotagende mennesker som ikke bare snakker om det. Det er folk som tenker at jeg skal ta imot en halv million fra onkel Trygve, og det blir superpinlig de neste ti årene hvis jeg ikke leverer pengene tilbake på et vis. Så jeg har tro nok på at dette kommer til å gå, til at jeg gidder å ta imot det.

så gjør du noen ting med den halve millionen med de andre pengene du har samlet, og da er det viktig at det overviser noen som kan putte penger i at det er forløpig ikke noe produkt.

kanskje ikke noen kunder få ting er bevist, men du klarer å skape noen bevispunkter, noen ting som viser at den personligheten din, det teamet, det markedet du går etter, det kan hende at det går. Og da er det disse englene, de heter jo engler da, fordi de går etter noe som kanskje er mer følelser og spirituelt enn haretall. Og de er jo på en måte den risikotagende eksperten

enden av investeringsskala. Prater man om for mye penger som man har lyst til å bruke på noe gøy? Ja, eller folk som har et talentspeider-gen, eller som har gambling-problemer. De prøver å gå etter den store gevinsten, det ville skuddet. Og det gir deg en sjanse til, til å komme dit at dette begynner å se ut som noe. Og da kan de mer etablerte kanskje kaste seg på. Ja.

Ja, du beskriver det jo helt korrekt, selvfølgelig. Det starter jo ikke med at du får 100 millioner på en idé. Det gjør det sverre ikke det. Noen ganger hver ti år kan det jo være mulighet for det. Bare kaste seg over det. Jeg hørte på en random startup i USA, Preseed, de hentet sin Preseed-runde på 12 millioner dollar. Og det synes jeg er sånn...

Det er så enorm forskjell på Norge og USA på verdivurderinger. Ja, nå vet jeg ikke hvem de var, men det er klart at hvis dette var de som hadde bygd Perplexity, et av topp av AI-selskapene, og de fant ut at vi... De var nesten det. Ja, de er helt A-laget, så hopper de jo på det. Det er klart at hvis Mbappé bytter klubb, så selger de vanvittig mye drakter. Det er stor sjanse for at det funker. Ja.

Igjen, Andreas, så setter vi meg på plass. Men du, tilbake til, vi har litt struktur igjen, og det jeg lurer på er mark, vi var lente på en marksandel, så det var pallplassering i Europa, men hva slags spiller er det i marken i Europa? Hvis hele solmarkedet i Europa er 100%, hvor mange prosent vil du si er dere involverte av solprosjekter?

1-2. Ja, nettopp. Og hvor stort er dette markedet i Europa? Hva er det potensielle markedet der? Nei, det er vel en... Det er et... 20 milliarder kroner i året. Nei, det må være mye mer enn det. Det er jo noe high null for lite. Det er 200 milliarder i året. På voksne, eller? Fortsatt? Ja, det er det jo. Det har vært to år med bakgrus etter noen ville år under energikrisen. Og det er...

Det er et marked som måtte være delt i tre biter. Forbrukemarkedet som vi orienterer oss mot, det er rundt 20 milliarder euro eller 200 milliarder kroner i året. Det har krympet de siste to årene, og så er det tilbake på vekst. Alle tror det vokser i 2025 og 2026 og tar seg enda mer opp.

opp etter hvert. Det driver seg av to sykluser. Det er jo forbruker syklusen, som er typisk lav rente er bra. Og så er det strømprissyklusen. Det er lav strømpris er dårlig, og høy strømpris er bra. Og så er den underliggende trenden at teknologien blir bedre og billigere, og derfor vinner sol og batterier stadig mer terreng. Så er det et...

et bedriftsmarked som er typisk lagerbygninger og næringsbygg og kjøpesenteret og sånn. Der er Norske Sunday Power en aktør. Og det handler om å bytte solceller på de type bygningene. Og det går litt i mindre rykk om opp. Fordi det tar lengre tid å ta beslutning. Og så er det Storskala som er

for det meste forbeholdt de kraftaktørene som gjør gass og vind og alt det andre. Da du beskrev Otovo så sa du at dere var innenfor det private markedet. Hvorfor ikke B2B?

Du må gjøre det du er god til. Vi har laget en software som er... Har du prøvd, begynner vi? Vi har prøvd å selge til både bønder og bordeslag og litt næringsbygg. Og så må du bare... Vi har en software som er god til å selge nøyaktig nok, veldig fort. Og det er da småkunder mest å tjene. Ja, jeg skjønner. Fordi du sa jo også at dere har gjort mange ting som ikke har fungert, og det er som jeg tenker alle startup-berøret. Ellers tar det ikke noe risiko.

Men når dere gjør andre ting enn det dere egentlig gjør, hvordan balanserer du dette da? På den ene siden fokus, men på den andre siden utforske nye muligheter. Har du noe reflektert forhold til den balansen der? For den tror jeg mange grunner å slite med.

Det er kjempevanskelig, fordi du tenker jo at det å være gründer er å være en ja-person, tro på det mulige. Men det å si ja til mye er minst like dyrt for en gründer som for en som er leder eller mellomleder i et stort system. Så du må ha et veldig bevisst forhold til det. Hva kan du guide etter?

Du har antagelig en eller annen hypotese som mener det er beviset. I vårt tilfelle var det at solceller, paneler og batterier blir så billige at paneler og batterier kan noe å si på pris. Dette er et leveringsproblem. Så det handler om å prise levering riktig. Så vi så på oss selv som nærmere Fedora enn

en skatekk som nærmer matleveringen og bygger solparker. Og da kan du bruke det som et rammeverk, det å ta beslutninger på. Er dette relevant for å bygge noe som ligner på Fedora? I så fall skal vi teste det. Er det ikke det? Nei, da høres det ut som om vi ikke skal gjøre det. Og så er det jo så er det jo gi slipp lett, da. Det er

Det tror jeg er veldig viktig. Men i hvilken grad vet du at det er et markedsproblem, at det er feil produkt, versus om det er et eksekusjeproblem, at du ikke har rette folk som har gjort det? Jeg tror det er en veldig magefølelse. Du har trukket fram din italienske landskjef, som har skapt batteribusinessen deres. Ja.

Og det, altså enkeltindividet betyr jo veldig mye, ikke sant? Hadde det andre funket med de riktige individene, så hadde det jo kunnet vært noe. Ja.

Sånn er det, jeg vet ikke. Vi begynte jo å selge først bare solceller, og så tenkte vi at batterier blir etter hvert så bra at det skal med når vi gjør det. Og så var det, som vi har snakket om på en annen episode av dette, da sa min italienske landsjef at jeg må starte med det nå, for de italienere vil ikke kjøpe solceller uten å ta batterier. Og da sa jeg ok, la gå, vi får prøve det.

Og han var liksom antatt en av våre beste menn. Og da hadde det vært sånn at hvis han ikke hadde lykkes da, så hadde vi fått et ganske klart tegn på at

hvis vår beste mann i et marked som han mener roper etter det, ikke lykkes, da er det ganske bra bevis på at dette ikke er noe for oss. Så kan det gå til at vi skal prøve igjen og sånn, men det ville vært et bra bevispunkt. Og så var det sånn at vår beste mann lykkes i et marked som ropte om det, kan vi da anta at vår neste beste kan gjøre det et marked som ikke er like hot? Hun knows det må vi, da må vi la det også bli prøvd ut. Og det gjorde vi. Og

Og det funket også, og da var det mer sånn, ok, dette her. Det var den dårligste mannen. Ja, ja, og så er det jo noen ganger, det er jo en av de tingene som man får litt sånn, du får en litt sånn følelse med, hva klarer organisasjonen din? Hva tåler skuta? Jeg tror liksom,

Jeg leste mye eventyrromaner da jeg var liten, og typisk skjørvekapteiner og sånt, de vet hva skuten er god for. Og det handler liksom om at du kan legge deg så mye opp mot vinden, og du kan slippe unna ved å gjøre sånne knep. Og sånn er det, tror jeg, litt forgründere også. De må vite at, ok, hvilke rekkefølger gjør jeg dette her i? Beste mann først.

Og så dårligste mann. Og hvis det fortsatt går da, da har jeg fått beviset at jeg trenger. Ja, jeg skjønner. Ok, så... Ok, Otovo, dere...

Når var dere hamnet på børs? Ganske tidlig i karrieren? Det var i det femte året. Femte året, og det er ganske tidlig. Ja, det er det jo. Og det er kanskje ikke noe grunn til å gå så tidlig på børs generelt. Hva er grunnen til å gå på børs i slutten av punktet, og hvorfor var det riktig eventuelt feil av dere å gjøre det? For oss var det tre ting som slo inn i den beslutningen. Det ene var at vi hadde en...

eller vi fikk en mulighet i at det norske børsuniverset ekspanderte nedover i...

i, skal vi si, generasjonen av selskapet. Det ble lettere å gå på børs med introduksjonen av Merkur og Euronext, som tok inn mindre modne selskaper. Så det var som et universitet som åpner portene for folk som har lavere karakterer. Det er jo bra, for det gjorde at da var det på menyen. Så var det et tidspunkt hvor

Kapital var ganske billig, men den kapitalen var aller billigst. Og du vil normalt sett gå der hvor du kan hente pengene lettest og med størst frihet og med minst utvandring. Så det spilte jo inn at det var billig kapital, og det åpnet seg at børskapitalen var tilgjengelig og billig. Og så er det jo hvert selskap av sin...

sitt utgangspunkt. Vi hadde da en aksjonæreavtale som var størst eier på det tidspunktet, som gjorde at de hadde noe ganske klørn i selskapet. Det er en demper på fremtidig verdsettelse, men det var en bakvei ved at hvis vi gikk på børs innen tre år, eller til en viss verdsettelse, så hadde ikke de vetorett på kapital forhøyninger. Og da var det en mulighet å få organisert

CapTable og få skapt verdi for minoritetsaksjonærene uten at de gikk på verdibekostningene i den store, bare på opsjonsverdien til den store. Og da fremstod det som et godt valg. Vi skapte verdi for alle, kanskje særlig de minste, og vi fikk tilgjengelig og bra kapital. Siste poengen din er interessant med tanke på CapTable. Gjorde dere noe galt knyttet til CapTable tidlig?

som gjorde at børsnotering var det mest fornufte utveien? Ja, altså, jeg tror det finnes, man kan gjøre mye bedre ting. Vi fikk jo en kvalitetsinvestor, og det kom med noen krav. Og så tror jeg at...

Cap table eier tavelene din, den er jo en konsekvens av alle valgene du har gjort. Så jo bedre du driver selskapet ditt, jo bedre nøkkeltallene utvikler seg, jo lettere det er å prise det positivt, jo bedre tilgang på investorer får du, og jo stort sett bedre ser cap table din ut fra investorhøyene. Og jo mer presset du er, jo mer...

rot og skal vi si kaptabiliell har du i praksis. Og det tror jeg er det finnes jo hvis man er gründer og sitter og ser på LinkedIn, så vil man jo fort bli matet full av sånne tabeller som viser hvordan utvandringen din skal skje i ulike faser. Og det er typisk bygget ut til at hvis du skal bli

verdens mest verdifulle selskap innen ti år, så må du følge denne ruta. Det er den som Sequoia bruker når de skal bygge neste Facebook-type. Og det er jo helt riktig det. Det er som å se på rundetider for å bli verdens beste på 5000 meter. Men du kan lage veldig bra startups uten å gå dit, og hvis du mister en av fundingrundene i det, at du ligger bak skjemaet på den, så capper det noen muligheter for neste

runde, men drifter du bra kan du alltid hente deg inn igjen, og det finnes jo, for deg finnes jo bare din startup. Så det samme er det, hva andre synes er bra. Ja, selvfølgelig. Men hvis du kunne reise tilbake i tid da, var det noen beslutninger du kunne gjort med retrospekt da? Det er jo alltid lett å være etterpolokrok, men er det noen beslutninger du kunne tatt som var

smartere sett at du visste hva... Ja. Ja, det er selvfølgelig veldig mange, og det tror jeg er en av grunnene til at andre og tredje gang grunner gjør det veldig mye bedre. De kan gå mer rett på mål. Og så min opplevelse er at

Det er litt som å spørre en alpinist etter å ha sett videoen av andre omgangen sin. Var det perfekt? Nei, det var ikke det. Jeg går jo alt for vidt på den porten, og jeg holder på å falle der og sånt. Men ok, du sto jo bare den ene gangen. Det var bare da det var den andre gangen. Så du får ikke gjort så mye med det. Men jeg tenker jo at når jeg ser tilbake på fundraising-rundene våre, så er det sånn cirka andre. En kjempegod, og en som ikke er helt bra. Og så en kjempegod, og en som ikke er helt bra. Så snittet blir OK også?

Snittet ble jo litt dårligere enn jeg skulle ønsket meg. Jeg skulle gjerne kjørt Lamborghini og hatt privatfly og vært en mesen for hele startup-kulturen og investert i kunst og tatt et friår i masse. Det hadde vært superkult. Der er jeg jo ikke. Jeg må slite på å jobbe og bygge ting og fortsette med det der. Jeg har jo drømt om andre ting. Jo, selvfølgelig. Men alle gjør jo

på en måte man tar den beste beslutningen man kan i det tidspunktet med den informasjonen man har, men så har man også etter hvert som man blir eldre så lager man seg noen prinsipper for beslutning for eksempel, som gjør at man tar en beslutning som kanskje får et feil resultat, men det var riktig beslutning.

La oss si du skulle starte et nytt selskap nå. Er det noen sånne prinsipper knyttet til de beslutningene du har tatt tidligere som du nå ville endret på slik at du hadde tatt bedre beslutninger? Ja, jeg skulle kunke av det første året. Og så begynte jeg på nytt igjen og gjorde akkurat samme år etterpå. Hvorfor det da? Fordi vi fikk en feil start og tok med oss for mye...

vi lykkes egentlig ikke første året. Hva var feil start da? Det ble en lang podcast. Jeg kjenner en del som spør meg om råd og sånn. Det er at det er kommet skjevt ut, og så har de en ære i at de har sagt de venner og bekjent, de har tatt imot penger og sånne type ting. Og så er dette her, dette har kommet skjevt av gårde. Og så

Og sånn er en del ting i verden. På samme måte som en artist kan få et image som er vanskelig å komme seg ut av, og så må de starte et nytt band, eller de må restarte det i en annen setting, for at du skal forstå at dette er en annen person. Nå kan vi lage en annen type musikk. Så er det sånn for start-ups også. Dette her var, du må pivotere så mye, at ingen av investorene kjenner igjen det du lovte dem forrige gang. Da burde du kanskje tenke at dette var ikke det det var. Vi returnerer pengene, eller vi må kjenne at dette er så nært

ferdig, at vi må avslutte da er det kanskje lurt å gjøre det du vil gjerne ha en frisk start og starten er jo kortest vei tilbake til starten så jeg tror det å være helt sikker på at du får en fin reise til series A det tror jeg man skal legge ganske mye vekt på det er liksom å legge en lagen, du skal bare bygge et hus da og så legger du en grunnmur

Og så ser du at den er litt skjev, men du tenker at det ordner seg. Det ordner seg. Vi rister opp til neste etasje. Men så bare multipliseres effekten av den lille skjelten. Det gjør det, og du har det er ganske mange selskap, altså Kahoot er et av de selskapene som måtte bygge om fra start ut av den inkubatoren på NTNU. Og jeg tror mange kunne ha lært av det, at det er bedre å sortere skuffelsene

tidlig, og si at vi er på vei til noen ting, men det laget vi har her nå, den investorbasen, det vi har lovt, og det her kommer ikke til å føre oss frem. Vi må begynne på nytt igjen. Så det du sier egentlig, at det er flere dimensjoner som ikke var perfekt? Som til sammen ble en kjær start? Ja, at produktet ikke har lykkes enda, det er jo greit nok, men det er jo en kombinasjon av hvem har

Hvem har du tatt ombord? Hvilke forpliktelser har du? Hvem har makt over det du... Hvem har kapitalmakt og gründermakt over det som er bygd? Hvilke sjanser har den fra det punktet? Og hvis det er noen ting som gjør at det er vanskelig å si at...

det blir bra for alle, kanskje spesielt det må bli bra for de som skal gjøre mestparten av jobben, så er det kanskje verdt å si da tror jeg vi bare call it quits. Ja, men dere var firegrunner, ikke sant? Vi var firegrunner. Og da var det liksom likt fordelt? Nei, det var det ikke. Det var basert på flere ting. På flere ting, ja. Så, ok. Men da, jeg skjønner at dette ikke er noe vi går enda dypere inn i, men det jeg er nysgjerrig på da er jo, altså,

Hvis du skal starte et nytt selskap med to nye grunner, et nytt grunner-team, tre stykker, hvordan skal de to andre være i forhold til deg? Hva er det du ser etter? Hvilke egenskaper har du? Du har blitt en sikkert enda bedre menneskeskjenner, og når du har jobbet med folk under ekstreme forhold, så blir man veldig kresen på hva man ønsker å ha med seg, og hva man jobber med.

Så hva trekker du ut av din erfaring på det menneskelige? Hva slags typer vil du ha med deg? Ingen turister. Nei, ja. Det er viktig. Hva vil jeg si i en turist?

En som ikke er ordentlig inne i det. Ja. Og som forsikrer en. Ja, altså. Jeg synes det er artig å være på tur. Jeg synes det er kult å ha vært i Afrika. Typ, eller, ja. Eller skal vi være her? Hva er det vi holder på med her nå, egentlig? Skal vi endre noe? Ok, så en ordentlig buy-in, da? Ja. Ja.

Og det følger av det at du er en fighter som tåler en på trynet, som tenker at ja, ja, det er jo... I dag var en dårlig dag, men det kommer jo mange flere dager. Fremtiden er mye større enn nåtiden. Så det er noen sånne personlige egenskaper som jeg tror ser at det er lurt at du står i det. Så det er folk som biter litt tilbake. Ja.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg,

Det er jo en tendens etter hvert som selskapet blir eldre, du har rekruttert mange av folkene, og de har rekruttert videre og sånn, så man kan jo fort bli litt sånn konge i eget hus, og da blir man mindre motsatt enn man gjorde i starten, så det å ha folk som holder deg ærlig, det tror jeg er veldig viktig, og som er villige til å utfordre premissene, måtte jeg kjenne hvor er det vi står nå, hvor

Hvor er vi langt ut av kurs? Hva må vi gjøre for å hente oss inn igjen? Nå tar du feil, nå tar vi feil. Vi er for svake, vi tre, vi må ha en fjerde mann. Så den erlig, intellektuelt ærlig, følelsesmessig ærlig, tror jeg er veldig viktig. Og så tror jeg det er sentralt med ekspertise på det feltet du skal jobbe med.

kan du si til deg selv og kan du si til investorene at det her har vi

verdens beste på dette. Dere var jo ikke det. Dere hadde en person som hadde peiling på Sol. Ja, veldig god da. Ja, så han som kunne Sol, han hadde jo doktorgrad i det og var produktdirektør fra RSC og er nå teknologidirektør i en solseriefabrikk. Så han kan jo kunne sine saker, så jeg vil si han skåret veldig bra på det. Og så hadde jeg en CFO som var om ikke verdensmester, i hvert fall europamester på franskisedrift og kom fra Circle K. Så det å bygge...

kontrakter for montører, bygge det økosystem vi trengte for å kunne etter hvert få tusenvis av håndverkere til å bygge prosjekter for oss, som er av så bra kvalitet at

sveitsiske livselskaper synes du kan føndes på samme nivå som en fabrikk bygd av en hydro. Det er jo helt utrolig bra. Du skal ha en god CFO for å gjøre det. Så er det også å si verdensmester på det. Og så sier man at man er veldig, veldig god til å rekruttere utviklere og få den riktige gjengen inn i garderoben. Så kanskje ikke verdens beste hacker selv, men en god til å samle et utviklerlag. Så jeg var veldig bevisst på at jeg hadde et lag av eksperter. Så

Så det var sikkert jeg som hadde svakere kort til deg. Det var det jo helt sikkert ikke. Og det er jo nysgjerrig, for du hadde jo en veldig corporate bakgrunn. Du jobbet i Opera, som er et respektabelt tech-selskap, og chipste før der. Men det å være direktør i sånne selskaper, var det en god nok forberedelse på det du hadde ventet da du startet Otovo?

Vanskelige spørsmål. Tidels ja. Det er skipsted i de årene jeg jobbet der var en...

Jeg var veldig bevisst rundt organisasjonsutvikling, organisasjonsbygging, og det å være tett på folk som hadde et hjerte for å utvikle en organisasjon som ikke bare skulle nå målene nå, men bygge over tid. Det gjennomsyret mange av de som var sjefene mine. De så på seg selv som organisasjonsbyggere. Det var en fin erfaring å ha. Så var de ikke redde for å flytte rundt på folk, så du ble fort allsidig.

ut av den generasjonen ledere jeg var, så er det en som er skipseddssjef nå, en som er sjef i en treningssenterkjede, en som er sjef i et solcellestilskap. Vi gjør veldig forskjellige ting, og det viser at de turte å flytte rundt på folk og gjøre oss uredd for å prøve nye ting. Så på den måten var det en god skole. Og så tror jeg du er en

helt vanvittig komfortabel. Og det er som å sove i telt i hagen. Det er ikke det samme som å være på tur med Lars Monsen. Og starte verden, det er litt mer Lars Monsen. Så jeg tror det er vanskelig utenfor en corporate bakgrunn å være forberedt på hvor

kaldt og ukomfortabelt, og hvor mye nei du får som grunner. Det må du nesten erfare selv. Ja, for hvordan var det å, la oss si, når du som corporate hadde store selskaper i ryggen i din kontakt med omverden, versus å ha et selskap som ingen har hørt om i ryggen, og skal ut og bygge ting fra scratch? Det var et sjokk. Jeg husker første runde vi skulle ut og

å fundraise første runden eksternt. Da hadde jeg 300 møter, fikk 270 blanke nei, og da var det en uke jeg hadde fundraiset hver time fra mandag morgen til fredag kveld, og det var bare nei. Og det var en av de gangene jeg syntes synd på meg selv, som grunner. Da husker jeg lå og la meg en ball når jeg kom hjem, og så gråt jeg. Fy faen, hva har du begitt deg ut på? Ingen liker deg. Jeg husker...

en av grunnerne i Nordson sa at dette var for dårlig mens vi var i heisen oppover. Jeg tenker bare, heispitchen var så dårlig at du liksom ikke overledde heisturen. Da tenkte jeg sånn, nå er dette her av, nå er det så dårlig. Hva er det du har begitt deg ut på? Da var det som å være på telttur og lengte hjem, og så må man jo bare...

ja, da må du ta helg, og så må det være ny uke neste uke, og pitch på nytt. Ja, men det der er interessant, for det er liksom det å, altså, du må jo gå til en reise, en sånn indre reise, i forhold til eksterne validiteter, hvis du skjønner hva jeg mener, altså det å få negativitet på deg, og hvordan takle det, det er jo, altså, å være gründer er en, hvis du overlever det å være gründer,

så er det en skole i å takle det fullstendig uskufft. Jeg tror ikke vi skal sette det for mye på en pidestall. Jeg tror vi er ikke klare over hvor mye privilegier vi har. Jeg synes det var surt å miste det privilegiet å være direktør, som folk antok at kom til å gå så langt i næringslivet at de lurte å høre på meg. For de tilfellene jeg fikk...

enda mer makt og var enda viktigere. Og da har du sånn privilegiet at du kan si masse tull, og så hører folk på deg likevel. Det er jo mange som ikke har det privilegiet at du kommer til ord i offentlig debatt. Det er noe som, i en måte, det er mønster i en kjening, og det er sånn fordi...

Magnus i Sanity er en hvit, ordentlig gutt fra Oslo Vest, og jeg er en hvit, ordentlig gutt fra Oslo Vest, så er det sånne som oss som kommer inn døra. Vi får muligheten til å pitche 300 ganger. Det er mange som ikke får sjansen til å pitche mer enn 10. Det er ikke noen ny sjanse på mandag. Så jeg tror man skal være ganske ydmyk på at privilegiene er helt massive, og at jeg har mistet noen, og syns synd på meg selv, det er jo egentlig patetisk. Det er jo så mange som ikke har en nubbesjans da. Det er jo gjort mye.

mye mer imponerende til å komme til startstreken enn det vi gullgutter fra corporate har opplevd. Jeg synes jo du har et poeng i det, samtidig som jeg er litt uenig med deg, fordi det handler jo om hva man er vant til. Det handler om nivåer på hva man er vant til. Hvis du er vant til luksus, og går til en fattigdom, så er det mye verre enn for noen som er fattige.

Jeg skjønner poenget, men jeg tenker også at man skal ta et steg tilbake og tenke at jeg er Gud så heldig. Fra et bakre perspektiv så har du helt rett, men fra et individperspektiv så er det jo ikke noe galt i å føle på det du følte på der. Nei, man trenger ikke å skamme seg, man er jo den man er. Det nytter jo ikke å tenke at jeg måtte...

Man trenger ikke å gå ut og skamme seg over å være heldig. Nå blir vi litt filosofiske her, men jeg tror det vi kan tenke på som gründere i Norge, er at vi har et sikkerhetsnett som er helt fantastisk. Jeg er ikke kjent med at gründere har gått ordentlig til grunne. Det er ikke

Det er ikke sånn at du gründer og ligger på gata og tigger penger. Nei, nei, og du gjør ikke det. Og du er liksom... Jeg synes kanskje at vi ikke er flinke nok til å sette pris på at disse folkene som er gründere og såkalt misslykkes, de som tar det til et visst nivå, så får de ikke returnert egenkapitalen til investorene. At de har vært på et læringsprogram som er...

kanskje mer innholdsrikt enn en doktorgrad og gir dem ti år mer erfaring på tre år. Vi er kanskje ikke flinke nok til å sette pris på det, men uansett så kommer han seg jo tilbake til en jobb. De fleste gründere er ansettbare, og det går bra med dem, og det tror jeg vi tar hensyn til også som gründer i Norge, at det er falløyden er ikke sånn super...

Den reelle økonomiske falløyden er ikke så stor. Nei, det er riktig. Men er det positivt eller negativt? Jeg tror det er positivt. Ja, for det betyr jo da at flere tør å satse? Altså i teorien da? Det skulle tilsi det. Så utligner vi litt den fordelen vi har da, med at det er alle i Norge klasser med sele. Det er trygt, det er bra. Det burde jo tilsett mange flere gjorde det. Vi utligner litt den med at vi er ikke flinke nok til å

til å fremsnakke hverandre, og det er ikke mer enn en uke siden Finansavisen hadde en forside hvor det var 100 norske fiasker, og jeg tenkte jeg hadde ikke lest artiklene engang, men jeg tenkte av dem så er det sikkert 90 ting som var helt fantastiske ideer og selskaper som var litt forut for sin tid, eller fikk en feil, og selv

Selv de beste venturefondene i verden kunne også laget en sånn Wall of Shame med 100 fiaskor. Men de tenker at det er også av de 110 selskapene du har investert i, så er det ti som er utrolig bidragsytere. Som er vedvarende arbeidsgivere, vedvarende bidrag til økonomien. Så vi er litt særegne på å skrive

vi skriver alt fra historiens slutt, som om nå har vi en gang for alle erklært hvordan det gikk med disse folkene, og hva disse tingene var verdt. Hvorfor er vi sånn egentlig? Nei, nå blir vi filosofisk igjen. Jeg vet ikke om det er litt i antilov, om det er litt... Kulturelt? Ja, antakelig. Men det må ikke være sånn. Vi har også en kultur som begybler det at vi er

risikotagere. Vi er stolt av at vi har vært vikinger som seilt over havet. Vi synes det er kult med folk som har vært krigsseilere, vi synes det er kult med folk som er ute og lager fiskeformuer. Vi er jo sånn, det er et sånt, og vi liker polfarere og sånt, så eventyr er bra. Altså vi liker vinnere da. Ja, men så er vi jo sånn at på en måte mer tilgivende med polarheltene våre. Ja.

en idrettstjerner de er sånn, fikk sølv er en taper, der er vi litt nådeløse men på polarhelter så er det sånn, gikk over Grønland det er ikke Nordpolen, det er ikke Sydpolen, nei, vet ikke men det er trippla, det er superbra prøvde seg vedelhavet, det er kult er det fordi vi er et folk som har glad i naturen kanskje? jeg vet ikke ja

Jeg merker at du synes det er veldig filosofisk, og jeg synes det er interessant, for jeg deler jo det du ser. Og så er det noe med...

Altså, man skulle bare visst da, hvor mye man gikk gjennom da, for å prøve å skape noe nytt. Og så lykkes man ikke da, med det. Og så skal du på en måte, og det er ille nok i seg selv, det er kjipt nok straff, kaller det, i seg selv. Og så skal liksom samfunnet da på en måte le av deg, for at du... Jeg har ikke lyst til å sitte her og være sånn, snakkars gløndere, vi burde få mer parader og jubel. Det er ikke det som er poenget. Jeg synes ikke vi hadde en sånn...

Det er kult når vi er nysgjerrig på folk som gjør ting annerledes. I Oda sin vekstfase, så synes jeg det er utrolig å høre på folk som forklarer at dette ikke kan gå med den premisse at dagligvarerbransjen har nådd et slags

hvor det er helt optimalt. Det finnes ikke noen bedre måte å frakte mat fra Peru og Italia til Norge enn den modellen hvor vi skal kjøre til Rema 1,5 kilometer der vi bor og hente den selv. Det er jo rart at det er den beste modellen. Alle blir ikke kjempeglade av den gangen de handler. Vi blir ikke helt sjokkerte over hvor billig det er. Vi synes ikke utvalget er maksimalt bra.

alt er ikke super eventyrlig gøy og fantastisk og billig og omfangsrikt med dagligvare. Og så er det sånn, det der kommer aldri til å gå. Det vi har, la oss bare prøve å pitche det. Det er jo ikke super av det vi har heller. Det er jo for all del fantastiske bedrifter, men det er ikke 100% vellykket på alt. Men det er likevel en standard du må...

Som du kan vurdere et ODA opp mot. Og sånn er det med masse ting. Hvor kult er det ikke at noen prøver en annen tilegning på å levere brød på døra, eller hva de gjør. Og når de da kaller det ikke går, så står det i kommentarfeltet. Hva var det jeg sa? Det der går ikke. Ja, og det er jo...

Det er jo riktig. Det finnes 99 måter å feile på for hver som går. Ja, ok. Litt vekk fra filosofien, tilbake til Otto igjen. Vi snakket sist om at dere gikk fra en såkalt landskjefstruktur, som hadde litt mer autonome landskjefer, som styrte som en slags CEO, til at det går mer om konsernstruktur. Hvordan har det fungert? Det har fungert kjempebra. Hvorfor det?

Det finnes ingen organisasjonsmodell som virker i alle settinger til alle tider. Hvis det ikke hadde vært noe interessant debatt, da hadde vi lært at det var den måten man gjør det på. Så det er en oppskrift til hvert tid, til hvert formål. En modell hvor du lager små kloner som landskjefer driver og tilpasser til sitt land, den er bra hvis du skal...

skal vi si, roberødterring. Hvis du skal nyttiggjøre deg veksttrender fort, og hvor du tenker at det er en god modell for å tiltrekke deg talent, fordi

en av hemmelighetene rundt landskjefmodellen er jo at du henter landskjefer som har vært landskjefer før, og så får du med deg 4, 5, 6 bra folk som er rekrutteringsmodell. Så det er som å hente partnere med portefølje fra før i tjenesteyrker, i profesjonelle yrker.

Så det har sine fordeler. Den store julelømpen er at du repliserer alle kostnadselementene, så da har du et lite marketingteam i hvert land, du har et lite installatørrelasjonsteam i hvert land, du har et lite driftsteam i hvert land, og det gjør deg sårbar hvis et land går dårlig, så har du lederkapasitet og brenner kostnader.

Og det er selvfølgelig, du får ingen stordrift, for da har du et kontor i Syrik, og et i Wien, og et i Berlin. Det hører jo av deg at det er dyrt. Så da er det et spørsmål når du skal bytte modell. Da får du mindre kreativitet. Du får mindre lokaltilpassning, kanskje. Men du får lavere kostnader. Du får mye høyere effektivitet. Du kan få raskere utrynger av produkt, for da er et produkt nå alle steder samtidig. For det er ikke noen

lokale høvdinger som skal stå imot, eller tilpasse, eller optimere. Så det er noen plusser og minuser, og for oss i den fasen vi har vært, da, hvor det har vært...

krympte har. Hver ultrarobust og billig drift, så har det vært den riktige veien for oss. Var det en økonomisk begynnelse da? Det er alltid en økonomisk begynnelse, men da var det en kostnadsbegynnelse. Sånn er det når man er samfunnsbytter og snakker med en økonom.

Ok, men er det også riktig å si at når det er en mer eksplorerende fase, så får du mer verdi ut av disse landskjefene, for da har de noen slingringsmånd, men når det er mer en eksekusjonsfase, hvor du har playbooken tydelig, så er det ikke like stort behov.

Kanskje. Det er i hvert fall en måte å spille det på, at du bruker dem som speidere. Men det finnes også en måte hvor du sier du har landsjefer, men de skal ikke utforske. De er et rent utrullingsmandat. Så mange av de amerikanske plattformene gjør det jo på den måten da, at det er utviklet og bestemt i Kalifornien hva som skal være produktet. Det er ingen illusjon om at hvis du er Uber-sjef i Wien, at

at det skal virke på en helt annen måte. Også etter hvert som de har hatt suksess, så åpner det jo opp for at det kan vel likevel være tilfelle at reglene på flyplassen der er sånn at du må hente utenfor et visst zone og sånne type ting, og så kan det bli tilpassinger kanskje likevel, men der var det mye tydeligere at du var utrullingssjef. Så du kan jo gi landssjefen forskjellige typer mandater,

Så det er også avhengig av hva produktet ditt er. Noen produkter krever mye til stedværelse på bakken, så typisk sparkesykkel, matlevering og solcellerøkosystemer er sånn at det er forholdsvis high touch nær kunden og i markedet. Da er det fordeler å få på bakken når det skal bygges opp.

Og så er det jo noen produkter som er, skal vi si, Klarna eller Spotify. De er jo rent digitale. De er rent digitale. De trenger ikke så mye. Men de har jo likevel landskjefer. Har de det? Ja, jeg vet ikke. Men det kunne du hatt. Du kunne bestemt at de driver med artistrelasjoner og

og myndighetskontakt og scouter mot lokale konkurrenter som kunne komme opp, vet jeg. Så det er et valg. Og det er klart, jo mer sentralisert produktet ditt er, jo mer det er samme plug and play over hele greia, jo mindre trenger du landskjefer. Ja, akkurat det. Produktet ditt er jo ikke en SaaS. Nei.

Hva tenker du om det? Neida, fortell deg. Alla er SAS. Men du har jo sittet i styremang i SAS-selskaper. Du ble nettopp utnømt til styremannformann i et tysk selskap. Ja, PlanCraft heter de. De lager programvare for håndverkere. Og hvis du skal putte deg selv i en SAS-gründerskropp,

Hvordan ville du ekspandert internasjonalt? Du har slags product market fit. Hvordan ville du gått internasjonalt? Det er akkurat den problemstillingen vi har med Plancraft. De har et superprodukt som vokser med 150% årlig i Tyskland. Og etter å ha vært i en tilstøtende bransje i ni år, som jeg sier, det er et helt utrolig bra produkt og følgelig

en product market fit som gjør det lett for dem å vokse i Tyskland, det skal de fortsette med. Men de har også Crandum som største investor, og da er jo avtalen at vi skal prøve å gå raskere enn det de klarer bare i Tyskland, og da er det å få dette ut i forskjellige land. Og dette er en sas som

noe lokal tilpassning. De skal holde styr på tilbud og ordre som håndverker gir til kunder. Det er ulik moms på ulike varer og sånne type ting. Så du vil gjøre det sånn at det er åpenbart at dette her ikke er et tysk produkt i Østerrike. Det vil føles som om det er hjemmelagd og østerrisk når det er i Østerrike. Og det samme i Nederland, som er de to neste landene som er på menyen. Men

Så da er det et program hvor du tenker hvilken rekkefølge skal vi sette opp vogne på internasjonaliseringstoget? Hvilken produkttilpassning trenger vi for å gå inn i landene? Hvilken organisasjon trenger vi for å gå inn i landene? Hvordan skal vi skalere opp salget når vi først er inne? Når vi tjener penger, hvor skal de pengene flyte? Skal de...

Hva skal skje da? Så du bestemmer deg for en kjøreplan. Men finnes det en slags playbook som du vil ha fulgt, eller er det fullstendig produktavhengig? Du kan si det er produktavhengig, men det er jo et visst mengde valg på den menyen. Så jeg vet ikke om noen har skrevet den boken, men det kunne man godt gjort. Det er

forutsigbar kunnskap. Der er det jo noen hundrevis av folk som kan Europa. Men hva er din take på det? Hva vil du råde dem til å gjøre? Det bruker jo alle styrmøtene på. Nå handler egentlig alt om det. Du bestemmer deg hvilke

Hvor mange land kan du gå inn i? Hva koster det å gå inn i land? Noen produkter er sånn at du kan gjøre det tilgjengelig hele verden. Apper er jo ofte sånn. Du kan bare åpne opp for appstoren i forskjellige land. En spillapp vil være sånn. Det er ikke internasjonalisering med undervisst

like komplisert som hvis du skal få sparkesykler på gata. Da er det et helt annet spill. Og for Plantcraft så ligger et vanskelig skraddende stemme mellom sparkesykler og app, hvor det skal gjøres tilpassninger. Da har vi gjort en vurdering at vi kan klare at vi kan gå inn i flere land samtidig. Men det handler om å skalere salgsressurser og distribusjonsressurser som snakker nederlandsk og tysk og kan tilpasse seg de

de landene samtidig, hva betyr det for hvordan vi brygger organisasjonen, så er det noen valg vi må ta rundt det. Men jeg tror vi må kjenne hva slags selskap man er, hva betyr det for denne skaleringen internasjonalt, og så er det liksom flere eller færre brikker man må få på plass i riktig rekkefølge for å få det til å sitte. En kunst og en vitenskap. Definitivt. Vi skal avrunde nå, og bare litt sånn,

Jeg vet ikke om du deler denne feelingen med meg, men jeg har fått en liten feeling på at nå orienterer Europa seg mer og mer mot krig, og mindre og mindre mot ESG. Med Trump, et cetera. Det geopolitiske bildet svinger pendelen mot, ikke anti-ESG, men i feil retning av en bølge som dere har surfet litt på.

deler du samme virkelighetsbild som meg? Det spør seg hva man snakker om. Hvis det er funding, så er det klart at penger øremerket til godhet eller til ringvirkninger utover bunnlinjen, de er det færre av. Ja.

De temaene som lå under, som er ekstrem forbedring i prisen på fornybar teknologi, muligheter for å digitalisere strømnet og så videre, som ligger under en del av energiomstillingen, billigere batterier som gjør det mulig å bytte ut forbrenningsmotoren med en elbil. Det spiller ikke noen rolle om det er for å

Nei, nei. Vi trenger ikke gode penger for å snille penger for å fundere det. Det er knallkonsepter som kommer til å vinne. Og så tror jeg på de tingene som knytter seg til skal vi sosial profil eller samfunnseffekten, så tror jeg du har rett i at dette med å være langsiktighet i retning av at det er

Selvstendighet, motstandsdyktighet, beredskap er nok større temaer enn klimakamp er. Men jeg vil si at de legger seg oppå, og ikke bare er stater. Du ser det i EU nå. Så er det snakk om at man vil fortsette å bygge klimakamp,

fornybar energi, men det er for å unngå å importe av russisk gass. Så det blir et sikkerhetspolitisk tiltak? Det er et sikkerhetspolitisk tiltak, ikke først og fremst et klimatiltak. Og de landene som er tettest opp i problemstillingen, som Polen, de er de raskeste med å komme seg av gass og kull. Det er ingen land som går raskere i det. Så dere hopper elegant fra den grønne bølgen til sikkerhetsbølgen?

Ja, det tror jeg er, du kan si det er litt heldig, og så er det litt om man tilpasser hva man vektlegger. Og så er det at noen type teknologier er utrolig allsidige. Batterier er en sånn type ting. Batterier kan gjøre mange formål. De kan avstive nettet, de kan drive beredskap, eller de kan drive klimakamp, og ofte gjør de alle tre. Men tilpasser det da dere kommunikasjonen? Ja, åpenbart. Ja.

Ok, så det er mer fra det grønne, altså kan du det økonomiske aspektet ved å spare penger, til mer sikkerhetstiltak i huset? Ja, det har alltid vært sparepenger. Og så har det vært sparepenger med krydder av Greta Thunberg før. Og så er det sparepenger med krydder av tenk hvis lyset går i gata, fordi noe gærent skulle skje. Men det er det som er krydderet nå. Ok, så har du da bildet av Putin og så? Nei, vi har ikke det. Men jeg må si at det er med et visst alvor at man

Jeg var jo i Spania for 14 dager siden da strømmen gikk der, og du ser at vi har jo noen sårbarheter i et samfunn som er veldig digitalisert, avhengig av mobiltelefonene våre, hvor alt går på strøm. Vi

Vi må forberede oss på at det her liksom må kunne driftes også hvis det skjer ekstremvær eller noen som vil oss vondt kobler oss ut. Så jeg tror det er vel det som blir definerende for vår generasjon da. At vi vokste opp på 90-tallet og var naive og positive. Og så har vi vært gjennom en voksen alder hvor vi er skuffet, og så nå må vi

nå må vi få fikse det vi kan, sånn at de drømmene vi hadde av unge, kanskje kan leveres videre til barna våre likevel. Ja. André Storsøv, som alltid en utrolig ære å ha deg i

på besøk, og veldig hyggelig. Superhyggelig, Lukas. Altid trivelig. Ja, tusen takk, og gratulerer med styrelederstillingen i dette tyske stedstilskapet, som jeg ikke husker navnet på. Plancraft heter det, og jeg skal si for når vi kommer til Norge, så skal vi plugge det. Ja, for det kommer vi ikke til Norge nå. Nei, vi er i Tyskland, Østerrike og Nederland.

Takk, Andreas. Vi kommer tilbake. Takk for det. Hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 50-tjeners rating med dine tanker. Eller på ekte, hvis du er inne i Spotify eller Apples podcastprogram. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp i denne podcasten, så sjekk ut Skifter og Denno, og ikke minst våre gratisventer, Skifter Sessions Live. Ikke glem å abonner på vårt nyhetsbrev. Ses neste uke.