‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

10/2/2019

Rema 1000-sjef Trond Bentestuen om hvordan butikkjeden skal være relevant i fremtiden

Trond Bentestuen, administrerende direktør i Rema 1000, snakker om sin bakgrunn, utfordringene Rema står overfor, og hvordan de skal navigere i en teknologisk verden. Han understreker viktigheten av kundefokus og innovasjon, og hvordan Rema skal klare å kombinere laveste pris med en god kundopplevelse. Bentestuen er også opptatt av å skape et mer mangfoldig dagligvaremarked og diskuterer Amazons innflytelse på bransjen. Han tror Rema kan ha laveste pris på grunn av sin kostnadseffektivitet, selv om mange vil være uenige.

00:01

Trond Bentestuen diskuterer sin overgang fra banksektoren til Rema 1000, fokuserer på kundeorientering og merkevarefornyelse.

18:35

For å lykkes med ny teknologi er det avgjørende å forenkle kundeopplevelsen i en stadig mer digital hverdag.

22:42

Fokuset er på å fjerne friksjon i hverdagen og behovet for innovasjon innen dagligvarehandel for å tilpasse seg endringer.

32:39

Markedets dominerende aktør påvirker priser og konkurranse, som krever regulering for å sikre et velfungerende og mangfoldig marked.

44:24

Podcasten diskuterer utfordringer og muligheter knyttet til verdikjedeorganisering og hvordan Amazon påvirker detaljhandelen.

Transkript

Nemnt i episoden

Rema 1000

En norsk dagligvarekjede, Bentestuen er administrerende direktør her.

DNB

Norges største bank, Bentestuen jobbet tidligere her.

Rune Bjelke

Bentestuens tidligere sjef i DNB.

Power

En elektrokjede, Bentestuen jobbet tidligere her.

VG

En norsk avis, Bentestuen drømte om å jobbe her.

Akersgata

En gate i Oslo, hvor VG holder til.

Ski videregående skole

En videregående skole i Norge, Bentestuen gikk her.

Middag under 100-lappen

Et konsept fra Rema 1000 som tilbyr rimelige middagsretter.

Meny

En norsk dagligvarekjede med et mer eksklusivt utvalg enn Rema 1000.

Æ

En lojalitetsordning fra Rema 1000.

Bestevennstrategien

En strategi fra Rema 1000 som fokuserte på å ha et begrenset utvalg av produkter.

VIPS

En digital banktjeneste fra DNB, lansert av Bentestuen.

Easy Park

En tjeneste for å betale for parkering.

Kolonial.no

En norsk nettbutikk for dagligvarer, Rema 1000 er investor.

Amazon

En amerikansk e-handelsgigant.

Nortura

Et norsk selskap som driver med kjøttproduksjon.

Tine

Et norsk meieriselskap.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh.

Nicolai Winther

Personen som har laget teksting til podcasten.

Workplace

En plattform for kommunikasjon på arbeidsplassen.

Deltakarar

Guest

Trond Bentestuen

Host

Ukjent

Sponsorar

Cefalo

Lignende

Lastar

Hei og velkommen til Shifters podcast, de serien topplederne. I dag skal vi snakke med Rema Tusensjef Trond Bentestuen som tok over skuta tidligere i år. Bentestuen har vært en av de med stor endringsprosess i bankindustrien som konserndirektør i DNB og før det jobbet han i det som tidligere et ekspert og nå heter Power. Velkommen Trond. Takk skal du ha.

La oss gå rett på sak. Hvorfor gikk du fra Norges største bank til dagligvarieindustrien? Min tidligere sjef, Rune Bjelke, lærte meg at i løpet av yrkeskarrieren bør du fornye deg minst tre ganger. Jeg hadde vært i DNB i 11 år. Førte jeg var med på en enorm endringsreise som 10 000 ansatte i DNB fra 2018.

Ja, hva skal vi kalle det? Litt sånn pinstripe bak i bryggebank til å bli en, sånn som jeg opplever det i hvert fall, en mer folkelig og bedre likt merkevare. Så tiden var litt inne for å forny seg selv, og jeg har alltid elsket å jobbe med retail, og for meg har alltid Rema 1000 vært ledestjernen i norsk retail, så når jeg fikk denne muligheten, så var valget helt åpenbart.

Hvis du bare kort kan fortelle om bakgrunnen din, for du har en litt spesiell bakgrunn egentlig. Da jeg var ung gutt og satt i rusavisa på Ski videregående skole, så var drømmen å en dag ende opp i Akerskata og sitte og lage titler for VG.

Så jeg forfyllte jo på en måte den drømmen der tidlig i livet etter jeg var ferdig med befallsutdanning i forsvaret og hadde liksom vurdert om jeg skulle bli kriger, så var jeg egentlig på en måte etter det tenkte jeg at jeg har egentlig lyst til å bli journalist og jobbe med det. Så jeg begynte jo på det. Men gjennom den utdanningen som jeg begynte på da i USA så på en måte ble jeg nok mer og mer kommersielt orientert og ble mer og mer interessert i hvordan man bygger sterke merkevarer og

hvordan man rett og slett driver handelsvirksomhet, så gjennom min studiekarriere så ble jeg nok mer kommersielt orientert enn journalistisk orientert. Så det var egentlig det som begynte reisen, og så

Når jeg da skulle trene i arbeidslivet, så begynte jeg med kommunikasjon, informasjon, myndighetskontakt, den biten der, men ganske raskt så begynte det å utvide seg til å handle mer om markedsføring, mer om salg og den type ting. Så jeg har på en måte bygget på kompetansen min og blitt mer en ren forretningsleder gjennom yrkeslivet enn jeg var tidligere.

der jeg startet, egentlig. Ja, så litt sånn fra en typisk støttefunksjon til å bli mer operations? Ja, det ble sånn, og så er det jo på en måte, man får jo bekreftelse på hva man føler også at man mestrer under marsjen, sånn at man får bekreftelse på at man mestrer ting som man kanskje ikke har tenkt så mye på, og så får man en god følelse på det, og så begynner man å dyrke det mer og mer, så

Det har egentlig vært en påbygging gjennom hele yrkeskarrieren, men jeg endte opp i dag på et helt annet sted enn jeg så for meg da jeg var 18 år på Skividrigåndens skole. Ja, ikke sant? For hvis jeg husker riktig så var du informasjonsdirektør i DNB? Jeg begynte der. Og så gikk du over til et eget businessenhet? Ja, det er helt riktig. Jeg begynte som

Jeg tror stillingen var kommunikasjonsdirektør i DNB når jeg begynte, og så ble det ganske raskt marked som kommunikasjonsdirektør, og så ble det ansvarlig for også e-business, og netthandelen vår, og nettbanken og alt det vi gjorde digitalt i DNB. Så det endret seg ganske raskt, og det var vel i 2012 eller 2013 jeg fikk ansvaret for det som

I alle fall den gangen var det største området i DNB, hvis du ser på verdiskaping, altså personkundemarkedet i DNB. Så jeg hadde mange fine år der. Det var en helt nydelig reise. Ja, og nå er du i Rema 1000, og ser du noen likhetstrekk mellom der DNB var og det Rema 1000 står for nå? Hvis du tenker tilbake til der hvor DNB var og der Rema 1000 står nå, så ...

Nei, altså, det er ikke så mange likheter på den virkesituasjonen sånn som jeg leser den egentlig. Altså, DNB den gangen var en bank som jeg opplevde, og jeg tror Bjerke ville vært enig med meg i den beskrivelsen, trengte en fornyelse knyttet til attraktivitet mot personkunder, ikke minst. Og en, hva skal jeg si, en...

Jeg vet han ikke liker begrepet modernisering, men altså, la oss si fornyelse av merkevaren. Og vi trengte også å slå det sammen, på en måte, fordi DNB var ganske fragmentert. Og vi trengte også, på en måte, å lage nye verdiforslag til kundene, ikke minst med bakre ny teknologi. For Rema 1000 så er situasjonen litt annerledes. Vi har all kraft samlet bak en merkevare. Det er Rema 1000. Det er det vi driver med, det er konseptet vårt. Det som er her er jo at...

Når jeg kommer inn her, så er det klart at selskapet har vært gjennom en ordentlig fartstump, spesielt i 2017, som mange kjenner historien bak, hvor summen av flere ting gjorde at Merkevaren fikk seg en trøkk. Så det jeg opplever her er at fundamentet er veldig solid i bånd. Det er en organisasjon som består av det ypperste av retailkompetanse i Norge, og

Ja, vi er minst i markedet, men det har Rema 1000 alltid vært, så det er ikke noe nytt. Så utgangspunkten er ikke helt like, men kanskje fellesnevneren er at vi må videreutvikle oss. Vi kan ikke stå stille. Vi må hele tiden dyrke et ekstremt kundefokus hvis du skal vinne kundens kunst. Men brenner det nok under føtten til Rema 1000? Ja.

Jeg vil si at det brenner i den forstanden at vi har store ambisjoner. Vi er ikke fornøyd der vi er på alle områder i dag, så vi har mye større ambisjoner med Rema 1000 enn der vi er i dag. Jeg er ikke så glad i ordet brenner, fordi jeg liker å tenke at

Måten vi utvikler en retail virksomhet på, det er gjennom engasjement og begeistering. Og det starter hos kundene. Og det er det vi skal drive på. Så jeg vil si at...

Vi leter hele tiden etter hvordan vi skal vinne kundens gunst, og klare å begeistre kundene, men at det brenner under føttene på oss, det er ikke riktig. Vi er fortsatt i veldig, veldig god shape i Rema 1000. Altså, Rema 1000, det fant jeg ut her om dagen, det er den største enkelstående dagligvarekonseptet i Europa, som har størst markedsandel som enkeltkonsept.

Ja, det er bra å finne spesifikke termer så du kan bli størst. Ikke sant? Men du var inne på det, det var en liten fartstump. Det var denne lanseringen av Æ og bestevennstrategien, var det ikke det? Ja. Og hva er det som ikke funket med det? Jeg tror det er summen av ganske mange ting. Jeg tror det er for eksempel så er det helt åpenbart at man gjorde noen valg som kundene ikke satte pris på.

Hvilke valg var det? Det var jo type leverandørvalg, produktvalg og så videre.

Og så kommuniserte man det egentlig ut i markedet, altså den strategien, og det satt jo fyr på en del ting. For eksempel knyttet det til øl rundt omkring i Norge. Ja, fordi man fjernet noen øll lokaler. Ja, det er riktig. Historien er jo at dette ble jo kommunisert i media mye større enn det egentlig var. For det var jo ikke sånn at man tok ut alle disse ølmerkene, men man reduserte noe på stort i mange. Men var det...

Vil du si det var en PR-krise mer enn at det var en feil strategi? Jeg tror ikke det er så enkelt å si at det bare var en PR-krise. Jeg tror også at man skal være selvkritisk hele tiden og se på de valgene man har gjort. Hva har du lært da? Det man har lært er at du skal ha et ekstremt kundefokus til enhver tid. Du kan ikke drive en retail virksomhet uten å hele tiden ha øynene på gode kundeopplevelser. Så her var det for mye remafokus? Vi kan ikke skuffe kunden.

den såkalt bestevenn saken er egentlig veldig sammensatt, fordi

Fordi noe her i denne saken, sånn som jeg har sett det, det har blitt blåst fullstendig ut av proporsjoner, og dermed så har det blitt mer enn PE-krise. Mens andre ting kanskje handler om hvilke valg vi gjorde. Så for meg så er egentlig lærdommen fra den, den er veldig sammensatt, men den er ekstremt viktig for oss å ta med oss fremover. Husk på det, grunnen til at vi klarte å lykkes bra med DNB, vil jeg påstå, det er at vi fikk en finanskrise i 2008.

Den finanskrisen brukte vi godt, for den brukte vi som en knagg til å stille spørsmål ved mange deler av virksomheten vår, og det en ga groben for å gjøre bra ting fremover. På samme måte her er det viktig å bruke den type fartstumper eller kriser til å lære av slik at man

klarer å utvikle seg riktig da, fremover. Men på hvilken måte har du utviklet det da? Nei, men jeg tror at den kundeorienteringen som jeg snakker om har kommet enda lenger frem i panna. Det betyr at du kan ikke utelukkende sitte og se på innkjøpsbetingelser, for eksempel når du gjør produktvalg. Du må også ha øynene godt på hva kundene faktisk ønsker. Det er jo alltid en balansegang. Er ikke det noe som alle sier egentlig? Jo, kundefokus er lett å si, men det er mye vanskeligere å gjøre.

Det er når du gjør feil at du ser om du har kundefokus eller ikke. Det er en slogan som ikke er et eneste selskap som ikke ville sagt det. Men det å gjøre det, det er noe annet. Hvordan lykkes man med det? Jeg tror man lykkes med det. Det er mange måter å sikre at man lykkes med det. Du må ha en veldig tydelig strategi. Du må klare å vekte strategien din veldig tydelig. Du må klare å sette kundene øverst.

Et av verdigrundlagene i Rema 1000 er jo at kunden er øvelsesjefen. Så vi har det på en måte befestet i filosofien, men det er lett å avvike fra disse tingene hvis man ikke har øya på ballen hele tiden.

Jeg tror egentlig at i denne bransjen her så er det hele tiden for eksempel en ekstrem konkurranse knyttet til å ha laveste pris. Det er jo på en måte discount-konseptenes fundament, ikke sant? Og har vært Rema 1000s fundament i alle alle år. Kampen om det kan for eksempel settes opp mot kundefokuset i jakten etter bedre betingelser for eksempel. Så det er helt inn en balanse. Det må du forklare.

Nei, altså hvis du utelukkende ser på innkjøpsbetingelser for å sikre laveste pris, så kan du i den jakten der kanskje gjøre feil produktvalg. Fordi du velger et feil produkt som gjør at mange kunder velger deg bort for eksempel. Altså øl er jo et veldig, så bruker jeg det som eksempel, et sensitivt produktområde fordi øl handler jo ikke om smak bare.

Øl handler jo like mye om identitet. Er du fra Drammen, så trekker du Ås-øl. Og det gjør ikke det bare fordi det smaker godt, men det er fordi det er en del av Drammens identiteten. Ok, så ikke tykle med produkter som er identitetsbærende? Det er ekstremt viktig. Og det kan gjøre at kundene velger deg bort. Og det er hele tiden en balansegang. Dette er ikke noe nytt, men det å klare den balansegangen der, det er kundefokusorienteringen opp mot kanskje andre hensyn. Ja, for det må...

egentlig bare være godt nok til en viss grad. Det er sjeldent man får en sånn fantastisk opplevelse når man går i en butikk.

Ja, jeg håper og tror at vi fremover skal klare å overraske kundene på oppsiden bare mer og mer når det går inn i en Rema 1000-butikk. På hvilken måte tenker du at det skal skje? Det har jeg lyst til å gjøre på veldig mange måter. For det første er det sånn at dette systemet er bygget opp med lokale kjøpmenn. Vi driver jo rendyrket franskise, og det er jo den lokale kjøpmannen egeninteressen i det å drive sin egen butikk.

som på en måte er fundament til å skape positive kundopplevelser. Men i tillegg til det, så kan vi også hjelpe kjøpmennene våre med å lage gode konsepter som treffer veldig mange, og som de tar ut i sitt lokalmarked. Og det kan være alt fra, holdt på å si, nye produkter som vi lager selv. Altså i dette systemet så har vi for eksempel Middag under 100-lappen, som er en fantastisk suksess, hvor Rema 1000

utviklet enkelhet med god smak, ikke sant? Og en veldig, veldig god pris. Det overrasker kundene på oppsiden, så vi kan gjøre det gjennom produktene våre, vi kan også gjøre det gjennom hvordan vi har butikkene våre,

gode trigger til deg, smaksopplevelser, smaksprøver, og så videre og så videre. Menyen for å overraske kundene på oppsiden da, den er enorm. Apropos menyen, meny. Meny gjør jo dette her i større grad. Det er en litt bedre matopplevelse å handle på meny, men så er det jo veldig dyrt hvis du handler på meny hver dag. Ja.

Det er jeg helt enig i. Min lokalbutikk er Rema 1000, og grunnen til at jeg handler der er at hvis jeg ikke handler der, så forsvinner den, og jeg vil ha den der. Men jeg handler jo også på menyhelger og sånn, men der tar du det helt ut. Så spørsmålet er, klarer man å kombinere, for det er vanskelig å kombinere lave spennende pris med best mulig opplevelse? I Rema så sier vi

Høy kvalitet til laveste pris. Det er en av de tingene som jeg virkelig har latt meg imponere når jeg har kommet til denne dette siste året. Det er hvordan man dyrker både kvalitetselementet og laveste pris.

Det man velger bort, det er jo bredden som mange av supermarkedene har. Altså vi smaler jo inn sortimentet fordi vi er en lavprisaktør. Så hvis du skal ha en helt sånn særegn fransk Dijon Sennep som importeres fra Frankrike, så kan det hende du må gå et annet sted, ikke sant? Men vi har på en måte brorparten av det sortimentet som folk flest trenger.

I tillegg til det, så er det denne kvalitetsdimensjonen. Jeg har jo spist og drukket meg gjennom hele vårt sortiment i løpet av dette året,

Og det er den største overraskelsen min, det er hvor fantastisk gode smaker vi har, hvor fantastisk god kvalitet vi har. Nei, men mange tror, jeg mener at den kvaliteten vi har i vår produkt sortiment ikke står tilbake for noen av konkurrentene. Ok, så nå tenker du da på disse egne merkevarene? Nei, jeg tenker generelt sett både på de valgene vi gjør på etablerte merkevarer og det vi gjør på egne merkevarer. Kvaliteten der står ikke noe tilbake for den aktøren du nevner.

eller andre. Det har vært en fantastisk deilig reise for meg. Når jeg tester alle disse produktene her, så innehar de en høy kvalitet. Når vi tilleggs klarer å produsere det til laveste pris, så mener jeg det er en killer combo. Ja, men dere vinner jo ikke alltid laveste pris. Det er et råtteres om laveste pris. Og laveste pris, det er jo et veldig stort tema. Vi er veldig tydelige i vår ambisjon, vi skal ha laveste pris.

Konkurransen om laveste pris er jo uten tvil intensivert seg ganske kraftig, jeg vil si de siste 4-5 årene, hvertfall spesielt. Så det er jo en utfordring som vi har i dag, hvor vi stadig må redusere kostnadsnivået vårt for å klare å matche laveste pris. Og så er det pristester innimellom. Når det gjelder pristestene, så kan vi diskutere bak og tilbake og frem på om de er gode beviser på hvem som har laveste pris.

Om det strides kanskje de lærte, det er ingenting gærent med VG's pristest. Den er riktig, korrekt gjennomført, ingenting å utsette på den, men den tar jo da en liten del av sortimentet. Hvordan skal man gjøre da? Hvordan lager man en god pristest som alle er fornøyde med? Selv de som ikke kommer til å la det på spis. For noen år siden så vet jeg at forbrukemyndighetet prøvde å lage en prissamlingsportal. Det viser seg å være veldig krevende. Jeg har jo også erfaring fra andre bransjer, ikke minst elektro, for å klare å

for å sammenligne et helt sortiment er ekstremt krevende. Det kundene skal vite, det er at går du til Rema 1000 så har vi gjort alt som står i vår makt for å ha laveste pris, og vi tracer prisen minutt til minutt med en svær prisgjeng som sitter bak oss her inne. Hvor mange jobber med pris i Rema? Åh, hvor mange som jobber med pris i Rema? Jeg vil si at vi alle jobber egentlig med å ha laveste pris. Ja, men hvor mange som faktisk har jobben sin og overvåker priser? Ja,

Vi kan si 10-tall, 20-tall, 30-tall. Ja, det er over 10. Over 10 personer som kun sitter og overvåker priser i andre... Følger med på pris, justerer priser, passer på at vi har laveste pris. Hvordan gjør man det egentlig? Er det ute i butikk? Ja, vi har også folk ute i butikk, men så er det også en elektronisk verden, hvor på en måte innsikten er en annen enn den var før, sånn at man har god innsikt, men det er jo summen av all etterretning man gjør,

følge med på kampanjer, følge med i butikk, elektronisk, og så videre og så videre, som gjør at man sitter og styrer prisene egentlig minutt og minutt. Ja, det visste jeg ikke at det var over ti personer som sitter og fokuserer på kundpris. Ja, Tipperi ligger i nederst sikt da, antall personer som har med prisene. Og du mener det er veldig andre? I forhold til å være konkurrenter. Ja. Så...

Det tror jeg er sikkert et konkurrensesensitivt tall å si hvor mange som jobber med pris, men her er det jo laveste pris som står øverst på vår agenda, så alle jobber med laveste pris, og så har vi selvfølgelig folk som er dedikerte på å bare jobbe med pris. La oss komme oss litt videre fra pris. Hva vil du si er ...

Rema 1000s aller største utfordringer fremover nå, nå går vi inn i en mer teknologisk verden, hvor du ser nye tjenester som utfordrer etablerte, og det blir stadig mer krevende, fordi det er også en trussel fra globalt ståsted. Så hvordan ser du Rema i et sånt bilde? Jeg tenker at norsk dagligvare som bransje har egentlig gjort veldig lite...

mot kunde egentlig på ryggen av all ny teknologi som har kommet de siste årene. Så har vi sett de senere årene at man har begynt å bevege seg noe. Vi har gjort det, de andre har gjort det. Så har du noen initiativer på siden med noen nye aktører som har beveget seg inn for eksempel på netthandel på forskjellige måter. Jeg tror at

Det min erfaring har lært meg, det er at når vi går fremover i en teknologisk verden og skal nyttiggjøre oss den nye teknologien som kommer på løpende bånd, så må vi klare å gjøre det med basis i hvordan vi skal forenkle kundeopplevelsen.

Og der ligger jo på en måte ofte feilskilden til mange, men også nøkkeren for de som lykkes. Det er mange eksempler på de som lykkes med å utnytte ny teknologi til faktisk å gi en bedre kundopplevelse, og så er det mange som prøver seg med ny teknologi, men som ikke har hjelp av kundopplevelsen og som trynner.

Det er vår utføring fremover. Jeg tror den er to dimensjoner, eller det er mange dimensjoner her. Den ene dimensjonen, det er hele tiden å jakte hvordan kan vi gjøre handleopplevelsen enklere. Det henger veldig på grep med seingen vår om at det enkle er ofte det beste. Hvordan gir vi det innhold fremover ved å bruke ny teknologi? Det er klart, vi er bare i startgropa med appen vår for eksempel, er

som er en ung app, men som mer enn 1,2 millioner nordmenn nå bruker. Så vi har jo dannet oss et fall. Det er riktig, bruken er vel mer enn 600 000 i måneden unike brukere, og så er det 1,2 som har godkjent nye brukervilkår. De har i hvert fall lastet den appen og har logget seg inn og sånn. Men det er klart vi har laget et veldig godt fundament for å utvikle videre. Og da er jo diskusjonene.

Hvordan utvikler vi den videre? Vi tror jo, og jeg tror at dette er egentlig en generisk, men jeg tror folk er ute etter en enklere hverdag. Jeg tror de er egentlig ute etter å forenkle ting, og det lærte vi jo veldig mye når vi jobbet med VIPS, for eksempel, hvor vi hadde et helt klart mantra, og det var at vi gjør det ikke hvis det ikke forenkler hverdagens kundene. Da velger vi det bort.

Så jeg tror det er her diskusjonen kommer til å ligge, og der handler det veldig mye om hvordan norsk dagligvare tilnærmer seg netthandel for eksempel, hvilke løsninger vi velger å utvikle der, og om vi

gjør det på en måte som gjør at vi fortsatt ivaretar konseptet vårt. Ja, for når kommer du med nettvedikk? Det er helt umulig å si. Kommer du med nettvedikk? Det vil jeg ikke si. Nei, men jeg vil definitivt ikke snakke noe om vår strategi knyttet til hverken sortiment eller netthandel. Det jeg kan si, det er at vi naturligvis jobber på flere aksjer knyttet til hvordan vi kan forenkle kundopplevelsen vår.

Dere er jo investorer i Kolonial. Det er vi. Det er en fantastisk riktig investering. Hvorfor det? For det er interessant. Jo, for det er flere grunner til det. Det ene er jo at du får en fantastisk lyttepost.

for å forstå hvordan netthandel utvikler seg i Norge innen dagligvare. Så vi lærer enormt mye. Og får du omsatt den læringen nå? Det skal jeg love deg. Ok, på hvilken måte da? Du, det er det som blant annet er grunnlaget for hvordan våre strategiprosesser knyttet til netthandel for eksempel utvikler seg. Så netthandelsstrategien deres?

Blant annet. Du, det kan jeg ikke si, men det vi kan si er at vi er veldig interessert i tema, men det er ikke så enkelt som å bare si at du skal ha netthandelsbutikk eller ikke. Her må du gjøre det på riktig måte, hvis man skal gjøre det. La oss si, hypotetisk at du skal ha nettbutikk. Hvordan vil det konseptet sett ut da?

Det kommer jeg i hvert fall ikke til å diskutere her. Men det jeg kan si er at helt åpenbart er det å få levert varer igjen til kundene på døra en helt naturlig del av vår strategiske agenda. Det er på samme måte som for eksempel betaling eller andre områder som ny teknologi gir oss ganske mange muligheter på.

Så det er en naturlig del, men man skal også vite at når man gjør ting så skal det være bærekraftig, og det skal være riktig å gi en forenklet kundeopplevelse. Hjelprikron.

Fjerne friksjon. Ja, det er det jeg er opptatt av. Det med å fjerne friksjon, og tenk på alle disse eksemplene som vi ser rundt oss nå, som forenkler livet litt. Jeg pleier ofte å bruke Easy Park som et eksempel. Det er jo ikke noe som endrer livet mitt, men du verder det noe deilig det er å slippe å gå på til automaten, liksom. Eller gå tilbake til automaten når tiden er i ferd med å gå ut på parkeringen. Det er ting som reduserer friksjon i min hverdag, og jeg tror...

Det er det det kommer til å handle om for veldig mange aktører, uavhengig av hva dagligvarer fremover. Men vil det være en kultur og en struktur for å kunne drive denne type utvikling i Rema? Fordi det er forskjell på å fortsette på det man er god på, og gjøre nye ting.

Hvordan balanserer du det? Dette dilemmaet ser man jo i veldig mange virksomheter. Det er også litt sånn menneskelig psykologi at de aller fleste av oss har lyst til å gjøre det samme i dag som vi gjorde i går. Så det å drive en endringsagenda eller drive en innovasjonsagenda

Det er alltid krevende for meg i virksomheten. Her så har vi et fortid, og det er at vi har alltid hatt en veldig god tradisjon for innovasjon i Rema 1000. Vi har på en måte dratt veldig mye av kategoriutvikling innen vårt dagligvare. Middag under hundrelappen, de andre kommer etter. Altså vi har dratt mange initiativer, så vi har en innovasjonskultur. Det er en nysgjerrighet på...

på det nye. Det andre viktige aspektet er at vi har eiere som er veldig orientert mot utvikling, veldig orientert mot å utforske mulighetsvinduet fremover. Operasjonelt så er det helt klart at noe av det vi må være gode på fremover, det er jo å dyrke oss at vi har en balanse i kompetansen vår, slik at vi klarer å ta disse utviklingsstrekkene og klarer å på en måte håndtere de da. Og det er jo på en måte...

noe av det vi står i i dag, vi er inne i en stor transformasjon i Rema 1000 i dag, vi bytter veldig mange systemer til nye systemer på butikksiden, som er sånne core-systemer. Bare det utfordrer oss kompetansemessig. Så det betyr at du hele tiden må ha en bevissthet i forhold til at vi har riktig kompetanse. Noe kanskje går ut, noe nytt kommer inn da. Men jeg er veldig tilhenger av at vi ...

Som svar på disse innovative utfordringene, ikke alltid sier at det er fint, da oppretter vi en avdeling på siden.

Hvorfor ikke det? Fordi du gjør det etter hvert. Men husk på at VIPS startet da jeg var leder i personmarkedet i DNB, så var det en avdeling i personmarkedet som fikk ansvaret for å starte utviklingen av VIPS. Så den første tiden var dette kategoriarbeid i personmarkedet i DNB. Men det kan ikke vært så lenge? Nei, det pågikk en god stund når vi brukte personmarkeds...

gjengen til å holde på å si selge VIPs ut, og etter hvert så bredde dette seg utover i hele DNB, og etter hvert så vokste det så stort at det var helt naturlig at dette ble noe eget. Men det startet der.

Og det har vært viktig også for å dra andre innovasjoner. Men det var vel litt skjermet, den fikk en klart mandat. Ja, klart mandat fikk den. Og litt skjermet fra øvrig business. Definitivt. Men ikke i starten. Ikke i starten. I starten var dette en del av personmarkeds kategoriarbeid. Så da kommer det innenfra, og det gir en enorm kraft i utviklingen. Så,

vil nye innovasjoner ha ulike liv. Vips fikk et liv som gjorde at det ble på en måte en helt egen virksomhet, og i dag er på utsiden egentlig av DNB, og har jo tatt opp i seg bankaksept og bankide og blitt noe helt annet. Men det startet jo inni en kategorieenhet i personmarkedet. Så jeg tenker at det er noe kraftfullt da, når organisasjonen som så den klarer å forstå utvikling, og vi klarer å få med oss hele gjengen på utviklingen,

så er det veldig bra. Det er jo en veldig viktig poeng. Det at du evner å ta det inn i kjernen på en eller annen måte. Så det ikke blir en motstand mot det.

Jeg er veldig opptatt av det, for jeg har lyst til at, i utgangspunktet hvertfall, dette er veldig, veldig vanskelig å være sånn helt prinsipiell på, men altså, i utgangspunktet så mener jeg det er mest kraft når man får med hele organisasjonen på transformasjonen. Husk på det, VIPS hadde ikke fått den starten han hadde fått hvis vi ikke hadde mobilisert hele DNB til å rulle dette ut.

Hvis du bare hadde launchet appen og latt den seile seg, men her var det et helt selskap som mobiliserte bak utbredelsen av denne appen,

Da får du kraft i det. Det er samme her at jeg mener at hvis vi skal forstå hvilke utviklingsstrekk vi må utvikle i virksomheten, og kraften ved å få med hele gjengen, den er så stor. Men er ikke det litt avhengig av produktets natur også? Det var en sånn perfect storm med VIPs.

Ja. Og det er vel antallet mange andre prosjekter i DNB som ikke ble til vips. Ja, og som du tar på en annen måte. Jeg jobbet mye med den gangen også med å ta automatisering av boliglån for eksempel. Helt annen reise, men den er jo utviklet internt, ikke sant? Og i dag så kan du jo få

i hvert fall var det sånn da jeg sluttet, så kunne du få et bolån fra start av søknad til beslutning på under to minutter. Det er en prosess som er egentlig helt verdensledende. Det er ikke veldig mange andre banker som har klart det. Er det et matisk nei da, alltid? For ofte ja, hvis du har ting i pastell.

Men poenget mitt er at den er skapt internt. Sånn at det er derfor det er vanskelig å si at hver gang du skal drive innovasjon skal du ta det på siden, eller lage noe helt på siden. Jeg tror det blir mest kraft når du får med hele gjengen på det. Hvordan får du med hele gjengen? Jeg tror det er mange faktorer. Det ene er at det må være helt rasjonelt og logisk hvorfor vi driver en utvikling. Alle må forstå, alle må være med, forstå.

Det krever mye kommunikasjon, det krever transparans, og det krever prioritering fra ledelse. Du må vise at du prioriterer det. Hvor viktig er dette for deg da? Hvor mye prioriterer du dette? Jeg prioriterer dette ganske tungt. Min agenda er jo egentlig over hele Rema 1000, men det er klart at den innovative agendaen er høyt oppe på min prioriteringsliste.

For jeg tror at handelopplevelsen i dagligvarer vil endre seg i tiden som kommer, og vi skal ligge der og drive denne utviklingen. Men jeg kan jo ikke snakke om alt det her, for det må jo overraske konkurrentene litt. Ja, men hvordan ...

På hvilken måte må det endre seg? En butikk er jo fysisk, og det er en fordel i det. Ja, definitivt. Det er en barriere knyttet til det, hvertfall hvis det bare skulle vært digitalt. Ja, og så må du huske på at i Norge så har vi dagligvarerforretning nesten overalt, så tilgjengeligheten på dagligvarerforretning i Norge, det er jo ikke det at det er folk

sliter med å finne det liksom så det er jo ikke tilgjengelighet det først og fremst snakker om, da snakker kanskje mer om friksjon i handopplevelse, ikke sant? Tidsbesparing for eksempel, gjør ting enklere da

Sånn at jeg tror dagligvare er by nature annerledes enn en del andre bransjer. Men tror du ikke kjøpmennene vil ha folk inn i butikk? Definitivt, men er du helt sikker på at nettdalen kan gå til når det skal løses gjennom butikk? Ja, jo da, det kan du si, men jeg har et inntrykk av at man er mer rasjonell når man handler på nett. Men hvis jeg er sulten og går inn i butikk, så handler jeg veldig irrasjonelt.

Mer på impuls, tenker du? Mer på impuls, og jeg tenker ikke langt nok, så jeg må ha flere turer innom butikken, og jeg bruker mye tid på det. Så er ikke det, og det er jo bra for hjemmet, at det er det. For da kjøper jeg mer og mer på impuls. Så ligger det en potensiell konflikt i

insentivene til de fysiske butikkene mot en enklere løsning som er bedre for kunden? Det kan gjøre det. Men det styrer man gjennom utviklingen. Jeg ser på min egen adfeid for å bruke noen digresjoner. Jeg er glad i å gå tur i fjell og mark og så videre og handle stort sett nå alt turutstyr på nett. Det har gjort at jeg har kjøpt mer turutstyr enn jeg gjorde før. Hvorfor det? Jo, det er jo fordi at den nettbutikken som jeg har som preverert handlested trigger dette mer sjalge hos meg.

Så jeg kjøper ikke helt argumentasjonen når folk sier at det er kun i fysisk butikk du trygger mer salg og oppsalg, og ikke på nett. Jeg tror det er fullt mulig å jobbe med akkurat samme metodikken på nett, da. Men det er i utførelsen. Og der lærer vi jo blant annet veldig mye i kolonial.no om hvordan det foregår. Ja, for er dere i posisjonen i kolonial hvor dere lærer for å gjøre ting som konkurrerer mot dem? Det kan jeg ikke si noe om. Men det jeg kan si noe om er at det er en veldig, veldig viktig lyttepost. Vi er jo...

veldig happy med det eierskapet vi har i Kolonial. De har en fantastisk omsetningsutvikling, sånn at det skal være bra både for oss og for Kolonial. Det er målet. Jeg har inntrykk av at de først og fremst vil ha det inn på grunn av innkjøpsbetingelser. Det har nok vært et argument, så det er jo klart at i Norge så er det jo

Det er jo et norsk dagligvarumarked som er preget av at det er veldig konsolidert. Hvorfor er det det? Det er jo lang, lang historie som forklarer det. Det er jo mange tiårshistorie som har ført til at du har på en måte tre store grupperinger, hvorav en har 50 prosent markedsandel i Norge. Er ikke det problematisk? Nei.

Vi mener at det fører til at du får differensierte innkjøpsbedingelser som gjør at du får fordyre priser ut til kundene. Vi er den oppfatningen av at man bør konkurrere på like vilkår, og det pågår et arbeid nå i regi av myndighetene knyttet til pristdiskriminering som går på innkjøpsbedingelsesettet. Vi får se hvordan det lander.

Hva mener du, hvordan bør dette se ut egentlig?

Det er klart at hvis du hadde fått et likere sett av innkjøpsbetingelser, så ville det påvirket utprist til kundene. Det ville påvirket at de med de faktisk laveste kostnader, altså de som kan tilby den laveste prisen ut til kundene, slik dette markedet er i dag, så er det helt klart at den største dominerende aktøren har jo enorm påvirkning på hvordan dette markedet utvikler seg. Men hvis man kjøper 50% av alle matvarer, bør man ikke da kunne få lavere priser?

Det kan du si, men da må du si hva er det som begynnsikker kundene og hva er et velfungerende marked? Når du passerer markedsandeler som er så store som 50% av all mat og drikke i Norge, så må du stille deg spørsmålet hvordan påvirker det markedet som sånn og hvordan påvirker det til slutt priset til kundene?

Er det et velfungerende marked eller ikke? Og da må det reguleres, er mitt poeng. Ja, men du sa just da at det er en beinhard konkurranse om pris. Ja, ut i dag så er det det. Så fungerer det ikke da? Jeg mener prisen kunne vært enda lavere.

Gitt at du da hadde likere sett av innkjøpsbedingelser enn det du har i dag. Ok, så det er leverandørene som skor seg på dette i dag? Ikke utelukkende, men det er klart at den dominerende posisjonen som den største aktøren har, den blir jo selvfølgelig utnyttet under dagens regime, uten tvil, ikke sant?

Sånn at jeg tenker at en sterkere regulering av den innkjøpsvilkår, og hvordan dette foregår, vil skape mer level playing field mellom aktørene, både på leverandørssiden og på detaljssiden. Vi skal huske på at her snakker vi også om mangfold. Vi snakker også om det å få inn for eksempel flere aktører på leverandørssiden.

Når det er så konsolidert som det er i dag, så kan det også sperre for aktører som vinner både på leverandørssiden og på detaljistsiden. Ok, så du ønsker mer mangfold. Hvordan forklarer du da økningen i egne merkevarer? Ja, men det gir jo et økt mangfold. Ja, gjør det det? Ja, definitivt. Ja, på hvilken måte da? Jo, fordi når vi jobber med våre egne merkevarer eksempelvis, så utforsker vi jo det langs alle kategoriene. Og der kan jeg gi deg masse eksempler på hvordan våre innovasjoner har skapt et mer mangfold.

enn hvis vi bare skulle gå på merkevarene. Men hvis du ser det fra leverandørens side, som sikkert må, ja, dere ser jo hvilke produkter som fungerer og ikke fungerer. Dere vil jo få mye data fra leverandøren også, på produktene. Og så kan dere da bare skumme fløten og lansere de produktene som det er høy margin på under egen merkevare.

Den samme diskusjonen er i Amazon. Hvorvidt man skal selge produktene sine på Amazon og gi dem data, slik at de kan bare lage det som en egenmerkevare å selge. Ser du den problemstillingen? Jeg ser hva du er inne på, men det er klart at...

Vi lanserer jo ikke våre egne produkter som er på en måte kliss like en merkevare for eksempel. Men det er klart at du snakker jo ofte om produkter som har generisk betydning, altså ketchup er ketchup, det er mange varianter av ketchup, der er det et utromsmulighet for å lage ulik smak, ulik design, ulik innpakning, størrelse, pris osv.

Så jeg mener jo at det vi gjør på EMV, det gjør vi i tillegg til merkevarene. Noen ganger så konkurrerer vi med merkevare, andre ganger så lager vi produkter som er langt unna merkevarene. Men i sum så mener jeg det skaper et bredere mangfold da. Jeg vet ikke om det henger sammen, men du har jo Nortura på den siden som er i krise de siste årene i hvert fall. Toppsjefen måtte jo gå av. Du har Tine nå som sparker 400 ansatte. Det står vel ikke helt bra til på leverandørssiden?

Det er jo å ha på siden av deg som ser, og det er ikke så enkelt å ta to eksempler og si at det står litt i på leverandørssiden. Mitt inntrykk er at på veldig mange leverandørbedrifter driver veldig god butikk.

Sånn at det tror jeg er vesentlig mer granulert enn som så, og vesentlig mer sammensatt enn som så. Det kan være at noen historienevner har utfordringer på enkelt område for eksempel, som gjør at de må gjøre korrektive tiltak. Det er sånn, men generelt sett så tror jeg det står ganske bra til blant norske leverandører til dagligvare. Ja, dette vet du mer om enn meg. Men hvis vi skal snakke litt om deg og måten du leder på.

Nå er du jo big boss. Du har vel aldri vært i et selskap før at du er som øverst. Hvordan ser en hverdag ut for deg, og hva er viktig for deg? Å beskrive hverdagen er nesten umulig. For det første er disse hverdagene så utrolig forskjellige. Når du kommer inn og skal ha en rolle, hvor du på en måte har et totalansvare, så er det klart at det

Det er jo liksom prioriteringen av tidsbruk som er kanskje noe av det vanskeligste, men også den viktigste øvelsen man gjør. Altså utgangspunktet for meg når jeg går inn i en sånn rolle, det har det vært før, og det er det også her, det er liksom hvordan bygger jeg sterke lag. Fordi all erfaring tilsier meg da, i mitt yrkesliv, det er at de fineste tingene som jeg har vært med på, det er skapt av laget, og veldig, veldig sjeldent av enkeltpersoner.

Så jeg definerer rollen min veldig som en lagleder. Når du sier lag, sikter du til hele Rema 1000 som et lag, eller sikter du til grupper av mennesker som lag? Jeg sikter til begge deler, fordi vi snakker veldig mye om et Rema 1000, og det betyr at alle vi som jobber i Rema 1000, vi er en del av et fellesskap, og vi må løfte sammen. Samtidig så består det fellesskap av veldig mange lag.

Det er små avdelinger. Det kan være større enheter, små enheter. Det å få lagene til å fungere sammen mot samme mål, det er det som er på en måte trikset. Hvordan gjør man det? Det er veldig sammensatt. Jeg tror for det første så må du ha veldig tydelig retningsannivelse. Og det er jo et ansvar som jeg tar på meg, og som jeg kjenner veldig tungt på. Det er å liksom

lage denne tydelige retningen for hvilken vei vi skal gå, slik at man uansett hvor man er i denne virksomheten, ser den retningen veldig tydelig. Og så har vi i Rødmatusen en veldig tydelig filosofi, som egentlig beskriver på en veldig god måte hvordan vi agerer sammen,

hva som er viktig, hva som er mindre viktig. Altså kunden er øverste sjefen blant annet, ikke sant? Vi har et rendyrket forretningsfokus. Vi har veldig mange gode veiledninger i Rema 1000-filosofien som forteller oss veldig mye om hvordan vi skal agere sammen. Fantastisk mye godt tankegodt å ta med oss videre. Så er jeg opptatt av mye kommunikasjon.

Det er i hvert fall min erfaring at en virksomhet ofte har stor oppsidig å kommunisere mye mer enn man gjør. Her sier vi for eksempel at vi skal gjenta ting til det spyrer.

Og det er noe i det at vi må kommunisere mer enn det vi har gjort tidligere. Med hverandre? Med hverandre, fra topp, fra bunn. Altså generelt sett skape en større grad av transparans da, om retning og vei videre, ikke sant? Hvordan hjelper det på retning? Jo, jeg mener det hjelper ved å kommunisere mye så tydeligere retning. Fordi

Det holder ikke at jeg lager et innlegg på workplace eller sier på en presentasjon hva som er retningen. En retning er ofte noe som er sammensatt av ganske mange variabler. Det å ta ut en setning, du kan ikke da umiddelbart tenke at alle har forstått hvilken retning du vil. Så du må jobbe, jobbe, jobbe med retning hver dag.

hele tiden i alle fora man er. Hvordan gjør du det? Det er ikke bare meg, vet du. Det er ikke bare meg, for dette må adopteres av mange andre som også må snakke om den samme retningen. For min del så er det litt sånn at jeg jobber med de virkemidlene jeg har,

Vi har masse gode, masse kommunikative virkemidler som vi selvfølgelig bruker, men vi har masse 1-1-arener eller eventsamlinger, den type ting, som er ekstremt viktig å bruke. Og så liker jeg å være veldig syrlig i organisasjonen. Du må jobbe mye 1-1 med folk, du må være mye rundt her på bygget, du må være mye til butikk, du må være rundt på distribunaler rundt omkring i Norge. Jeg må virke i organisasjonen og være til stede og bekrefte retningen for folk.

Det er ekstremt viktig. Så jeg tror det er et sett av virkemidler. Dagens teknologi gir oss et fantastisk mulighet til å trenge gjennom alle de hierarkiske lagene i en organisasjon og kommunisere rett ut til alle. Det er jo et nydelig virkemiddel. Så brukt riktig, så er det fantastisk. Brukt feil, så kan det være en fin dag.

Nå har du jo vært leder i mange år. Hva er det viktigste du har lært av å være leder? Ja, det er et vanskelig spørsmål, men jeg tenker at jeg har lært at ledelse også i stor grad handler om skreddersøvn. At det handler om at skal du være leder, så må du forstå at du snakker til forskjellig publikum ofte. Enten det er enkeltpersoner eller grupper.

Så det krever mye av meg i forhold til å forstå mottagere, sånn kommunikativt. Jeg har blitt mer og mer opptatt av den retningsangivelsen. Det å ha en veldig tydelig strategi, at alle forstår hvilken retning vi skal det, som gjør at vi ikke begynner å famle, er en erfaring som jeg har tatt med meg, som er ekstremt viktig. Jeg har også tatt med meg erfaringer på ...

Dette med hvilken stemning man skaper i en organisasjon, og hvordan jeg som leder er på en måte med på å prege den stemningen gjennom hvordan jeg virker. Velger vi å være en organisasjon som drives av frykt, eller velger vi å være en organisasjon som drives av entusiasme? Det styres jo av meg. Jeg kan jo velge å ha en burning platform retorikk hele tiden, men jeg gjør ikke det. Jeg velger heller å snakke om entusiasme, og snakke om at ting kan bli enda bedre hvis vi kommer dit, og så videre. Så

Jeg tror dette med stemningen man setter i organisasjonen, er et ansvar man må påta seg mye som, når man er såkalt toppleder, eller sitter med hele ansvaret, så skal man tenke ganske nøye gjennom det. Og der har jeg jo erfart ulike ledere som jeg har hatt å sette opp gjennom årene, som håndterte det på forskjellige måter. Så det er jo erfaringer overalt. Jeg har også erfart at noen ganger som leder, så må du dykke ned i grøten noen ganger, ordentlig.

Fordi noen ganger så ser du ting som kan være utløsende for at en stor ball skal begynne å rulle. Så det betyr at du nytter ikke å sitte her inne og lede Rema 1000, du må ut og lede Rema 1000 og ned i grøten. Og jeg må involvere meg i alt fra sortimentsutvelgelse til butikkaktiviteter og så videre.

Men kanskje jeg gjør det på litt ulike tidspunkter. Litt avhengig av hvor vi har potensiale, for eksempel. Ja, men du snakket om dette med team. Hvordan jobber Rema 1000? Jobber det tverrfaglig, eller vil du si det er en silo-organisasjon?

Tverrfaglig eller silo, det er litt sånn... Litt ledende. Jeg kan ikke misse på spørsmålet her, kanskje. Nei, men vi er jo en typisk... Jeg vil kalle oss en retail-organisasjon, veldig linjeorientert, altså verdikjedeorientert, lite matrisorientert. Og det er jo fordi vi skal ha raske beslutninger, vi skal ha kort vei fra kunden og bakover. Så det er en tung linjeorganisering.

På sånn sett en organiseringsorganisasjon som veldig mange retail-organisasjoner velger. Det er alltid fare rundt alle organisasjonsformer. Det som kan være fare rundt en verdikjedsorganisasjon, det er nettopp at du får litt for stykkevis og delt organisasjon, mens matrise kan ansvare smuldre bort, og det blir litt for mye arbeid på tvers, og litt for lite arbeid ut mot kunde for eksempel.

Vi ligger helt klart i en sånn verdikjedeorganisering, og det er klart der skal man alltid være på vakt for de utfordringer som ligger en sånn, og det er for eksempel å skape transparans mellom de ulike leddene. Så det jobber vi mye med om dagen. Skapes transparans, forståelse og svare på det viktigste spørsmålet, det er hvorfor gjør vi som vi gjør? Og det må hele verdikjeden ha innsikt i. Du, vi må snart avrunde, men jeg har et par spørsmål til, og burde nok stille deg i stad, men vi har snakket mye om Amazon i denne podcasten her, og

Hva er ditt syn på Amazon? Er det en trussel eller en mulighet? Altså mitt første møte med Amazon var da jeg var student i USA faktisk, og de begynte med bokhandleren sin for å si det sånn, og de skjønte at jeg var interessert i å lese om amerikanske presidenter, så apropos kundinsikt som vi snakker mye om om dagen. Altså Amazon er jo et, det er noe mer enn bare et selskap, det er jo på en måte et fenomen, en plattform. Umulig å beskrive. Veldig vanskelig å beskrive selskapet, for det er jo et unikt selskap på mange måter.

Jeg tror jo at Amazon kommer til å fortsette sin utbredelse, og jeg tror at det de gjør innenfor handelsvirksomhet er på en måte en plattform for å gjøre andre ting. Sånn at for meg så er Amazon både en venn og en fiende.

Fordi jeg tenker at du kan ikke utelukke at du skal samarbeide med Amazon, men du kan heller ikke utelukke at de kommer og truer virksomheten. Hvordan kan de true Rema? Nei, men det er klart det er markedstrykket og markedspenetrasjonen som Amazon kan velge å gjøre. Det vil true veldig mange virksomheter. Sånn at...

det må vi hele tiden være på vakt på å forstå og vite hvordan det jobber. Samtidig så er det en svær plattform med fantastiske muligheter også. Sånn at det er noe helt annet enn å betrakte en tradisjonell konkurrent da, når du ser på Amazon. Så

Jeg bruker ganske mye tid på å forstå disse virksomhetene, prøve å forstå hvordan de tenker, prøve å forstå strategien. Det kan være litt vanskelig for Norge noen ganger, for Norge er jo ikke et spesielt interessant land for disse svære aktørene. De kommer jo ofte hit som følge av at de har vært andre steder, eller lykkes andre steder.

Derfor må vi også litt ut og se hva de gjør andre steder for å prøve å forstå hvordan de vil påvirkes i Norge. Mange av disse globale gigantene kan komme til Norge, både tradisjonelle aktører eller såkalte nye aktører, og oppdage at Norge er ganske andre som mange andre land. Og det er det jo virkelig.

Så det er jo ikke alltid sånn at forretningsmodellen fungerer her, selv om den har fungert i andre steder. Vi er et veldig, veldig lite land. Vi har en veldig rar geografi i forhold til mange andre land. Så det er en del variabler, og man skal være klar over alle sammen, men det er helt klart at vi følger ganske tett med på blant annet dem og sånt. Helt til slutt, er det noe du vil mene, men som du tror de fleste vil være uenige med deg? Nei.

Det er det helt sikkert, og det er et vanskelig spørsmål å besvare. Men jeg er jo av den oppfatningen at noen vil hevde at vi ikke klarer å ha laveste pris i Rema 1000 fordi vi er minst. Jeg er helt sikker på at vi kan ha laveste pris i Rema 1000 fordi vi drifter billigst, fordi vi er mest kostnadseffektive, og der gjennom skal vi klare å skape laveste pris. Det er jo noe som sikkert mange vil være uenige med meg i,

Men jeg er helt sikker på at vi skal klare det. Det var en snedig måte å lure inn litt Remag-reglene på. Ja, det må vi alltid jobbe på. Tusen hjertelig takk, Ronne Bentestuen, og lykke til med din transformasjonsreise i Rema. Takk skal du ha. Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg.