Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per-Ivar Nikolaisen. I dag har jeg med meg Paul Reiner Bredvei i Dokumentaster. Det har vært en travl dag for deg. Du har landet en hel haug med penger, har jeg skjønt, ifølge en dobbeltside i Dagens Terningsliv.
Ja, vi har vært så heldige å ha fått summa equity, fått et ordentlig fond inn på eiersida vår, og de har valgt å investere 100 millioner kroner i Dokumaster, og det synes vi er veldig stalsett, etter å ha vært gjennom en intensiv og bra prosess med dem de siste månedene. Det er jo fryktelig mye penger. Vi kan jo snakke om hvor mye penger det er etterpå, og hva dere skal bruke det penget til. Men hva er Dokumaster? Det er greit å vite først.
Ja, nå har den berømte Elveldter-pitchen skulle kommet inn, men det DocuMaster tilbyr, som vi har utviklet, det er rett og slett en frittstående og systemuavhengig arkivløsning. Og det betyr i praksis at vi, uavhengig av system, fanger, behandler og prosesserer dataene, og med en strukturert lagring, konverterer etter et langtidspreserveringsformat, slik at man kan finne det igjen også i fremtiden.
I tillegg gjør dataene både effektive for søk og gjenfinning, og dette er jo kjente problemstillinger, det å gjenfinne sine data og ha kontroll på dataene. Så oppsummert, dokemaster hjelper deg å ta kontroll på dine data.
Men hvem er kundene her da? Er det meg og deg og bittesmå firmaer og store kommuner og staten alt sammen, eller hvem er det? De fleste av oss har vel en utfordring av og til bare på finheten av den mailen vi sendte for et par dager siden, men de kundene vi har gått mot så langt, det er rett og slett offentlig sektor. Det er der hele historien rundt dokemaster og behovet melter seg langt tilbake i tid. Hvordan begynte det da?
Det startet egentlig med to grunnvere, Yngve Tvett og Kristian Lundvang, som allerede tilbake i 2003 etablerte et selskap som heter Arkivplan.no. Det var å lage en frittstående løsning, en skybasert løsning den gangen, som offentlige etater og offentlige sektorer er lovpålagt å ha en oversikt over sine arkiv.
Dette byggesaksarkivet er lagret der. Økonomisystemet, HR-arkivet er lagret i de og de systemene. Så man er lovpålagt å ha en oppdatert oversikt over sine arkiver. Da lagde de en frittstående webbasert løsning allerede i den tiden. Dette tok av etterhvert. Etterhvert nå har jo arkivplanen fått hele 430 kunder i Norge.
Disse kundene begynte da å etterspørre og spurte da Kristian og Yngve, kan ikke dere lage en sånn frittstående arkivløsning? Hvorfor skal vi lagre alt i disse Saco-arkivsystemene? Hvorfor skal datene være lukkt inne? Og de tente jo på ideen. De drev jo et konsulentselskap som de hadde da.
Dette var jo rundt 2006-2007, men det var en sær standard som noen vil si var NOARC 4 den gangen. Og der lot det greia seg gjøre, og så kom det en ny standard i 2009-2010, og da begynte de å pusse støv av ideen om den fritstående løsningen. Men nå har du sagt støv, og så har du i en annen setning sagt tenne på. Hvordan tenner man egentlig på arkivløsninger?
Ja, det kan du jo spørre om. Jeg tror det som har gjort at de som jobber med det her nå, og Investor har fått tenning på arkiv, for det er kanskje litt tørt. Men igjen, det handler om den mengden data som finnes der ute. Det er totalt kaos der. Så det det handler om arkiv, handler jo om å ha kontroll.
Og det er nettopp det som er hele kjerneideen til Dokumass, det er å ta kontroll over dataen. Og når vi ser nå at det er en 50-dobling av dataene nå fra 2010 til 2020, vokser eksponensielt. Og det er klart at hvordan få kontroll tilbake igjen, det med søk og gjenfinning som både du og jeg kjenner igjen til vår egen data, hvordan dette her problemet vokser i store organisasjoner, da blir arkiv sexy.
Og en av de første business angelene som vi fikk inn på her sånn, sa jo bare at du vet hva, jeg jobber om å etablere regnskapssystemer i skyen for noen år tilbake. Så da skulle jeg gjøre det sexy. Det jeg ser nå på hos dere, dere kan gjøre arkiv sexy. Derfor investerer jeg i dere. Så det går an å få tending på arkiv.
Er det sånn at vi ikke trenger de gamle arkivarene lenger? De som rusler rundt og putter papirer opp i skuffer og systematiserer det? Går alt av seg selv i de systemene der? Eller hvordan er det fungerer? Det er jo flere kilder vi kan hente data fra. Det ene er jo papirbasert kilde, og vi produserer enorme mengder papir. Disse må jo håndteres på en god måte. Vi avlaster litt den økende arbeidsmengden til arkivarene ved at vi digitaliserer. Så selv
Ting som er skrivet med rettetast og kulehode blir jo søkbart i Dockermaster. Så det er en del kommuner som har digitalisert byggesaksarkivet sitt, og de kaller jo bare Dockermaster for sitt Google-arkiv.
Det er om å effektivisere hele offentlig sektor på det området ganske betraktelig, for da måtte løpe ned, finne fram en arkivmappe, skanne. Kanskje du har spurt om jeg skal bygge ny garasje, så jeg trenger de siste tegningene på huset av eiendommen min. Det å da kunne for en saksbehandler eller deg som innbygger selv, kunne gjøre et søk og direkte laste ned det her, det er jo det det handler om, effektivisering.
Og så kan man jo se litt fremover igjen, hvis det skal være litt håret og hvorfor man får tenning på det, så kan man jo se for seg at man ønsker i fremtiden å automatisere denne saksbehandlingen som er der ute. Så kan man si, la meg finne for eksempel fem tilsvarende saker i nabolaget, eller ønsker du å basere din saksbehandling på følgende ting, så begynner man å automatisere en del ting, og det er jo den spennende retningen å
Nå ble jeg litt ivrig. Du er ikke en av grunndærne. Du var jo en som fikk tenning etter at grunndærne hadde fått tenning. Hvordan fikk du tenning i utgangspunktet? Hvordan endte du opp i dette? Dokumentet ble jo etablert og skilt ut av dette Norslab-sverd som blant annet Kristian Rundvang og Ingevitt Hette hadde drevet.
Og selskapet hadde da tre pilotkunder, to utviklere og Kristian Lundvang som holdt i det her. Og så så de at dette her var en god product market fit i markedet. Dette var noe som markedet ville ha. Og det var da de tok på og var sånn, yes, vet du hva, nå satser vi. Da må vi få noen som har kompetansen på kommersialisering og bygge opp ting og det samme.
Så jeg har vært en sånn intrepreneur i store selskaper tidligere, mens nå kunne jeg på en måte være en entreprenør og kunne være med som co-founder og sette i gang og være med på den reisen. Og da kom jeg inn som ansatt, jeg er jo en til, som ansatt som nummer 4 og 5 i oktober 2014, og nå...
ca. 2,5-3 år tilpå her nå, så har vi nå vokst til 25 stykker, så det har vært en reising hvor det er mange som har fått hending underveis. Men hvordan, når du kommer inn som ansatt nummer 4 eller 5 og blir dagleder, hvordan gjør du det til din ting? Den største utfordringen var vår CTO, som er veldig teknisk, ekstremt dyktig, best in class, og
Hadde egentlig ikke sånn, hva skal man egentlig med business people, var jo hans første bit, så vi måtte jo finne tonen der. Men det er klart, fra å gå fra en teknisk løsning og ha en solution that is looking for a problem, og begynne da å finne hva som er value proposition vår, begynne å tenke litt marketing, produktifisere det her sånn,
og så sette fokus på salg, det begynte flere å se verdiene av. Så det handler jo om, som alt annet her i livet, hvilken verdi er det du tilfører? Og det er da man etter hvert også sa, ikke bare grunneren Kristian Yngve der som startet der, men når resten av teamet også sa at her tilfører vi ulike verdier, da begynner snøballen å rulle. Så verdien er en siviløkonom inn i teamet, rett og slett? Ja, ikke sant?
Snøballen din har rullet en god stund. Du er ikke så gammel, du er 42, var det det du ble med om? Det var det jeg ble med om. Blir det straks? Du begynner å bli 17 år siden du gikk på Gründerskolen i Silkenveldi. Hva var Gründerskolen i Silkenveldi?
Den gangen var det andre kullet. I 1999 var det syv stykker som dro over, og jeg var ganske prematurt den gangen. Det var syv fra BI, syv fra informatikk her på Blindern, og syv fra NTNU, som reiste over til et tre måneders program der borte, hvor vi fikk litt faglig påfyll fra en professor på Cornell University, John Nesheim, fantastisk fyr.
Så jobbet vi da ute i ulike startup-selskaper og fikk... Og det her var jo liksom på slutten av dot.com-bobla fra den tiden, så det var jo...
Da fikk du mye erfaring på ekstremt kort tid. Så det er mye morsomme minner der, men det er vel kanskje mer minner om hva man ikke skal gjøre, og erfaring, enn hva man skal gjøre. Hva kjennetegnet Silkenveld i den gangen? Når man snakker om hva man ikke skulle gjøre. Neida, alle snakker jo om vekst, men det var jo ofte litt lite substans der. Et av målsetningene som man måtte vekse på, det var å ansette mest mulig mennesker.
Jeg og en annen kollega begynte å jobbe i et selskap som heter Airflash. De var 75 ansatte når vi kom. Det lå et rom med bord som vi måtte montere når vi kom inn. Det var et ferdig rom med 50 pcs, det var bare å forsyne seg, og så var det bare å begynne å finne seg en plass og begynne å jobbe. Så i løpet av de to og en halv måneder som vi var der, så gikk det fra 75 til 125 ansatte. Relativt lite strukturert onboarding-prosess. Vi fikk...
Vi fikk leiebil, eller leie Lisa bil til oss. Vi fikk aksjeopsjoner fra dag 1, og vi fikk 1500 dollar, det var nesten 10 000 kroner i måneden, bare i matpenger. Så det sier jo litt om vår kreft, men det handler bare om å få mest mulige mennesker på plass, raskest mulig.
Men hva gjorde det selskapet da? Det selskapet drev med å lage mobil- og lokasjonsbaserte tjenester rundt yellow pages og finne ting, og den gangen var det jo VAP i sort-hvit, så ideen var jo ikke noe å si på, men man var jo relativt fortidlig ute for å si det sånn, det er alltid lett å si etterkant.
Men så du det som skulle komme? Så du bobla vokse? Tenkte du at dette kommer til å smelle? Som 19-20-åring så hadde du ikke noe forhold til det. Du ble bare suget inn i det, og vi var jo der for å lære. Og hadde ingen commitment. Ferdigutdannet siviløkonom. Hadde jobb som stod å vente på når vi kom hjem, så det var jo de beste månedene i mitt liv, sånn sett, å være der borte. Ja.
Hvorfor alle dager ga de en midtenåring fra Norge oppsjoner og aksjer? Nei, det kan du spørre. Jeg tror det var bare kulturen. Det var kampen om å tiltrykke seg mest mulig folk. Den kampen er jo like gjeldende i dag. Det er jo like vanskelig, men så er det spørsmålet hvilke metoder og insentiver man gir her. Så det er en del ting som ikke har endret seg.
Men noen sammenligner jo noe av det som skjer i dag med det som skjedde i forkant av bobla som sprakk i 2001. Men er det noen forskjeller her som du mener er sentrale?
Ja, det er bare definitivt. Investormarked, hvis man skal bruke dem som en av valideringsparameterne i forhold til investeringer, så er det klart det investeres i mye rart nå også, det er det ikke tvil om, men det er klart at det er helt annen fokus på substans.
Har du traction? Se bare fra våre runder. Veldig opptatt av de store tallene som skal komme i 2020-2022. Men underveis i enhver due diligence eller møte med investorer som har vært igjennom i alle fasene, så er det en ting som alle er opptatt av. Hvordan går det med salgetilfellet?
forrige uke hva er budsjettet ditt neste måned nådde du budsjettet ditt som du sa du skulle veldig både operativt og de har sett til substans tror jeg på en måte er en helt annen fokus enn den gangen man kan selvfølgelig bygge brukere og monitorisere på det senere men en helt annen fokus på det enn i boble-tida fra det jeg har erfart da
Var investorer som egentlig ikke kunne noe om teknologien og i tillegg ikke var opptatt om selskapet var i stand til å tjene penger? Jeg har mer frykten for å ikke være med på den veksten og de rakettene som gikk, enn det at man gjorde noe kanskje mer dyptykk i substansen om dette her har et potensielt forretnings- og business case fremover.
Men det var jo ganske tidlig det der. Lærte du noe du har tatt ned videre også? Positive ting da? Ikke bare det du ikke skulle gjøre, men det du skulle gjøre. Ja, jeg har tatt et par ting som vi lærte den gangen, som jeg også for så vidt ble prentet litt inn i når vi var på dette Tink-programmet som jeg var nå for to år siden borte i Silicon Valley med Innovation Norge.
Så er det et par av de basis ting som kanskje vi nordmenn ofte har lett til å, for å glemme å ønske et sånt fra han John Nesheim, er sånn, will the dog eat the dog food? Det er liksom sånn, her er det liksom, for ofte så har vi jo sånn her, solution that is looking for a problem. Vi er veldig sånn ingeniørorientert her i Norge, som skal få lov å være litt sånn overordnet på å lage ekstremt gode produkter, ekstremt gode løsninger, veldig avanserte, men
Will the dog eat the dog food? Er det en product market fit der ute? Løser du noen reelle problemer som noen er villige til å betale for? Og det er jo der egentlig syretesten kommer hos investorer og ting, som jeg tok med meg den gangen, og som for så vidt er like aktuelle eller mer aktuelle enn noensinne nå.
Men hvordan er det med penger hos dere? Tjener dere mye penger? Går dere pluss? Hvordan går det med dokkomaster? Jeg har ikke hatt tid til å sjekke prof.no, for vi bestemte oss for dette for en time siden. Omsetningen og inntektene øker hver eneste måned, men så har vi vært i den heldige situasjonen at vi har fått, først hadde vi jo da god støtte og litt finansiell støtte fra Norslev, morselskapet vårt,
Så fikk vi innovasjonslån som gjorde at vi kunne ansette mer. Uttektene kommer ofte før inntektene. Og så brukte vi den innovasjonslånet til å gire på organisasjonen og prøve å gjøre de riktige tingene, slik at vi kom i en god posisjon til å vise traction, som jeg pratet om. Så fikk vi på plass en ny første seedfunding rundt en år etter.
Og så brukte vi jo de pengene som vi hentet inn for en elve måneder siden, da hentet vi inn 13 millioner kroner totalt sett. Og da var planen vår å bruke de pengene så vi kunne komme oss i cash-positiv situasjon. Så det var tanken med å gå ut av 2017 og være cash-positiv.
Men så ser vi da at vi får god traksjon. Det er etterspørsel etter produkt. Kundene blir større. Hvorfor er det at du har lyst til å gjøre mer? Hva gjør du da? Uten penger har vi vært gjennom tøffe runder likviditetsmessig, selv om det er god substans.
Men det er jo grunnen til at vi da gikk ut tidligere enn det vi hadde planlagt, og hentet penger nå igjen. Fordi at hvis vi gjør mer av det vi ser virker,
så vil da gevinsten og veksten være enda større i fremtiden. Så svaret er at nei, vi tjener ikke penger, og vi har ikke planer om å gjøre det på kort sikt, men vi har gode, stabile inntekter, men vi velger å gire på med mer ressurser. Det er det som eierne og nye eier nå ønsker. Det er ute i verden, det er ikke å ta kommune-Norge.
Jo, offentlig sektor Norge er et kjempespennende marked, og vi har mye ugjort i Norge, og skal bruke enda mer ressurser her. Og så ser vi nå inn mot Sverige og de andre nordiske, gjøre mer av det. Og så skal vi bruke en del av de andre pengene nå på internasjonal vekst, og ekspondere der også mot privatmarked, for vi har jo startet i offentlig sektor,
Mange sa hvorfor offentlig sektor? Er ikke det langdryge prosesser, tungt, umulig å komme inn og så videre? Men vi har klart oss relativt bra synes vi selv. Vi fikk 46 nye kunder i offentlig sektor i 2016. Så vi har bevist at vi har en god måte å selge på og vi har et produkt som er markedet vi har.
Så det skal vi bare gjøre mer av fremover, definitivt. Og så ønsker vi nå å rette den erfaringen vi har inn mot privatsektor, som vi har også begynt på nå. For oss som sitter litt utenfor den bobla dere er inne i, så kan det se ut som det er en drøss med skybaserte tjenester som arkiverer ting for oss. Hvilke er de viktigste konkurrentene, sånn som dere ser det?
Vi har jo, som jeg snakket litt om, vi prøver å nisje oss veldig. Vi ønsker jo egentlig å bli det Intel Inside er igjen. PC ønsker dokumas, det Inside å være for alle datakaoset som finnes der ute. Så vi prøver å nisje oss veldig og spesifisere dette skal vi levere og dette skal vi ikke levere.
I motsetning til store aktører i Norge, så kan man på en måte si at kanskje Evre, Software Innovation og Visma er en konkurrenn. Men de leverer totalløsninger. Så vi leverer bare en liten del av det. Vi ligger i bånd, for å bruke det uttrykket der. Og så er vi heller da connectet opp mot mange ulike systemer.
Så vi vil heller gjerne samarbeide med Soft Innovation og Evry og Akos og de andre, hvis man bruker det nærbildet her sånn. Så det er det vi sier vi er i disruptiv. Vi er den frittstående, systemuavhengige aktøren. Så vi kan heller mer se på de som indirekte konkurrenter, men kunne gjerne samarbeide med dem. I det store bildet så
Så har vi liksom ikke finnet noen som går inn og tar denne lille, ofte de som leverer løsninger innenfor dokumenthåndtering, informasjonsspanning, er svære mot studenter, som sier at de kan gjøre alt, men igjen da ønsker du da som en aktør å putte mer inn i det gamle systemet ditt, eller ønsker å frikoble og ta kontroll på den data uavhengig av hvor det ble skapt den.
For du kan jo si at du bruker Lotus Notes i går og ønsker å gå over til SharePoint i morgen, og så ønsker du kanskje en annen løsning om tre år igjen. Hvis du da på en måte har forretningskritisk informasjon, uavhengig av hvilke løsninger du har, den posisjoneringen leverer en lettbeint løsning der, så den er ganske unik, sånn som vi ser det. Så ja, det er en måte å prøve å posisjonere oss på.
Hvordan selger du til offentlig sektor? Er det sånn, hei offentlig sektor, vil du ha meg? Eller hvordan gjør du det? Vi kunne jo lage en egen podcast om salgsprosessene. Det jeg tror noe av det som har gjort at noen har satsa sine penger på oss, det er at vi er veldig fokusert på å gjøre salg. Vi er veldig opptatt av å være relevant. Vi bruker mye tid på å finne de personene som vi ønsker å prate med,
Og så må du ha en grunn til å ringe. Og så har vi et utgangspunkt til DocuMaster, at det er ingen som bryr seg om oss. Hvis vi ringer og sier hei, jeg ringer fra DocuMaster. Vi har et produkt som gjør at du kan gjøre det, og det, og det, og det, og koste det og det. Ingen som er interessert i å høre om oss. Så det er vårt utgangspunkt. Så vår approach er å ta kontakt med potensielle kunder, enten det er privat eller offentlig, og si har de utfordringer på noen områder?
Har du problemer i forhold til kontroll på dataen din, det kan jo være så mangt. Det kan være at du har et barnevernssystem som er i ferd med å knele. Hvordan ta vare på disse viktige dataene som du trenger hvis det skulle skje noe eller du skal dokumentere noe i fremtiden. Du skal bytte fra et system til et annet. Alle vet jo at dyre, komplekse migreringsprosjekter, det er
En IT-sjef gjør opp til det bare en gang i livet. Har du, hvis du prater om den type problemstillinger, ja da kan det være relevant å prate om, og så da tar vi et møte, og så spør vi da liksom, ok, la oss bli litt bedre kjent med deg og utfordringene. Ok, vi har en løsning som gjør sånn, og da har man utgangspunktet sånn. Vi selger ikke produkter, vi snakker om problemer og løsninger, ikke om features og funksjonalthet.
Så det er den overordnede, enkle tidnærmingen på det. Det er jo hvordan dere selger produkten, men hvordan solgte dere dere selv og ideen til disse investerene som dere nå har fått inn?
Det er jo mye penger. Ja, vi har vært gjennom flere runder, og vi har denne kallet Seed Runden som vi hadde for et år siden. Vi fikk jo, og det var en kombinasjon av noen business angels som hadde troen, blant annet han som så at vi kunne gjøre arkiv sexy.
Mikael Klemm, han er en fantastisk investor og mentor og sparingspartner underveis på reisen. Og så var det også å pitche mot litt større investorer samtidig. Og en av dem var blant annet Televenture. Og i utgangspunktet så hadde jo ikke jeg sånn kjempetroa på at de ville gå inn i et så lite selskap på en så ...
Så tidlig fase, så jeg gikk jo egentlig inn med en ganske lave skuldre. Hadde sendt over investeropprestasjon, hadde første runde på telefon i dokemaster, så prøver vi jo i utgangspunktet aldri å ha fysiske møter første gang.
Det sparer vi mye tid på, og så kan vi avklare om det er et behov. Han ble nesten på Investor-byten også. Men de syntes at det her hørtes veldig årleit ut. Det så spennende ut i tallet av de grafene vi hadde. Men de hadde en del spørsmål som gjorde at, nei, vet du hva, jeg har vel ikke helt tro på det. Så jeg tenkte, men vi tar jo selvfølgelig et møte, vi tar det som en erfaring. Så jeg trappet opp hos dem, og i stedet for å kjøre en vanlig Investor-prixen da, så tenkte jeg, ok,
La meg være 100% transparant. Så jeg åpnet opp og viste at dette er sånn vi driver butikken. Dette er disse kundene vi har. Dette er salgene. Dette er KPI-ene, sånn vi måler aktiviteter. Sånn gjør vi. Nettsida vår, den er ikke bra. Svare nettsida dine på de spørsmålene som de besøkene har, og svare på det var nei. Men jeg fortalte at vi har pusset den opp litt nå, så den ser bra ut i forbindelse med Investor-reaktene vi gjør nå.
og på marketing så gjør vi ingenting, for det har vi ikke hatt råd til. Men vi er gode på salg, og vi er ekstremt gode på produktutvikling og å følge opp kundene våre, så det er dokemaster. Da tror jeg de tenkte at «Oi, her er et selskap som er i farta, trenger ikke detaljert oppfølging, har et bra, solid team, for jeg
var ganske ærlig på mine svakheter og mine potensielle styrker, og var 100% ærlig. Det tror jeg gikk rett igjennom i stedet for å prøve å paketere den påve på en prestasjon så godt som mulig. Den brukte jeg ikke i andre pitchene i det hele tatt. Hva var det de ble hikta på? Jeg tror at de hadde kunder. Det er alltid den traksjonen at du har noen kunder.
og at vi var veldig fokusert på å jobbe systematisk med å snakke med kunder, og hvordan vi solgte produkter. Forretningsmodellen vår finner riktige prispunkter, og gjør det her sånn at value proposition, kjøpsbeslutningene og prosessene ble relativt korte.
umulig å gjøre i offentlig sektor, er mange som har sagt, men sånn er det ikke. Så du hadde ikke en sånn her pitch med masse følelser og multimedia og det hele? Nei, absolutt ikke. Så jeg tok ikke, brukte ikke videokanon, jeg bare tok åpnet PC-en og satt rundt bordet til så åpne med som en sånn kaffekopp, så
Så det er jo en måte, men vi hadde en gjennomgang første gang, men var helt ærlig på hvor vi er enn. Fordi tingene vil en investor grave fram og se etter likevel. Så det er kanskje det som ligger litt i dokemasters natur i forhold til transparency og åpenhet og ikke lukke inn data og være åpen og prøve å leve det tvers igjennom, og det funket da.
Det var 13 millioner, var det det? Ja. Nå var det 100 millioner. Hva er den største forskjellen mellom den runden og den runden dere har hatt nå, bortsett fra pengene, selvfølgelig?
Ikke tvil om at disse berømte ordene DD, due deal, er ekstremt mye mer omfattende når du får en investor av den type som Submerk Kvartier, og ikke minst de beløpstørrelsene. Så der er det ingenting som er overlatt til tilfellighetene, så det er...
tunge detaljer til hvor de egentlig snur på alt. Men da er det bare å egentlig være dønn ærlig og vise hva man har, og det man ikke har, det har man ikke. Men det som var veldig bra med denne prosessen nå, er jo at de har brukt mye ressurser på å sette seg inn i Dokemaster, gjort en grunnig kommersiell due diligence, ringt rundt til
og gjort markedsundersøkelser enda dypere enn det vi hadde gjort, og fant flere positive funn enn det vi hadde solgt inn. Så det var kanskje en del av prosessen. Vi er inne på noe som har et kjempepotensiale, og mer enn det vi har klart å avdekke så langt. Det er vel derfor som de også uttaler at vi tror at potensialet videre med en mer ...
er stort. Men går de personlig til verks også? Hvor nøye sjekker de deg som person når de skal putte inn 100 millioner? Det er jo ganske viktig at du som daglig leder og de andre i kjernetimet er bra folk. Ja, de har satt inn både interne og eksterne ressurser
jeg vet ikke omfang og kostnader, men det er ganske hevig altså. Så det har vært både en juridisk, kommersiell og finansiell due diligence på det. Så her er alle kortene
altså ned til det minste detalje altså, og for oss har det vært en kjempeintensiv og ressurskrevende øvelse, men det har gjort at vi også har stålkontroll på alt vi har det var ikke det at vi ikke hadde kontroll, det ligger kanskje litt i dokonasers natur jeg tror vi har gjort et god figur fra dagen men ja vi vet mer om deg enn det du vet om deg ja, kan hende det
Du har også vært et par i større selskaper, skal vi si det. Nokia først, så Stepstone, ledestillinger i de to selskapene. Ikke toppsjefen i Nokia, men du hadde en del ansvar der. Hva var det du gjorde i Nokia? Jeg hadde jobbet i Egmont med digitale tjenester der i nesten syv år. Kunne aldri slutte der, for det var jo alltid noe å gjøre. Det var også en vekstreise.
Men så fikk jeg en telefon fra en tidligere studiekompis som hadde jobbet i Nokia. Han sa, «Paul, du som jobber innenfor digitale medier og innhold, nå skal Nokia satse på multimedia. Kan du ikke komme og ta en prat?»
Nokia hadde liksom jobbet med de fra mediasiden side store, tunge skjer jo ikke en dritt med store selskaper så hadde jeg lite sugen på det men så hadde jeg pappaperm da i to uker og da tok jeg en av de dagene så fløy jeg over til Stockholm for å møte direktøren for multimedia tjenester i Norden han fortalte om disse nye Nokia kart og hvordan du kunne navigere hente informasjon om restaurant alt det som er selvfølgelig i dag
og at man skulle lansere Nokia Music, som skulle være den eneste reelle, store, globale utfordringen til iTunes. Og så er det sånn i medienorgen, så var det sånn, man fokuserte veldig mye på de tradisjonelle tjenestene sine, og satt seg litt sånn delvis på digitalt, selv om man følte man satt seg mye, så tenkte jeg bare, ok, hvis det han i Nokia sier, hvis 10% av det han sier er sant, I'm all in. For der kommer det til å bli rock'n'roll fremover.
Så da begynte jeg der, jeg fikk ansvar for multimedia-tjenester i Norden, og det var jo fantastisk. Da var det disse N-series-telefonene med alt mulig av software, karts, musikk,
Alt var liksom helt fantastisk. Jeg husker den der N95, det er så thing in my pocket. Jeg hadde jo en N95, jeg var en stor fan av Nokia, og jeg ble lei meg når det gikk som det gikk. Ja.
Det var jo en fantastisk reise, og så fikk jeg etter hvert lov noe, og i Nokia så omorganiserer man jo hele butikken senest hver 18. måned, og da kan du bytte sjef og alt mulig. Men det selskapet jeg kom fra, da, det var jo hvis man skulle bytte kontorer, så var det jo et
Dramaskrikk, mens Nokia var jo mange tid, tusen var ikke der, så bare i løpet av noen få uker hadde liksom søkt seg alt, så det var ganske imponerende å se hvordan den butikken der funket i forhold. Du sier jo nå at du jobber i et disruptivt selskap nå, i en startup, men da ble jo Nokia disruptet.
Hvordan kunne det skje? I fare for å bli tatt på litt fakta og feil og sånne ting, men det er klart at Nokia hadde vel 90 000 dybdeintervjuer av halvannen time, største innsiktsdatabasen i verden, brukte den til produktutvikling, man lanserte bare i Norge rundt 25 forskjellige telefoner til ulike segmenter,
Når man skulle kjøre og lansere en ny telefon, så kjente man segmentet, jeg husker N95 som vi snakket om. Da skulle man ha early adapters på den i første to uker, og så skulle man gå over til neste fase på kurven. Og da visste man at hvis man kjørte på Discovery Channel, så nådde man 75% av målgruppa.
Da brukte man bare all marketing der, så man hadde liksom total kontroll på alt. Men det man ikke hadde kontroll på, det var jo da det skiftet her, fordi Nokia hadde jo litt sånn touch-aktige skjermer. Men man spurte jo da, for brukerne hadde jo største underlag, eller alle av oss, om touch, men Nokia gjorde jo ikke det, for ingen sa at de hadde brukt for det. Hadde ikke lyst, for de trengte jo ikke det. Nokia var per definisjon det beste brukergrensesnittet i forhold til de andre telefonene allerede.
Så da gjorde man jo en kardinalfeil, som man ignorerte, eller kanskje man ikke så helt den komme. Men når da først den første iPhone 3 var det den heter kom, så begynte man jo, ignorerte man jo ganske rått. Det går en historie, jeg vet ikke om det helt er sann, men i styremøtet i Nokia så sendte man jo rundt den første iPhone 3,
Den gikk rundt der, oppe nær 11-12 styremedle satt i nok, ja. Og de kikket på denne little toy camera, ikke sant? Det holdt på å lese her, og det legger en dårlig kamera. Og siste mannen rundt det styrebordet sier historie da, og slår den på, ikke sant? Så det sier jo litt om hvilken fokus det var.
Nokia var veldig opptatt av å kjøre på features, veldig på 5 megapiksel. Du må ha 5 megapikseler, fordi da får du de beste bildene. Skal du skrive ut det her sånn, så må du ha høy oppløsning. Mens iPhone eller toy-kamera har en dårlig oppløsning på skjermen. Det gikk jo veldig raskt. Hvor ofte var det du skrev ut bilder som du tok med din 1-95mm?
Så man hadde ikke nok den der kundeinnsikten, så man fokuserte da, og det som skjedde da med 5 megapiksel kamera,
høyoppløselige skjermer, så begynte Nokia gikk jo ganske tregt. Mens den der lettbeinte iPhone 3 da, som manglet mye, hadde en helt annen appell. Så det er jo sånn hvor man da fokuserer på feil ting. Det er ikke det som er driveren i markedet. Dette sa ikke du da du satt internt i Nokia, gjør du det? Nei da, jeg jobber også mot teleoperatørene, og da husker jeg et annet argument som viser hvor feil vi tok, inkludert meg selv, var jo at vi gikk med karts
Det krev ganske mye datatrafikk, men Nokia hadde mye bedre kart og tjenester enn iPhone. De kjøpte blant annet, hva heter det for navntek, jeg husker ikke, det var 46 milliarder kroner, og Nokia-telefonene brukte en tiende del av den datatrafikken som en iPhone trengte.
Så vi solgte oss inn, rasjonelt som vi gjorde, inn til teleoperatørene for å si at dere burde satse på å lage bundling og kjøre Nokia-telefoner. De bruker en tiende del av datatrafikk, og datatrafikk er jo å regne kostnader for operatøren. Men for operatøren var det jo vekst i datatrafikk, og det viste jo en endring og nye ting og nye forretningsmodeller og behov for nye ting. Så det som på en måte isolerte seg var å gå til et godt, rasjonelt argument.
Det virket ikke. Det hadde null betydning. Så det la man alle korta på. Så det er også en feil som man i ettertid kan se der. Og så den siste biten. Jeg går fortsatt med Nokia-klærne mine, så alle som kjenner meg vet at jeg er Liv The Brand. Så den siste biten på Nokia var at Nokia leverte de første streaming-abonnementene på musikk. Vi valgte da å gå bort fra Spotify-modellen og gå tilbake til betaling per sang.
Så Nokia var alltid tidlig ute, alltid først ute med teknologi, men var kanskje ikke nok fokusert da.
Det er alt for mye feature, alt for mye, og det her er vel kanskje, uten at jeg har dratt en sammenhengning, at dokemaster skal være en lettbeint løsning også, som skal levere på noen få områder, og være veldig god på det, ikke være god på alt. Så det er vel kanskje en parallell som kan trekke der. Men det er jo ganske absurd, jeg tenker på batterikapasiteten da, at nå lader vi kanskje to ganger om dagen, vi som bruker telefonene mye,
den gang, det som var bra med N95 var at du kunne ha bruken ganske mye og ha den liggende i hvert fall et par dager før du trengte å la det. Det må være konkurransefortynd, men det konkurransefortyndet, det slo ikke inn i det helt tatt. Men igjen, som en gammel professor sa, «Will the dog eat the dog food?» Hva er det som driver den? Ikke hva du på en måte er rasjonelt, men hva er det som driver deg til å ta valg?
Det er det som jeg tror alle start-upper og alle de disruptive entene, Airbnb, hva er det som driver deg til å gjøre og ta valg og benytte tjenester? Det er det man må leite etter, den essensen her. Det var egentlig ikke bare én ting, men det var mange små ting som du gjorde feil, ikke sant? Og det handlet om at man hadde for mye selvtillit.
Ja, det er jo klart at når du sitter da i Espo i Helsinki og har 85 prosent markedsandel og ser utover verden og antar at resten av verden er sånn. Vi ute i provinsen her ute skreker, ja, men vi må være litt mer konkret på hva vi skal liksom levere der ute. Ikke være for brede i kommunikasjon og aktiviteter, men ting var jo veldig sentralisert styrt.
den gangen, og som ofte er i stor konsern. Når du da ikke tilpasser lokale markeder og behov, så ble man veldig mye for mange, og da endte man opp å ikke bli noen for noen ganske kjente marketingteori. Så det å sitte utenfor vinduet sitt og tro at det verden ellers er sånn, det er også en av de tingene som vi sleit litt rand med.
Nå har du noe med finsk bedriftskultur å gjøre, det der? Det skal jeg ikke evaluere. Jeg synes jo finner er så mange finske kollegaer, de er så dyktige forretningsfolk, de er åpne og ærlige veldig direkte, så jeg har ingenting med finner generelt å gjøre, men det tror jeg bare ble veldig stort, og man klarte ikke å
være kjapp nok til å stå imot disse endringene og fokusere et så stort selskap rett og slett. Du var i Nokia i fire år? Jeg tror det var i fire år, ja.
Så du det på slutten av at det kom til å gå som det gikk? Nei, vi merket at konkurransen kom der, men jeg var heldig eller uheldig som på en måte hoppet av når jeg dukket opp en mulighet om å bli administreret direktør i rollen i Stepstone. Da måtte jeg gripe den muligheten der, ellers hadde jeg sikkert vært med å kjempe en god del til.
Hva slags telefon har du nå? Nei, nå er jo, jeg varierer jo litt, jeg hadde satt langt inn å gå fra noe, men nå har jeg faktisk en iPhone i dag, fordi dessverre så med disse Windows, når de gikk sammen med Max, og så økosystemer rundt der, sånn, apper og alt det man bruker, det hang ikke med i timen, og da, beklager, da hjelper det ikke.
Men kunne man gjort en eller to ting annerledes i dag, eller den gangen, for at det ikke hadde sett sånn ut som det gjør i dag? Hvis det var noe man lærte, som er kanskje litt mer generelt? Ja, jeg tror på generelle ting. Det er å være ekstremt fokusert på hva som er driveren i markedet. Ikke tro at det er kvalitet og megapiksel som betyr noe over tid.
Og det er jo på en måte å forstå hva som egentlig gjør at man tar de ulike valgene. Og det er ikke nødvendigvis rasjonelt, mye går på følelser.
Jobbet altså innenfor B2B i Jotunen noen år, og det som finner driverne i business-to-business-markedet, det handler ofte en del om følelser, ikke bare rasjonelle ting og pris. Så det er vel egentlig en løvning at man ikke blir for...
For A4 på de tingene der altså, og sette to streker under svaret. Men på disse første touch-skridene som kom, så var det jo ganske mulig å skrive på det. Det var jo, hvis du hadde en litt sånn klumpete tommel, så ble det jo mye rart. Det tok jo lang tid før man ventet seg til det. Handlet det egentlig ikke bare om at det var noen som puttet masse, masse penger inn i markedsføring, og så klarte å lure verden til å tro at dette var det riktige?
En annen ting da, som Steve Jobs sa for eksempel, undersøkelsene viste jo at det var jo snav 10% som var interessert i det produktet, og som var interessert i design mer enn funksjonalitet når du spørte. Da tenkte jo Steve Jobs, når du kommer fra ingenting, så er det sånn, ja, men kan vi ta 10% av markedet?
så er det et ganske stort marked når man selger den gangen 400-500 millioner telefoner som Nokia gjorde i året. Så de fokuserte på en konkret andel, fant en målgruppe som hadde et behov noen driver ønsker,
Og de igjen da, heldigvis ble gode tredjesettere. Det er jo, i andre bransjer og segmenter, det å finne ødelige adapter, så er det mer som er meningsledende personer som du henger deg på. Så det var det som startet litt av denne iPhone-tralten. Og så klarte man jo da, tilbake til følelser, så er det da teleoperatørene som har vært med å bygge opp denne Apple, som nå ser ut til å være kanskje en av de større truslene deres.
Der var jo frykten for å ikke selge og ha tilgjengelige telefoner gjorde at de gikk jo inn på noen med Telenor, gikk jo inn på noen vanvittige forpliktelser på volym over lang tid for å få telefonen tilgjengelig. De og Nettkom den gangen krika om å være først ute. Men det endte jo med at de satt jo med så store lagere der ute.
og Apple hadde satt ganske store krav igjen til hvordan de skulle håndtere. En butikk skulle ha minst 25 prosent eksponering av iPhone og Apple-produkter, og det er ganske bra å få til igjen når du på en måte har en markedsandel på, når de startet på etter hvert bare på 3-4 prosent. Så de klarte, de var ufattelig dyktige.
Det klarte man ikke, og da var man nok litt sånn som når du er stor markedsleder, så skal du ikke være for tøft. Du skal være litt snill og være på lag med alle, og det straffet seg. Jeg hadde jo en sånn HTC med en sånn tastatur, en full tastatur som du kunne ta ut frem til 2011-2012, så jeg var en late adapter på touchscreen. Jeg hatet det lenge, men sånn er livet her.
Men du, disse 100 millionene, du sier at dere skal bruke det til å vokse, og det handler jo om å bli ganske mange flere folk. Hva skjer der?
Vi har jo et produkt som er i markedet, og vi har et kors av dyktige mennesker som både selger og markedsførere. Og det vi ønsker nå er å gjøre mer av det vi ser virker her nå, både i Norge, mer i Norge, og da trenger vi flere hender.
Så tanken nå er å vokse ganske kraftig både her i Norge, bygge opp det norske kontoret som en hub her i Norden og Europa. Og så skal vi ekspandere teamet vårt som vi har i utviklingsteamet i Sofian. Der har vi ekstremt dyktige utviklere. Vi skal også ha utviklere her i Norge, flere av de. Og så har vi så vidt tatt det første etableringen og etablerer nå i løpet av...
noen få strakser, for å si det sånn, kontor borte i Kalifornien, borte i nærmere San Francisco. Så det krever litt ressurser og penger, så det er det vi skal bruke til. Det er rett og slett vekst og skalering nå. Tilbake til Silicon Valley, rett og slett. 17 år etterpå. 17 år etterpå, ja.
Men da skal du rekruttere, og du kan jo litt om rekruttering, for du har vært sjef for StepStone i en del år. Hvordan skal du gå frem, og hva kan du ta med deg fra den tida du har vært i StepStone med det du skal gjøre nå? Ja, så jakten på talentene der ute har jo alltid vært tøff, og blir bare tøffere og tøffere. Det er jo mangelvare på å få tak i de beste hodene.
Det jeg håper nå er at vi har et bra grunnteam her nå i alle de regionene vi er nå. Så for oss, og som er læring, er det viktig for oss nå å få kommunisert hva vi kan tilby.
hvorfor skal du jobbe i dokemasse, hvorfor skal du være med på den reisen. De som har valgt å komme og jobbe med oss nå, og tatt risiko, spesielt i starten, hvor det var litt som alhans, for å si det litt pent, de er jo med fordi at de ser at det her er en potensiell global reise, som kan gjøre en, hvor vi kan sette et footprint der ute, og de som har den drømmen, flere av de personene, de skal vi ha med her nå.
Og så må vi da finne kandidater og gjøre oss kjent der ute. Employer branding gjør mer kanskje enn det vi har gjort i Norge. Så i Sofia bygger vi opp et utviklingsmiljø der, bruker nettverket vårt og får etablert borte i USA. Så de første personene, nå er vi fortsatt en start-up. Det blir ekstremt viktig her nå.
Her i Oslo går det nesten ikke en dag uten at det er en startup som skal ansette noen, DNB skal ha med utviklere, alle skal ha utvikler i noen tid. Hvordan finner du det?
Nei, vi har i forløpet av året hatt et ganske bra nettverk, de personene som er der. Allerede har vi vært så heldige at folk har kommet til oss. Jeg tror start-upper er i vinden og fokus på det. Men det er klart at når vi viser at det ligger litt substans i båndet, fordi det er fortsatt en del som...
ikke har lyst til å bare jobbe for knapper og glansbilder eller ingenting i perioden, så vi har i hvert fall en basis i bånd og tilbud, samtidig som vi er start opp. Det er vel kanskje den forsken vi har her nå, at vi har god fart, og den farten kan flere være med på å bidra til å hoppe på det toget som vi har satt i gang. Så det er vel kanskje å få kommunisert, det er vel en av de viktigste tingene her nå.
Du har etablert familiefar i Sandefjord og leder av lokale idrettslager og så videre. Det blir ikke Silkevelde på deg med det første? Det er vel ingen garanti, for jeg dro jo for, da jeg var på dette Tink-programmet for halvandet til to år siden, så sa jeg til kodene mine at vi må bort og
Jeg har fått beskjed av de norske investorene rundt omkring at vi må validere forretningstiden vår, så jeg må en tur bort igjen. Og da var jeg borte i en fireukers tid. Og familien er jo litt vant til at jeg ikke nødvendigvis sover hjemme med alle nettene. Så det er...
Hvor vi ender opp enn, og hvor vi kommer til å jobbe enn om noen år, det er vel ingen som vet, og ingen som tar for gitt. Heldigvis har jeg en kone som også har gått grunndødsskolen i år, ikke? 2003. Og vi fant hverandre på et grunndødsskoler i juni der på Grand Hotel. Som i hvert fall har litt rande forståelse for hva som kreves for å dra i gang. Grunndødlov. Grunndødlov, ja.
Hvordan blir man en god far da, hvis barna og familien bor i Sandefjord, og man farter hit og dit til Oslo hver dag, og man skal litt til Silkevelde, og skal man til Sofia, vil jeg anta. Hvordan legger du opp livet?
Nei, jeg tror et sånt prinsipp som jeg prøver å leve, det er jo kvalitet og ikke kvantitet. Jeg prøver i hvert fall å si til meg selv at det er bedre å ha en mer kvalitetsstil og tilstedeværelse når man er sammen med barna, om man så det hvert hjemme hver dag da, og ikke på en måte lekt eller spilt eller vært engasjert, så tror jeg det er måten jeg kompenserer det her på. De begynner å bli vant til det nå, det er ganske tøft å gå fra en
En fantastisk god og hyggelig jobb i Jotun med kort reisevei og alt var i Sandefjord til å
være borte store deler av uka, men det går tog kjapt frem og tilbake. Jeg kan jo stå for lukka 6 om morgenen, og jeg er på kontoret før 8. Så det er jo ikke stor avstand hvis den ser litt ut for landegrenser og andre europeiske byer, så går det ganske greit. Bor du i London eller New York, så må du regne med et par timer på jobb uansett. Ja, så setter du det litt i perspektiv, så er det ikke noe problem.
Så det funker, men det krever jo en forståelsesfør og fleksibel kode. Vi er to om det, så det er ikke en sånn ego-tripp. Vi måtte ha en liten runde sammen og si ok, nå starter vi en reise her, og her blir det å dele opp oppgavene, det vil si at det er ikke alt like mye som faller på meg i alle perioder når jeg er borte, så det har vært en...
Men hva kvalitetstid er leke og spille? Hva gjør man da i praksis? Hva gjør du da? Jeg som leder av idrettslaget er engasjert i det som skjer veldig nærmiljøet. Vi bor rett ved et fantastisk, praktisk idrettsanlegg. Og så er jeg jo trener for etterfotballaget også.
Da har jeg vært mye sammen med barna, og vært leder for allidretten og holdt på med det i mange år. Så denne kontakten med barna gjør at man har et godt nettverk og kan leke. Da mener jeg leke med å være engasjert i barna. Det tror jeg hjelper veldig på det.
Og så er det jo, vi bor jo ikke så langt unna sjøen, og det å være, komme seg ut, jeg skulle jo gjerne gjort litt mer da, men det å være på vannet og være i aktivitet, være flink til å dra og gå de helgene på skiturer og gjøre ting, så jeg prøver å kompensere med litt fokusert og tilstedeværende aktivitet i helgene. Det har i hvert fall vært vår løsning, får jeg si, på å løse dette her sånn, men...
Det har ikke vært hver uke de to guttene mine synes at det er like topp at pappa forsvinner ut døra før de står opp. Hvorfor ikke hvis han pleier å gjøre sånne kule ting med ham? De tenker at pappa gjør kule ting, og det hadde vært enda mer kule ting hvis han hadde vært enda mer hjemme. Men så er det jo lærdig å forstå at skal vi ha råd til, skal vi kunne dra og stå på ski, skal vi kunne ha
ha båt, skal vi ha ting, så må det jobbes. Jeg tror det å lære at de forstår at man må kanskje offre, eller i hvert fall vise at det krever en ekstra innsats. Det er ikke en selvfølge at man kan gjøre alt her i livet. Så det er kanskje en læring som begynner å synke litt inn hos dem.
Men du tjener jo ikke så mye penger nå som det du gjorde i Jotun og Steppestam? Nei, det er klart. I Jotun så er det hyggelige ordninger. Firmabil hadde jeg gode forsikringsordninger i helt greie arbeidstider og ferieordninger. Så klart, når man sa nei til det, så hoppet jeg inn i
i dokemaset med fire pilotkunder og noen hundre tusen i omsetning og tre ansatte, så klart at det ble jo et lite kneløft på mange områder. Og selv om vi nå har hendta inn mye penger til viderevekst, så
Så er det jo ingen av oss ansatte som av den grunnen har noe mer å kjøpe fancy ting på nå. Det her er jo rett og slett bare noe vi fyller opp verktøykassa for å vokse videre. Så ting ser fint ut på papiret, men det er bare på papiret. Papirpenger. Papirpenger, det er helt riktig. Men merker barna noe til det? Legger de merke til at pappa har litt dårligere råd enn den han hadde før?
Vi har aldri vært noen bingspø, det er utrolig kjedelig på de tingene der, så det har aldri vært noe problem. Ungene får det de skal, og jeg kan med fordel være til klesbutikken litt oftere i følge min kone, så jeg har aldri brukt så mye penger på sånne ting. Arving er greit, skipp han det.
Du, vi har sittet her en stund. Du har sikkert en del annet du skal gjort før du tar den tog hjem de to timene til Sandhjør, så du ikke skal komme for sent til barna og idrettslaget og båttur og hva noe annet du gjør for noe morsomt der ute på landet, som vi i Oslo kaller det. Hva er målet, sånn til syvende og sist, med selskapet?
Målet er jo litt av det som vi har diskutert med våre nye eiere, som vi er veldig opptatt av. Hva er deres ventninger? Men det er et veldig enkelt mål. Det er at vi
Vi skal vokse videre og gjøre mer av det. Vi skal ta en del av den digitale transformasjonen der ute. Og det alle sammen drømmer om, det er å kunne være med å utvikle et selskap som på en måte kan sette et litt footprint der ute. Vi bruker en global, en globus med et fotavtrykk og med dokemastermerke på. Og den globale internasjonaliseringsreisen, det er det som trigger oss og
med da med da sånn summaekotid nå da som er en av investorene så er jo de opptatt av at vi bygger videre på det vi har gjort nå og lager et et bondsolid selskap fremover
Og hvor vi ender opp en, det vet vi ikke, men det er ikke noe som alle prater om exit-elitt og exit-teratt. Heldigvis er vi tidlig inne i deres fond, som er ganske nyetablert, så nå er det langsiktig perspektiv, og ikke minst å kunne slippe å hente penger en gang i år, bare det vil jo være en
kjempe stor endring for oss som har hatt det som en sånn årlig aktivitet nå siden starten. Du, da får vi sette spate om noen år blir det noen kinesiske arkivarer eller indiske arkivarer som rusler rundt uten støv til fingret, og alt går automatisk opp i skyen, og dokumenter med dokumentermerke på ryggen. Takk for at du kom.
Helt hyggelig. Det var morsomt å mimre litt om tidligere jobber og gå gjennom historien her. Absolutt, absolutt. Det må vi gjøre mer av.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.