Whereby: Fra å være et produkt i Telenor til å bli globalt selskap.

Hei og velkommen til Skiftels podcast. I dag har jeg en gjest som jeg prøvde å intervjue flere ganger, men det har alltid kommet noe i veien, og I dag, siste dag før hun går ut i mannparen, fikk jeg endelig muligheten. Hun har grunnet videokonferanseselskapet Perrin, som nå heter Whereby, og ukens gjest er da Ingrid Ødegård, som er Chief Product and Technology Officer i selskapet. Velkommen, Ingrid! Hei hei! Så hyggelig at vi endelig fikk til dette her. Du har jo jobbet med Appearance og Wearby i mange år nå, er det ikke det? Kan ikke du bare kort fortelle hva er selskapet, litt kort om historien bak, og hvor er den i dag? Ja, det begynner å bli en ganske lang historie. Vi er tilbake til 2013. Whereby er jo en webbasert eller browserbasert videokonferanse tjeneste som gjør det veldig enkelt å lage video-rom direkte i nettleseren med permanente romlinker. Så du kan ha whereby.com slash skifter som et fast møtested for et team eller med kunder eller... De du trenger å møte. Så vi har hele tiden vi startet prøvd å fjerne all friksjonen fra det å få riktig folk inn i et videomøte raskt, og kunne ha en veldig sømløs opplevelse. Så vi startet jo, jeg kan si litt om historikken for den artige historien, men det er en spesiell start, fordi vi startet inne i Telenor. Og jeg kom jo inn i Telenor i gjennom oppbyggingen av det som var til nå Komoyo, som begynte i 2011, som var et forsøk for at det nå på å lage internettjenester og ta en posisjon, ettersom de så at alle sinternettselskapene med WhatsApp og Facebook tok stadig mer av brukernes tid fra de. Og ambisjonen med Komoyo var jo å bygge opp et nytt miljø med helt ny og annerledes kompetanse enn det de hadde i organisasjonen. Så Det ble satt sammen av et team som kom aktivt rekrutterte eksternt, folk som hadde erfaring med produktutvikling, utviklere, designerne, marketing og produktfolk, i en svær smeltetigel som ble et veldig spennende miljø, og et veldig sterkt miljø i forhold til engineering og produktkompetanse. Og vi jobbet på ganske mange andre ting. Det var jo mest kjent for en sånn filmstreaming-tjeneste, men vi jobbet også på neste generasjon kommunikasjonstjenester. Og det var jo i det... at Appearance ble født. Og vi jobber jo med den ved Berte C. Teknologien som kom i 2012, når Google kjøpte et selskap, la inn teknologien i Chrome-nettleseren, og gjorde det mulig å ha video- og samtaler-øyde- og samtaler uten å installere plugins eller noen lokal software som før var påkrent. Vi så tidligere potensial i dette og satte ned et intern-team som skulle utforske hva vi kunne gjøre på video. I løpet av to-tre uker hadde vi en prototype som fungerte og funket bedre enn mye av det som var på markedet. Og da valgte vi å bare sette de på å polere det til noe som kunne lanseres. Og på slutten av sommeren så sa vi «Legg det ut på internett over hele verden». Og postet en blogpost på Hacker News som fikk jo et par tusen brukere over natten. Og når sjefen der i Televål kom tilbake fra ferie så sa vi «Oi, vi har lansert et nytt produkt. Det har 10.000 brukere. Dette må vi vel jobbe videre med». Men var ikke Komoyo en sånn Netflix-tjeneste som Telenor egentlig skulle lansere, eller som også lanserte, som ikke gikk så veldig bra? Det var navnet på den også, ja. Men selskapet var større enn det, som også het Telenor Komoyo, som jobbet med flere ting. Og Appearance ble jo da et produktteam i den. eller i det selskapet som jeg var videre med. Nettopp så var det flere typer produkter som ble spunnet ut av Komoyo? Ja, tanken var jo at det skulle være et produktinnovasjonsmiljø hvor du tester ting raskt og forkaster det som ikke funker og gikk videre med det som viste positive signaler. Er det noe vi kjenner til som også ble spunnet ut fra det miljøet? Ja, det er faktisk et annet firma som spant ut samtidig med oss. De er litt mer tekniske, så de lager en slags virtuell telkoplattform. som heter Working Group 2, og er basert her i Oslo. Nettopp, de kjenner jeg til. Blir de spunnet ut av Komoyo-miljøet? Det var vel der det i hvert fall startet teknologien, og samme engineering-miljøet, ja. Ja, det er vel æren, er det ikke? Ja. Uansett, mens sjefene har vært på ferie så har dere lansert et produkt, dere har fått 10 000 brukere, og hva skjer da? Hva tenker sjefene til Nord da? Dette sammenfalt jo interessant nok med at en tok beslutningen om å legge ned filmtjenesten. Og det gjorde jo at det ble en del ledige utviklere internt. Så de var egentlig ganske happy med å ha et nytt produkt å sette folk på. Så da startet jo egentlig jobben med å begynne å lage et ekte produkt, for det vi hadde var jo bare en prototype. Så meg og Svein, som da var den andre grunneren, kan du si, håndplukket folk til teamet som vi mente hadde riktig kompetanse og holdninger. Allerede da begynte vi å late som vi var en startup. Både utad med egen logo og branding på det, og internt på måten vi jobber på. Med veldig lean og raske releaser og veldig brukerdrevet produktutvikling. Så den første høsten så satt vi opp produktet for å faktisk kunne levere globalt og begynte med litt marketing på sosiale medier. Og i løpet av de fire første månedene så fikk jeg produkter i viral spredning til 175 land, uten at vi egentlig hadde noe budsjett engang. Enda mindre et marketingbudsjett. Så det var et tegn på at vi hadde truffet et eller annet i markedet som det var behov for, og at vi hadde klart å designe et produkt som var såpass universelt at folk klarte å bruke det i veldig mange land, selv om det bare var på engelsk. Det er topp! Så hvordan er det egentlig å være en startup i et stort konsern? Det kan være interessant. I starten så fungerte det egentlig ganske bra. Når vi var inne i digital, til og med digital miljø, fordi vi hadde bygd opp en kultur der som var veldig lik. Vi fikk bruke alle de verktøyene vi trengte, det var veldig lite byråkrati, og ledere som skjønte hvordan vi måtte jobbe for å lykkes å konkurrere i markedet. Men over tid ble jo det miljøet litt bygd ned, og da kom mye av det tradisjonelle store firma- problematikken tilbake med ting måtte gå via sourcing, vi fikk ikke lov å betale for tjenester med kreditkort lenger. Det var vanskelig å få svar på hvor mye penger vi brukte, fordi alt går inn i en black box. Men den positive siden var jo for oss at Vi hadde en veldig stabil og langsiktig investor i tidlig fase. Også det viktige for de teknologiene vi bygde på var ganske umoden i starten. Og det var en del bugs i browserne blant annet som gjorde at det ville vært vanskelig å begynne å ta betalt for tjenesten veldig tidlig. Så de første årene fokuserte vi primært på å bygge opp et gratis produkt og få en stor brukermass på det. før vi etter hvert så at vi måtte begynne å bygge inntekter for å kunne stå på egne bein når den tiden kom. Prøvde Telenor noen gang å bruke sin egen distribusjon til å hente ut verdi fra det produktet? Ja, det var noen forsøk, men det var jo også litt vanskelig når det var et gratis produkt og det ikke var så mye verdi å gi bort eller bønde inn. Ja. Så så vi etter hvert at vi var et globalt produkt og hadde brukere over hele verden, mens Telenor kun var i 13 land og var veldig fokusert på å jobbe i de landene. Måten å jobbe på var også fundamentalt annerledes. Vi planlegger en markedskampanje i tre eller seks måneder. mens jeg lever litt dag til dag med å release ting så fort det er ferdig. Så det var vanskelig å synke det. Men det du sier der, det vil jeg tro er et kjennetegn for de fleste corporate startups. Man lager produkter som ideelt sett bør ha en global reach, ikke sant? Men så er de inne i et selskap som enten er nasjonalt eller regionalt, eller litt delvis internasjonalt, som har en egen forretningsmodell, et cetera, et cetera, måten å jobbe på. Det er en floke med tanke på corporate innovation og corporate startups, men fra ditt perspektiv, hvordan ville det vært løst på den beste mulige måten, tenker du? Nei, det er veldig produktavhengig, og avhengig av hvem som er i førersetet. Starter du et produkt eller en startup for å møte behovet til en corporate som har et veldig tydelig behov, eller er det startupen som er i førersetet og løser et behov, og tilfeldigvis er det en corporate som var litt tilfelle for oss? Ja. Så jeg vil tenke at det vil være mye lettere hvis det allerede er et veldig tydelig behov hos det store firmaet som skal løses. Så da vil jeg egne det seg best når det er inkrementelt, det er innenfor samme forretningsområde. som det store selskapet allerede opererer innenfor, og kanskje kan forbedre det mer enn at det er et helt nytt behovet, et helt nytt marked. I hvert fall hvis du har en tankegang om å ta ut kortsiktige verdier og synergier, mens hvis du har en mer strategi i forhold til langsiktig posisjonering i helt nye markeder eller nye tjenester, så kan den andre ruten være mer riktig, men da tror jeg også du må tenke mye mer at det er startupen som må vokse på sine premisser ikke at eierselskapet er i førersete fordi det er en helt annen modell og jeg tror det er riktig å dekoble de så mye som mulig og det var jo også grunnen til at vi etter hvert måtte ut, fordi Det å være inne i et sånt stort miljø ble etter hvert en hemsko, og sugde mye tid og ressurser som vi skulle ha brukt på andre ting. Ja, ikke sant? For dere ble jo da kjøpt, ikke helt opp, men delvis opp av Video Nord. Hvis jeg husker riktig, så satt da Telenor igjen med rundt 30 prosent av aksjene. Ja, altså det som skjedde var at i 2017 så endret jo Telenor litt strategi, og som jeg sa hadde gått litt vekk fra det å skulle lage veldig mange nye tjenester og litt tilbake til å fokusere på skjernevirksomheten. Og da på det tidspunktet var vi også kommet dit at vi hadde begynt å bygge opp betalte produkter og fått litt grann inntekter. Så i løpet av hele 2017 så kjørte vi en prosess hvor vi først spant ut, eller fysjonerte ut et eget selskap, og i parallell med det hadde vi en prosess med å finne nye eiere og investerer, som var en lang og krevende prosess. Både fordi at Vi var jo ikke satt opp som et eget selskap. Vi hadde ingen støttefunksjoner. Vi hadde produkt og engineering. Og jeg som eneste leder. Her du fikk merke forskjellen på produkt og selskap. Ja, definitivt. Det var en luksussituasjon å være i. Med å ha kunnet brukt alle tiden vår på bare laget produkt. Men... Det å for eksempel sette sammen datarom til due diligence når du ikke har noen som jobber med finans eller HR eller andre ting er krevende. Jeg har et inntrykk av at når man skal bli gründer, så blir man ikke gründer for å drive med finans og det der. Det er ikke derfor man blir gründer, man blir gründer for å lage et produkt som gir verdi. Og det er det man går inn i det med. Det handler jo om å bygge et bra produkt, men det er jo så mye mer når det egentlig handler om å bygge et selskap. Det er en veldig viktig distinsjon der, er det ikke det? Yes, og det fikk jo jeg merke. Da det kom til rett å ha litt sånn generalist egenskaper, at du faktisk har litt kunnskap om finans og just og forskjellige ting. Men da gikk vi gjennom en prosess med å møte veldig mange forskjellige typer investerer. Fikk jo også kjenne på problemet at med å ha en litt sånn messy cap table, eller ingen cap table og teamet ikke hadde noe eierskap som var en litt sånn deal breaker for mange VCR særlig Men endte jo til slutt opp med at litt tilfeldig, via en felles beskjent, at jeg kom i kontakt med Øyvind, som nå er CEO, som leder et selskap som heter Video Nord, som var basert i Måleøy, og startet av Åg Jørn Mikkalsen, som var tidligere Tannberg-ansatt, så det ble en spin-off fra det video-veldige miljøet her i Oslo. Og de hadde jo en litt mer old school videokonferanseløsning som fungerte bra på møteromsutstyr og sånn, men krevde salgsfolk for å selge og hadde ikke den self-service-modellen som Whereby var bygd på. Så de så veldig potensialet i det produktet som vi hadde bygd og delte visjonen vår om å lage et produkt som kunne hjelpe folk å jobbe remote. Og de levde jo allerede den visjonen ved å være basert i måløy, som er utrolig kult. Og da fant vi med tonen umiddelbart, og var veldig enige om hvilken kultur vi ville bygge et selskap i derpå, og så at vi kunne dra erfaringer på den kompetansen de hadde fra mer salg mot større bedrifter. Da var vi jo på vei inn i en mer sånn monetisering-fase, Så 2017 konkluderte vi at vi landet en bil hvor de kjøpte opp hele det selskapet som Appearance hadde blitt lagt inn i, og Telenor da fikk en eierandel i det nye Vidunor-selskapet. Og der tok vi også en litt sånn utradisjonell vri, kanskje med at vi kjørte begge selskapene operasjonelt etter det, i parallell. Altså ikke slo de sammen operasjonelt, fordi det var såpass forskjellige produkter og såpass forskjellige samtmodeller, og det funket egentlig veldig bra. De kjente gode penger, vi brente litt penger, så vi kunne på en måte finansiere hverandre. Så egentlig ikke før i år, eller i fjor 2020, at vi faktisk har slått alt sammen til å nå bli whereby. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Du, altså, jeg søkte på i mailen min nå mens du snakket, og fant en mail fra deg 26. juni 2018 med titlen «1 million dollar ARR». Altså, 1 million dollar... og at dette er en stor mileperl for dere. Allerede i januar så var dere på 380 000, så dere vokste jo i superhurtig tempo veldig kort tid etter at Video Nord kom inn på eiersiden. Hva er det som skjedde der? Nei, det er jo egentlig også veldig interessant i forhold til eierskap og hva du har fokus på. Altså, vi var jo klare for en mer sånn kommersialiseringsfase, men vi er jo nå kommet inn med en kultur fra å ha bygd stein på stein, og og ikke hatt noen venture-investorer eller noe sånt. Så de måtte bygge inntekter før de kunne ta på seg kostnader og vokse. Og den mentaliteten hadde vi nok ganske godt av etter å ha hatt Telenor som rik onkel i mange år og fått bygge et gratis produkt. Så det året etter, eller egentlig siden de tok over, så har vi hatt veldig fokus på å øke inntektene og komme oss til breakeven, som vel tørt seg bortom her nå i fjoråret. Og det har jo drevet veldig mye av produktutviklingen av nye produkter, businessprodukter for å gjøre det mulig for større team å ha en konto. Og mye fokus på sånne ting som churn og øke Så det er et produktteam som fikk inn litt business? Yes. Jeg skal legge til at fasen etter det, som er på vei nå, er å virkelig lykkes med marketing. Det har også vært en veldig stor utfordring. Vi har gjort veldig mye organisk, men veldig manuelt og small-scale. Når korona slo til i fjor, så satt vi, ironisk nok, akkurat på det tidspunktet uten noen som jobbet med marketing. Som var litt uheldig. Men i fjor eller år som har gått nå, så har vi bygget opp et helt nytt marketingteam med en verdensledende CMO med erfaring fra Salesforce og HubSpot og G2.com. Så det ligger mye spennende fremover. Ja, men allerede før det så har dere jo skjønt noe rundt marketing. La oss si, hvis vi går tilbake til hvor det kun er organisk vekst, dere gjør egentlig ingen spesielle initiativ på marketing, til at dere begynner å utforske marketing, hva kan vi gjøre? Og i den fasen, hvilke ting er det dere finner ut av som har enorm effekt? Hva er de første driverne der? Jeg tror skjernen i modellen vår har vært det som kalles, eller har fått begrepet, «product-led growth». For produktet egentlig er den primære salgkanalen, og de investeringene du gjør i produktutvikling er med øye på å øke brukernes lojalitet, sin bruk, og at de skal dra en andre brukere i produktet. Og vi har vært heldige å ha hatt et produkt som er innebygd viralt, ved at hver aktive bruker inviterer hele tiden nye folk til en samtale. Og der har vi fortsatt ikke virkelig utnyttet det. Vi har ikke noen referral-program enda. Men jeg tror vi har hatt ganske mange lojale brukere gjennom å tilby en konsistent høy kvalitets produktopplevelse som har gjort at mange har vært lojale. Og deriblandt spredt produkter til andre. Og så har vi jo primært fokusert på det som kalles product marketing, det vil si å kommunisere endringer i produktet jævnlig, og involvere brukerne i produktutviklingen, slik at de føler at jeg har skapt til det, og ser at de tingene de rapporterer og gir feedback på faktisk blir fikset. Det høres ut som dere kanskje har brukt rammerverket, altså det er Pirate Metric-rammerverket med... Ja, ja, ja. Er det et drammeverk dere har brukt? Ja, absolutt. Men vi har fortsatt mye å gå på der, så det er egentlig en ting vi holder på med akkurat nå. Nå har vi vokst veldig mye fra I sommer var vi to produktteam, til nå er vi vel snart syv. Så nå holder vi på å sette opp de ulike teamene med veldig tydelige KPI-er og mål som de skal levere på oss, og sikre at de dekker de viktige delene av den funnelen, helt fra acquisition til kjøring. retention og revenue. Ja, men er det noen sånne enkelting, noen taktikker dere har brukt som har hatt stor effekt? Og hva har det vært? Eller har det bare vært å utvikle produkter? Altså jeg tror kanskje noe av det viktigste er å forstå tallene og hva som ligger under og er drivere. Så et begrep som vi brukte en god stund da når vi jobbet veldig mye med det var net dollar retention. som basically sier at hvor mange av de dollene du hadde forrige måned har du igjen denne måneden. Så det fanger opp både nybybrukere som kommer inn, og churn som går ut, ekspansjoninntekter og de som nedgraderer. Så det å ha god kontroll på de tallene er veldig viktig. Det er interessant, for dette høres ut som en slags North Star metric, som påvirker veldig mange. Når vi den, så betyr det at det er mange underliggende metrics som vi når. Men tilbake til en net dollar... Retention. Retention. Kan du bare forklare, hva ligger i net dollar og retention? Ja, altså det er jo... Du kan jo sette opp alle typene inntekter du kan få inn. Du har helt nye brukere som signer på start og betaler, og neste måned vil det jo være noen av de som kanskje har cancelet eller churnet ut, og så har du kanskje noen gamle som har churnet før, som kommer tilbake og reaktiverer, og du kan ha noen av de som kommer inn som øker spenningen sin. Og Og summen av det blir jo da netto eller retention, som i bunn og grunn er det som bestemmer om du har vekst eller ikke. Hvis churn og de som nedgraderer eller bruker mindre penger er høyere enn de nye som kommer inn, og de som utvider kontoen sin, så går du i minus, og da er det ikke mulig å ha vekst. Så er det så enkelt som nettoinntekt? Ja, egentlig. Det er jo ikke rocket science, men det er ganske vanskelig å regne ut på en god måte. Så der har vi jo hatt forskjellige systemer som gir innsikt i detaljene og kan gi fine grafer og dashboard og sånn for å klare å observere hvor ligger problemet. Ja, men dere har jo en freebie-tjeneste med et gratis produkt. som konverterer over et betalt produkt. Hvordan kobler du den fritjenesten til nettoinntekt? Ja, den er jo ikke egentlig mer enn en stykke annet enn da må du i tillegg se på konverteringsrater fra gratisbrukere som begynner å betale. Og det blir jo en kanal som du prøver å lede inn i teletiden. Ja. Fordi her har du fokus på inntekter. Et alternativ vil være å ha fokus på bruk, for eksempel. Bruk blant betalende brukere, for eksempel. Eller bare bruk generelt. Men betalende brukere, det er det som er vanskelig når du har et freemade produkt, er jo den norske metricen. Vi sliter med det samme i skifter når vi både har abonnementsinntekter og vi har annonsinntekter. Fordi det er to forskjellige forretningsmodeller, rett og slett. Ja. Jeg tror svaret på hva som er rett å prioritere, det kan endre seg veldig mye. Det kommer veldig an på hvor selskapet er for øyeblikket og hva investorene vil ha, eller eierne. Det har jo vært mye snakk om at amerikanske investorer legger mer vekt på bruk, vekst i bruk og på gratisprodukter, mens europeiske mer på inntekter. Men Men jeg tror det også handler litt om hvor du er. Når vi kom ut og ble tatt over video nå, så var det viktig for oss å faktisk øke inntektene. For hvis ikke, så gikk vi konkurs. Men nå når vi har fått innvestere og har lengre runway, så kunne vi ha skiftet fokus litt tilbake igjen til bruk. Men Ja, for det høres jo, som du sier, jeg tenkte på det mens du sa det, Video Nord kom jo inn med en veldig bootstrap-tankegang, ikke sant? Man skal bygge inntekt, mens amerikanske investorer, som du sier, er jo mye mer opptatt av blitt-scale. Og så, når du både eier området, så kan du begynne å tjene penger på brukerne dine. Det er jo to forskjellige kulturer, og det er ikke noe som du sier, det er ikke noe rett eller galt, men for deres del har det liksom måtte svingt etter hvilke penger som har kommet inn i selskapet? Eller hvordan har dere klart å balansere det? Vi har nok hatt ganske konsistent fokus på inntekter, faktisk. Litt for også at vi over tid har hatt en dreining, i til og med nå var vi ikke så opptatt av målgruppe og hvem brukerne var, men som vi gradvis de siste fire årene har hatt en dreining mot jobbrelatert bruk. Og da er jo målet ultimalt å få noen som betaler og ha et langvarig kjønneforhold Så det har egentlig vært mer fordi vi ser på inntekter som en form for validering av verdien vi leverer til kunden. Og så kommer nok til å jobbe med det med bruk og acquisition, og øke antallet folk som får vite om oss og teste oss og sånn. Og der har du jo en del ting som ligger midt imellom, som vi nå eksperimenterer med gratis trials, for eksempel. og prøveperioder som gjør at folk får opplevd det fulle potensialet i produktet uten å måtte legge inn kredittkort først. Ja. Hvordan jobber dere med produkt egentlig i selskapet? Er det mange produktteam med en product manager og med mer eller mindre uavhengig team som kan løpe på egenhånd, eller hvordan ser det ut? Ja, som jeg sa så har vi vokst mye der også, fra to til syv team. Så det har vært en veldig stor endring som vi fortsatt nå holder på å få satt opp alle teamene på en god måte. Men i utgangspunktet så har vi bygd teamene, produktteamene på en modell som det er en veldig bra artikkel av Marty Kagan, som er en guru på product management, som snakker om empowered teams, som i bunn og grunn er autonome teams som har et tydelig mandat og noen klare mål de skal levere på, men også har stor frihet til å bestemme hvilke ting de mener er riktig å prioritere, og kompetanse komme opp med ideer og forslag som de velger å teste ut. Så det er jo en modell hvor vi har en product manager på hver team som er leder og driver prosessen og sikrer at alle interessene fra forskjellige deler av firmaen blir sugt opp i det teamet velger å prioritere og de forventningene, og koordinerer det opp imot, sånn som vi bruker objectives and key results og KRs, For å sikre at vi jobber på de riktige tingene, og at flere team kan jobbe opp mot samme mål. Og så har stort sett hver team en produktdesigner og en 3-6 utviklere. Litt avhengig av hvor stort skok de har. Akkurat nå er vi litt organisert utifra funnelen. Vi har startet med acquisition, activation, growth team, og... Et som er fokusert på møteopplevelsen inne i rommene. Et eget mediateam som jeg etter borg har satt opp for å øke fokuset på mediekvalitet. Og så noen regne engineering team som jobber med type infrastruktur, sikkerhet og sånne ting. Ok, så dere har bygget opp rundt funnelen, så dere har ikke bygget opp rundt konkrete behov som kunne vært en annen måte å... Nei, nå har vi valgt å gjøre det på den måten. Så kan vi se hvordan det fungerer. Vi har vurdert å ha et som fokuserer på pro og business og sånn, men veldig mye Det har egentlig vært avgjørende hva som trengs å ha tilgang til for at noen skal lage eller gjøre en endring i noe, og hva som er naturlig for at teamet eier. Så de som jobber med møteopplevelser, de lager jo features som av og til rulles ut i alle planene vi har, av og til rulles de bare ut som en betalt feature. Mens de som jobber med acquisition vil jo eie Alt av marketing, tech og landingssider, forsiden, sånne ting som de trenger å sette opp gode prosesser for å kunne endre raskt, for å kunne kjøre AB-tester på, eksperimentere, og så videre. Så jeg er egentlig litt satt opp for å gi folk etterskap til det området de trenger for å ha impact på et mål. Sånn som definert i fengelen. Skjønner. Så da, dere er en typisk produktorganisasjon egentlig, som følger OKR, som ikke alle andre startups gjør, etter hvert etablerte selskaper. Når dere vokser så mye som dere gjør, hvordan For det første, er det krevende å vokse så fort som dere gjør? Og hvordan spiller kulturen en rolle i dette? Ja, jeg vil klare å svare på om det er krevende. Vi har jo valgt fem og sju stykker på denne tiden i fjor, og nå har vi vel passert hundre i over 20 land. Så vi har gjort all hiring i år remote. Og det har egentlig gått veldig, veldig fint. Og I forhold til kultur så har vi jo også spillet kommunikasjonen en stor rolle av at den kulturen vi kommuniserer ut at vi har, tiltrekker seg folk som har lyst til å være i en sånn kultur og jobbe videre med en sånn kultur. Og så har vi jo også et mål om å få inn folk som kan kulturen nå. Ikke bare liksom bli assimilert inn igjen, men også tilføre noe og gjøre at den utvikler seg i en enda bedre retning. Og jeg tror jo det som grunner, så har jo det vært noe av det som har vært mest krevende, særlig når du får en veldig flinke ledere. Man har jo også bygd opp et helt nytt lederteam med folk på toppnivå internasjonalt, brukt veldig mye tid på ex-vekk rekruttering. Men de kom jo inn med sin erfaring, mer erfaring enn meg, kanskje. Og det utfordrer jo å stille spørsmål ved alt det vi har gjort, måten vi har gjort det på. Ikke sant, la oss komme tilbake til akkurat det der. Men det første du sa var dette med kultur- at folk tiltrekkes av kulturen. På hvilken måte da? Og hva er kulturen deres, og hvorfor blir folk tiltrukket av den? Jeg har hatt et bra åtak som sier at kultur er det som skjer i rommet når du ikke er til stede. Så jeg tenker jo at det er litt de verdiene som er internalisert hos folk i bedriften, og som gir opphav til en adferd og beslutninger. Og Så det er oppfølgingsspørsmålet, hvor kommer den fra? Er det noen som bare er i folka, eller er det noen som er definert og kommer fra et eller annet sted? Jeg tror vi hadde vært et veldig stabilt team i en lang stund, og da har det fått et integrert sett som alle vet å agere etter uten at det nødvendigvis er skrevet ned. Når du da skal få nye folk, så må du begynne å skrive ned og artikulere hvorfor folk skal jobbe her. For oss har det nok vært veldig mye rundt det vi snakker om med produktkulturen, at vi er veldig brukerfokuserte, gjør raske eksperimenter og endringer, og har veldig mye fokus på engineering kvalitet og lager gode ting egentlig. Og så er det jo i tillegg mer måten vi behandler hverandre på i firmaen, at vi har en veldig skandinavisk stil med flat struktur, lite byråkrati gode diskusjoner det er lov å være uenig, men i en respektfull tone og der har vi også fått inn folk nå som virkelig har lagt til i kulturen så vi fikk for eksempel inn en VP of People i august som har skrevet om alle stillingsannonsene våre jobber med mission, vision og verdier for oss så som gjør at hele det maskineriet vi har for å tiltrekke oss kandidater har fått mye mer kjøtt på beina da, i forhold til å beskrive hvilken opplevelse kan du forvente når du begynner hos oss. Og sikre at det er konsistent når de faktisk begynner. Ja, nettopp. Akkurat det der, for det er jo superviktig. En ting er å si at man har disse verdiene, en annen ting er at det samsvarer med virkeligheten. Men hva er verdiene deres da? Hva er det det lander ut på? Vi har jo Human First, som går litt tilbake til å måle med produktet. At vi skal se mennesker bak skjermen og lage en veldig menneskelig opplevelse som replikerer følelsen av å faktisk møtes in person. Så har vi Trust Trust, som er på en måte limet i hele remote-modellen, med at vi må stole på at det å ha tillit til andre gjør at vi samarbeider på en god måte. Og et veldig viktig prinsipp rundt å alltid anta gode intensjoner. Det er veldig lett når du kommuniserer skriftlig eller i slack, at du tolker en kommentar dårlig, som at det var ment dårlig, og så er det egentlig ikke det. Så det jobber vi mye med rundt kommunikasjon, og så har vi Ethically Ambitious, og det går på både måten vi behandler ansatte på, vi skal ha gode greie betingelser og være gode arbeidssager, men det går også på produktet, at vi vil designe på en etisk måte, og alt på seg ta samtidsansvar rundt oss. Så har vi Outwit and Outgrit, som er en liten startup som konkurrerer med Zoom, Microsoft og Google, så må vi på en måte være smartere og tørre å være litt slue og tenke annerledes ut av boksen, og jobbe oss igjennom vanskelige tider og ha motstandsdyktighet for å få noen slag i trynet. Den siste er Selfishly Diverse, som går på at som et globalt produkt trenger vi at teamet vårt reflekterer brukerbasen vår som er global. Det at folk har forskjellige bakgrunner, forskjellige perspektiver, forskjellige kompetanse, gjør at det vi lager blir bedre. Så vi ser liksom ikke på det å ha mer mangfold som bare en sånn festtale, men det er faktisk helt integrert i det selskapet vi bygger. Nettopp. Og når man har disse, altså dere har jo veldig mange da. Dere har Trust, Human, First, Ethical Implices, Outfit. M, ja. Hæ? Fem. Er det krevende å vedlikeholde disse, og finnes det noen bevis for disse i hverdagen som gjør at det naturlig blir forsterket? Eller er det i basically en eller to som man faktisk føler at det er der da? Nå er de nettopp ferdige. De har blitt lansert, faktisk. Vi jobber med dem nå i Q1. Men vi kommuniserer dem ut åpent til alle som søker jobb hos oss, eller de publikt tilgjengelige. Og så kommer vi også til å bruke dem internt som rettesnor, både i hvordan vi er som lederteam, ta beslutninger og behandle folk og etterleve de verdiene, men også når vi evaluerer ansatte og hvilke ting vi legger vekt på. Men disse verdiene kommer fra et sted, ikke sant? Er det basert på noen undersøkelser man har gjort i selskapet? Eller har man hatt en workshop og så landet man på de fem... Fem ord da. Jeg har prøvd flere ting opp i en år. Jeg tror vi hadde en veldig god konsulent denne gangen, men han gjorde i hvert fall dypt intervjuer med, jeg tror det var ni ansatte, i tillegg til hele ledertimet. For å få, og jeg har sett på en del gamle materialer og ting som er skrevet ned. Men det var viktig for oss å få noen som var oppdatert og reflekterte den veien vi vil gå fremover. Ikke bare det som har lått bak oss, og sånn som ting har vært. Så vi hadde ganske mange tøffe diskusjoner rundt å komme frem til akkurat hvilke ting er det vi ønsker å dyrke frem med denne verdien. Når du har disse verdiene, jeg vet ikke om du har noen erfaring med det, men det å rekruttere, når du vet hvem du er, er det enklere å finne ut hvem du skal få inn i selskapet? Og på hvilken måte er det det? Ja, det vil jeg jo absolutt si. Og det å bruke dette inn i ansettelsen, så tror jeg er veldig, veldig lurt. Vi lager jo ofte en intervju-guide med spørsmål som kan være på skreien om i forskjellige stadier, og sikre at vi sjekker for disse tingene der. Og så gir vi ofte en praktisk oppgave. hvor de får et scenario eller et datasett, de skal jobbe seg litt igjennom og vise frem sin måte å tenke på. og ha det i kriteriene, at vi ser etter markører som indikerer at de har disse verdiene på plass. Ja, dere bruker jo aktivt i rekruttering, og dere har jo klart å tiltrekke dere utrolig dyktige folk av inntrykk, eller i hvert fall folk som har jobbet i store, spennende selskaper tidligere, vært med på den gründereisen tidligere. og de stegene som dere er i ferd med å gå inn i nå, hvordan klarer dere å tiltrekke verdens topptalent? Nei, det er jo en av de tingene jeg er litt stolt av at vi har fått til. Og jeg tror det handler en om å selge en visjon for produktet og selskapet, og den Endringen som skal oppnå i verden, og å få sette de i en posisjon hvor de kan ha veldig stor impact sammenlignet med det de kan i et selskap som har kommet mye lenger, eller en stor corporate. Man ser jo ut i markedet nå at folk er veldig tiltrukket til mission-drevet selskaper. som ønsker å ha positiv innvirkning på verden, og litt det at vi nå er satt opp til å være remote first, og har den kulturen på plass. Lederetimet vårt er jo seks folk basert på seks forskjellige steder permanent, så det er liksom ingen beslutninger som blir tatt med kaffemaskinen ved et uheld. Ok, greit. Mission er viktig for å tiltrekke seg topptalent. Og så er det dette med remote first, som du sier. Det betyr at hele verden er deres rekrutteringsarena, sånn sett. Hvordan funker det i praksis å jobbe remote med forskjellige tidszoner? Det må være veldig mye asynkron kommunikasjon. Hvordan funker det optimalt? Det er jo definitivt utfordringer med det. Men for oss har fordelen å veide opp for ulemperne. ved at vi får tilgang til topptalent og kompetanse som vi ellers aldri ville hatt mulighet til. Så vi har jo en kombinasjon av veldig mye videomøter og asinkronkommunikasjon, og der kommer jo verktøy inn som en veldig viktig del i som lever jo andre på Slack, og i tillegg bruker Notion, som er en slags wiki, men veldig rigget for samarbeid og kommentering. Så ofte skriver folk opp et forslag eller en idé i Notion-siden, deler den i Slack, og så kan folk kommentere i forkant av at du har et møte og da har du på en måte samlet inn litt meninger og kan ha en kortere og mer fokusert diskusjon enn hvis du bare starter med et møte og så er det jo også å dokumentere beslutninger og hvorfor ting blir designet på den måten det er sånn at nye folk som kommer inn har en historikk å se tilbake på Ja, nettopp. For det du tenker på med dokumentering må jo bli veldig viktig. Altså, for at hvor mye... Altså, det blir jo den felles arenan, altså dokumentasjonen. Men har dere på en måte felles møter hvor alle deltar, og hvilke tidspunkter er det på? Er det sånn... Nei, det blir jo ettermiddagen i norsk tid. Ja. Som vi har foreløpig litt sånn tunge vekt i Europa og USA. Ikke så mange i Asia. Vi har en som er i Bali, men... Der gjør vi også opptak av alle felles møter som vi legger til Slack, slik at folk kan se dem når de har tid. Vi har vel en månedlig tannhold for alle, eller vi prøver å minimere felles møter til et minimum. Et annet verktøy som har begynt å bruke veldig mye er Loom, som lærer deg å rekorde skjermen din med en liten snakkeboble med deg selv. Hvis du skal ha en presentasjon, så kan du snakke igjennom den uten at noen er til stede. Så det blir jo et litt sånn asynkront møte i tillegg. Og det funker jo veldig bra hvis du trenger innspill fra noen, men ikke har tid, eller ikke klarer å finne tid i kalenderen til et faktisk møte. La oss snakke litt om ledelse, men også holde litt på dette med rekruttering. Fordi det jeg er interessert i er hvordan Hvordan, altså alle gründere har ansatt folk som ikke funker, og det er veldig sårbart for gründerselskapet. Så det har sikkert dere også gjort. Hva vil du si er, men når man ansetter dem fordi man tror at de skal fungere, så hvordan vet du nå hva som er Altså folk som vil fungere. For det er ikke sånn at folk er dårlige, men det er ikke alltid folk fungerer inn i det selskapet som man jobber i da. Så hvordan har du klart å skille mellom, altså hvordan har du klart å knekke den koden for å ansette riktig? Hva er det du gjør for å gjøre det? Altså en ting er jo å ta ut med kultur, men hvilke andre ting har du gjort? altså vi har også gjort feil ansett så bare for å si det, og det er nesten umulig å helgardere seg på det hvertfall når du ansetter så mye så må du bare regne med det og da handler det egentlig bare om å snuse rundt raskt og få gitt feedback tidlig og prøve å korrigere og hvis det ikke går finne en måte å få det ut Men i det store hele så tror jeg vi har en relativt solid prosess. Det handler om å starte med rekrutterer som har en screening call og veldig forventningsavklaring og inkludert lønn. Som ikke kaster vekk tid på kandidater som enten har alt for høye forventninger i forhold til det vi vil tilby, eller at det er andre ting som ikke er en god match. Og så designet vi en intervjuprosess som tester for de tingene som er viktige for den rollen, og involverer veldig mange forskjellige folk for å dekke inn de forskjellige perspektivene. Så det kan være for produktfolder eller product manager-roller så har vi jo både engineering involvert vi kan ha andre i ledergruppen som de skal jobbe tett med i tillegg til andre product managerer. Så veksler vi også litt mellom å ha intervjuer som er litt sånn kryss for høyre og coffee chats som er mer en sjanse som kandidaten til å snakke med noen i teamet vårt og få et inntrykk av hvordan de jobber noe av det som er vanskeligst med å tiltrekke seg flinke kandidater er når du først får det i taler på Gly og ja, det kan kanskje være interessant så må du hele tiden balansere det der med å teste de, og teste at de er en god fit og har de egenskapene de trenger, og det å selge. Og det tror jeg, og det har jeg gjort selv mange ganger, gå i fella med å selge for mye og teste for lite. Ja. Fordi folk ser fin ut på papiret, og så klarer de ikke å grave dypt nok i hvordan de faktisk vil agere, eller om de har den dybden i egenskaper som du trenger. Hvordan finner du ut om de har den dybden? Er det noen spesielle spørsmål? Har du en intervjuguide hvor det går dypt ned, som er veldig spesifikt? Ja, vi lager intervjuguider med konkrete spørsmål som går på de tingene vi vil teste. Men intervjuer, folk kan være veldig flinke til å snakke og si de riktige tingene uten at det betyr at de vil gjøre det. Så som et av de siste stegene har vi som reguler en praktisk oppgave hvor vi kan gi dem et datasett for eksempel og si ... analysere hvilken effekt den endringen hadde på retention. Da lager de en kort presentasjon som de går igjennom i siste intervju. Hvor viktig tror du den siste biten er? Den har vært veldig viktig for å skille. Man har sett stor skillnad mellom kandidater på den, som ellers har opp til det vært relativt like Og det eksponerer jo også en del sånne ting som kommunikasjonsegenskaper og Ja, de er kvantitative biten, om de faktisk klarer å jobbe med tall. Og vi har også oppgaver som er for mer lederstillinger, som er mer hvordan vi vil håndtere en sånn vanskelig situasjon med en konflikt eller et eller annet, hvor de faktisk må resonere seg gjennom og vise tankegangen sin. Så ser du da en korrelasjon mellom det å prestere veldig godt på den oppgaven, og da senere bli en veldig verdifull ansatt? Ja, nå er det jo litt tidlig å si hvordan det har skjedd i høst, men jeg føler at den har vært relativt solid, ja. Så hvis man skal si det med en ting, så er det å teste med et konkret, praktisk eksempel for å se hvordan vi faktisk reagerer i praksis. Og der, særlig på exec-roller, så er det også... lagt opp som en veldig åpen og ærlig linje, og prøvd å lage en oppgave som reflekterer en problemstilling som jeg faktisk jobber med akkurat nå, og for å gi de innblikk i måten jeg jobber på, og legge opp den siste workshopen hvor de presenterer tingene sine som mer en diskusjon nesten til der man kunne vært et simulert ledermøte. Nettopp. Dette er veldig spennende. Superintensivt. La oss fortsette litt på at dette er en del av ledelse, rekruttere, men ledelse, altså du har jo vært leder i dette selskapet helt fra starten, og du er på den røde tråden. Du er kanskje den eneste som har vært med fra starten, eller er det kanskje noen av de utviklerne også? Det er meg og en utvikler. Ja, så du representerer jo historien. Hva har du lært om ledelse gjennom denne reisen her? Jeg tror noe av det viktigste er verdien av å tiltrekke seg gode ansatte og beholde dem. Og veldig mye, jeg tror min lederstil er formet av et ønske om å beholde folk, og å se verdien i at folk jobber der over lang tid, og kjenner historikken i beslutningene som blir tatt, i kodebasen, i hvorfor ting er designet sånn som de gjør. Og det er jo noe, hvis du har veldig stor utskiftningsmål, på en måte bygge opp den kunnskapen på ny hver gang, og det tar liksom seks måneder. Men har dere slitt med at folk har sluttet? Egentlig ikke, men nå er det jo ganske mange år, så vi har på en måte snudd hele teamet, vil jeg si, to ganger hvor store deler av teamet har sluttet, og man måtte bygge det opp igjen over litt tid. Men det er en ganske krevende øvelse. Samtidig gir det en mulighet til å restrukturere og få inn kompetanse som du kanskje har behov for nå, som du ikke hadde for et halvt år siden, fordi du har kommet lenger i reisen. Og også liksom ned på individnivå. Vi har jo for eksempel Det første vi var veldig juniorfolk, folk som var rett utenfor skolen, det var en veldig sammensatt, og et kjempebra team. Men det kom til et punkt hvor vi hadde fått et visst vekk av volym, at vi virkelig trengte å fokusere på skalering, sikkerhet, sånne ting. Og det å da kunne rekruttere inn mer seniorfolk var en stor styrke. Ok, så dette med å få folk til å bli som er flinke, hva er trikset ditt for å få flinke folk til å bli? Hva er det flinke folk trenger? De vil jo egentlig jobbe med andre flinke folk, så det er litt en selvforsterkende effekt. Men i bunnen for det som jeg ser på som god ledelse, så er det psykologisk sikkerhet og tillit, som jeg tror særlig eksperter og sånn, de ønsker å ha en flytelse, de ønsker å bli hørt, de ønsker å ha gode diskusjoner, uten at det er noe sånn... eller drama, eller den som er leder skal alltid ha rett. Så det å ha en litt sånn flasstruktur og alltid være tilgjengelig for å lytte til folk, og Det kan være sånne ting som at den delen av koden vår trenger å refaktureres. At de føler at de blir hørt når de kommer og sier det. Uten at de kan presentere noen business case eller noe sånt, men at jeg da kan ta det videre. Og sørge for at det blir gjort. Og føle at det blir tatt gode beslutninger og at de har tillit til og at ting blir forklart på en god måte. Og det er jo noe av det jeg er brennlig på gang på gang på gang, å undervurdere behovet for intern kommunikasjon. Og du tenker at du har sagt noe i et annet møte, men så kommer folk to dager senere og bare sånn «Åja, her, skal vi gjøre det?» Ja, du får ikke si ting en gang det blir gjort. Nei, nei. Du må si det tre, fire, fem ganger, og skrive det ned, og gjenta det, og alt sånt. Og det krever ganske mye tid. Ja. Sånn kan være krevende når du er veldig stretched. Ja, du, dette er faktisk flere i denne podcasten som påpekker, som vi har kalt begrepet Chief Repeating Officer. At du er, altså det, repetere, repetere, repetere, er noe man... Og der har vi faktisk nå gjort et grep for å være proaktive på det fra skaleringen. Så i sommer fikk vi inn en Chief of Staff, som er en kanskje litt sånn uvanlig rolle. men det er rett og slett en som har ansvar for det, for å drive prosesser og sørge for at det blir gjort på en god måte, at folk blir involvert i sånn som OKRs og får satt det på en god måte. i tillegg til å assistere siden av ledergruppen med den kommunikasjonen. Du virker jo alltid så hyggelig hver gang jeg snakker med deg, og så all right. Det å være leder er jo en del av det å være leder, er jo å ta de vanskelige tingene. Hvordan er du på de her vanskelige samtalene, den der vei ut-greia, hvor ikke ting funker? Det er nok definitivt ikke mitt favorittområde. Jeg liker stort sett å være hyggelig med folk. Men en del av det å være leder er jo også det å balansere hensynet til ansatte med bedriftens behov. Og det kan være krevende. Og vi har jo måttet gå gjennom flere harde runder. Altså når vi spant ut fra Telenor, så var jo lønnsnivåer og benefits på Telenor-nivå. Og det var ikke sustainable for en startup. Så da måtte vi gjennom en... reforhandle alle kontraktene og klare å selge inn det til folk på en god måte. Det gjorde jo også at noen valgte å gå videre til andre steder. Men jeg prøver alltid å fokusere på de saklige tingene. Det hjelper jo alltid å ha tydelig dokumentasjon på både hvilke forventninger som har blitt gitt og den ... det som har blitt levert, og at de ikke når opp til hverandre. Men jeg tror det handler mye om å prøve å skape så mye forståelse som mulig, og av og til klarer du ikke det, og da må du bare... Ja, skille veier. Men jeg prøver alltid å holde en åpen dør. Det kan være forskjellige grunner til at folk slutter, og de du ikke skulle ønske sluttet, og ha døren åpen for å komme tilbake hvis det skulle være aktuelt. Og det har faktisk skjedd. Helt til slutt. En ting er å lede andre, en annen ting er å lede seg selv. og vi snakket så vidt om det før vi begynte å spille inn, dette med det å sette opp en struktur for seg selv, så man faktisk kan klare seg, eller så blir man gjerne, altså det er jo krevende å være gründer i utgangspunktet, og du er også nå snart, eller du er ikke snart, du er jo tobarnsmor, du har jo, du skal jo til mamma og pappa, og jeg er jo tobarnsfar, så jeg vet hvordan det er å balansere familie med det å være gründer, men da må du liksom ha noe system på plass. Altså hvordan ser du rundt det å klare å mestre hverdagen? Ja, det er jo en kjempeutfordring, vil jeg si. Og særlig etter at du blir foreldre. For da forsvinner plutselig den bøfferen du hadde til å få gjort noe på kveldstid, mer eller mindre. Men det tvinger deg til å ha fokus og virkelig prioritere hva det viktigste er at du får gjort nå. Og så ha god kontroll på kalenderen. Prøv å være litt streng med å blokke ut tid til at du faktisk får gjort de tingene du trenger å gjøre. Jeg ser en av den største utfordringene hos alle oss i ledertid med er at vi har for mange møter. Og når du har liksom 89 ansatte direkte rapporterende, så går det veldig mye tid vekk bare i one-on-ones. Så Vi har begynt å bruke et verktøy som heter Clockwise, som er en kalenderextensjon som legger inn bolker med fokustid i kalenderen din. Og det går an å bukke over den, som dessverre skjer. Men det indikerer i hvert fall til folk at de prøver å unngå denne tiden her, for da skal de faktisk krasje opp på e-post, eller skrive det dokumentet, eller kommentere på det dokumentet. og ofte de beste dagene jeg har er når jeg ikke har noen møter og får gjort liksom bare sjekket av alt på to-do-listen så klarer jeg å finne en struktur som gjør at du får gjort det og ikke liksom på en sånn mega backlog ja for det er jo viktig å være streng her Og det er det som er vanskelig, for det er alltid ting som konkurrerer som man faktisk kunne tenke seg å gjøre og er delvis viktig, men hvordan klarer du å prioritere hva som faktisk er viktig? Er det noen spørsmål du stiller deg selv? Ofte ser jeg at folk pleier å komme først. Hvis det er noen som har det dårlig, eller som jeg trenger å unnblokke og ha en diskusjon med for at de skal komme videre, så er det ofte det som får forrang. Og at jeg kan hjelpe dem med å løse opp i en eller annen knute, eller ta en beslutning, eller gi noe feedback. Og Og så admin tenderer til å komme lengst ned med kvitteringer og alt det der. Nå har vi heldigvis fått det. Vi prøver å automatisere så mye som mulig av det på generell basis. Men Og så tror jeg en annen stor lærdom som jeg har tatt av denne skaleringsfasen er jo også at du må passe på å skalere deg selv tidlig nok. Og det jeg gjorde på engineering-biten, hvor vi fikk inn en director of engineering nå i høst fra Monso, som hadde tilført kjempe mye og avlastet meg på den biten, men ikke på produkt. Og det har smelt litt nå i vinter, med at det bare har vært alt for mye å håndtere, og alt for mange folk som ikke har hatt noe tydelig ledelse. Så det er jo en vanskelig trade-off med å skulle legge på et nytt management lag for tidlig, og få overhead og alle de tingene, men det har også en kostnad å gå for lenge uten, så det er Det kan være litt i leder for andre som går inn i det. Ja, for du får jo, altså ved å splitte, så flytter jo konflikten seg opp til deg, i en måte. Altså hvis det er konflikt mellom de to enhetene da, altså product og technology. Ja, det har ikke vært så mye på det. Det har vært mer behov for litt mer operativ tilstedeværelse. Og særlig når du bruker veldig mye tid på både ansettelserekruttering, intervjuer og onboarding av folk. og få folk opp å stå og sikre at alle teamene har det de trenger å fungere på en god måte, og det krever ganske mye tilstedeværelse. Hvor mye tid bruker du på nye ansettelser, onboarding, etc., versus eksisterende business? Til tider i høst har det nok vært nesten 50% på ansettelser, og Ja, det er to-tre intervjuer om dagen. Nå har vi nådd det platået vi skulle opp på, så nå blir det mindre fremover. Men i høst har det vært veldig, veldig mye. Helt til slutt. Dere har jo gjort en spennende del nyansettelser. Dere har fått et helt nytt eksekutivteam. Fortell litt om veien fremover nå. Ja, nå har jeg og det er jo litt synd å gå til mor og far bakkort nå men vi har som sagt vi lager opp en plan for organisasjonen nå tidlig i høst og har liksom jobbet med å fylle opp de rollene både på exec-nivå og nedover i alle teamene skal ha utviklere og designere og sånne ting og nå i løpet av mai så kommer vel i mål så da Og vi har egentlig ikke et mål om å bare fortsette å vokse og vokse og vokse og bli et veldig stort team. Men nå går vi inn i en fase hvor det mer handler om å få ut effektene av teamen, det er å bygge veldig high performing team som fokuserer på de rette tingene, jobber på riktig måte, og der har vi nå fått inn en som skal jobbe med product management-biten og produktorganisasjonen og design-biten. for at vi gjør det enda bedre, selv om vi er gode. Så har vi mye å gå på. Og Jeg tror også det kommer til å skje veldig mye på marketing-siden, som blir helt nye ting som vi ikke har gjort før, og tror vi har veldig stor effekt. Jeg tror vi har utrolig potensiale i at veldig mange ikke vet om produktene. Mange i Norge vet ikke at det er norsk engang. Og i hvert fall internasjonalt. Nå tror jeg vi er i en farlig marked, at folk er lei av Zoom og Teams, og kanskje åpner for noe nytt. Også er vi med produktet, og i en fase hvor det kan komme veldig mye innovasjon. Vi har hatt en del tunge løft på teknisk side, og skrevet om hele webklienten, og bygget om infrastrukturen før korona, heldigvis. Men nå er vi liksom rigget for å innovere på toppen. Så nå har dere tatt selskap til en ny plattform som dere skal bygge videre på fra nå. Jeg glemte å spørre om det innledningsvis, men sånn bare basic tall, hvor mange brukere har dere? Hva er ARR? Et cetera. Altså hvordan velger... Vi vil ikke gå ut med å ta lagt av noen og holde på å jobbe med litt sånn ny PR-greie, så jeg har dessverre ikke noe å dele. Ok, hva er det siste dere delte da? Det husker jeg faktisk ikke, men det kan jeg finne. Ja, ok. Ingrid, tusen hjertelig takk for tiden din, og masse lykke til videre med den nye... steget til Whereby. Nå skal du ut i et mammaparm, så du får se det litt fra sidelinjen en liten periode før du kommer tilbake igjen. Men fremover nå, helt slutt, hva er den største utfordringen deres? Jeg tror det er å få overbevist markedet om å ikke være så låst inn i de store løsningene og prøve noe annet enn de store tech-gigantene, som vi jobber veldig mye med nå, og se på hvordan vi skal differensere oss i markedet og bygge brive innovasjonen i en retning som gjør at folk liker å ha videomøter i stedet for å grue seg til det. Og jeg tror jo at etter pandemien så kommer det til å bli en varig endring i måten folk jobber på. Så det er det vi posisjonerer oss for, og å kunne være den videotjenesten som er den beste i årene fremover. Nå drar jeg deg litt ut, men hvordan posisjonerer dere egentlig? Google Meet er automatisk i kalenderen, Zoom har fått en skikkelig kraftig oppsving, du har Teams med Microsoft, for alle som har Office bruker jo det. Hvordan posisjonerer dere i dette spaceet her? Nei, det ser vi jo på nå, men vi ser jo at det definitivt er verdi i den kalenderbiten som vi ikke har utforsket nok. Så det er en av de tingene vi jobber med å se på nå, hvordan vi kan komme oss dypere inn der. Samtidig som vi beholder den verdien med å være en uavhengig tjeneste som på en måte veldig lett kan plugges inn med alle de verktøyene som folk allerede bruker. Og så er det jo selve møteopplevelsen, hvor vi har veldig mye fokus på å hjelpe folk å ha bedre møter, ikke nødvendigvis mer møter, kanskje heller tvert imot. Og nye verktøy, sånn som i dag lanserer vi breakout groups, som gjør det veldig lett å sette opp for å ha gruppearbeid eller quiz, eller diskusjonsgrupper inni et rom og har designet det på en veldig søvnløs, instant måte som er mye bedre enn det konkurrenten har Så jeg tror at gradvis vil flere og flere oppdage det, og tilpasse måten sin å jobbe på. Men i dag så har jeg Google Meet i kalenderen, så det blir automatisk det. Så hvordan skal dere klare å få meg over på Wearby? Nå er vi også Wearby-kunde da, bare det er sagt. Kan jeg smutte tilbake? Hvorfor bruker dere det? Nei, vi har jo en kalenderextension med også, som lar deg få en Wearby-knapp inn der. Ja. så blir jeg enda flinkere på å pushe den. Og så tror jeg det er et uløst problem rundt det der med kalender og det å booke inn møter, særlig hvis du skal booke inn med eksterne, forskjellige fittsoner og så videre. Så det er jo noe vi ser på om vi kan gå inn dypere i det. Så dere kommer til å ta en posisjon rundt kalender, rundt møtebookingen, møtebookings situasjonen. Kanskje. Det er noe med utforsket. Supert. Du, igjen takk. Nå skal jeg ikke komme med nytt poeng helt på tampen, så tusen takk Ingrid, og masse lykke til videre. Takk. Det var hyggelig å møte deg. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.