Transformasjonsspesial med Anette Mellbye

Hei og velkommen til en ny episode i Skifters podcast om internettøkonomien. Med meg i studio er jeg som vanlig Salvador Baie, daglig leder i Intellis, rådgivning innenfor teknologiledelse og innovasjon. Ja, takk. Hei, Lukas. Hei, hei. Og så har vi også med oss Annette Melby. X-skipste og Aftenposten, som nå driver ditt eget konsulentselskap, Recode. Annette sitter blant annet i styret til XXL, Ulvål Stadion Group og NTB. Og ikke minst er hun odelsjente fra Hedmark. Stemmer det? Ikke helt, men jeg har det overtatt uansett. Hva er historien der? Nei, stor gård på Hedmarken trenger noen til å overta. Og noen tok mer ansvar enn andre. Skjønner. Så nå lever jeg et skissofrient liv mellom det veldig fysiske landbruket, selv om det er veldig digitalisert det også, og teknologi og transformasjon og distrupsjon. For det er det Rekode driver med, er å råde i bedrifter innenfor digital transformasjon, er det det? Ja. Yes, i dag skal vi snakke litt om plattformer og transformasjon, men før vi gjør det så vil jeg bare nevne noen stillinger vi har på skifter.no, og det er Telle Nord som søker en Head of Product Management, Bertel Osten søker en Service Designer for Disruptive Tjenester, og ikke minst Aftenposten som søker en Frontend Utvikler som vil lage digitale historier. Og vi jobbet jo sammen i Aftenposten, Annette, for det er vel ti år siden. Vi jobbet kanskje sammen på noen prosjekter, uten at vi egentlig jobbet i samme avdeling. Ja, og så satt vi veldig tett ved hverandre, så vi hadde det mye morsomt. Men vi representerte vel begge begge sånne endringsagenter i systemet. Vi jobbet jo begge med sånne mandater, så det var gøy. Jeg husker jo, R24, du gjorde litt av det der når R24 ble etablert, og andre har stort sett med Per Valdrock. Asle Tredjeberg. Asle Tredjeberg, ja. Han får forstått vel ut da? Han får forstått ut, ja. Nå kom det. La oss snakke litt om plattformer, og ikke minst det vi kan kanskje kalle plattformkrigene. Og det som er aktualisert litt nå er denne store konferansen, eller messen, som vi har i Las Vegas hver januar, som heter SES. Der lanserte Nvidia en ny prosessor sammen med Intel, og det de kranglet om er å ta den prosessorkraften og bygge plattformer for selvkjørende biler. Kan du si noe mer om det, Salvador? Ja, altså det er egentlig det som skjedde med disse blikkeprodusentene er egentlig veldig interessant. Fordi vi kom fra en verden som var egentlig ganske dull. Du hadde Intel som dominerte egentlig praktisk alt rundt PC-verden. Server også, mye av det. Og og som dominerte alt som var GPU-er, altså Graphic Processor Unit, i PC-en, fordi det lå litt lav standard, eller ikke det mest krevende. Men så hadde Nvidia og AMD store markedsandeler på det som er gaming-PC-er, og det betyr jo at disse gaming-PC-ene trengte mye processorkraft for å kunne drive med grafikken. Og det som skjedde da, plutselig, er at Google startet med noe som heter Google Brain-prosjektet. Da skulle Google være i forkant av Artificial Intelligence, kunstig intelligens, og i den sammenhengen trengte de prosessorer. Og det viser seg at de prosessorene som var mest egne for dette her, var disse grafiske prosessorene. Og hvem var markedsleder på det? Ja, det var Nvidia. Og det resultatet er at Nvidia har eksplodert, både når det kommer til volym av salg, og når det kommer til profit, og når det kommer til share price. Nå har Nvidia økt med 57% aksjeprisen sin på ett år. Og det som er ekstremt interessant er at det er ikke bare kunstintelligens, det er det behovet har også forbyttet seg til. Selvkjørende biler får flyttet seg til kryptokurrenser. Alle de stedene der du virkelig trenger mer prosessorkraft. Og det har gjort at Nvidia har tatt en ekstremt stor lederposisjon, eller en viktig lederposisjon, i forhold til AMD, og ikke minst Intel når det kommer til å understøtte disse veldig krevende applikasjonene. Og det har på en måte blitt en plattform i seg selv. Ja, så dette med plattform er jo, jeg synes jo det er veldig interessant. Og jeg bare satt og noterte litt for meg selv alle de ulike plattformkrigene man har da, hvis man må kalle det. Film og TV så er det jo Netflix og Amazon og kanskje HBO og etter hvert noe Disney. Musikk så er det Spotify, Apple Music og Amazon. Innenfor selvkjørende biler, altså der er det jo, hvis du skiller på det med transport, selvkjørende biler er det som er Intel vs. Nvidia på chipsiden, men så er det innenfor transport, så har du Uber, Lyft, du har, men også de som lager biler, altså bilprodusenter, men også bilforhandlere, sånn som Bertel og Sten og Møller som skal begynne å lage egen grenser. Det er Inn på handel er det Amazon mot alle andre, og så er det dette med Clouden og AI, hvor det er Amazon versus Google. Og så er det dette vi har snakket mye om, disse digitale stemmestyringsassistentene, hvor kampen nå virkelig står mellom Amazon og Google. Har du en sånn ekko? Ja. Hva tenker du om dette økosystemet? At du ser en fremvekst av ulike typer plattformer, ulike lukkede universer. hvor noen vil regjere, mens andre må... Det som er superinteressant er jo at digitalmarkedet er et winner-takes-all-market. Det driver aktører frem i posisjoner der det blir fryktelig vanskelig å konkurrere med dem hvis du er i deres konkurranseflata. Men det som også er interessant er at de store aktørene har egentlig hatt hver sine posisjoner. Apple har dominert innen hardware, Google innen søk, Amazon innen varehandel. Men det som er interessant nå er at de beveger seg ut i sine økosystemer for å styrke posisjonene sine, og når de gjør det så kolliderer de og støter i hverandre. Og da oppstår jo også Winnipegs-all-kampen mellom dem, og det er jo det vi ser på kjøkkenbækken nå. Denne kampen om stemmestyringsplattformene er kjempeviktig, fordi man tror at på reisen til å få enda mer friksjonsfri brukeropplevelser, så er stemmestyringskjempeviktig. Og jeg merker det selv, jeg er jo en pendler, og mannen min og jeg er ikke hjemme hver dag samtidig, så jeg kan stå og vite at i morgen er jeg ikke her, men jeg vet at vi trenger melk, Og akkurat nå så står jeg og lager matpakken til barna, så da fungerer Amazon Echo veldig godt fremfor det å gå bort til en notatblokk skrivet opp, eller skrivet inn på mobilen. Du kan spørre om mer melk mens du lager mat. Det er utrolig friksjonsfritt. Den kampen der er i gang. Google og Amazon er jo i knallhard kamp. Apple ligger litt på bakpå forløpig, men det er spennende å se, for de har jo språk, de har alle språkene, så når de kommer så kan de faktisk komme og bli en interessant aktør de også, men det som er utfordringen tror jeg til Google da er at det er ikke like tydelig hvordan stemmestyringsplattformen fungerer i forhold til søkeforretningsmodellen deres For Amazons del er det ganske tydelig. De er jo en varehandelsaktør. De sitter med varene. Og derfor er de mer tjent med at den plattformen tar en sterk posisjon. Og de er bedre posisjonert for å kjempe knallhardt for å ta den. Og de har jo et veldig stort forsprang. Men det som er interessant er hva som skjer på sikt. Jeg kan tenke meg en hel del varehandelsaktører som kan være mer etterpå samarbeid med Google enn Amazon, for Amazon kan få en veldig farlig sterk posisjon, og da kan Google være et bra alternativ å støtte seg opp under. Google har jo allerede inngått samarbeid med Walmart og Target, for eksempel. Det er kjempespennende, men så ser du at kampen insentiveres når Google nekter Amazon å bruke YouTube, for eksempel. Det er en knallhard kamp der ute, og den tror jeg kommer bare til å insentiveres. Blir Google, altså er Amazon App Store og Google Play, eller Android, er det iOS versus Android? Altså, er Amazon den lukkede aktøren som selger sine egne varer, mens Google er den som inngår partnerskap med andre leverandører? Ja, og sånn måtte du tenke seg at det faktisk er to aktører som, at det ikke blir et helt rent winner-takes-all-marked, eller en winner-takes-all-logikk på dette området. Ja. Men jeg tror nok veldig mange varehandelsaktører vil sette seg til en på at det er en konkurrent til Amazon der ute. Men det er spennende. Jeg synes at det som er det du snakket om, Android og så videre, og den plattformkringen som skjedde for nå, hva? 10 år siden? Eller 8 år siden? Det som er veldig interessant å se er at den kampen som Manette beskriver er så blodig at begge aktører, både Amazon og Google, prøver å ekspandere deres voice search-plattform til hvem som helst som kan partnere med dem. Og du ser hvordan Google prøver å opparne med flere leverandører av hardware, det samme gjør Alexa, og det er fordi, jeg er helt enig med Anette, det finnes ikke sølvmedaljer i internettekonomien. Så de kjemper knallhardt mot hverandre for å få markedshandel, fordi de vet at etter hvert så er det markedshandel som egentlig teller. Jeg vil faktisk gå litt lengre til og med. Jeg synes at det som har skjedd med Alexa og Amazon er at, og det kan høres litt radikalt ut, men jo mer jeg tenker på det, desto mer overbevist jeg er, er at Google rett og slett har blitt disruptet av Amazon. Som jeg nettopp sa, Google har en veldig bra forhåndsmodell basert på PageTrunk, hvor resultatene blir vist på en skjerm, så det er en kjert. Og det er egentlig det som 90% av omsendingen Google kommer derfra. Eller fra annonser. Og annonser, bare 15 000 annonser har kommet fra YouTube enda. Så Google er ekstremt avhengig av akkurat den søkeboksen, ikke sant? Og så plutselig kommer en ny aktør i det området som er Amazon og gjør hele en page-rank for redningsmål og tankegangen overflødig. For du får ett resultat, og det er et resultat som etterhvert er Amazon som bestemmer. Men det er vel ikke så enkelt? Nei, jeg setter det litt inn på spissen. Men vi går dit, altså. Og Amazon bruker ikke Google på search. De bruker ikke Bing. Altså, og vi må tenke hva dette betyr for Google egentlig. Poenget er at kost per klikk, altså det som annonsørene betaler for å ha sine annonser på Google og Google-plattformene, det har gått ned med over 20 prosent per år. Google har klart å kompensere det med volym. Da øker de omtrent med 40-50% og total omsetning for Google øker med 18-20% i år. Men når share of search og share of share går over og flyttes over til Amazon og Alexa, det betyr faktisk at den veksten kan klare å ikke kompensere. for den prisen etter gangen. Og da kommer vi til å se hvordan Google kan faktisk slite, og aksjeprisen også. Det er den ene aspektet. Det andre aspektet er traffic acquisition cost. Google må betale over 5 milliarder dollar hvert år til Apple og og Samsung, for å ha deres søkeboks som default, tenk at Google blir tvunget til å gjøre det samme med Alexa etter hvert. og Echo og Amazon, det er ikke lystig scenario for Google i det hele tatt. Nei, men er det slik med, som Annette var inne på, er det forretningsmodellen til Google så langt, altså er Amazons forretningsmodell mer kompatibel med en device en stemmestyringsdevice som Alexa er det shopping som egentlig er verdien i systemet da? Er det det? Det som er interessant med Amazon er at de jobber med så ekstremt på ekstremt mange fronter med å redefinere hele varehandelen og de har jo i noen områder så sender de ut to esker på trappen til folk Til folk som har Amazon Prime-medlemskap. Og de eskene, en av eskene er tom, og den andre eskene er full av varer. Disse menneskene som får disse eskene, de har ikke bedt om det. De har ikke bedt om varene. Men varene er plukket ut basert på data Amazon har om kundene sine. Og det som er interessant er at Amazon... Kundene sender nesten ikke tilbake noen ting. Amazon har så gode data om folks forbruksmønster at de treffer veldig precis. I tillegg så jobber de jo med dronelevering, de har patenter på luftskip i himmelen som skal ha alle varelagere, luftskip under vann som skal ha varelagere. De redefinerer varehandelen på en måte vi ikke har sett maken til. Og i dette bildet så er stemmestyring en del av det å ta et langt steg ut i økosystemet sitt for å sørge for at varerhandelen skal egentlig ikke være sånn at jeg skal gå i butikken for å hente dopapir. De skal komme automatisk inn i skapet mitt og jeg skal knapt nok merke det. Og de er langt på vei inn der. Men jeg tror det er jo veldig mye søk. Skal du kjøpe nye batterier, og skal du kjøpe sånne lavintensitets, eller jeg vet ikke hva jeg skal kalle det, produkter som ikke krever så mye innsats for å velge hva du skal ha, så tror jeg Amazon står veldig... Batterier, det som sies er at hvis jeg sier til Amazon Echo, jeg har ikke forsøkt det, men ber om batterier, så er det deres egenproduserte batterier som kommer opp først. Det er det ene de gjør. Det andre de gjør er at prisene i Amazon Echo er lavere enn prisene på Amazon nettsiden. De flytter altså kundene sine over i Amazon Echo, for der har de mye mer kontroll. De tar et ordentlig grep, og spør det meg om dette er heldig, jeg tror veldig mange som ikke skjønner den winner-ex-holder-lokikken i markedet synes at det er veldig bra at varehandelen får konkurranse, og at den skjerper seg. Og det er ikke jeg uenig i, men det som skjer her er jo ytterste konsekvens, ganske dramatisk. Det blir monopol. Og det er ingen som snakker så mye for minimum wages som Jeff Bezos gjør, og det gjør han fordi han sitter og automatiserer varelageret varehusene sine 100% på flere områder nå. Han ser konsekvensene av de endringene som skjer på teknologisiden, og de er de første til å ta det i bruk. Er du enig, Sambor? Jeg er helt enig, og så er det en ting som er veldig viktig å huske at Amazon sine shareholders, de bryr seg ikke om profits. Amazon har fått carte blanche. De kan gjøre akkurat som de vil. Ingen som ber om at Amazon skal tjene penger. Derfor er det et prime. Derfor er det de eksperimentene som Amazon gjør. Tjener man den penger eller ikke? Derfor er de lave prisene. Og det har konsekvenser som man ettersier på. Hvordan skal man egentlig konkurrere mot en sånn aktør? Når dagligvarehandel for eksempel har marginen på 3-4%. Altså det har snakket vi ikke om bare en kamp mellom eller plattform mot plattform. Det er plattform mot alt annet. Og da reiser man et spørsmål om skal man regulere disse gigantene eller ikke? Jeg vet at Annette og jeg har litt ulike meninger. Men det er et veldig sunt spørsmål, ikke sant? Disse byråkraterne i EU-kommisjonen har gått veldig hardt på Google, mange ganger. Når de var ferdige med Microsoft så gikk de hardt på Google, men på et eller annet tidspunkt, når du ser at Alexa ekspanderte i 80 nye land, der Norge også er inkludert, Da tror jeg nok at EU-kommisjonen kommer til å ta grep i den kraftbalansen, eller maktbalansen i markedet. Det som er interessant er at disse aktørene her, det som er helt nytt som kommer, disse store globale megamonopolisene, det er at de drives frem av data. Og den mengden data de har, den gjør at det er fryktelett for dem. De kan bli veldig, veldig gode på friksjonsfri handel, sånn som Amazon er i ferd med å bli. Men de kan også titte ned på datene sine og stille seg spørsmålet hvilke problemer er det som skal løses der ute? Og hvilken forutsetninger har vi for å løse det? Nå skal det inn i forsikring, nå skal det inn i eiendom. De går inn på veldig, veldig mange områder og redefinerer det. bransje etter bransje. Og det er klart at når aktører blir så store, og de i tillegg har den slagsiden at når de ser interessante selskaper der ute som konkurrerer med dem, så kjøper de dem opp. Så konkurransen mot dem blir jo bare mindre og mindre, og der synes jeg det stod en interessant artikkel i Economist. Jeg synes reguleringsspørsmålet er vanskelig. Det er ikke sånn at vi er helt uenige, men jeg er nok litt mer tilbøyelig til å tenke at det er en god ting å se på hvordan man kan regulere disse selskapene, for du vil ikke sitte der med Amazon at Amazon kontrollerer alt, og du vil heller ikke at Facebook skal bestemme hvem som blir president i USA. Så på en eller annen måte så må du ha noen mekanismer. Men det var en veldig bra artikkel i Economist som sa at det burde være reguleringer på... hvilke selskaper de skal få lov til å kjøpe. Etter hvert sitter de med så blank og full makt til å definere den virkeligheten vi lever i, at det påvirker både min og din og alles arbeidsplasser og velferd. Og ikke minst en velferdsstat som Norge. Er egentlig Amazon ikke et e-commerce-selskap, men et selskap som bare skal fjerne friksjon? Altså, jeg tror ikke det er veldig mange som ser på det som en retailer, eller en varehandelsaktør. Og så er det en del som ser på det som et teknologiselskap, men det de er, er et økosystemsselskap. Sånn jeg ser det i alle, og det er veldig interessant, for da er det veldig få grenser for hvilken område de kan gå inn i også. De ser hele tiden at med digitaliseringen så kom de digitale økosystemene og de digitale økosystemene gjorde muliggjorde at ting kan løses mer friksjonsfritt. Ja, nå er det ikke akkurat det businessen der, det er å redusere friksjon uansett hvilken bransje. De har prøvd seg med alt, ikke sant? De har prøvd, som Anette sa, også med forsikring, de har prøvd seg med reise, men de trakk seg fordi de så at til og med for dem som var konkurransen for stor, faktisk, booking.com og så videre. De har prøvd å være jubileer, de har laget customised smykker. Poenget er at når du har et selskap som har fått carte blanche, så kan du prøve deg på alt mulig rart. For du har ingen forpliktelse til å kommunisere hvorfor du gjør det ene eller det andre for aksjonæren, så lenge du kan love en historie om vekst. Det som er veldig interessant er at allikevel, er at hvordan noen veldig spesialiserte tjenester, som har klart å akkumulere data, over tid som ikke er så enkle å replisere, har det skaffet seg en sterk posisjon mellom disse ekosystemene. Jeg snakker for eksempel om hjelp, jeg snakker om opptrykk av advisor, Når jeg bruker Siri, for eksempel, for jeg har satt Siri, jeg faktisk spurte Siri, kan du rekommende meg et romantisk restaurant? Og så kom hun med et resultat, og resultatet var faktisk at de bare trippet veiser. Så man hadde sagt, ok, dette restaurantet har fem stjerner, eller fire stjerner, er romantisk, og så videre, og så videre. Det jeg synes er at Det finnes fortsatt muligheter for aktører som tenker hva det er disse ekosystemene kommer til å trenge i fremtiden. Hvilken produksjon må jeg ta, eller kan jeg ta, i et marked, i en industri, som defineres av disse ekosystemene? Og hva kan jeg, som for eksempel norsk selskap, Hva kan jeg utvikle som kan være bra for dem, slik at jeg kan forhandle med dem fra en styrkeposisjon? For det er ikke umulig. Hjelp gjør det. Tripadvisor gjør det. Jeg tenker på et eksempel, Filmweb. Masse data fra før. Norsk. Det er fortsatt mange muligheter der ute, og når det kommer til regulering, og det spørsmålet må tas opp, og det forstår jeg veldig godt. Min innstilling har alltid vært at det er ingenting som varer evig. På 70-tallet hadde IBM bare 70-80% av hele IT-markedet i hele verden. IBM er fortsatt et veldig respektabelt selskap nå, men IBM er ikke blant de største børsnoterte-selskapene i verden lenger. Det du ser med Google, hadde monopol nesten på search, har 90% på mobil og nesten 70% på desktop, og det var rett og slett bare fordi Baidu i Kina har den privilegierte posisjonen der. Men så kommer Amazon og tar igjen. Det som vi har diskutert før, det som vi er ganske veldig heldige med, er at disse ekostemmene hater hverandre. Det hedder Guts, altså. Det gjør at hvordan jeg ser på det, er det kanskje litt mildere. Jeg tror at teknologi har en tendens til å ikke være i en posisjon til å være evig. Men jeg er enig i at det spørsmålet må tas opp. Fordi når du begynner å kumulere mye data, så bønger du å ha en posisjon som er litt angripelig. Ja, så er du i en situasjon man ikke har vært vittne til før. Altså makten i data. Du hadde ikke det på 70-tallet. Nei, og det gjør hele... I gamle dager snakker man om Orkla som et eksempel på et selskap som er konglomerat. Og det var mye diskusjoner om konglomeratenes levetid var forbi. Men det som er interessant nå er at disse nye aktørene, de er jo konglomerater. Og det er veldig mange som avskriver dem og sier at de kommer også til å seile inn i solnedgangen på et eller annet tidspunkt. Og det tror jeg også, men det er en ting som gjør at jeg er mer solid i den type konglomerater vi har sett før, og det er nettopp datene. De kan innovere, og sånn som Amazon, som har en veldig, veldig sterk identitet knyttet til å feile og lære hele tiden, de har mye bedre forutsetninger for å klare seg å hoppe S-kurve etter S-kurve enn Orkla har, for å si det sånn. Og jeg synes det er Jeg synes det var veldig interessant når Amazon lanserte en mobiltelefon for kanskje et år siden, som jeg ikke husker navnet på. Fire. Men det var jo knyttet veldig store forventninger til det, og det var jo virkelig et mageplask av en annen verden. Og jeg og sikkert flere litt sånn nerdete, teknologi-interesserte mennesker ventet sånn spent på hva kommer Jeff Bezos til å si nå, for han har jo lykkes med alt han har gjort. Og så sier han bare at hvis dere tenker at dette var en feil, bare vent å se hva vi har i ærme. Og det som er interessant med det, det er at man kan jo bare tenke at det kan han si for han har så mye kapital, han har aksjonærer som er for long term, men sannheten er den at det Det som skjer nå, fordi teknologiutviklingen er så heftig, fordi det kommer så mye eksponensielle teknologier som endrer spillreglene og muliggjør at man kan løse problemet på en ny måte, så holder de ikke å drive den horisontale innovasjonen lenger. Den der å lage stadig bedre stjerinlys, det holder de ikke. Man må liksom hoppe fra stjerinlys til gasslampe, eller fra gasslampe til lyspære. Og i det perspektivet synes jeg at Jeff Beasso har et veldig godt poeng. At han i hvert eneste brev til aksjonærene så skriver han om Ardina og feilet. Og de har to bygg på campus, begge heter Day One, og når han blir spurt om hva er Day Two, så sier han «dit skal vi aldri». Det er der prosessene setter inn, det er der compliance setter inn, det er der mersalget setter inn, det er der vi har mistet fokus om hva kunden egentlig trenger. Jeg tror at det er veldig mange bedrifter som kunne lært litt av det, og jeg synes det er veldig tydelig nå at det er veldig stor forskjell på de selskapene som er kundeorientert og de som er kundeobsesset, som virkelig er opptatt av å sette kunden... Alle vil jo si at de er kundeorientert. Og så er det jo de som er... Kan man kalle det CEO-styrt? Altså hvor sjefen faktisk styrer selskapet og kan snakke til aksjonærene og definere en kurs? Værst hvis de som er både styrestyrt eller aksjonærstyrt. Og det gjør at gründerselskaper egentlig er mye mer rustet for transformasjonsreisen enn selskaper som ikke styres av gründere som har mandat til å gjøre selskapet. store endringer også. Det er faktisk de selskapene som styrer seg la oss si grunner eller grunnerfamilier de er klare over det. Jeg har intervjuet noen toppsjefer i retailbransjen i Norge og de retail selskapene som er styrt av en grunnerfamilie De ser at det har også sine svake sider selvfølgelig, men de ser at en av de styrkene de har er at de har en grunderfamilie bak eller en grunner bak, som er på en måte kunderobsesset, som vil ha det som vi har det beste for kunden. Det impliserer en del legacy med det også, ikke sant, i noen tilfeller. Men det er klart at, og dette med å ha en person som driver, som har passion fortsatt, og som kan snakke med aksjonærene, til aksjonærene med overbevisning, Det med å kommunisere er så utrolig viktig, og det norske ledere er ikke bra nok. Det kan man si, men det er jo forskjell på en gründer. Hvis mål og gründer har startet, for å sette et fotoavtrykk. Det er å skape forandring, lage noe kult som man kan være stolt av. Det er egentlig veldig emosjonelt på en måte, versus en aksjonær som skal tjene penger. Det er målet å tjene penger. Hvordan kan vi kutte kostnader? Hvordan kan vi både redusere maksrisiko for å tjene mest mulig penger? Grunner en annen mandat i organisasjonen, eller de har en annen autoritet og legitimitet som gjør at det er lettere å bare plutselig svinge hardt til høyre og få med seg organisasjonen på det også må man tenke litt den portfåliet teorien også tenk at du har en aksjonær i et selskap som er veldig etablert og du vet hva du skal forvente av det selskapet og du vil ha det utbyttet hvert år Ok, det selskapet som du er aksjonær i kan begynne å drive med innovasjon og transformasjon, og så tenker du, ok, hvis jeg som aksjonær vil ha det type selskapet, så kjøper jeg aksjer i Google, eller aksjer i Amazon, så bygger jeg mitt eget portfølje, så plutselig har jeg egentlig samlet det selskapet som egentlig både driver med innovasjon og med proven med forholdsmodeller, ikke sant? Så det er helt riktig, hva slags type aksjonar du har i selskapet ditt, det er avgjørende hvor mye innovasjon og transformasjon du egentlig får lov til å foreta deg i selskapet ditt. La oss gå over til neste tema, som handler om transformasjon, og det å endre seg, endre forretningsmodell, endre ting i verdikjeden, og ikke minst det å endre kompetanse sammensetning internt i selskapet for å nå disse nye målene og tjene penger også i fremtiden. Det er jo mange som snakker om transformasjon og digital transformasjon. Mange snakker om digitalisering. Det er mye begreper. Og det er mange som heller ikke skiller mellom det du nevnte, altså det er så inkrementell innovasjon og disruptiv innovasjon. Men la oss si at vi holder oss til den, kanskje litt mer disruptive, og at vi snakker om... altså selskaper som faktisk må tenke og prøve å gjøre noe helt annet enn det de gjør i dag, kanskje med et snev av kjernen, en eksisterende kjernen, men hva er utfordringen? Hvorfor klarer man ikke å endre seg? Vi var litt inne på aksjonærmodellen og styret, og hvordan det kan legge begrensninger, men hva er det som må til for å få til den endringen? Jeg kan i hvert fall starte med hva jeg synes er årsaken. Og jeg synes at det er i hvert fall tre store årsaker, hovedårsaker. Den første årsaken er at vi må tenke hva en bedrift egentlig er i prinsipp da. Ok, du kommer med en nytt produkt, en nytt tjeneste, og så leverer du den, den er suksessfull, og så begynner du å trimme selskapet og gjøre det mer og mer og mer effektivt, og levere den tjenesten til de kunder som du har. Det er en klassisk vei å gå. Hvorfor det? Det er en klassisk vei å gå, men det er jo bare en sjakel. Jo, men hvorfor skal man levere tjenester til kunder? Hvor man skal levere et tjeneste til en tjeneste. Det er for å tjene penger. Ja, for å tjene penger. Da får vi over til andre punkter. Først er det operativt. Du bygger et selskap for å levere et produkt eller en tjeneste på en veldig mest mulig effektiv måte. Og så kommer dette med aksjonærene og eierne. De har noen forventninger til det selskapet, og de kan påvirke selvfølgelig hva de forventer av det selskapet der. Og du trenger en veldig sterk CEO for å si at, nei, vet du hva, dere er vant til dette, nå skal vi gjøre noe annet. Fordi det øyeblikket du snakker om at vi må endre oss, så er det selvfølgelig første spørsmålet, hva er det som er gærent da? Ja, vi tjener penger. Ja, ikke sant? Og det tredje, som jeg synes er utrolig viktig, også er det at... toppersjevene selv i Norge innrømmer at det er veldig vanskelig å ha oversikt over teknologi og teknologiutviklingen. Og det finnes ikke teknologiselskaper lenger, tror jeg. Altså, teknologi er pervasive. Biler er fullploppet av teknologi. kamera, alle produkter er fullproppet av teknologi. Tjenester er fullproppet av kunstig tillegg, det er pervasive. Så du som toppsjef må forstå hva teknologien kan gjøre, og i hvert fall hva teknologien kan gjøre. Og disse tre elementene gjør at det blir veldig vanskelig. Det trengs mye mot. og veldig klare visjon for å gjøre en sånn endring. Også hvis du i tillegg må begynne å drive med en disruptiv tjeneste mot, la oss si noen a la Amazon, eller en unicorn som ikke er interessert i hvert fall til å begynne med å tjene penger, det blir også veldig vanskelig å kommunisere hvordan de kåpøyene de har blitt målt frem til nå skal opprettholdes. Ja, hva tenker du, Nette? Jeg har veldig gode poenger, og jeg tenker at for å starte helt med det helt basale, transformasjon blir også vanskelig fordi man blander sammen digitalisering og transformasjon. Ja, ja. Jeg hører så mange både i avispaltene, eller leser så mye i avispaltene, og hører også når jeg er ute og jobber med organisasjoner, at bedriftsledere sier at nå må vi starte digitaliseringen. Og så sitter alle teknologene der, og så klør seg selv i hodet, ja, men det har vi holdt på med de siste 20 årene. Hva er nytt? Hva er det han egentlig mener her? Og hvis man kunne hatt et litt mer grunnere forhold til samantikken her, så hadde det vært lettere å få folk med seg. For digitalisering, det har vi jo holdt på med i 20 år, og det handler egentlig om å bare effektivisere de verdikjedene eller den forretningsmodellen vi allerede er i, og sørge for at det leveres raskere og bedre, og mer gjennom nye apper og nye modeller. chatbots og så videre. Det er PC til å få skrivmaskinen. Men problemet nå er jo at den gamle forretningsmodellen faller fra hverandre. Den har fått en utløpsdato. Den faller fra hverandre, fordi med ny teknologi så kommer det nye forretningsmodeller som er mer fremtidsrettet. Og det som er utfordrende er at bedrifter som kommer fra den gamle verden, de har jo sett forretningsmodellen som en konstant størrelse. Forretningsmodellen har på mange måter definert dem. De har ikke skilt mellom problemet de egentlig skal løse og hvordan de løser det eller forretningsmodellen. Ta Aftenposten som et eksempel. Aftenposten så seg selv som en papiravis veldig, veldig lenge. De så forretningsmodellen som en konstant, men fordi det kommer så mye teknologier hele tiden nå, så må bedrifter som skal overleve lære seg å se forretningsmodellen som en variabel. Netflix er et eksempel på et selskap som gjorde det, men de skjønte allerede da de lanserte at den forretningsmodellen de startet med, nemlig å sende ut DVD-er i posten, det var ikke en varig forretningsmodell. CEO i Netflix sier at han mener at de har store fordeler, at de skjønte det allerede fra starten. Så jeg tror det er vanskelig, det å endre forretningsmodeller og kultur er vanskelig i seg selv. For det andre så tror jeg at Eller mener jeg at det å gjennomføre en transpasjon, det innebærer å ta grep som er langt utenfor common sense. Og det er for eksempel veldig mye som er smart å gjøre, men som høres dumt ut. For eksempel å få flytte makt ut av ledergruppen og styringsgrupper, skape kultur for å feile og skille ut selskaper som har mandat for å distruktere kjernevirksomheten. Det er smart å gjøre, men det høres dumt ut. Og så er det veldig mye som er dumt, men som høres smart ut. Sånn som å legge ansvaret for transformasjon til IT-utvikling. og for eksempel ansette en CDO og bare se hvordan det går og se om det løser hele transformasjonen. Så det at det ikke er common sense, det gjør det litt vanskeligere. Det bryter mot det man har gjort før. Og for det tredje så tror jeg, som Salvador var inne på, at transformasjon er vanskelig fordi bedriften mangler teknologikompetansen. Og dermed fordi de ikke har teknologikompetansen, så klarer de ikke å se hvilke teknologier som påvirker virksomheten strategisk. Og fordi de ikke ser det, så ser de ikke svakheten i sin egen forretningsmodell. Og dermed er de heller ikke i stand til å formulere en visjon som får de ansatte med seg. Men må man kunne teknologi for å drive en business i dag? Altså er ikke teknologi overalt? Er ikke det et hyllevare man kan implementere? implementere. Det handler ikke om forretningsmål først og fremst, og så finne ut av hvilken... Men teknologi er knyttet til forretningsmål. Jeg synes jeg er veldig nært opptatt av å skjønne for eksempel eksponensiell teknologi. Hvorfor brekker kurven? Hvorfor er eksponensiell teknologi aksen? Hvorfor har den en brekt punkt? Den har et dekkpunkt fordi du har eksponensielle teknologier som mobils, som er tilgjengelige for alle. Du har sensorer som har blitt 100 ganger billigere de siste 10 årene. Du har maskinlæring og kunstig intelligens, og du har for eksempel 3D-printere. Dette er veldig eksponensielle teknologier, men det som skjer er at når de er på plass, samtidig så spiller de sammen og kaster ut nye eksponensielle teknologier. som VR, som blockchain, som cloud, og så videre. Mange nye eksponensielle teknologier. Og det igjen gjør gjør at smarte mennesker som skjønner teknologi ser at, ok, når disse teknologiene er på plass, så er det mulig å løse problemet på helt nye måter. La oss etablere noen nye forretningsmodeller som er mer fremtidsrettet. Det høres ut som et hamsterhjul, hvor det heller som en sånn her, at det aldri stopper, at det blir bare til slutt. Jeg har et par kommentarer rundt det der. Det første er at Du må ikke vite akkurat hvordan en maskinlæring algoritme blir bygget. Men det du må vite er hva disse teknologiene er kapable til å gjøre. Og jeg forundrer meg at jeg vet at, eller jeg forundrer meg at Mange, eller de fleste CEO-ene i dette landet, ikke har en Alexa eller en Google Home på pulten hver dag og tester. Og en Neato. Whatever, men du må vite hva teknologien er i stand til å gjøre. Ingen forventer at en CEO kan kode akkurat nå i Ikke bli verdensmester i hvert fall. Det hadde vært en fordel da. Men at du må vite hva alle disse nye teknologiene som Anette nå nettopp beskrev, hva de er... hva de kan gjøre, også ikke minst hva begrensningene er, slik at man ikke blir styrt av hype. Å kunne dette er essensielt for å kunne være i stand til å tenke hva slags transformasjon trenger jeg? En, to, hva slags transformasjon er jeg kapabel til å gjøre? Og hva slags nettverk trenger jeg da? Og hva slags kompetanse må jeg bygge? For disse teknologiene, A, B, C og D, kan påvirke businessen min. Det er noe som jeg har veldig lyst til å kommentere, er dette med CDO-en. Som jeg synes at denne hadde veldig god... Chief Digital Officer. Altså, jeg har vært salgsmann en gang i et tidligere liv, Og da er det veldig typisk sånn at man vil ekspandere bedriften i utlandet, og det man gjør, man ansetter en internasjonal selger som blir kalt country manager, og gir ham en koffert, og oppgjør gå til Sør-Østasia til åpne markedet i Japan. Alene. Det fungerer ikke. Man prøver gang på gang. Det fungerer ikke. Du kan ikke gjøre ting uten ressurser med bare en mann eller en kvinne. En kvinne eller en mann. Og det jeg ser mye her i hvert fall de selskapene jeg har jobbet og snakket med, er at den sidige jorden er veldig alene. Og transpasjon er jo topplederens ansvar. Det er ingen andre, men de kan ikke settes bort til noen. Nei, og det er helt riktig. Og det som også skjer da, er at de sidige jorden driver med prosjekter som kan være interessante, men potten med penger er hos IT-partner. Da plutselig er de mulige interessante prosjektene som CD-Jone begynner å fremme, havner oss hit. Helt en eller annen svart transformasjonsprosjekt som eksisterer allerede. Det er ikke sånn man skal gjøre det. Som Anette sier, vi snakker om forretningsmodeller. Vi snakker om å forstå hvordan teknologi kan endre disse forretningsmodellene som pervasive force. Og da må den CDOen ha både budsjett, makt og innflytelse, og helst sitte i et sted i organisasjonen der de kan ha innflytelse på alt dette her. Men der ser det jo ut som fortetning, men det er jo fordi de har et ekstremt tett samarbeid med, de er vingmenn til topplederen. Da funker det, men hvis det bare settes bort, så funker det ikke. Men tilbake til det med teknologier, og det er jo viktig å skjønne teknologier, jeg synes det er utrolig interessant å se F.eks. fremskrivning av verdien i bilverdikjeden fremover. Det kommer til å endres dramatisk. Et av de områdene, et område er jo olje, som det Det kan bli interessant. Det blir ikke mye av det. Og det andre er selvfølgelig forsikring. Og jeg synes det er interessant, fordi det er en del forsikringsselskaper der ute som tenker legacy, altså gamle forsikringsselskaper, som tenker at vi står ganske trygt, for vi sitter jo med skadehistorikken. Og at vi sitter med skadehistorikken, det gir oss en konkurranseforten i forhold til disruptøret, for da blir vi bedre på å prise skadet. Men sannheten er den at Det er et veldig tydelig eksempel. Hvis man tenker sånn, så er det et veldig tydelig eksempel på at man sitter for tett på sin egen verdikjede. Man har ikke løftet blikk og sett hva som skjer der ute. For det som skjer nå er at verdien i det leddet av verdikjeden er i ferd med å forsvinne helt. Fordi nå, det å sitte på det stedet i verdikjeden etter at en skade har oppstått, Det er ikke en gunstig posisjon i fremtiden, fordi nå jobbes det på spreng med sensorteknologi for å sette sensorer på biler, for å unngå skade, for å sette sensorer på mennesker, for å unngå sykdom og slittasjeskader, og for å sette sensorer på hus for å hindre skade der også. Så det kommer til å skje lite skade fremover. Og da hjelper det ikke å sette med skadehistorikken. Så hvis man er i stand til å gjenkjenne teknologi, den type teknologi som påvirker forsikringsbransjen, så har man bedre støtte til å ta en posisjon i fremtiden. Og så synes jeg det er utrolig interessant, altså jeg er jo, jeg har sittet i en tenketank for kollektivtrafikken med ruter, og det som jeg synes er interessant er at Jeg har snakket med Bernt Reitan Jensen ved noen anledninger, og han er jo en leder som er veldig flink til å artikulere utfordringen med den eksisterende måten Ruter driver på i dag. Han sier at Ruter har i dag som en forretningsmodell å frakte folk fra et sted de ikke er til et sted de ikke skal. Det må vi slutte med. utrolig god til å artikulere det. Og hvorfor er han det? Og jeg tror jeg fikk noe å svare på det da han og jeg satt sammen før sommeren, og vi snakket om smarthus, for en av de tingene som følger med den gården er et uendelig stort hus, så jeg skulle veldig gjerne hatt et smarthus. Men det han gjør er å trekke opp passen sin, hvis jeg husker det riktig, så mener jeg han sa at han hadde bygd det smarthuset selv med komponenter fra Alibaba, Og han hadde også hakket badromsvekten til naboen, så når naboen gikk på badromsvekten, så slo lyset seg på på Bernt Reitland Jensens bad. Og Og det er klart at de skal ha selvkjønne busser på veiene neste år, det er klart det er lettere å se mulighetene i teknologi og det landskapet vi går inn i i dag, hvis du har et litt lekent forhold til teknologi, hvis du har en ekko hjemme på kjøkkenbekken, hvis du har en neato eller tilsvarende støvsuger hjemme, så du ser hvordan de navigerer, hvor utrolig precise de begynner å bli. da ser du flere muligheter enn hvis du lever i en verden der teknologi ikke er en del av hverdagen din. Ja, så teknologiforståelse er jo tydeligvis viktig. Du trenger ikke å kunne kode. Nei, men også er dette begrepet digital kompetanse som jeg har slitt litt med. Jeg lurer på hva er digital kompetanse? Nå må vi få inn folk med digital kompetanse. Det enige år fra NHO-konferansen så snakket alle toppledere om at den viktigste egenskapen hos folk er digital kompetanse. Men hva er digital kompetanse? Vi har nesten svart på det. Er det samme som teknologiforståelse? For meg er det både teknologiporståelse og hvordan teknologien kan endre forretningsmodellene man er vant til. Det er forskjell på å se muligheter i teknologi og tenke forretningsmodeller. Og det er kanskje forskjell på det også, og det å ha en digital kompetanse. Det er et veldig godt spørsmål, men akkurat i grensesnittet. Altså mellom, ok, vi trenger digital kompetanse, hva betyr det? Jo, da ser du på ditt verdinetverk. Hva slags kompetanse trenger vi fra produksjon av det vi egentlig må produsere, tjenester eller produkter og whatever? Trenger vi noen som koder? Men helt på toppnivå, vi snakker om transformasjon her, hvordan er grensen til nytte, og hvordan er grensen til nytte mellom de teknologiske utviklingene som er der ute, og noen av dem som vi allerede har her, og hvordan kobler det seg sammen med forhandlingsmodellen vår? Hvis man ikke ser en kobling der, og man skal egentlig utvikle en forholdsmål som utfordrer det man allerede har, da kan du sette opp et selskap ved siden av som skal utfordre, som han heter, den kvalitet og kompetanse som selskapet lever i. Ja. Men hva er digital kompetanse? Jeg synes det er et veldig godt spørsmål, og grunnen til at jeg ikke kaster meg på å svare det, er at det er et vanskelig spørsmål. Men jeg holder årlige foredrag på styrelederskolen om viktigheten av teknologikompetanse inni styrrommet. Og det som er interessant er at det er veldig mange styrer nå som henter inn en som kan Som har digital kompetanse. Men jeg har jo en annen type teknologikompetanse eller digital kompetanse enn en data scientist. Jeg har både business forståelsen, og så skjønner jeg en hel del om teknologi, men jeg har sittet med Code Academy, men jeg har jo ikke noen koder, ikke sant? Mens andre sitter med mye mer dypsgripende kompetanse på data, for eksempel, eller bygdata og hvordan strukturere data og bygge en datastrategi, enn hva jeg gjør. Så jeg tror at vi kommer til å måtte få et mer avansert forhold til hva digital kompetanse er, for det holder på en måte ikke. Jeg kommer inn i styrerommet fordi jeg har transformasjonserfaring og businessforståelse. Men det er behov for annen type kompetanse også. Og jeg synes det var veldig interessant. Jeg ledet jo teknologifolk da jeg var administrerende direktør i Aftenposten Mobil. Og det som var interessant der var at jeg hadde utrolig gode utviklere som gjorde veldig fremtidsrettede valg rundt microservices for mange år siden, Amazon Cloud for mange år siden. Men jeg forstod en annen del av teknologiutviklingen enn dem. Jeg hadde evnen til å sette det sammen og tolke hva betyr det at Apple lanserer Adblock, hva betyr det, hvordan påvirker vår forretningsmodell i forhold til andre forretningsmodeller, til andre businesser og så videre. Jeg klarte å sette sammen brikkene mer enn kanskje de gjorde, men de var mye vassere enn meg på å ta riktige tekniske valg. Så det er forskjell på teknisk kompetanse og digital kompetanse? Ja, det kan du si. Det hadde vært en bra nyanse. Men det er utrolig viktig at jeg tror jeg hørte... Jo, det var en sånn kåring av Norges fremste teknologikvinner. Og da var det en del kritikk av den, fordi det var ikke kodere eller det var ikke utviklere. Det var mange andre type mennesker også. Det synes ikke jeg er noe rart i det hele tatt, for du trenger jo... Jeg tror det har vært utrolig vanskelig å få til at bedrifter transformeres hvis det er bare utviklerne som sitter med digital kompetanse og digital forståelse. Du må ha det inn i businessen også, businessforståelsen. Ja, det er helt klart. Jeg er et teknologibund. Jeg er civilingeniør. Jeg vet veldig godt hva Anette snakker om. Jeg har vært på å utvikle ting. Jeg vet hvor utrolig kult det er å prøve nye ting som rett og slett er kule og som du synes at det må være bra. Hvis du ikke har den markedskompetansen og den forståelsen om bedriften, de teknologiene som andre teknologier spiller sammen med det du egentlig skal utvikle, og konkurrentene, så er det faktisk... det er ikke så mye verdt at det er så kult. Det er viktig, altså. Det er veldig gøy når du får til samspillet mellom disse kompetansene. Når vi fyller så tydelig, sånn som jeg opplevde i Hafnpostmobil, at vi fylte så ulike roller og hadde veldig respekt for hverandres perspektiv inn i diskusjonene. Og da tror jeg det får til mye bra. Slik jeg hører på dere, så tenker jeg. Og det jeg tenker på er jo at noe av digital kompetanse handler om tverrfaglighet. Det handler om evne til å kunne navigere effektivt i et digitalt miljø. Oversikt. Ja, eller evne til å kunne skaffe seg oversikt. Nysgjerrighet. Evne til å lære nye ting. Det er noe der. Du kan ha en person som har veldig god teknisk kompetanse, som har digital kompetanse, men det er ikke et likhetstegn mellom teknisk og digital. Men jeg må bare skyte ned en ting, for det folk leter etter nå er jo folk med digital kompetanse, uten at de har noe helt precis forståelse av hva det er, som oftest, for selv vi sitter jo her og tenker høyt om det, og vi er jo ganske nervede på tema, men jeg synes det er interessant å se på Netflix og Elon Musk, hva slags folk er det de ser etter? Og de er jo ikke virkelig ikke der, de ser virkelig ikke etter de utlerte ekspertene, men de ser etter folk som har evnen til å ta fra hverandre kundeproblemer, eller produkter, og bygge de opp igjen på helt nye måter, og det kaller de first principle thinkers. De som klarer å bryte det ned til minste bestand del og bygge det opp igjen til noe annet. Og nettopp fordi en del bransjer nå er veldig gode til å bryte ned problemet i den minste bestanddelen og bygge det opp igjen, så ser du at bransjeskildene oppheves. For du ser at de gamle bransjeskildene du hadde, de er ikke meningsfullt lenger. Og det er kanskje noe av det mest spennende som alle vi tre eksponeres for. Vi eksponeres for veldig mange bransjer. Og vi ser at veldig mange bransjer sitter for tett på sin egen bransje til å skjønne at et av mulighetsrommet ditt er egentlig å partnere opp med det selskapet der, eller å gå ut i økosystemet ditt. Det er egentlig veldig godt poeng. Spørsmålet om hvilken rolle vi skal ta i ekosystemet er et spørsmål som er ganske fundamentalt, og jeg tror ikke det er mange selskaper som gjør det bevisst. De fleste tenker at vi må ta grep i sluttbrukeren. Kanskje er et partnerskap med noen som er i samme ekosystem eller verdikjell eller verdinetverk som du er et smartere valg. Da er vi tilbake til hjelp og TripAdvisor som samarbeider med disse store ekosystemene for å øke verdien deres. Så det er å være bevisst over det som man kaller posisjon, ikke sant? Å være bevisst over hvilken posisjon man skal ha i de industrier man skal bli relevant i, er en av de mest fundamentale man kan tenke seg. Ja, så en toppleder må jo kunne skjønne det. hvordan ser samfunnet og forretninger rundt, hvordan ser ting ut? Ja, og hvilke muligheter har digitaliseringen ført til at vi kan levere enda bedre til kundene våre, løse kundeproblemene enda bedre. Og så synes jeg at det er reftet med teknologiforståelse, hvis jeg kan spole tilbake til det, at teknologiforståelse er viktig for å skjønne hvilken risikoer bedriften står overfor, så er det sånn at de som er virkelig gode, de nå, og som skjønner veldig mye, de ser en hel del muligheter som andre ikke gjør. Det var jo sånn at når bilen kom for 150 år siden, eller hvor lenge siden det var? Så var det veldig lett å forutse at motorveien kom, men det var veldig vanskelig å forutse at Walmart kom. Så den disrupsjonen vi står i nå, den åpner masse dører som ikke er så lett å se i første instans. Og når iPhone kommer, så er det veldig, eller ganske lett å forutse at Google Maps vil komme. Men ikke Uber. Men ikke Uber. Ikke sant? Og det som er litt trist her, er at det er ganske mange organisasjoner som har kompetanse til å se dette her, men de lar det ikke få plass i organisasjonen sin. Hvis man hadde latt de røstene som sitter, teknologene som sitter i organisasjonen, komme mer inn i diskusjonene rundt hvilken trussel det skjer, hvilke muligheter skjer vi, hva skjer nå, så tror jeg de hadde stått bedre rustet enn mange er i dag. Jeg bare prøver å skjønne at det er med digital kompetanse. Jeg henger meg opp i det, men det er det alle vil ha. Vi vil ha folk med god digital kompetanse, uten at de egentlig vet hva det er. Men slik jeg forstår det, så er det jo På samme måte som vi ser at ting blir kommoditivt i en plattformøkonomi, hvor ting bare har en råvareverdi, Du tenker på musikk og data, hva tenker du på? Ja, ikke sant? Det er egentlig i alle industrier så ser du at verdikjeden beveger seg opp, man beveger seg opp nærmere kundene i verdikjeden. Alle vil det, i hvert fall. Kredsene blir viktigere, mens alt det som ligger bak, leveransene, kan du kjøpe gratis i praksis, eller veldig billig, fra hvor som helst. Det er ikke noe uniknes i det. Og det samme tenker jeg rundt kunnskap og kompetanse. Altså den spesialistkompetansen er jo ting du kan kjøpe. Det er ikke ting du trenger å ha, men det bedriften din må ha er jo kompetanse til å kunne sette sammen Se hva du må gjøre. For det første forstå hva du skal gjøre, men også sette sammen moduler av ulik kompetanse for å løse de problemene. Det som er utrolig interessant nå, det er at veldig få bedrifter trenger mer av det samme. Veldig mange bedrifter trenger andre ting nå. Og det kan være en data scientist, men det kan også være en som kommer fra en helt annen bransje, som har et helt annet perspektiv, fordi bransjen som de er i dag, kommer ikke til å bestå. De kommer til å endres. Ikke sant? Og poenget er at tidligere har bedriftene vært spesialistroller i alle ledd. Alle har jo hatt sin rolle om hva man skal gjøre, ikke sant? Mens det du trenger nå er jo mer generalister som kan tenke utover den bedriften de bare sitter i akkurat der og da, men som kan da shoppe kompetanse for å bygge nye produkter. Ja, Lukas, jeg er delvis enig med deg, fordi det som jeg også ser er at jeg underviser her i Halden, som du vet, på huskloden. Og det er, ja, altså, Å si at spesialister og spesialekompensasjoner er en råvare som er en commodity, det er jeg ikke helt enig i. Fordi det mangler. Det kan være en råvare, det kan du si, men det kan være kanskje en commodity. Problemet er at vi ikke har nok av det. Og vi utdanner ikke nok av de menneskene som etter hvert skal bli spesialister, i hvert fall at de kommer ut fra skolen og vet om maskinlæring. De kommer ut av skolen og vet om noen av disse teknologifeltene som selskapene kan ha som en del av deres digitalkompetanse. Det er egentlig, det faktisk er også et problem. Jeg vet ikke hvordan vi skal adressere, vi har ikke nok av sånne, la kalle det spesialister på de feltene, de teknologiene som skal shape vårt fremtid fremover. Nei, men altså, Skjønner du hva jeg mener? Jo, hvis man drar ting helt ut i alle diskusjoner her, så kan man jo si at den type kompetanse vil jo bli automatisert, eller vil jo bli robotisert. Du vil jo få... Jeg tror jo på en fremtid uten at du ikke trenger kodere. Jeg prøver å tenke nå. Hva er det selvskapet? Jeg vet ikke hva jeg er. Man har kommet såpass langt da. Ting man kan gjøre i dag, som man ikke kunne gjøre for fem år siden. Fordi det har blitt tilgjengelig gjort gjennom programmer som gjør det for deg. Automatisering innenfor markedsføring. Det er ting som du trengte kodere til tidligere, men som du i dag ikke kan gjøre uten å... Men et sted hvor du starter. Google forstod tidlig verdiene av algoritmer, og de forstod at infrastruktur og eie infrastrukturen selv var helt avgjørende. Altså på noen kritiske områder så kan du ikke leie deg til kompetanse på noen kritiske områder for å bygge en sterk posisjon, så må du ha kompetansen innen oss. Men så er det andre områder, og det er jo en av de tingene bedrifter må være veldig gode til fremover. Og det å definere hva skal være kjernebusinessen vår, er skal vi bygge infrastruktur? Hvis vi skal bygge infrastruktur, så er det veldig sannsynlig at vi må ha noen innen oss som sitter med det ansvaret. Men på andre deler av feltet, så kan man leie en kompetanse igjen. Jeg sier ikke at man ikke skal ha ekspertise in-house, det er ikke det. Men i stedet for at 100% av organisasjonen har sin egen ekspert, altså hvor alle har en rolle og en ekspertise, så trenger du flere som ikke har ekspertise. Ja, og som og så kan bryte det problemstillingen. Hvor kanskje man har 30% av den mest kritiske kompetansen inhouse, fordi det er overcyklet sås, men så kjøper du 70% eksternt, hvor du tidligere ville hatt 100% internt. Altså, det må man tenke modellisert da. Men det du kaller allokering av ressurser, det er det du snakker om. Hvordan skal vi allokere våre ressurser for å bli mest effektive på det? Jeg tenker at arbeidsstokken må være mye mer dynamisk, i mindre grad fastlåst i ekspertise, og mer opptatt av å være mer generalister. som kan endre på... Det var jo årskoferansen til NO, det var i hvert fall to poenger de var innom i går, som var veldig viktige. Det ene var å få flere totalteknologiutdannelser, få flere teknologer. Da må man jo opprette studieplasser, må jeg minne om, for det er det en mangel på i Norge. Og det andre er livslang læring gjennom arbeidet, og det er jo ekstremt viktig. For er det noe som er under instruksjon, så er det jo det utdanningsløpet vi har i dag. Ja, altså, jeg kan snakke i tre timer om utdanning, og instruksjon. Det som irriterer meg der, er jo at man snakker, man krever studieplasser. Vi lever i en tid hvor informasjon og utdanning er gratis på nettet. I stedet for å lage, ansette, lære og utvikle universiteter for å tilby... Flere studieplasser, det er ikke det som er problemet. Problemet er at vi må lage bedre læring, og tilgjengeliggjøre det gratis. Det er det som er ikke at vi skal ha tusen flere studieplasser på høyskolen i Oslo. Det blir en distrupsjon i det feltet også. Det er helt klart. Og alle, både private og offentlige universiteter og høyskoler, de vet at det kommer. Men som alle andre så prøver de å klamme seg inn for den gamle fordelingsmålen så lenge det varer. Og Og det er faktisk noe de må også tenke på. Altså, hvorfor gjør vi det? Skal vi bare klamre oss fast til det vi kan, og etter hvert blir det kjøpt et egnet for Amazon? Skal vi gjøre noe selv? Jeg kjenner det til den grafen som viser teknologiutviklingen, den er jo eksponensiell, ikke sant? Og så rett etter teknologien kommer kundenes forventninger, eller brukernes forventninger, og så kommer ganske langt under corporate innovation, Under lærer igjen så kommer reguleringsmyndigheter, og helt i bunnen kommer utdanning. Så i mellomtiden så vil jeg ha studieplasser. For dette kommer til å ta tid, for det er en utrolig trege til utdanningssystemet. Det er veldig trist, for det betyr at veldig mange av de som går i skolen i dag er veldig, veldig dårlig rustet til å gå inn i et arbeidsliv der 65 prosent kommer til å gå inn i yrker som ikke eksisterer enda. Ja, altså, teknologien finnes der i dag. Alt er tilgjengelig. Du har Dragonbox, som lærer femåringer algebra. Du har Poyo, som lærer fireåringer å lese. Ja, men du har hele det systemet med Spongebog, for eksempel. Du har MIT og alle disse historiene. Vet du hva? Da inspirerte han etter meg, og du også. fordi de to trengeste var utdanning, og det var regulatorisk. Og hva er det vi har? Vi har et system som er gjennomregulert med et studiepoeng som skal være harmonisert og anerkjent. Og da blander de to elementene de to elementene som har treget stikkøen selvfølgelig har vi et problem med det og det er bare å be om disrupsjon, det kommer til å skje men jeg synes at det som er krevende, synes jeg da litt frustrerende og trist er at Norge er jo videnskjent for en sterk og solid velferdsstat det som skjer når det blir så skap mellom foreldres forventninger til skolen og det skolen faktisk leverer Det er at foreldrene begynner å kompensere for svakheten i skolen, og begynner å kjøpe seg til eneste, og legge opp løp for barna sine, og støtte mindre opp om skolen, de som skjønner hva som foregår. Og da begynner det å smuldre i velferdsstaten, så er det utrolig viktig at både helse og utdanning klarer å følge med på teknologiutviklingen nå, og sørge for at de barna som går ut av skolen er rustet. Hvis ikke så tror jeg at man kommer til å oppleve en svekket oppslutning om den velferdsstaten. Det er jo klassisk i det. Plutselig er det ressurssterke foreldre som kan filmdegap, som utdanningssystemet ikke kan, og de som ikke er så ressurssterke. Og da faller det. faller bort den sosiale kontrakten i vårt samfunn. Du, jeg tror vi må avslutte. Vi må avrunde i hvert fall. Bare helt på tampen. Alle bruker det Kodak-eksempelet på de som ikke har fulgt med i timen. Selv har man utviklet teknologien, og så følger man ikke med i timen. Men jeg skrev en liten sak i dag, faktisk, om jeg som har fikk med at Kodak nå har inngått et samarbeid med Venn, som er et bilderettighetsbyrå, altså litt som NTB, egentlig. Og de skal lage en blockchain-basert rettighetsadministrasjon av bilder, hvor man kan kjøpe og selge bilder direkte. Så de skal ha en sånn ICO nå i 31. januar. Og det høres jo ikke dumt ut, det høres jo veldig smart ut. Og det er litt sånn, altså, det Det jeg lurer på er kanskje det Kodak-eksempelet går ut på dato, hvis de faktisk får til dette her. Da blir det et annet godt eksempel. Det blir et selskap som klarer å hoppe i skurven. Og det er superspennende. Men jeg synes jo en påminnelse, jeg er jo veldig opptatt av at næringsliv skal skjønne at de må starte denne transformasjonen ganske fort nå. For å ta en annen klassisk case på disrupsjon, det er jo Nokia. Hvor toppsjefen i Nokia, da det blir kjent offentliggjort at Microsoft kjøpte Nokia, så avslutter han grådkvaliteten med å si «We didn't do anything wrong, but somehow we lost». Og sannheten er at du trenger ikke gjøre noe feil nå. Du trenger bare konkurrenter som gjør veldig mye riktig. Så det gjelder å skjønne teknologien som påvirker virksomheten hvis man skal ta en posisjon i fremtiden. Og så må jeg også si at Kodak-krisen har blitt blåst opp ut av alle proporsjoner. Kodak, jeg skrev litt om det, de var... De var markedsledde i USA en stund som digitalkammer. Det er ikke forskjell. Det er mulig. Det andre er at Kodak gjorde veldig mye av å prøve seg andre forhandlingsmodeller og steder å tjene penger på. De hadde en aksjonarpassen som var vant til å ha noen marginer som andre forhandlingsmodeller, andre industrier, andre produkter ikke kunne gi. Så det er det som Kodak gjør nå med blockchain, bortsett fra at det kanskje er litt sånn, ok, vi vil booste prisen på aksjene våre, som har gått til himmels med en gang, by the way. 44%. Ja, med en gang, ikke sant? Det har vært det i denne stenen, ja. Så prøver jeg å se på andre... andre måter og andre produkter og andre tjenester utenfor det sområdet. Problemet er at det blir veldig vanskelig for dem å tilsvare og komme med noe som kunne konkurrere med det de hadde levert fram til det tidspunktet, marginmessig og volymmessig. Nok om god dag. Tusen hjertelig takk for at du kunne komme, Anette. Det var utrolig kult å ha deg med. Og jeg håper at du kan komme tilbake en gang senere også. Ja. Og takk til deg, Salvador. Takk skal du ha. Så er det hver gang du må holde ut med meg. Takk skal du ha. Og så sees vi igjen da neste uke. Så ha det fint alle sammen. Takk skal du ha. Ha det. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.