Birger Magnus: Ledelse, strategi, gjennomføring og styrearbeid

Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukes episode har vi med oss Birgit Magnus, tidligere Skipsted-topp og nå styreleder og styremedlem i en rekke selskaper og stiftelser. Blant annet er han styreleder i ODA, Seneta og NRK. Han har både solid corporate erfaring og jobber også dypt med både startups og scale-ups. Så dette kan bli interessant. Velkommen, Birger. Takk skal du ha. Er det stressende å primært bare jobbe med styre? Nei, det er jo faktisk litt mindre stress enn å være ansvarlig for å gjennomføre ute i linjen. Og så er det jo sånn at hvis man ikke trives et sted, så har man faktisk mulighet til å bruke mer tid et annet sted. Så det man savner ved en sånn jobb er jo at du Du har ikke et sted å komme til hvor du virkelig er etterspurt i det daglige, og det savner jeg litt fra min tid i Kipsted. Ja, savner du å være litt inne i operations? Ja, litt mer hands-on. Og så var jo det å være en del av konsernledelsen i Kipsted, var jo ikke heller fullt ansvar for daglig drift. Det var jo nede i avisen eller mediehusene. Og hva er det du savner med det, ja? Nei, det er jo nærheten til folk, og det man har gleden av ved å lykkes, er jo ofte å dele glede med andre. Og det å være nær andre, og slite sammen med andre, men også gleden av å se at det faktisk lykkes. Ja, får du ikke den gleden i et styre? Ikke i samme grad. Det er jo ikke styret som er viktig i en bedrift, det er ledelsen som er viktig i en bedrift. Styret kan være viktig, men det er ikke en erstatning for dårlig ledelse. Det er først og fremst en god ledelse som gjør forskjell. Ja, det er topp. Så styret er noe som enten forsterker god ledelse, eller svekker god ledelse? Ja, enkelt sagt kan man aldri erstatte en dårlig ledelse med et godt styre. da må man faktisk skaffe seg en bedre ledelse. Det er virkemiddelet med igjen. Det viktigste jobben folk styrer er å sørge for at det er en riktig ledelse og god ledelse. Ja, ikke sant. I startups og scaleups kanskje til en mindre grad, men så er det jo grunnerne selv som velger styret sitt. Tenker du at det er fornuftig? Ja, det er et naturlig startpunkt. Og så etter hvert så når andre investorer kommer inn, så blir det alltid justering på det. Kommer andre synspunkter. Så det er vel sånn at jeg er vel, jeg ble valgt av Karl i Kolonial den gangen til å være styreleder. Men ofte så kommer jeg også for spørsmålene via investor eller eier. En av de viktigste oppgavene til et styre er jo å godkjenne en strategi. Så vi skal snakke litt om strategi. Hva er egentlig, eller hvordan definerer du strategi, og hva er essensielt for å lykkes med en strategi? I McKinsey hadde vi noen veldig fine definisjoner på strategi, men som jeg sier, veldig enkelt så handler det jo om å prioritere begrensete ressurser for å nå et mål. Og da må man definere målet, og så må man definere hvilke ressurser man skal bruke for å komme dit. Så det er en enkel forklaring på det. Og så har selve strategiarbeidet og bruken av begrepet, det har jo endret seg veldig i løpet av de siste 20-30 årene. Da jeg jobbet til McKinsey som strategikonsulent, så var ofte det å ha en tydelig strategi tre til fem år frem i tid, det var veldig viktig. Men etter hvert som verden er blitt mer urolig, og ikke minst på grunn av digitalisering, som gjør helt andre prietsgrader og en helt annen hastighet, så har det ikke så veldig mye mening å peke på et mål fem år frem i tid. I hvert fall ikke et veldig entydig mål. For det eneste sikret er at man kommer aldri dit. Verden kommer aldri til å se sånn ut, og du kommer aldri dit. Så etter hvert så har man fått... Et begrep som mer er knyttet til det å ha en tydelig visjon, og så ha en evne og en ferdighet til å komme i gang og jobbe mot det, og hele tiden justere kursen. Så du kan ha et mål som er kanskje 5-10 år frem i tid, men som ikke er et entydig punktmål, men mer en idé om hva man skal være. Ja, en tilstand? Ja, og hva man skal være for kunder, og hvilke problemer man skal løse. Men du ser ikke i detalj hvordan du skal løse det problemet. Og det kan jo ofte være sånn at du underveis finner ut at det ikke er akkurat det problemet du skal løse, du løser noe annet også. Ok, men da ikke kvantifisert da? Ja. Mer sånn vi skal gjøre det fiksjonsfritt og handle en matvarer? Ja, sant. Mens vi går tilbake til min tid som McKinsey-konsulent og tidlig i Kipsted, så etablerte vi opp forretningsplaner for Scenive Online. Og de var ekstremt detaljerte. Vi skal også etablere en... en forretningsplan for TV2 som sa i detalj hvor mye penger TV2 skulle tjene etter 6-7 år. Og det har vi ikke på grep. Når vi var online så traff vi faktisk på antall brukere Det eneste vi hadde bommet på, det var at vi trodde vi kunne ta betalt abonnementsinntekter. Vi måtte jo gi bort tjenesten gratis. Så vi bommet 100% på forretningsmodell, men i antall brukere så var vi helt korrekt. Ja, så det er jo interessant da. Men det er en veldig god illustrasjon, for det viser at det er så mange usikreter, du greier ikke å ta deg inn over det. Så du, i tilfellet skjønner vi online tilbake på, dette var jo midten og slutten av 90-tallet, Så det riktige var å komme i gang, og så ha en visjon av hvor du skulle være i fem til ti år, og så måtte du mer tenke på hva skal til for å komme dit, og hvordan lærer vi underveis. Og det er egentlig den læringen som er det essensielle. Hvordan lanserer du et minimum viable product, og så tester du ut, og så hvordan har du hele tiden nye hypoteser som du tester i markedet. Men mål er jo ikke helt... Må jeg ha noen mål? Du må ha mål, men du bør ikke ha mål på du bør ikke ha, det har lite mening å ha mål veldig kvantifisert 5-10 år frem. Det har stor verdi å ha mål kvantifisert 12-18-24 måneder frem. Sånn at da kommer du inn på disse OKR begrepene og metode. Jeg tror det som er viktig å si også er at det er veldig forskjell på et rent software-selskap, et rent digitalt selskap og et selskap som har betydelig fysiske varestrømmer eller fysiske assets. Hvis du er startkraft og skal investere i vannkraftsproduksjon, så må du ha en oppfatning om hvordan ser prisbanen ut for strøm 15-20 år frem i tid. Det er noe helt annet enn det ODA eller Spond som jeg jobber med eller andre trenger å forholde seg til. Men også ODA har jo fysiske varestrømmer, så det betyr at du kan ikke jobbe på helt samme måte som du jobber i et rent software-selskap. Men jobber du i et rent software-selskap, så er det nok sånn at du kan ha en tydelig visjon, Også er det mer spørsmål om å jobbe seg i riktig retning og hele tiden lære av de eksperimentene man gjør. Så har man ikke da veldig tydelig 3-4 års mål, men man har en rekke sprinter, og så har man kanskje en horisont også på 12-18 måneder, hvor man skal være om 12-18 måneder, men ikke utover det. En god strategi, er det et kort skriv? Eller er det et langt skriv? Jeg vil si at det varierer litt avhengig av hvor du står. Jeg tror det er nesten begrepet strategi, kan man kanskje ta litt bort, og så sier at du går fra en overordnet idé og en idébeskrivelse, og så beveger du deg mer ned mot tydelige delmål. Og så laver du ikke nødvendigvis en helhetlig strategi som henger sammen. Jeg var styredeler i Storebrann, og da hadde man en såkalt plandokument, som noen av oss rea oss litt i håret av, for det minnet litt om femårsplaner fra en tid man ikke ønsket seg tilbake til. Men samtidig så var det nødvendig å gjøre deler av det, for du måtte se tingene hang sammen. Og i et finanskonsern som Storbrann så må det å se helhetstenkninger, at produktene, produktenes videreutvikling, risiko og hele balansestyringen at det hang sammen. Men for et oppstartselskap som skal komme i gang så behøver ikke alt henge 100% sammen. Det viktige er at du har hastighet og at du får teste ting. og at du lærer av det du tester, enn at du lover planer som er hundre prosent konsistente. Så en god strategi for et oppstartsselskap handler om at du må ha tilstrekkelig fart, og det er mer en idé du tester deg frem mot da? Ja, jeg vil si at innhold, altså hva som skal til for lykkes da for et oppstartsselskap, jo det er at det er veldig dyktige folk da, og at det er en idé som... som er bra, og som du får testet ut og testet høytekst mulig, og finner feilene i. Hvordan velger du det overordnede målet, den visjonen? For der må man jo ta noen valg, må man ikke det? Jo, der må man ta noen valg, og det er jo sånn at du over tid justerer det litt også. Det er ikke støpt i sement. Dette er ting som også beveger seg. Så jeg har ikke noen eksplisite råd på hvordan du skal gjøre de valgene. Det er jo helt situasjonsavhengig. Det er jo mange eksterne faktorer. For eksempel konkurrenter. Hvor viktig er konkurrenter i en strategi? På kort og mellomgangssikt, når man har fått produkten opp å stå, og det er et landskap hvor det er mye konkurranse, så er det klart at det er kjempeviktig. Men for i det man starter opp, altså hvis vi tar oppstarten av kolonial, så var deres tenkning litt knyttet til konkurrenter som gjorde det samme. Det var mer å se et gap i markedet. Så her er det noe som ikke blir gjort. Det er en oppgave som skal løses. La oss løse den. Så da er det, du kan si at det er konkurrentanalyse, men det er mer det at de definerer at det er incumbens, de etablerte, ikke løser oppgaven. Og så ser man da at, ok, hvis vi gjør dette bra, hva er sannsynligheten for at de kommer til å ta knekken på oss? Og hvordan kan vi få det til? Og da har man ikke alle svarene, sånn. En av de store utfordringene for kolonial har jo vært innkjøpsprisene. Altså det å få varer til en kost som har vært noenlunde konkurransedytte og gitt de anledning til å konkurrere. Det visste ikke de på forhånd, hvor de kom til å havne. Det var en gamble. For et oppstartsselskap så er det jo mange unknowns, og det er... Det er mye informasjon du må skaffe deg underveis. Hva er det vanskeligste med strategien? Jeg tror nok det vanskeligste med strategi er å gjøre det relevant for en hel ledergruppe og for en hel organisasjon. Da er jeg litt stolt av det ledelsen i NRK har fått til. Der jobbes det veldig grunnig med strategien, årlig oppdatering, jobber hele året med eksemplifisering, og også utfordrer strategien og testen. Så det er en læring hele tiden. Hvis jeg forstår riktig, så tenker du mer på alignment, at man stiller seg bak den? Den strategien har jo ingen verdi hvis den ikke skaper både retning og energi. for de som skal bruke den. Det kan være et fint dokument for en toppledelse, men det handler jo om at toppledelsen skal bruke dette i det daglige arbeidet, og det greier ikke å bruke det i det daglige arbeidet hvis ikke det får mening for resten av organisasjonen. Så hva skal til for å skape energi med en strategi? Er det forankring? Det er det vi sier er forankring, og den skal være forståelig, den skal jo også mobilisere, den skal gi den motiverende rett og slett. Men den skal også gi tydelige prioriteringer tilbake til der vi startet, altså Hva handler strategi om? Det gjelder å bevege seg i riktig retning ved å prioritere ressursbruket. Så hvis man skal gå fra null og ikke ha strategi, man har bare en idé, men til å ha en strategi, hvordan ser en sånn strategiprosess ut steg for steg? Det kan være mange forskjellige måter å gjøre det på. Det behøver ikke være spesielt komplisert. Du behøver ikke trenge konsulenter for å gjøre det. Men det handler om å definere noen tydelige målbilder for hvor du skal være. Og så vil man veldig hurtig komme opp i en diskusjon om hva virkemidlene er. Og så blir det en diskusjon om virkemidler. Ja, vi kan gå den veien, vi kan gå den veien, vi kan gjøre sånn, vi kan gjøre sånn. Og til slutt har du en rekke dilemmaer du må forholde deg til. Og det er egentlig strategi. Du må velge. For du kan ikke gjøre alt? Du kan ikke gjøre alt. Og det er for alternative måter å komme til målet på. Et klassisk eksempel er jo, det hadde vi en veldig interessant læring og diskusjon av i Seneta. Da er det jo sånn at vi tilbyr et produkt til forretningskunder, innkjøpere av container shipping. De får prisinformasjon av oss, forstår prisbildet, så de kan vite bedre hvordan de skal kjøpe. Da var det en idé, og det kom typisk fra de som har jobbet med konsumentprodukter, internettkonsumentprodukter, typisk Spotify, vi sier at jo, vi tar markedet og gir bort produkter gratis. Så bygger vi en posisjon, så kan vi senere se på hvordan vi skal tjene penger på den posisjonen. Men vi fant ut i senere etter at gir vi bort dette produktet, så blir ikke det viktig for de som skal ha det. Jo mer vi tar betalt, jo høyere opp i bedriften må vi henvende oss, og jo viktigere blir det oppfattet å være, og jo lettere er det å få de riktige personene i tale. Det er en sånn typisk strategidiskusjon. Skal du gå den veien, eller skal du gå den veien? Skal du gå inn med lav pris, eller skal du gå inn med høy pris? Hvem er kundene dine? Hvilke problemer løser du? Hvordan lander du det? Er det bare sånn tosta koin? Nei, det er en diskusjon. Det er en diskusjon, sant? Og så må du da basere det på noe innsikt, noen fakta. Og vi hadde etter hvert innsikt som sa at Dette produktet var egentlig ikke oppfattet å være viktig i organisasjonen. Og hvis det virkelig skulle være nyttig, så var det helt opplagt at de kom til å ta betalt. Hvis de skulle bruke det, så ville det også være en prosess, for vi måtte bruke mye tid med det. Da kunne vi like godt sørge for at de betalte for det, som å bare gi det bort. Det var ikke noe sånn at det ville starte en gressbrand. Spond, som mange sikkert kjenner, som er en treningsepp, de har jo hatt en gressbrand i Norge. Det er word of mouth. Vi har nesten ikke behøvd å bruke maktsføring på det. Det er et helt annet konsept, og nå ser vi hvordan vi kan begynne å tjene penger på spond. Ja, for spond ble jo startet uten å ha en forretningsmodell. På samme måte som Google. Var du med i selskapet da? Jeg var med som investor, og hadde vel ikke så mye tro på det. Men jeg hadde vel tro på Per Otto Wold som var gründeren. Så jeg tenkte at hvis han vil gjøre et stund til, så skal jeg være med og støtte det, for han er flink. Og så hadde han et reelt problem som skulle løses, for han hadde barn som skulle trene. Og så var det mye fikkel med å organisere dette. Men vi hadde ikke noen forretningsmodell når han begynte. Nei, du satt deg egentlig på han. Jeg satt på han, og jeg satt på at det var et reelt problem som skulle løses. Men når og hvordan tjener du penger på det, det vet du ikke. Kan det være en strategi som ikke har en forretningsmodell? Du kan ha en strategi som ikke har bevist forretningsmodellen, men da er jo det en del av strategien det er å få testet mulige forretningsmodeller. Ja. Ja, for det kunne jo vært en strategi å skaffe x antall brukere for å komme i posisjon for å utvikle en forretningsmodell for eksempel. Men jo tidligere du får opp hypotesen om forretningsmodell, jo bedre. Har du lært noe mer om strategi som du ikke visste tidligere etter at du begynte å involvere deg i oppstartselskaper? Ja, det er veldig avhengig av hvordan man definerer strategi, men man lærer hele tiden. Jeg har lært masse. Noe av det jeg har lært mest av i forhold til oppsatseskapen er jo viktigheten av å ha det riktige teamet. og hvor krevende det er å vite det på forhånd, og hvor krevende det er å utvikle det, og hvor vanskelig det er for en grunn til å også bli en god teamleder. Og det å gå fra å være en veldig god produkt i det, til å bli en god teamleder. Det er ikke alle som er laget på den måten. Heldigvis er de jeg har giftet meg med av gründere, de har vært laget sånn at de også kan bli teamledere. Men jeg tror man undervurderer betydningen av det å kunne lede et team og tiltrekke seg flinke folk og videreutvikling i en organisasjon. Den ideen du starter ut med opprinnelig som gründer, det er aldri den ideen som du ender opp med. Og det er emnet til å justere både idé og utvikle organisasjon som er det avgjørende. Så derfor skal man, hvis man investerer i en grønne virksomhet, så skal ikke man bruke så veldig mye tid på å finregne på selve produktideen og forretningsideen, for det kommer aldri til å bli 100% sånn. Men man må jo se at det space er sånn at det er mulig å skalere det opp, at det er et reelt problem som skal løses. Men akkurat hvordan det løses er nesten umulig å vite på forhånd. La oss snakke litt om, vi skal komme tilbake med ledelse, men la oss snakke litt om execution. Strategi er jo verdiløst uten execution. Hva ligger i execution? Det ligger rett og slett i å få realisert planene. Og da er vi litt tilbake igjen til det vi allerede har snakket litt om, at det skal være planer som skaper energi, og som samtidig er koordinert på en måte at man går i rimelig sammenretning. Så du får ikke god eksekusjon uten en god plan? Nei, men den planen, og det er jo en interessant ledelsestenkning, den planen, skal den fortelle folk i detalj hva de skal gjøre, eller skal den fortelle hvilket problem de skal løse? Er det sånn at alt skal styres i form av en femårsplan fra toppen, eller skal du mer facilitere at medarbeiderne lengst mulig ut forstår det problemet de er satt til å løse, og så får de hjelpemidler til å løse problemet, i stedet for å bli fortalt hva løsningen er. Og når jeg stiller spørsmålet på den måten, så ligger det veldig implisitt at jeg mener at man må bevege seg mer i den retningen. Går man tilbake i tid, og har etablerte produkter, og vi kan gjerne ta mediebransjen og avisproduksjon som et eksempel, så var det veldig mye definert likt fra dag til dag. Det var det samme man gjorde dag til dag. I større og større grad innenfor en digital verden så må du utfordre det du gjør fra dag til dag. Og da må det være medarbeidere som forstår hva det egentlig problemet de er satt til å løse er. Og de må kunne utfordre det, og de må... De kan ikke være avhengige og gå hele veien opp til toppen for godkjennelse til å gjøre justeringer. Så det sier du, du må ha flinke folk? Du må ha flinke folk, men de hjelper ikke av flinke folk hvis ikke de gir dem en transparans som gjør det mulig for dem å forstå hva de satt til å løse. Jeg oppdaget ikke dette før jeg jobbet med i chipset-systemet, jobbet med blokket. Så var verdien av transparanse i en organisasjon. Blokk lettet tilbake i 2004-2005, var kjøpt av Skipsted og var søsterbedriften til Finn i Sverige. De brukte Extreme Programming som metode for produktutvikling. Og de hadde stand-up session hver morgen for alle ansatte. Det var 18 ansatte. Det hadde outsourcet salget, så det var ikke noe komplikasjon. Men alle som jobbet med produkt og som jobbet med strategi var del av en stand-up hver morgen. Og så var det post-it-lapper opp og ned på veggen. Og det betyr at alle som hadde noe med produkt å gjøre, de forstod hvilket problem de egentlig skulle løse. Og det var en ekstrem forskjell på hva jeg hadde sett i et tradisjonelt mediebedrift, hvor det var veldig avstand mellom sjefredaktør Einar Hansreid og en journalist ute i organisasjonen i forhold til produktutvikling. Ja, han var jo selv... Han var redaktør da jeg jobbet i Aftenposten i sin tid. Men du nevner flinke folk, tydelig kontekst, så de vet hva de skal operere innenfor. Men det siste du nevnte der var jo struktur. Struktur er jo en metode, sant? Da kommer du tilbake til OKR-ene, sant? Det å ha et hierarki av OKR-er gir mening, sant? Hva er OKR? OKR er veldig enkelt sagt en metode for å definere et mål, og så måler du resultatene. Det blir da tydelig definerte oppgaver, og det rullerer hele tiden. Har det i de selskapene som du har vært involvert i, så er det sikkert en rekke som bruker OKR. Kanskje alle, jeg vet ikke. Har det en stor effekt på evnen til å gjennomføre? Du må ha en metode å både rulle ned og rulle opp. Bryte ned et problem, eller bryte ned et mål og aktivitet, og så rulle det opp igjen og se at ting henger sammen. Så du kan sikkert finne andre metoder som er bedre. Men du må ha en metode, og denne virker for meg som en av de metodene som virker best. Og så er det selvfølgelig veldig mye avhengig av Hvordan folk implementerer det, hvordan de justerer det. Ja, så eksekusjon handler om da tre ting. Tydelig kontekst. Du må ha flinke folk som ikke nødvendigvis må bli fortalt nøyaktig hva de skal gjøre, men hvilket mål de skal oppnå. Og så er det da en struktur for gjennomføring. Et eksempel på en struktur er OKR. Er det de tre elementene som er viktige for å få god eksekusjon? Ja, det er hvertfall det jeg synes. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Du har gjort en fin oppsummering. Jeg har ikke tenkt så nøye gjennom det i forhold til hva det skal være og hva vi eventuelt mangler. Kvaliteten på leder og mellomleder er jo helt avgjørende. Måten de inspirerer og måten de løser problemer underveis. Ofte er det sånn at ting stopper fordi du har mellomleder som ikke funker. gode mellomledere, eller gruppeledere, teamledere, er veldig avgjørende. La oss snakke om ledelse. Mange gründere har ikke ledererfaring. Mange starter med å ta utgangspunkt i en idé, og så tenker de ikke at de skal bygge et selskap, de tenker at de skal bare utvikle en idé. Så plutselig er de der, og ledelse blir en komponent. Hvor viktig er god ledelse for å lykkes? Du kan tenke på god ledelse som også analogen er jo et gir på en sykkel. Du får ikke utveksling hvis ikke du har flere mennesker å bruke. En leder alene får ikke gjort så veldig mye. Så det tror jeg de fleste yngre ledere, og det gjelder ikke bare de som er gründere, men det gjelder også andre yngre ledere, de har vært gode på en annen ting enn å lede. De har vært gode på et produkt, på et fag eller på et eller annet. Og så blir de satt og leder, og så fortsetter de å være god på akkurat det de var god på. I stedet for å sette seg inn i valg, så skal jeg til for å motivere de her rundt bordet, og hva skal til for at de ser den helheten som jeg gjør, og hva skal til for at de kan springe ut fra dette rommet og gjøre det samme med sine medarbeidere. Skalering, man tror. Ja, skalering og utveksling. Team er det viktigste verktøyet en leder har. Så man får ikke gjort noe uten et team. Men hvor lang tid tar det før en ung leder forstår at det er akkurat sånn det er? Det tar lang tid. Skjønte du at du var liten oppå siden? Nei, jeg gjorde vel egentlig ikke det. Men de fleste lærer jo av de feilene man gjør. Det er bare de aller beste som lærer av andres feil. Så teamet er grunnenheten for ledelse? Ja, teamet er grunnenheten. Og du kan gjerne bypasse det teamet, men hva skal du ha det teamet for da? Det er det bare for å koke kaffe til det, men du må ha et team som du vil noe med, og ikke bare en-til-en relasjon, men hvor du også kan bruke bruker det som en helhet og som et reelt team som løser problemer sammen og har felles mål. Ja, for man kaller det jo ledegruppe, ikke lederteam. Og hva er forskjellen på en gruppe og et team? En gruppe er jo, og jeg skal ikke lave en sånn distinkt definisjonsforskjell, men et velfungerende team er jo villige til å løse problemer sammen og eier et felles mål. en gruppe mennesker er en samling mennesker som tilfeldigvis er samlet der og får informasjon og gjør ting, men de står ikke opp for hverandre. Jo mer du står opp for hverandre, jo mer vil du være team. Ja. Vi har hatt en team-ekspert, en som heter Henning Bang, som er gjest i den podcasten. Han sier at team har et felles mål, og medlemmene er avhengige av hverandre for å nå det målet. Så det er en avhengighet. Det finnes jo mange måter man har organisert på I noen bedrifter så vil det være mer nødvendig å ha et team. Har du en matrisorganisasjon som blir mer og mer vanlig innenfor software, hvor du har blant annet en produktmanager som skal være en integrator og du har forskjellige funksjoner du skal dra på, så må du ha et team. Du er helt avhengig av å ha et team. I tradisjonell, mer klassisk industri så kunne du finne situasjoner hvor du hadde forskjellige business lines, sånn som var mer eller mindre uavhengige, og så hadde du hoer og økonomi og noen felles staber på toppen. Men de kunne i og for seg greie seg hver for seg. Da har du ikke samme behov for samhandling. Men det finnes nesten ikke noen nye teknologiorienterte bedrifter som ikke har behov for veldig tett samhandling. Og det kommer mer og mer også de tradisjonelle eldrebedriftene som blir digitale. Bankfinans blir mer og mer matrise. Det er ikke sikkert at de er innsette fullt ut, men de er nødt til å gjøre det. De deler på felles infrastruktur. Det samme gjelder infotekom og tilsvarende media også. Kjipstøds utfordringer ved å gå internasjonalt med ADVinter har jo også illustrert det. Du må lave produkter som går på tvers av land, og da er du med en gang i matriset, og du trenger et team. Ok, så en leders fremste verktøy er teamet? Det er teamet. Men hva er en god leder? Det er mange veier til mål, og det er utrolig mange ledere som er gode, selv om de ikke har så veldig mange fellesnemnene. Men resultatet av av godt lederskap ser du veldig tydelig. Du må evne å tydeliggjøre for teamet hvor vi skal. Ofte er jo teamet med på den tydeliggjøringen, men da må det være en ordstyrer eller en leder som greier å facilitere en diskusjon. Så tror jeg du i større og større grad må se folk, du må like folk, du må være opptatt av at de trives og at de har det bra. Det er ikke alle gode ledere som har vært opptatt av det. Hvis du tar en Steve Jobs, han er antagelig en fantastisk leder, men det er også skrevet veldig mye, og sagt veldig mye om hans veldig, veldig spesielle lederstil. Det var ikke alle mennesker som kunne jobbe for han. Var du opptatt av det? Eller er du opptatt av det? Jeg er opptatt av at folk skal ha det bra. Jeg tror det folk trives med det. De skal både utfordres, men de skal ha trygghet. Og det skal være en grunnleggende trivsel. Og de skal glede seg til å komme på jobb. Men det skal også være en prestasjonskomponent som gjør at de blir trigget av det, at det er litt usikkerhet i det, man må streve litt. Så det må ikke være fryktbasert, eller vekstbasert? Ja, og det vil jo alltid være en viss frykt for at man ikke når målene, men man skal ikke være utrygg. Du skal ikke stimulere til utrygghet. Det er noen ledere som greier å gjøre det. Det tror jeg er lite konstruktivt. Men en god leder må gjerne forsøke å tilbake til teamet. Han må gjerne forsøke å få dette til å bli mer enn summen av enkelte individene, og få det teamet til å fungere sammen. Og det å få et team til å problemløse sammen, det er krevende. Du skal trene på det selv, forstå hva som skal til for at man kan ha et team som lærer seg å utfordre hverandre uten at det går på person. For det er ikke problemløst uten å utfordre. Det skal være uenighet. Men det å gjøre det på en måte hvor det ikke blir personlig, det er krevende. Hvordan gjør man det? Jeg har ikke noe fast på det. Hvordan gjør du det? Nei, men det vil jo gi trygghet. Og kanskje de gangene hvor... Diskusjoner ikke er fryktbare, jeg forsøker å gjøre de mer fryktbare. Er det vanskelig? Ja, jeg er langt fra utlatt på det. Må man bevare en form for distanse når man er i rommet og det er diskusjoner? Må man hele tiden observere det utenfra for å holde komfort? Det er et godt spørsmål, jeg tror det er antagelig litt av svaret på det, sant? Du... ordstyrer eller gruppeleder, teamleder, så skal du skal evne til å ikke selv bli slukt i diskusjonen, sant? Du skal gjerne være den observatøren. Du nevnte Henning Bang, og han har også en kollega som er veldig god, og jeg setter i bruk som observatører i teamdiskusjoner, sant? Og de observerer jo ting som man selv burde ha observert. Ikke sant? Er det noen trekk du ser, noen kjennetegn du ser med de lederne du har samarbeidet med som har hatt suksess? Det er mulig at det er litt knyttet til min egen preferanse i forhold til hva som er gode og dårlige delelser, men jeg synes jo de som har evne til å få litt distanse til å reflektere, til å Se seg selv utenifra til å problematisere litt i forhold til egne ferdigheter blir de beste. De som er alt for skråsikre og som ikke greier å problematisere rundt egen situasjon eller utfordre seg selv, og bare springer fort, de har problemer, de møter veggen. Og de lærer bare av å møte veggen, og så må de ta to skritt tilbake, og så må de gå rundt veggen. Hva ligger i det du nødvendigvis sa nå? Det skjønte jeg ikke. Altså evnen til å observere seg selv og se sine egne svakheter? Ja, og reflektere rundt det. Mange ledere er jo så prestasjonsorienterte at de er mer opptatt av å springe etter neste gullrot enn å ta et steg til siden og både se på seg selv som leder, kanskje gjerne seg selv og hele sin livssituasjon og forstå hvem er jeg, hva skal jeg, hva gjør jeg og hvordan kan jeg bidra i denne situasjonen? Ja, det er litt sånn filosofiske evner. Kanskje filosofiske, det er jo også, men like mye evn til å ha en distanse og være litt selvkritisk. Og ta til seg tilbakemeldinger. Ja, det er jo ikke enkelt, spesielt ikke for grunnere, som er veldig forelsket i en idé. Altså hvis du er veldig emosjonelt knyttet til noe, jo vanskeligere er det. Så det er jo som du sier, den distansen handler jo om å klare å frigjøre seg fra det. Det handler også om det å, når du tester ting, og ting ikke går din vei, så må man kanskje skrote det da, og velge en annen vei. Vi skal nå snakke litt om styrearbeid, for det er jo din spesialitet. Hvor viktig er det å ha et godt styre? Jeg sa vel litt om det tidligere i denne samtalen, at det er jo slik at et godt styre er stadtrøkken i alle ledelser. Men det betyr jo ikke at selv en god ledelse vil ha glede av et godt styre. Og jeg tror en god ledelse vil ha veldig glede av den erfaring som, og det er jo mer i form av år og i bredde av næringslivserfaring som en styr kan representere, og som en ledergruppe ikke har. Så det ene er den erfaringen, og det andre er at perspektivet, ikke bare på grunn av erfaring, men rett og slett for det man kommer utenfor, man er der kanskje noen ganger i måneden, og har anledning til å se ting utenfor, du blir ikke så oppslukt i det daglige. Så kombinasjonen av de to tingene gjør at et styr kan være veldig verdifullt. Og spesielt for oppstart- og scale-up-selskaper, at når man kobler også på... personer som har jobbet internasjonalt, jobbet med tilsvarende problemstillinger tidligere, kanskje også VSE-firmaer som har internasjonalt nettverk, så kan det ligge en enorm verdi å ha et styre som både har kompetanse og nettverk og evnen til å stille gode spørsmål. Så styret er jo ikke så operativt, det skal ikke være det heller, men et godt styre for et oppstartselskap, avhenger ikke det av hvilken grad oppstartselskapet klarer å ta til seg den feedbacken du får fra styret? Jo, og det er mange faser man skal gå gjennom, og i begynnelsen så er det jo, hvis man stiller det veldig tidlig med et produkt som nesten ikke er ferdig testet, du har ikke viser en product market fit så er den bredden i erfaringen styrer kanskje ikke så verdifull da er det en del, det er en jobb som skal gjøres og du tester ut og du begynner kanskje å rekruttere noen folk Da er det en type sparing som er viktig. Men etter hvert som du begynner å få produktet til å sitte, og du skal gå internasjonalt, og du skal begynne å skalere opp organisasjonen, så er det veldig mye erfaring som er viktig, og mange spørsmål du må stille. Det er også enden til å se litt rundt neste hjørne, For det å gjøre det har ikke grunnerne vært rundt, og det er ikke så lett for grunnerne å se rundt det de gjør. Men for styre og styremedlemmer kan det være lettere å gjøre det, for de har vært rundt det de gjør før. Hva kjennetegner de styrene som du jobber i, som fungerer som en god støtte for selskapene det er styret for? Hva kjennetegner arbeidet der? Ja. Det er en åpenhet mellom administrasjon og styre. Det er egentlig det aller viktigste at daglige ledere, grunner eller hvem det måtte være, er i stand til å dele usikkerhet. Hvis det blir slik at styremøtene er basert på at du laver en prestasjon fra administrasjonen som er glansbilder, og forsøker å pakke ting inn, da har du tapt. Så du kan gjerne ha litt glansbilder, men du må også åpne opp. Du må komme opp med de reelle dilemmaene. Hvor viktig er akkurat dette punktet der? Det er kjempeviktig. For hvis ikke så blir det sånn at ... Styret må selv finne problemene, og du får en ubalanse, du får manglende tillit, og det blir fort en negativ spiral. Så hvis du først begynner på den galleien, så havner du fort i en situasjon hvor det kan bli mistillit mellom styret og daglig ledelse. Ja, for blir det mer en kamp enn et samarbeid? Ja, det kan bli det. Har du opplevd dette før? Ja, jeg har opplevd det. Hvordan løser man det da? Enten så er det ved en reell utblåsning og tilbake til start, eller så er det ved å skifte ut deler av styre eller dagligdeleser. Så tillit er alfa og omega? Tillit er alfa og omega. Og det er klart at der er styrelederen veldig viktig. Det er styrelederen som er mellommannene, sånn. Styrlederen må fange opp dette, og hvis ikke styrlederen tar det tidlig, så blir det et problem. Og derfor er relasjonen mellom styrleder og dagligleder også ekstremt viktig. Hvis ikke tilliten er der, så fungerer det ikke. Men du kan jo også ha en situasjon hvor dagligleder og styrleder er så godt sammensmeltet at resten av styret er et problem. Når vesten av styret føler at her er alt oppgjort på forhånd. Og da kan det også utvikle seg galt. Ja, fordi styret blir jo teamet til styrelederen, blir det ikke det på en måte? Nei, ja og nei. Det er flere skoler her, men styreleder er først blant like menn. Og i henhold til aksjeloven, hvis man skal være litt formell, så er styrelederen ikke noe mer verdi enn øverstyremedlemmer. Men blir en veldig viktig person for de vedkommende som har kontakten med daglig ledelse mellom møtene. Og det utvikler seg over tid normalt en situasjon hvor det er styreleder som har mer kompetanse og mer innsikt i bedriften enn det øverstyremedlemmer har. Men det er jo litt opp til styreleder og også til dagligdeles å bruke de andre styrene. Og der er man flinkere og flinkere. Enten i form av komiteer eller i form av at det er spesiell kompetanse som blir dratt inn til dagligdeles. Hvordan vil du beskrive ditt forhold til for eksempel Carl og Patrick i Seneta og Perotto? Hvor tett er du på den type scale-ups? I tidsbruk eller frekvens, så er det minst ukentlige interaksjoner. Det er såpass, ja. Men det kan være fem minutter på en telefon. Hva kan være en typisk samtale om det? Det kan være hva som skjedde de siste ukene. Hva er oppdatert? Og så kan det være, dette er jo ekstremt personavhengig og situasjonsbestemt, og så kan det være en time samtale om et tema eller en situasjon, gjerne i løpet av helgen også, hvis det er behov for det. Men Det er ikke så veldig mange omfattende møter, det er mer å være på og være tilgjengelig, og være oppdatert, og også kunne være en god sparring på den. Hvordan finner man sånne som deg? Hvordan finner man gode styreledere til en startup? Hvem er det som har lyst til å sitte i en startup? Jeg tror det er flere og flere, for det er de som i mitt tilfelle ser at det er Du får mye energi av dette, du lærer mye av dette, og det er kanskje ikke så prestisjefylt som å sitte i de aller største selskapene, men for meg er det mer energi. For det er veldig dyktige folk, der du kan påvirke retningen på virksomheten mye mer enn du kan i de aller største virksomhetene, og du lærer veldig mye. Så jeg tror det er en økende grad interesse for dette. Ja. Og så ser man at de selskapene som begynte veldig små, plutselig så er de store. Ja, og hvordan finner man de rette personene da? En ting er at de rette personene kanskje har lyst, som du har hatt på nå. Men hvordan finner man de? Tar man bare kontakt og spør, har du sitt i styret mitt? Ja, det er en måte. Det finnes hovedjegere som kan hjelpe. Man må bygge nettverk. Du kan ikke gå rett i telefonkatalogen. Nei. Kanskje begynne med LinkedIn, men... Nei, du må bygge litt nettverk og snakke med folk. Du finner ikke gode folk uten å snakke med mange. Ja, men hva skal til for å få med deg inn i styret? Det er en samtale med grunnerne og bli fortrolig med både ide og med team. Og Og er det klaff, så er det klaff, sant? Men du må jo tro på ideen. Hvis ikke du tror på ideen eller tror på folkene, så gjør du ikke. Ja, du trodde ikke på Spond? Jeg trodde på Per Otto, men jeg gikk inn i styret da jeg investerte litt penger. Og så kom Per Otto tilbake etter to-tre år og sa at nå begynner dette å bli såpass alvorlig. Jeg tror vi må lave styret, eller et annet type styre. Kan ikke du ha styrleder? Og da tror de på ideen også. Så da gikk jeg inn som styreleder. Nå har Pirotto tatt over den jobben, nå er han styreleder, og så har Trine blitt dagleder. Du, du sitter jo styreleder i ODA. Mm. Og Oda har jo nå fått en gigantinvestering fra blant annet Softbank. De har gått internasjonalt og fått inn kanskje litt sånn internasjonal toppefolk inne i styret. Du er enig med meg i beskrivelsen, men nå skal de gå internasjonalt. Hvordan er forandringen i styrearbeidet nå versus når det var et norsk selskap? Det skjer gradvis. Da jeg kom inn i styret, så var det en første endring av styret. Da hadde det vært basert på grunndagen og grunndagens venner. Så kom Paul Vibe, som er eksistenskjef, inn, og det kom også inn noen fra Håkon Aske, fra Rasmussen-gruppen, og en til. Så da skjedde det en oppgradering av styrearbeidere, og jeg vil si at det var et rimelig profesjonelt styre allerede da, og så er det en veldig god ledelse som mange av disse har jo konsulentbakgrunn, så der i forhold til saksbehandling og dokumentasjon så var det allerede på et nok så høyt og godt nivå før vi fikk inn den siste runden. I mellomtid fikk vi også en Kinnevik, så det var en omdreining med Kinnevik som de er. Det er ikke sånn at det har vært en revolusjon, det har vært en gradvis utvikling. Men det er jo veldig stimulerende å ha med både Softbank og Prosus som har stor internasjonal erfaring. Men vi vil ikke si at de har dramatisk endret styrearbeidet, men vært med på å ta det i en omdrening til. Hvordan er det å være en styreleder i et sånt selskap som får en sånn internasjonal touch, eller ikke bare touch, men en vesentlig internasjonal vridning? Har du selvt litt i en sånn setting? Jeg har jo jobbet såpass mye internasjonalt at jeg har vært borte i mange av disse problemstillingene før. Og så lærer man hele tiden nye ting. Men jeg vil ikke si at det er sånn at disse internasjonale fondene gjør ting som er dramatisk annerledes enn det jeg har vært med på å utvikle i kjipssteder eller andre steder. Eller jeg har sett i Storebrand eller andre selskaper som er veldig godt drevet. Men det som er forskjellen kan være litt mindset. Softbank er jo spesiell, og med en spesiell eier. Så mindsetet og ambisjonsnivået kan være annerledes. Men i forhold til profesjonalitet så behøver det ikke være så veldig stor forskjell. Jeg var så vidt inne på det tidligere at det en del av disse PE- eller større VC-selskapene kan tilføre er jo også at de bygger opp kompetanse og funksjonell kompetanse i egen stab. Så er det insentivprogrammer, er det kompensasjon, er det scale-up problemstillinger, marketing. Det kan være mange sånne temaer hvor de har spesialkompetanse, så det er mye å tappe inn i. Men det betyr ikke at alle sitter på det i styret. Men du får tilgang til et nettverk som har verdi utover selv om styret er bedre. Birgit Magnus, det har vært en fornøyelse å snakke med deg. Tusen takk for din innsikt, og så ønsker jeg deg bare masse lykke til videre i alle dine styreverv, og god jul når den tid kommer. Takk skal du ha. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.