Product innovation, service innovation is key to meeting the wants, the needs, the aspiration of the world as embodied in the UN sustainable development goals. So impact investing is one facet of the socially responsible investing spectrum, if you will. Impact investors are looking for intentional outcome orientation with respect to the investments they choose to make.
I dagens episode av Værkraftseventyr, Sveinung, så får vi en gjest som vi har hatt som gjest før i en helt annen kontekst. For den gangen Erik Osmundsen var administrerende direktør eller CEO i Norsk Gjenvinning, så kom han til NOH og besøkte studentene våre i det som ble et...
et engasjerende og flammende, ikke bare innlegg, men også workshop om bærekraftig business. Det begynner å bli noen år siden. Siden den gangen har Erik blitt partner i investeringsselskapet Burdein. Vi skal snakke om den reisen i dag og mye annet. Velkommen til oss, Erik. Tusen takk.
Det var veldig stas å ha deg på besøk den gang da. Det begynte å bli noen få år siden da, men noen år siden. Og det var ikke så lenge siden du hadde begynt da i norsk gjenvinning, men lenge nok til at du hadde startet og gjennomført en snuoperasjon og til og med blitt...
Hva skal man si? Helten i en Harvard business case, en case skrevet av Sara Feim, så vidt jeg husker, hvor denne prosessen ble forklart. Hvordan ser du tilbake på dette her nå?
Nei, jeg synes jo det har vært et stort privilegium å få lov til å gå gjennom hele denne reisen her. Jeg var jo nesten 9,5 år som konsernsjef, og en utrolig reise med mange erfaringer. Men det var jo, som jo vel blir beskrevet i det case også, at det var mye smerte.
Og det var så ille at i tidlig fase at jeg måtte stille meg selv tre spørsmål. Er det mulig å ordne dette? Og hvis svaret på det er ja, er jeg rett person til å klare å fikse det?
og hvis svaret på det er ja, er det verdt det? Fordi det var såpass tøft en stund der at det var greit. Men jeg fant jo det at dette her kanskje var min mulighet i livet til å gjøre en forskjell, og faktisk bidra til noe som er positivt. Og det var vel kanskje det aller viktigste som gjorde at når jeg da tenkte at ok, jeg tror jeg er i en posisjon hvor jeg faktisk kan fikse det også, så velger jeg å gjøre det.
Vi er jo litt sånn innen mediasress her, rett inn i midten av historien. Litt tilbake igjen i tid, Erik, og vi skal trekke deg lenger inn igjen etterpå. Men jeg har lyst til å spørre deg, for fra den litt sånn actionfyllte starten som dette case beskriver så veldig godt, så klarte jo du og folk av du jobbet sammen med Norsk Gjenvinning å gjøre det selskapet til en av
Av de selskapene som tok tydeligst retning i den sirkulære økonomien i Norge, og dere hadde jo blant annet, og selskapene har vel fortsatt dette flotte slagordet, det finnes ikke søttel med. Så dere tok jo en litt sånn, av mangel av et bedre uttrykk, en sånn thought leader-posisjon på å begynne å snakke, men også å begynne å gjøre ting som hadde med sirkulær økonomi å gjøre i norsk næringsliv den gangen. Var det, når sagt...
Hvordan var det å få det til fra et slikt utgangspunkt som det du beskriver her som du kom inn i? Det hang jo veldig, veldig tett sammen, fordi jeg tror vi som kom inn da som nytt lederteam i 2012, det var jo mange av oss som begynte der fordi vi så hvor...
hvor viktig denne bedriften var i det vi da kalte gjennomgjengsøkonomien, som så ble sirkelekonomi, som til slutt ble sirkeleøkonomien, men vi så på en måte potensialet i å bruke tingene og materialene om og om igjen. Og så finner vi oss selv i en forferdelig situasjon, som er preget av ulovligheter og så videre, ikke bare i bedrift, men i bransjen. Så det som ligger bak er at hvis vi skal forandre dette,
og det tror jeg gjelder alt forandringsarbeid egentlig, så må vi forandre det med gullroten og ikke med pisken. Jeg tror ikke det lar seg gjøre med kontrollsystemer og pisk og få til å komme til et godt resultat. Derfor måtte vi være veldig tydelige på hva er det vi prøver å lage, og det måtte være et mål som folk har lyst til å gå til.
og derfor så brukte vi enormt med tid helt fra begynnelsen på å prøve å artikulere alt det fine som vi følte da vi tok jobben da, og vi sto på morgenen selv om det var en fortvilt situasjon så var det liksom utrolig mye fint med den bransjen og det selskapet og det var ut av det det kom dette da det finnes ikke søppel mer og gjenvinnsøkonomien, sirkeløkonomien, sirkelæreøkonomien og så videre, fordi det var rett
som vi så prøvde å få alle ansatte til å gå i takt mot, og vi skulle rekruttere til å være enige i, så det ble vår gullerot til en situasjon som skulle være mye bedre. Jeg synes jeg så i nyhetene her for ikke så lenge siden at norskgjenringen kom seg veldig godt ut av en omdømmevurdering.
Ja, altså det der viser jo egentlig forandringens kraft, fordi vi sitter da i en fortvilelsesituasjon i 2012. Fem år etterpå, i 2017, så er vi altså nummer 11 på beste omdømme i Norge.
av alle norske bedrifter, og det er drevet av en nummer én posisjon på miljø, og en nummer tre posisjon blant alle norske bedrifter på Corporate Social Responsibility, CSR. Og den posisjonen har Norsk Gaming beholdt til i dag, så vi har kommet helt opp på toppen i omdømmet, og jeg tror det er det beste omdømmet av biten,
B2B-selskaper, at de andre selskapene er mer kjente selskaper som folk har et forhold til. For dette er jo Ipsos som går ut på gaten og spør folk hvilket selskap du har et best forhold til, eller er best på miljøet. Så det var jo ganske interessant, men det som jeg
enda mer interessant, det er jo kanskje at fra da 2017 og til i dag så har vi jo vært nødt til å bruke veldig, veldig mye tid på å tenke på hvordan skal vi gjøre en sånn posisjon til et konkurransekraft
Og det mener jeg at selskapet har klart nå, så vi har kommet til en posisjon inni kanskje 2020-klass 8 nå, hvor dette blir til markedsandeler, hvor dette blir til på godt norsk de-commoditization, bedre marginer.
og det gjør at vi jeg merker jo veldig mange av andre bedrifter i dag, de lurer på vi må jo på en måte posisjonere oss i forhold til denne megatrenden som er bærekraft, men man søker etter hvordan skal man, er det bare
markedsføring, eller? Er det bare kostnader? Er det bare risikoreduksjon? Eller kan det være noe mer? Den reisen har vi da vært på i ti år, og det er jo en stor privilegium å ha den erfaringen i disse dager, synes jeg.
Du tok jo utdanningen din i sin tid på BE, og så dro du vel videre til Harvard, gjorde du ikke det? Jo, jeg stemmer. Ja, og du har vært tilbake på Harvard senere også i masterutdanningen der borte, på eksekutivutdanningen, hvis jeg ikke tar feil, med denne casen og pratet om det der borte. Hvordan blir det tatt imot i den konteksten der?
Det er ikke på eksektiv, det er på selve hoved-NBA-kurset. På det mest populære kurset nå, på elektivs, der du kan velge. Og det faget heter «Reimagining Capitalism».
Og det er ganske interessant at her sitter man altså på Harvard Business School, og så har man, det mest populære kurset er å reimagine capitalism. Og hele grunnen er at capitalism is broke. Det leder til resultater i samfunnet og i miljøet og så videre, som vi ikke ønsker. But we have no better system, so we have to figure out how to fix it.
Og det bruker man altså et år på Harvard, dette populære kurset, på å diskutere for det første hvorfor det er broke, og hva slags eksternaliteter og så videre som dette fører til. Men deretter så snakker man jo om selskaper som har klart å bryte igjennom og gjøre noe nytt, og der er vi i turnaround-caset.
Og det har gjort at siden vi lagde dette case for mange år siden, så har jeg vært på Harvard hvert eneste år og vært med i klassen og pratet med studentene om dette. Så en forelesning hvert år, det er en highlight i året.
Vi har en kollega på Berkeley i Kalifornien som er av norsk avstavning og er amerikaner, og han driver å skrive en bok nå om den nordiske kapitalismen og driver et etableret senter for nordisk business på Berkeley. Og inntrykket mitt er jo at det faller litt i to leier av
kaller det mottakelsen her da. Altså du har deg som rister på hodet av dette sosialistiske universet oppe ved Nordpolen et sted, og hva skal det lære oss her borte? Og så er det deg som tenker at, jøss, her er det en liten kapsel av en spennende måte å drive business på som vi kanskje kan inspirere oss av. Hvordan er mottakelsen når den kommer og snakker om et norsk gjenvinningselskap til amerikanske elitestudenter på Harvard?
Den er fantastisk, men dette er jo litt sånn speaking to the choir, fordi det er som professor Torstein Serafeim sier, at når til og med Michael Porter går rundt og snakker om bærekraft, da er det vent om. Jeg tror ikke det er studentene på Østkysten, eller på Ivy League-skolene på Øst- og Vestkysten, det er ikke der slaget står, de tror jeg er veldig mye...
i linje med det som vi tre og veldig mange i Norge mener, at bærekraft er utrolig viktig og skaper konkurranskraft. Jeg tror det er mye mer i USA og i Midtvesten som er de som man vil ha vanskeligere med å få med seg på denne reisen.
Jeg lovte at vi skulle trekke en lang linje, Erik, og vi har jo snakket litt om bakgrunnen din nå. Jeg kunne tenke meg å høre, for det var jo ikke sånn at du gikk en avfallshåndteringshøyskole et sted for å bli konsernsjef i norsk gjenvinning. Du hadde jo en litt annerledes reise. Kan ikke du bare fortelle raskt om den, og så kunne jeg gå og tenke meg et lite tillegg spørsmål her.
Og det er, når var det dette bærekraftsfokus dukket opp? Altså lå det der latent og boblet hele veien, eller var det noe som utløste det i din farge mot først norsk gjenvinning og så der du er i dag i finansbransjen? Ja, du kan si at jeg startet jo etter jeg var fullført siviløkonom, så startet jeg med Kinsey.
Med en tanke om at jeg visste ikke helt hva jeg skulle bli, så da valgte jeg bare å fortsette studiene på en måte. Altså å fortsette å lære maksimalt i en konsulentverden med ulike bransjer og ulike typer prosjekter og så videre. Og holdt jo på med det i fem og et halvt år før jeg da tok denne MBA-en på Harvard. Og så var jeg i Kistefoss, Venture Capital, en stund. Og så startet jeg min egen...
et bedegsselskap sammen med noen gode kollegaer som heter Creo, som vi hoppet med investeringer og rådgivning før jeg da rådgav private ekstremt selskapet Altor om at de burde kjøpe det som da ble Norsk Evening. Og så plutselig så var jeg konsertsjef i Norsk Evening Gitt, så
Jeg er litt sånn morsomt pleier å si at den eneste røde tråden i denne historien er at Erik gjør ting han ikke kan. Velkommen til denne klubben. Finnes det noe annet klubb å jobbe i enn å forsøke å utforske ting man ikke kan? Jeg liker jo veldig godt studentperspektivet ditt, den evige studenten.
ut i McKinsey, og så selvfølgelig har du vært mye mer enn en student, men det å ta en sånn type studentrolle, eller en lærende rolle i en sånn snuoperasjon i et selskap, jeg tror ikke det er et dumt utgangspunkt.
Nei, og her er jo folk forskjellige, ikke sant? Når jeg da har byttet til å bli partner i Bourdain, så er jeg på samme dype vann enn nok en gang, ikke sant? Jeg har liksom ventet meg til å kaste meg ut på dype vann, og så er det litt sånn ubehagelig første halvåret, og så liksom begynner det å bli bedre og bedre ut mot et år, og så etter et år eller to så blir det liksom...
føler liksom at du mestrer det igjen da, men det er liksom det å sette pris på den følelsen, og at læringsgruven er så bratt, det er jo for spesielt interesserte kanskje, jeg vet ikke. Og inni den læringsgruven så kom altså bærekraft et eller annet sted, og vi studerte vel om trend samtidig da, våre siviløkonomer
og det var jo ikke mye snakk om bærekraft på den tiden der. Du snakker om å komme tilbake til Harvard og jobbe med å reimagine kapitalism. Det var vel regnspikket kapitalism vi lærte i sin tid. Så Lars Jakob, bare for å følge opp spørsmålet til Lars Jakob, hvor var det dette her bærekraftselementet kom inn i arbeidet der?
Jeg har tenkt på det, og jeg vil ikke kalle det bærekraft, men kalle det kimen til å tenke på sånne spørsmål. Jeg satt i to forskjellige situasjoner i McKinsey. En negativ situasjon, hvor det var veldig stort peer pressure på å gjøre noe som ikke var riktig.
og hvor det sitter en tidligere kollega som heter Kai, og sier at det vil han ikke være med på, fordi han har tenkt igjennom hvordan han ønsker å leve sitt liv, og han er veldig lei seg for at han nå kaster ikke bare sine nåværende kollegaer med tidligere kollegaer under bussen, men han er nødt til å gjøre det som er riktig, og ikke bli med på noe. Og så sitter jeg med en annen venn av meg som heter Trond,
på restaurant, og vi har helt åpenbart brukt de timene som skal til for å spise åretidsmat. Men han krøller likevel sammen med kvitteringen.
og kastet den, ikke sant? I stedet for å ta den med til regnskapet. Og så spør jeg liksom, hvorfor gjør du det? Vi hadde jo helt åpenbart rett til å få dekket denne middagen her. Så ja, vi hadde rett til det, vi sånn etterboka. Men vi sitter jo her fordi vi er venner. Ikke fordi vi har jobbet overtid. Og derfor så selv om det er rett, så er det ikke riktig. Og derfor så velger jeg å gjøre det på den måten. Og så tenkte jeg ferdig på disse hendelsene, og begge to hadde gått på Harvard. Haha.
Og det gjorde at jeg hadde ikke noe behov for å ta noe MBA. Jeg hadde ikke aldri tenkt å ta noe MBA. Men jeg tenkte at nå skal jeg dra dit for å finne ut hva det er de har i maten der borte. Og så å bruke litt tid der borte på å forstå de etiske sidene av forretningsproblemer. Og jeg tror det var veldig
de tingene der og de tankene jeg gjorde meg der som både gjorde at jeg var kanskje ble litt tøffere til å hoppe ut på dypt vann, kanskje at jeg liksom når jeg fikk spørsmål, tror jeg jeg kan gjøre dette, er det verdt det? De refleksjonene jeg gjorde meg senere i Norsk Envending, det tror jeg kom ut av en serie refleksjoner og kanskje liksom
selvtillit som var bygd opp da ved å tenke masse gjennom de her type spørsmålene mens jeg var i USA så jeg tror det er kjimen selv om det ikke var bærekraft som sånn bærekraft ble på en måte bare norsk gjevnings posisjon
Det er fristende å følge opp ditt her, Erik, for jeg husker veldig godt den gangen du besøkte oss og studentene våre her på NOH. Et fullt auditorium her nede. Og jeg husker at jeg og Sveinung ble overrasket, positivt overrasket, over at du startet der mange sånne
gjesteopptredene som denne kan bli en litt mer glorified bedriftspresentasjon, så husker jeg at du startet med etikk. Det var der du begynte. Det var ikke akkurat den historien du dro nå, men det var en likartet etos i det som du begynte med. Du drar frem mot at det ikke finnes så mye mer. Dette var et interessant spørsmål fra en ledelsesperspektiv. Når en skal mobilisere en virksomhet til karakter,
kall det det grønne skiftet, eller det sirkulære skiftet, eller kall det hva du vil. I hvor stor grad, for her er jo i dag businessmessige grunner for å gjøre det, og ledere har blitt flinkere og flinkere til å artikulere deg, men i hvor stor grad har du spilt på disse etiske strengene i din egen ledergjerning rundt å mobilisere virksomheten til å ta sats? Det er veldig mye, for hvis du ser til i dag, så spiller jeg veldig på businessstrengene.
Jeg synes budskapet er så viktig, og jeg ønsker å få det ut til et mye bredere publikum. Skal det nå brett og virkelig månede, så tror jeg vi må spille på business-strengene og få folk til å skjønne at bærekraft er konkurransekraft. Det er det jeg mestrer om veldig mye i disse dager. Tilbake i 2012, så satt vi og vi hadde et styremøte hvor styreformann sier at
Reiner, som dere sikkert også kjenner, han sier det at dette var jo absolutt ikke det vi hadde lyst til å høre. At det var sånn vi hadde gjort en investering her, og det er liksom en turnaround-investering i stedet for en vekstinvestering. Men vi setter oss i samme båten som dere, så lenge dere er 100% transparente, og så lenge dere kan finne ut hvordan dere kan gjøre dette over tid som et konkurranseportrinn. Og klart at i 2012, da, altså vi er så
avhør med økokrim, altså hvordan gjør du det til et konkurransefortsinn, ikke sant? Vi hadde jo ikke peiling, ikke sant? Og det dreide seg om at vi hadde en lang lista av short-term pains, og de visste vi nøyaktig var og omtrent hva de kostet, det var store penger, og så hadde vi en lang lista over ting som var potensielle long-term gains, men det var liksom prøve og feil, og visste ikke, ikke sant? Så på veldig mange måter, så var det det å ta tak i følelsen av å gjøre ting rett,
følelsen av å være med på noe godt, følelsen av at dit har jeg lyst til å dra, jeg har lyst til å være med på den reisen. Det var det som gjorde at vi selv klarte å motivere oss gjennom en tøff periode. Det var det som gjorde at vi klarte å få med oss de fleste ansatte i selskapet og attrahere nye talenter. Og som igjen gjorde at
Vi utløste en bølge av innovasjon og så videre basert på ny kunnskap som vi fikk inn i bedriften. Så det var egentlig etikken og følelsen av å være på noe som er godt og rett, som jeg tror skapte den motivasjonen og den attraktiviteten til bedriften i tidlig fase. Og så er jo alle disse business-grunnene, det er jo egentlig ting som har kommet etter, altså 2017 og 2018 og så videre, for så lang tid tok det. Musikk
Vi er alltid glad hvis vi har studenter som rekker opp hånda når vi presenterer vesentlighet eller materiality. Og vi ser på to akser, hvor den ene aksen er viktig for interessentene, og så er det viktig for bedriftene. Vi skreller det ned og gjør det helt enkelt.
Og så hender det en gang at det er en student som rekker opp hånda og spør hva med de tingene som verken er viktige for interessentene, altså kunder, ansatte, myndigheter, investor, banker, og ikke viktige for bedriften, de tingene som ikke blir fanget opp her, men som kanskje er etisk viktige, som man har et ansvar for. Hvor er det i
ivesentighetsanalysen. Altså det spørsmålet er, hvis du får det, eller får satt i gang den type diskusjoner, for du har liksom business case'en, som blir sånn veldig litt sånn, hvis du skal, litt sånn stråmann, men at det blir veldig rettet mot kundene, eller investorene, eller regulerende myndigheter, eller hva ser det ut av, og så ser innad på veldig på egne kostnader og inntekter for å gjøre det litt enkelt. Men liksom de der etiske dimensjonene der på hva har man et ansvar for å
for å dra det enda lenger, hva er det gode liv her? Og inn i ledergjerningen, sånn som du beskriver her også, disse personene som skal ta de løftene, du beskriver jo også din tid i begynnelsen her, at du sa det var jo så skummelt, og er du rett person til å gjøre det? Og
Det krever jo mot, kanskje. Hva tenker du rundt disse spørsmålene, eller de refleksjonene? Nei, jeg synes det er spottende. Vi prøvde jo, og jeg husker det bokstavlig talt, at spørsmålet vi stilte oss selv, er jo et spørsmål jeg stilte meg selv også. Det var litt sånn, gitt alt dette her, hvorfor er jeg så motivert når jeg står opp på morgenen? Altså, jeg føler meg motivert. Jeg har lyst til å sette ord på hvorfor det er slik, ikke sant?
og det var jo liksom jeg satte ikke det i bås at det var den og den stakeholder det var liksom følelsen av å faktisk være med og gjøre en forskjell på noe som skulle bli bra og det var utover at noen skulle tjene mer penger eller at noen kunder skulle bli mer fornøyd dette er rett så det var ut av det var ikke lett for det var ikke lett å prøve å artikulere da
ok, men hva betyr det? Det var det som endte opp i at det finnes ikke søppel mer. Det var et stort arbeid. Jeg hadde kjøkkenet fullt av gulllapper. Vi var en gjeng som satt og spilte ball på dette her, og det ble et slagord, men det kommer litt ut av tjenest. Men det var fordi vi satt og drev det ved nettopp det spørsmålet, hvorfor er det...
slik at vi nå føler oss motiverte. Hvordan kan vi sette ord på det og gjøre andre motiverte? Og det som gjorde oss motiverte var jo det at vi har ønsket å bidra til å lage en mer, altså gjøre en bærekraftig bransje til faktisk bærekraftig da. Og det var jo som the right thing to do.
Så nå glemte jeg faktisk det andre spørsmålet ditt. Nei, det var egentlig et fryktelig dårlig formulert spørsmål. Jeg reflekterte litt om hvor er det etikken møter, kaller det business case for bærekraft da. Og så er det ikke alt som vi klarer å fange opp i business case. Det er jo en del ting som går utover det også, og så går det inn i lederen og lederens rolle. Og nå har du jo blitt partner da, etter 9,5 år så gikk du ut av denne CEO-rollen i norsk gjenvinning, og så har du blitt partner i et investeringsselskap, det vi kaller private equity-selskap.
Og der har du en annen rolle. Nå jobber du på finanssiden. Hva er det du tar med deg? Og hva, jeg tenker, med all den grundererfaringen, CEO-erfaringen du har gjennom karrieren, da til å sitte på andre siden og kjøpe opp selskaper, hvor jeg antar dere jobber veldig tett med både styrer og toppledere og hele lederteamet og kanskje også...
dypere ned i organisasjonen. Hva har du ta med deg av erfaringer fra en sånn CEO-rolle inn i en sånn investor-partner-rolle? Nei, jeg brukte ganske lang tid på å finne ut hva jeg hadde lyst til å gjøre når jeg ble stor. Jeg satt jo da fysisk i disse korantider oppe på hytta og tenkte først at nå skal jeg bruke god nok tid til å tenke på hva slags type ting jeg har lyst til å jobbe med.
Og ut av det så kom det frem at, altså jeg synes den erfaringen vi har med å, eller jeg har hatt da med å jobbe med bærekraftig praksis, og det å faktisk liksom kulturforandring, det å faktisk skape en kommersiell suksess basert på bærekraft, at det er ting som kvalifiserer.
veldig mange sliter med i dag, og som har behov for å finne praktiske løsninger på. Så jeg hadde lyst til å jobbe med det. Og da jeg hadde artikulert det for meg selv, så satt jeg og tenkte på ok, da er jo neste spørsmål hvilke mennesker er det jeg har lyst til å jobbe med? Det var det faktisk viktigere enn hvilket selskap eller hvilken sida, om du var på investeringssiden eller på selskapssiden, fordi det er ikke noe med å
ta følge på det at de kollegaene du skal møte hver dag, de har hjertet på rett plass, og du har et... Det er ganske unikt, synes jeg, for det jeg opplevde med Verdane var mennesker som pratet om ydmyghet, og de pratet om teamarbeid, ikke sant? Og det er sånne type ting som jeg setter veldig, veldig pris på. Så jeg valgte jo egentlig Verdane da
i en palett av andre ting som både var operative roller og investeringsroller basert på mennesken i det så det var de to tingene som gjorde det
Hvorfor koker den? Jeg tror det var en god idé. Det får vi jo se. Tiden vil jo vise det. Vi investerer i bærekraftige investeringer. Måten jeg ser det på, eller vi i Vårdegn ser det på, er at Norden er en slags laboratorium nå.
hvor vi ikke bare er veldig langt fremme på teknologi, men vi er også veldig langt fremme på bærekraft. Og med det så mener jeg, ikke bare det som er i debatten i samfunnet, men hvis du drar til Werdsilla, eller Neste, eller Fortum, du drar ut i Jara, du drar ut i...
store selskapene, så har det jo blitt kjernen i den strategien deres. Hvert sted tror ikke at du skal selge et skip i fremtiden som ikke skal ha en motor som både kan gå på ammoniak og hydrogen, for det skipet skal jo leve 30 år, du er nødt til å ta de grepene i dag. Vi er kommet til et sted i Norden, hvor vi har de tingene der, samtidig som vi har det sikkerhetsnettet som gjør at folk
tørre å ta sjanser. Vi har sosial mobilitet som gjør at de beste hodene kommer frem. Det er veldig mye bra ved det nordiske laboratoriet, men det trenger vekstkapital. Fordi etter hvert som det har kommet så mange gode selskaper på så mange forskjellige aspekter av teknologi og bærekraft og så videre, de har kommet gjennom sidfasen og gjennom venturefasen, nå trenger de vekstkapital.
vekstkapital slik at de kan gå internasjonalt og ta de store mulighetene internasjonalt. Og det synes jeg er spennende å bruke den erfaringen vi hadde for å gjøre det i praksis i et konsern, til å hjelpe både til å gjøre gode investeringer for å prøve å finne selskaper som kan ha en tidsvarende reise, som kan bruke de tidsvarende verktøyene for å skape motivasjon og ny produktutvikling og så videre, og så hjelpe de å bli
globale ledere, og da til forskjell fra det man kanskje hadde sagt før da, i Norge har man ofte tenkt at man skal lage et selskap og få det stort, og så skal man selge det til amerikanerne og så har man penger, ikke sant? Mens ambisjonen her er jo å gjøre det til et selskap med stort, og så kjøpe amerikanerne og faktisk lage de globale lederne på teknologi og background, og der tror jeg vi har et sånt tidsvindu nå da, som er veldig, veldig bra, og det var det jeg hadde lyst til å
prøve å posisjonere seg innfor. Det er musikk i våre ører, Eivind Sveinung, er jo på samme måte hvertalspersoner for hvorfor skal ikke Norge være en sirkulær eksperimentlab for hele verden? Hvor vi kan teste og etter hvert rulle ut og eksportere disse løsningene til resten av verden. Så det er veldig spennende å høre deg artikulere dette. Men jeg klarer ikke å dy med Erik fra en liten etymologisk fotnote for offline før vi starter samtalen her i stad.
så fortalte du oss om dette navnet Verdane vi snakket alle tre, og det kan jo høres ut som noe som ble født på Manhattan en eller annen gang, men det kommer, fortalte du oss av gammel norsk Verdandi og det betyr det som er i ferd med å bli
Og det er jo treffende med det som du snakker om nå, fordi det handler jo da om kanskje en type selskap, en type løsninger, en type teknologier, en business tilnærming kanskje til og med, som vi da velger å investere i for å få løsene, for å få dem til å skalere, for å få dem til å bli suksessfulle, som du sier. Og da er jeg jo litt nysgjerrig på om du kunne fortalt oss litt om investeringsfilosofien i den forstand,
Er det slik at dere leter etter selskap som er kalt Born Green, disse virkelig grønne selskapene som trenger hjelp til å vokse? Er det slik at dere finner teknologiselskap som har løsninger som kan bidra til bærekraftsforbedringer? Jeg kunne godt tenke meg å høre deg grave deg enda dypere ned i hvordan dere tenker rundt bærekraftens...
plass og bærekraftens natur i disse investeringene dere foretar? Du kan si, Verdein har jo holdt på, har sitt spedbarnom fra Venture Capital, liksom på før året tusen skiftet, og så ble det Verdein i 2006, og det er jo gjennomført mange hundre investeringer. Så det store fotavtrykket historisk sett har jo vært software og e-commerce, så teknologivinklingen har vært veldig, veldig sterk.
Nå, det som jeg jobber med er jo da teknologi og bærekraft samtidig. Og det som er interessant med det er at
Jeg tror på samme måte som vi i Norsk Gjenvinning prøvde å finne ut hvordan vi skulle bli i gjenvinningsindustrien, og hvordan skal vi bruke bærekraft til vår fordel, så sitter vi i vurderingen og lurer på hvordan skal vi i investeringsverden, på en måte push to needle for å være en godt norsk, innenfor bærekraftige investeringer. Fordi det er det jo ingen som har funnet ut av. Det er jo ingen som vet
Hvordan gjør vi det? Vi har ikke helt så gode satte kriterier. Vi vet ikke helt hvordan man skal gjennomføre det i praksis. Så det vi har sagt er jo akkurat samme som norsk kreving. Det vet vi ikke helt hvordan vi skal gjøre, men vi skal selv prøve å ligge teten på det. Da har vi laget en egen Impact Investment Committee.
som investeringsproduktene må gjennom. Vi har laget et egen impact assessment spor, hvor vi da, samtidig som vi vurderer selskapets finansielle robusthet, så vurderer vi om selskapet faktisk er bærekraftig.
Og da ser vi på fire faktorer, hvor vi ser på hva er intensjonaliteten i selskapet? Er det noe som man sier som en del av en marketing, eller sitter i veggene? Er det slik at ansatte på flere nivåer også mener det samme? Har de brukt disse tankene i kundedialogen sin? Vi graver dypt for å finne ut om dette er et selskap som ønsker å være bærekraftig.
Og så bruker vi enda mer tid på å se på målbarhet. Og det er et veldig vanskelig spørsmål. For hvordan skal vi måle bærekraft? Vi prøver å finne en scientific basis på hvorfor dette er bærekraftig, og hvordan skal vi måle den bærekraften i praksis? Og da henger det sammen med det tredje spørsmålet, som er hvordan skalerer det?
Så hvordan skal vi da, på samme måte som vi lager et budsjett da, som viser hvordan de finansielle resultatene skalerer, hvordan skal den bærekraften som er viktig og målbar, hvordan skal den skalere mens dette caset både er i vårt eie og deretter. Og til slutt så vurderer vi en rekke risikofaktorer. Og ut av det da, så kommer det
ikke bare en bærekraftsskår, som vi begynner faktisk å få en skår som vi kan si, vi har ikke satt en hardcap på denne nå, men det begynner å ligge 70-75% på det vi måler på for å faktisk hos oss være en bærekraftsinvestering.
og det leder også til at vi setter KPI'er da, som er selskapsrelaterte basert på det vi mener er de essensielle delene av bærekraften og det er liksom, vi snakker om en eller to eller tre, altså ikke ti men som virkelig månner, som virkelig betyr noe og hvor vi da lager et bærekraftbudsjett da, altså hvor vi sier liksom sånn burde denne bærekraften forsterkes og bli bedre på samme måte som tallene finansielt burde bli bedre
Alt dette blir da vurdert i en egen investeringskomitee. Det blir målt hvert år av våre investorer og så videre. Så det er egentlig et...
og jeg er ikke alene om dette, her er det mange andre investerer som prøver å gjøre det samme, men jeg synes det er moro da, å være med på en global bølge hvor internasjonal finans faktisk virkelig, i hvert fall mange, ønsker å bli bærekraftig, og der går det å ta en ledeposisjon der også, og spille ball og prøve å finne ut gode måter å gjøre det på i praksis da.
Bærekraft er jo et stort ord vi liker å gjøre. Vi tenker på det som et fagområde som har mange underkomponenter eller som forgreininger inni andre fagområder, samlende på et vis. Og når du sier bærekraft her, målbarhet, disse KPI-ene, hvordan definerer dere, hvordan forstår dere bærekraft her? Vi synes for eksempel bruker bærekraftsmålene som en referanseramme, som både har de miljømessige, sosiale og økonomiske
og målene knyttet til dem. Jeg så for eksempel her at dere nettopp solgte Linjet, som jobber med å hjelpe de som har skrive- og lesevansker til å uttrykke seg
Det vil jeg tenke er en sånn sosial, har en sånn sterk sosial dimensjon. Er det representativt for en tankegang? Er det både sosiale og miljømessig? Eller hvordan er det dere både velger ut selskaper her og jobber med dem og tar tak i disse, det du sier, de vesentlige som er viktig for dem, som er knyttet til deres verdier, deres intensjon? Hvordan er det dere jobber med disse tingene?
For det første så definerer vi det bredt, så det er E-en og S-en og G-en, det er alle bærekraftsmålene, så det er ikke noe ekskludering der. Men en sånn ting som vi sliter med, og som er veldig PT-basert på judgment, det er jo at det skal månne også.
og dysleksi da det månner det er et viktig, stort samfunnsproblem og det å investere i et selskap som kan hjelpe til med det det mener vi er bærekraftig og takk og lov så har vi vi har solgt, men vi er fortsatt eiere så det er bra men vi for eksempel har investert i et selskap som jobber med mental helse
tenkte at det er et stort problem, det er liksom, kvot og en kvot bærekraftig nok, du investerer så du månner, mens vi har sagt nei takk til et annet selskap som hjelper til med akne. Og det er klart at det er et stort problem, fordi det gjelder, og det kan være faktisk, altså samfunnsmessig så er det liksom, men vi opplevde ikke at det problemet var stort nok.
i forhold til de andre problemene som vi kan være med å bidra til og hjelpe. Så ingen forklarelse for det selskapet, men mitt poeng er at den der vurderingen av hva som virkelig er et stort samfunnsproblem, og hva som egentlig gjelder en mindre gruppe, som i og for seg kan ha store problemer med det, selvfølgelig. Men det er en del av vurderingen, fordi vi ønsker å putte kronene der de kan ha størst effekt.
også bærekraftsmessig. Investeringsselskapet sa du hadde jo sine anerfram for en 2000-tallet, og jeg antar ikke at bærekraft har stått øverst på agendaen i alle disse årene, og jeg antar også i en portefølje av selskaper så vil man også sitte med selskaper som ikke nødvendigvis har det som en grunnverdi. Vi liker jo å snakke om ESG og I, altså vi prøver å dytte inn innovasjonen sammen med ESG.
Hvordan jobber dere da med selskaper som kanskje har vært i porteføljen en stund, og som ikke skårer på disse tingene enda? Hvordan jobber dere med å ta tak i dem og hjelpe dem i innovasjonsprosessen? Du er jo inne på en helt sentral ting, og det er at hvis du tar Vartsila som eksempel, så det å lage svære dieselmotorer til skip,
som egentlig går på tung bunkershold, eller det verste av det verste. Det er jo ikke sånn utgangspunkt i verdens mest bærekraftige ting. Men det å skjønne som selskap at det kan vi ikke holde på med, fordi vi kommer ikke til å selge en eneste motor. Vi er nødt til å finne fremtidens drivstoff, et eller annet hydrogen eller ammoniak. Det er metaforen, ikke sant? Vi har jo for lenge siden valgt å ikke forstå
ikke fortsette med olje og gass og sånne typer investeringer som vi hadde i tidlig fase. Men for selskapene som er i portføljen, så mener vi at det er fornuftig å gå gjennom, uansett hvor du er på bærekraftsskalaen, det er fornuftig å gå gjennom og tenke gjennom hva
hvordan er denne forretningsmodellen i fremtiden? Hvordan kan jeg endre min forretningsmodell til noe som er mer tidsriktig, mer future-proof, som da er bærekraftig, på tross av at du kanskje ikke var der du startet. Det er den reisen der jeg tror den er relevant for
for stort sett alle selskaper, og da er det relevant å ha eiere, og det er relevant å ha styremedlemmer som har den erfaringen, har sett det før, og som kan liksom man kan bare ballplank da, spare med ledelsen på sånne temaer. Og det tror jeg egentlig er rundt baut altså.
Når vi snakker med investorer både i private equity-landskapet og for den del fra større institusjonelle investorer de siste årene, så får en jo inntrykk av at det er grya på sirkulær fronten. Det er veldig mange som er nysgjerrige på og sultne på de sirkulære investeringsgeiserne, men det er ikke nødvendigvis lett å
og finne, og jeg vil jo tenke meg at med din bakgrunn Erik, fra å ha vært med på en sirkulær forretningsutvikling om du vil selv, at du skulle ha både en interesse for og en nese for det her, og jeg så jo på litt sånn kjapp lesning på nettsidene dere, så så jeg at dere har investert i B-We Group hvis det er riktig utalt, som driver med sirkulær termo
Er det andre sirkulære case i porteføljen? Er det lett å finne gode sirkulære case om dagen, eller er det krevende å finne virkelig gode som jeg dro på?
Ja, det generelle er jo, det var et stort spørsmål, vil vi finne nok investeringer innenfor dette området? Og svaret på det er ja. Det har blomstret opp altså så utrolig mange investeringer innenfor, altså i hvert fall bærekraft som bredt tema da. Og der vi tidligere liksom lurte på hva slags type pipeline og sånne muligheter det kommer til å ha, så er det sånn,
gjør i meg. Vi har et kjempe pipeline og det er jo masse vi skal ta. Men samtidig så er det mange om beina, så det er mange selskap som ønsker å investere i bærekraftige start-ups og vekstselskaper disse dager. Så jeg tror at for vår del så dreier det seg i veldig stor grad om at jeg tror det vi tilbyr er å være en vekstpartner. Så
Så ja, vi har kapital, og det trenger du for å vokse, men vi har kompetanse i form av hvordan du skal skalere en bedrift, enten om det er organisatorisk, IT-systemene, go-to-market-plan for å komme deg inn i Tyskland, hvordan du skal dissekere markedet og priset, men også
men også hvordan du skal posisjonere deg og jobbe med bærekraft som tema. Vi har den kompetansen, og vi har jo nå et eller annet sted mellom 35 og 30 ansatte som bare hjelper bedriftene våre med denne typen spørsmål som er on demand for bedriftene. Så det vi prøver å posisjonere oss i forhold til våre konkurrenter, det er at
ja, det er nok å ta, men vi er den vekstpartneren, fordi at som, etter om du er et stort selskap som skal knoppe av noe, som skal ta en global vekstreise, eller om du er en gründer som har kommet opp i en viss størrelse og skal trenge vekstkapital, så er det viktigere
tror vi da, hvem du har rundt bordet, hvem du har å prate med hva slags type erfaringer som faktisk du kan bringe til Torkstad for å hjelpe til å komme deg ut til Tyskland og Japan det er viktigere enn at du bakser ut kronene i den runden eller hva det måtte være så jeg tror liksom ja, det er mye å ta og jeg opplever at vi blir ofte en preferert vekstpartner som gjør at vi får gjort veldig
veldig gode investeringer og være på veldig mange spennende reiser hvor vi lærer enormt om nye områder som er veldig bærekraftige.
Lars-Jakob og jeg, vi later jo som vi er unge, men vi vet jo at vi ikke er det. Det vi derimot har, det er mange unge lyttere. Vi har et av de største masteremnene på NOH nå med bærekraftige forretningspodeller. Vi har veldig mange studenter som ønsker å jobbe med dette her, som har en basis i grunnleggende økonomisk utdanning, men som tar flere og flere fag og har større og større interesse for å jobbe med bærekraft og bærekraftig business.
Vi synes vi skulle tatt på oss seniorbrillene og sett tilbake. Særlig med dine erfaringer fra bransjen både som CEO i den type selskap og nå på Investor-skiden. Hva ville vært ditt eller dine råd til unge personer som har lyst til å ta en utdanning og etablere seg og begynne å jobbe med bærekraftig business?
Jeg tror vi er inne i en megatrend. Vi har jo vært inne i en teknologimegatrend lenge, og nå er vi inne i en bæreklasse megatrend. Så hvis du ønsker å jobbe med det, så tenker jeg at da er fremtiden lys for det at det kommer til å være enorme muligheter. Og
det alle de selskapene trenger da, enten om det er selskaper som er start-ups, som etter hvert blir store, kanskje de liksom begynner å etablere seg rast ut i omverden, eller om de kommer fra dagens store selskaper. Jeg nevnte jo Jara, det er mange selskaper som har
datterselskaper eller initiativer som har det samme potensialet. Men det de alle trenger, det er jo flinke hoder som vil og kan og ønsker å være med på reisen. Potensialet er altså enormt. Jeg kan jo ta en bisetning. Jeg tror det viser det norske laboratoriet at hvor er det vi kjenner på kroppen hvor det er vondt å ha elbil.
Det er jo her. Plutselig legger vi merke til at vi ikke må lade det, eller at det ikke funker på den måten. Vi kjenner disse problemene. Det er jo kjempepotensial i å lage løsninger som løser de problemstillingene. For vi er jo de første som merker problemene. Vi har investert i et selskap som heter EVA Global.
som er et finskt selskap som da lager løsningen bak ladestasjonene, altså ikke selve ladestasjonene som sånn, men softwaren som ligger bak og monitorerer oppetid, og som så kan gå inn og løse det for å øke oppetiden gjennom systemet, eller gjøre det fysisk.
Selskapet som startet et kjøkkenbord i Finland for et par år siden, det vokser 600 prosent i året og har nå tatt 30 prosent global markedsandel på bare noen få år. Da snakker vi om etablering i 27 land på 17 prosent.
språk, altså det skriker etter talenter, ikke sant? Så enten om du har grunneren i deg da, ære være for det, eller om du blir med etterpå for at du trenger kjempeflinke folk da, som kan hjelpe de å få etablert seg liksom i Japan, for de skal jo selvfølgelig ta av verden, ikke sant? Så jeg synes det bare eksempelvis ser mulighetsrommet på altså ønsker å komme inn her, så er det jo, det
Det er ingen problem. Det er mangel på kompetanse overalt, og ikke bare kompetanse for å ta tak i noen småselskaper i Norge, men for å ta tak i store muligheter globalt. Jeg er glad du nå både peker på sånne type born green-selskaper og de store, tunge, etablerte selskapene som kan endre seg.
Og så er jeg glad du peker på både bærekraftsinteresse og kompetanse, men også mer generell kompetanse. Å være flink, å være en drivende god medarbeider som kan være med å løfte dette sammen med andre. Jeg synes det blir litt lett noen ganger at alle skal plukke opp den der born green-fanen, og så skal man starte noe som er nytt. Men dere har ett selskap der som jeg har lyst til at du skal kommentere, for Lars Jakob kom til meg for noen år siden og hadde lest en artikkel i The New Yorker. Lars Jakob er jo lett
å engasjere, men han var ekstra engasjert da, for da kom han og fortalte historien om Happy or Not, dette finske oppstartselskapet som har disse knappesystemene på Gardermoen og andre steder, og hvordan det vokste opp fra en sånn ordentlig nerde idé. For det er ikke akkurat Born Green, men det kan kanskje brukes i en grønn eller en bærekraftig sammenheng også. Har du vært involvert i det selskapet i det hele tatt, eller kjenner det? Nei, altså ikke noe mer enn at jeg kjenner det som kunde. Ja, jeg skjønner.
Men jeg tror likevel at det eksemplifiserer godt det jeg sa i sted, og den troen på at vi som nordiske borgere, vi kjenner på huden problemstillinger og ser muligheter tidlig. Og det å tenke at nå skal vi lage et selskap som gir instant feedback, så vi kan gjøre noe med kundereisen, at kundene skal ha det bedre, og da kan ikke det være komplisert
for det kan ikke være sånn at du må laste ned noe, du må gjøre det så enkelt som overhodet mulig, så derfor lager vi sånne knapper, og det har jo vært et kjempesuksess, og jeg tror uansett om vi snakker om, det er lett å snakke om teknologi som tema, men til synesist er det noen kunder
som skal like produkten, eller like tjenesten. Så jeg bare tenker at det å aldri glemme det, og det tenker jeg som student, eller som fremtøring, altså hele tiden tenke at jeg skal sette kunden først, og skal både løse problemer utenfor bærekraft, jeg skal løse det for en kunde. Og det var jo en av de viktigste tingene som vi skjønte i norsk gjenvinning, det var at bærekraft for norsk gjenvinning, det var ikke å gjøre norsk gjenvinning mer bærekraftig. Bærekraft var å gjøre kundtjenest
kundene og leverandørene med bærekraftig. Hvis du klarte å få det til å skje, få økosystemet til å spille, da ble det stort, og da kunne det bli bra. Vi har jo truffet Thomas Mørk mange ganger, som du jobbet tett sammen med i Norsk Gjenvinning, og han var også med deg over til NOH den gangen, og vi har fått diskutere med han mange ganger, og jeg husker en av de tingene han kom med, som en kommentar en gang, sånn, vi burde ikke vært
Norsk gjenvinning burde ikke bli betalt for å hente avfall. Vi burde bli betalt for å ikke hente avfall. Det å hjelpe dem til å redusere avfallsmengden sin, sortere bedre, eller i det hele tatt gjenbruke, eller at det ikke kommer til oss i det hele tatt å være den partneren der, altså å finne den forretningsmodellen. Det er ikke så lett. Men rundt Happy or Not her, møter norsk gjenvinning her, møter disse store problemene der ute, møter disse...
studentene og unge folk, eller folk i sin prime som oss, som ønsker å endre karrieren sin og gå ned denne type veien. Happy or not der, som vi var inne på. Det hadde vært artig å ha hatt den sånn hacketen, og det har dere kanskje også, denne enkle teknologien, som er kundeorientert. Hvordan kunne den
hjulpet bedrifter til å bli mer grønne eller mer sosiale. Hvordan kunne man ta tak i eksisterende teknologi? Hvordan kan man skalere det opp? Og hvordan kan man da identifisere problemer der som man kunne ha løst på nye måter? En av de morsomme tingene som du har sagt kommer fra den New Yorker artiklen, var jo det at de fant ut i en møppelforretning at da de var mest lønnsomme i løpet av dagen, var da kundene var mest misfornøyde.
Men det var jo for at det var så mange flere kunder der da, ikke sant? Og da gikk det mange misfornøyde kunder rundt, men det passet jo ikke, for her har vi jo...
Her tjener vi jo penger, men samtidig er folk egentlig går rundt i butikken og er sure. Så ergo, vi må få flere folk i butikken, flere folk på gulvet, flere folk som er der sammen med kundene på de tidspunktene i løpet av dagen, og på samme måte, hvordan man kunne sette på bærekraftsproblemer, sier sorteringsproblemer på en arbeidsplass. Vi jobber jo nå med en stor pilot sammen med en annen aktør i byen,
i denne bransjen med Carrot, tidligere Waste IQ, borte i Bergen. Vi kjører nå pilot sammen med Tone Eindom på kjøpesenteret for å lage de avfallsfrie kjøpesenterene. Det er å prøve å skjønne atferden til de som jobber der, skjønne bedriftene som er leietager der, HM'ene og McDonaldsene og alle de andre. Hvordan er deres hverdag, og hvordan er det man med
relativt enkle teknologiske grep kan hjelpe dem til å gjøre dette her til en ordentlig opplevelse. Det er ganske kjedelig å ta det du hadde som tre fra aksjoner før, så skal du dele opp i 24-25 stykker. Det er fredag etterpå i dag, og du er ekstra vakt på en eller annen butikk, og så står det der med tralla. Altså, hvordan gjøre dette her? Hvordan få til disse tingene? Og herpig or not er jo et eksempel på noe som kunne en type teknologi og en type at du kan hjelpe deg å forstå atferden og endre atferden og nudge det
dulte folk i riktig retning. Ikke sant? Jeg synes jo Carrot er et veldig godt eksempel, fordi det kunne passet bra i Vardeno, så det er bare litt tidlig fase. Men der sitter man og sier at industrial internet of things, industrial IoT, kjempespennende, men vi skal ikke tenke på sensorene.
det fysiske varene, og vi skal ikke tenke på systemintegrasjonen av de, vi er ikke vi som er en EPC-leverandør, eller som skal lage helheten her, det ser vi helt statlig som andre mennesker gjør, det vi skal gjøre, det er at vi skal skjønne
brukerne, vi skal skjønne kundene, vi skal forstå deres pain points og deres motivasjoner og hva som trigger, vi skal prøve å forstå det, og så skal vi bruke datene på en sånn måte at vi får dem til å ikke bare gjøre de rette tingene, som er da å sortere bedre,
Men vi skal gjøre det gøy, og vi skal belønne den atferden ved hjelp av, og det kan være regnspikk av insentiver, men det kan også bare være konkurranser. Så jeg synes det er et veldig godt eksempel på noen som både er bygget på ny teknologi og dyp teknologiforståelse, men ikke nødvendigvis trenger å ha kontroll på det, for det er egentlig kundeorientert.
og det er egentlig å gjøre det som er rett morsomt så det blir litt samme da som det du nevner altså det er liksom vi burde jo investert der det er bare en tidlig fase og senere i uka her så skal vi faktisk spille inn en podcast episode til vi med Mari fra Carrot
som var en av våre studenter, og som fikk kontakt med Carrot fordi vi har et forskningsprosjekt sammen med dem, og som ble hedønt av dit og fikk jobb, og nå har blitt en viktig part, en viktig menneske inn i det, som også tidligere grunner hun og
hun og Rutt i sin tid da, som lagde denne kroken som man kunne henge på. De hadde en ungdomsbedrift med en sånn krok du kunne henge på avfallsspannet til å henge plastplast
Hva skal jeg si? Plastsorterings... Husker du navnet på det, Lars-Jakob? Lett på kroken. Lett på kroken heter det til og med. Hun kommer nå en senere uke for å fortelle om Carrot, om teknologien og atferden, og hvordan forstå den, og hvordan gjøre det, som du sier, hvordan gjøre det morsomt, hvordan gjøre det attraktivt, og gjøre en jobb som kanskje i utgangspunktet er litt kjedelig.
og hvordan også skape en forståelse for det, og så gjør de en viktig ting til som vi skal prate enda mer om, er jo på andre siden, når dere i Norsk Gjenvinning da, eller Carrot eller andre i denne bransjen samler inn det som ikke ble avfall men som fremdeles er ressurser hvordan sørge for at det er et marked å stimulere til mer gjenbruk, ikke sant, av disse ulike fraksjonene, og der opplever jeg at det fremdeles er noen gap som man må jobbe for å lukke
Vi heier jo virkelig på Carrot, så jeg håper virkelig at de skal få det til, og forhåpentligvis blir de litt større også, for da kan vi investere i dem. Det hadde vært fantastisk moro. Men i det motto at det finnes ikke søppel mer,
Det er jo ganske interessant for et søppelsselskap å si det, fordi man kunne tokke det til at det finnes ikke mer for business. Du får ikke ha det bra til det selskapet der. Men vi brukte faktisk ganske mye tid på, ja, vi må ha løsning for dagens problem,
men hva er morgendagens forretningsmodeller som ikke er basert på at det skal være mer og mer tonn med søppel som du skal gjøre om? For hvis dagens modell er at du skal prøve å gjenvinne mest mulig av materialene, og det er jo bra, for det er masse å ta der, og en veldig viktig jobb. Men så er jo morgendagen at det ikke blir søppel i det hele tatt. Det er jo at du gjenbruker, ikke materialene, men gjenbruker produktene.
og der har jo Verdeen nå vi eier vel, jeg tror vi eier den største reuse-plattformen i Europa som heter Momox og det er faktisk en løsning hvor selskapet kjøper klær
og så repakterer og så selger klærne igjen. Så det er ikke classified, det er ikke sånn at det går fra kunde til kunde, det er altså det selskapet kjøper, og så passer på at dette er bra, og så selger det videre. Og vi er jo også et selskap som heter Swappi, som gjør det samme med iPhones. Så hele dette reuse-markedet er ferdig med å bli stort, og det er et kjempepotensial, fordi det er bra til å bli gjennomvendt når det først er kastet.
men problemet startet jo lenge før det og det beste er jo at det ikke blir kastet i det helt tatt
Der fikk vi to nye navn på blokka vår, Lærtsjakob, Momox og Swoppy. Det må vi kikke nærmere på etterpå. Veldig spennende. Og i det vi nå begynner å gå inn for landinget til en veldig spennende samtale, Erik, så har vi snakket om fortid, vi har snakket om nåtid, og vi har til og med snakket litt om fremtid. Så det eneste som gjenstår, det er å snakke om et alternativt univers. Og det siste spørsmålet mitt til deg, det handler om hvis din Erik, som liker å skifte jobb til ting han påstår at han ikke kan noe om,
Hvis du ble tvunget til å skifte igjen, og fikk muligheten til å utforske noe helt annet, hva er det som ville vært en retning du ville ha gått i?
Skal jeg svare litt rart? Hadde jeg hatt muligheten, så hadde jeg blitt politiker. Det er helt annerledes. Og da ikke generelt politiker. Det å jobbe med miljø, det å faktisk jobbe med disse spørsmålene fra reglertørens perspektiv, det hadde vært fantastisk moro. Og jeg sier det både fordi at
Det vil være definitivt noe Erik ikke kan. Men jeg tror jeg har opplevd i praksis hvordan myndighetene representert ved de lovene de har skrevet ligger etter
Og det var som jeg sa til et par miljøvernminister at jeg skulle ønske klima- og miljødepartementet og næringsdepartementet kunne sette ned en sånn SWOT-team.
Og det SWOT-teamet skulle gå inn og se på hva er, vi prater med aktørene i bransjene, og finne ut hvor er det de største bottlenecks, flaskehalsene, hvor er det de er? Hva er det som gjør at ting ikke skjer sånn som det bør? Og så får du sikkert flere hundre forslag på det, og så skiller du det ned til tre eller fem.
Og så kan svåptimer jobbe med det, og løse opp flaskehals for flaskehals, for å faktisk få dette til å skje i praksis. Fordi jeg opplever at politiske sykler er så korte, og kunnskapsnivå som trengs for å gjøre en forandring, det er ganske dypt. Du skal kunne tingene ganske godt, og det er ganske mange som driver med lobbying oppi det hele også. Så det å faktisk ha...
tid og anledning til å gjøre en forskjell på norske lover, som igjen skaper grunnlag for alt det vi sitter og prater om her, det hadde jo vært fantastisk moro. Det kan jo hende her at du nå også kom med et veldig godt råd til unge folk som har lyst til å være med og påvirke. En ting er å gå inn i business, som vi har snakket mye om i denne episoden, men det finnes mange andre roller, og det trengs
folk i ulike typer posisjoner her, med kunnskap og med et driv til å gjøre ting, og det også å kunne forestille seg en karriere på den regulatoriske siden, politikk, eller til og med i byråkratiet, for å få dette her glassmaleriet, for å kalle det, for at det skal bli et helt bilde, ikke bare mange skår.
Men tenk deg, dette kan jeg jo ikke noe om, så nå snakker jeg ut fra hva jeg tror, men tenk deg det apparatet som har vært i sving i to år nå, på å tilpasse norske lover til koronasituasjonen. Du har hatt en enorm trykk, hvor det sitter folk på justisdepartementet, på helse, og jobber med hvordan skal vi få tilpasset oss dette her. Tenk om man hadde brukt...
en tiendel av den kraften, ikke akkurat midt oppi pandemien her, men når vi ikke har en pandemi, til å bare gjøre de forandringene som skal til, regulatorisk, og da prater jeg ikke om de store ordene og de store handlingsplanene, men å faktisk gå inn og endre lovene, en etter en, kjørt gjennom, det hadde jo, for det første, du kunne gjort forandringer så det månnet, og i tillegg så kunne du virkelig skapt et grunnlag for konkurranskraft for Norge.
Våre store podkasthelter her i verden er nok When We Were Kings.
som drar fotball herfra til evigheten. Så når Messi skiftet klubb fra Barcelona til PSG her, så kjørte de en ni-timer-Messi-spesial som de delte opp i tre timer. Tre ganger tre timer om barndom, om karrierelans i mellomperioden og da mot det som har skjedd nå, mot PSG. Og jeg føler at vi kunne ha lagd
lett her, Lars Jakob og Erik. Jeg tror vi kunne laget en god ni timer her også, delt opp i tre, men jeg tror vi skal ta og sette en strek, hadde jeg sagt, for i dag. Men jeg kjenner på meg at dette ikke er siste samtale, Erik. Vi har en engelsk podcast også, med bare to episoder foreløpig. Vi ønsker å produsere før, og vi
ønsker å invitere deg igjen til en prat på nyåret, hvor vi ser på en del av disse tingene i et kalt et internasjonalt perspektiv. Og med det så må jeg bare si tusen takk. Dette har vært fryktelærerikt. Veldig morsomt. Takk for praten, og lykke til videre. Ja, tusen takk for at jeg fikk lov å komme.
Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcastserier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.
Teksting av Nicolai Winther