Product innovation, service innovation is key to meeting the wants, the needs, the aspiration of the world as embodied in the UN sustainable development goals. So impact investing is one facet of the socially responsible investing spectrum, if you will. Impact investors are looking for intentional outcome orientation with respect to the investments they choose to make.
I dagens episode av Værkraftseventyr, Sveinung, så får vi en gjest som vi har hatt som gjest før i en helt annen kontekst. For den gangen Erik Osmundsen var administrerende direktør eller CEO i Norsk Gjenvinning, så kom han til NOH og besøkte studentene våre i det som ble et...
et engasjerende og flammende, ikke bare innlegg, men også workshop om bærekraftig business. Det begynner å bli noen år siden. Siden den gangen har Erik blitt partner i investeringsselskapet Burdein. Vi skal snakke om den reisen i dag og mye annet. Velkommen til oss, Erik. Tusen takk.
Det var veldig stas å ha deg på besøk den gang da. Det begynte å bli noen få år siden da, men noen år siden. Og det var ikke så lenge siden du hadde begynt da i norsk gjenvinning, men lenge nok til at du hadde startet og gjennomført en snuoperasjon og til og med blitt...
Hva skal man si? Helten i en Harvard business case, en case skrevet av Sara Feim, så vidt jeg husker, hvor denne prosessen ble forklart. Hvordan ser du tilbake på dette her nå?
Nei, jeg synes jo det har vært et stort privilegium å få lov til å gå gjennom hele denne reisen her. Jeg var jo nesten 9,5 år som konsernsjef, og en utrolig reise med mange erfaringer. Men det var jo, som jo vel blir beskrevet i det case også, at det var mye smerte.
Og det var så ille at i tidlig fase at jeg måtte stille meg selv tre spørsmål. Er det mulig å ordne dette? Og hvis svaret på det er ja, er jeg rett person til å klare å fikse det?
og hvis svaret på det er ja, er det verdt det? Fordi det var såpass tøft en stund der at det var greit. Men jeg fant jo det at dette her kanskje var min mulighet i livet til å gjøre en forskjell, og faktisk bidra til noe som er positivt. Og det var vel kanskje det aller viktigste som gjorde at når jeg da tenkte at ok, jeg tror jeg er i en posisjon hvor jeg faktisk kan fikse det også, så velger jeg å gjøre det.
Vi er jo litt sånn innen mediasress her, rett inn i midten av historien. Litt tilbake igjen i tid, Erik, og vi skal trekke deg lenger inn igjen etterpå. Men jeg har lyst til å spørre deg, for fra den litt sånn actionfyllte starten som dette case beskriver så veldig godt, så klarte jo du og folk av du jobbet sammen med Norsk Gjenvinning å gjøre det selskapet til en av
Av de selskapene som tok tydeligst retning i den sirkulære økonomien i Norge, og dere hadde jo blant annet, og selskapene har vel fortsatt dette flotte slagordet, det finnes ikke søttel med. Så dere tok jo en litt sånn, av mangel av et bedre uttrykk, en sånn thought leader-posisjon på å begynne å snakke, men også å begynne å gjøre ting som hadde med sirkulær økonomi å gjøre i norsk næringsliv den gangen. Var det, når sagt...
Hvordan var det å få det til fra et slikt utgangspunkt som det du beskriver her som du kom inn i? Det hang jo veldig, veldig tett sammen, fordi jeg tror vi som kom inn da som nytt lederteam i 2012, det var jo mange av oss som begynte der fordi vi så hvor...
hvor viktig denne bedriften var i det vi da kalte gjennomgjengsøkonomien, som så ble sirkelekonomi, som til slutt ble sirkeleøkonomien, men vi så på en måte potensialet i å bruke tingene og materialene om og om igjen. Og så finner vi oss selv i en forferdelig situasjon, som er preget av ulovligheter og så videre, ikke bare i bedrift, men i bransjen. Så det som ligger bak er at hvis vi skal forandre dette,
og det tror jeg gjelder alt forandringsarbeid egentlig, så må vi forandre det med gullroten og ikke med pisken. Jeg tror ikke det lar seg gjøre med kontrollsystemer og pisk og få til å komme til et godt resultat. Derfor måtte vi være veldig tydelige på hva er det vi prøver å lage, og det måtte være et mål som folk har lyst til å gå til.
og derfor så brukte vi enormt med tid helt fra begynnelsen på å prøve å artikulere alt det fine som vi følte da vi tok jobben da, og vi sto på morgenen selv om det var en fortvilt situasjon så var det liksom utrolig mye fint med den bransjen og det selskapet og det var ut av det det kom dette da det finnes ikke søppel mer og gjenvinnsøkonomien, sirkeløkonomien, sirkelæreøkonomien og så videre, fordi det var rett
som vi så prøvde å få alle ansatte til å gå i takt mot, og vi skulle rekruttere til å være enige i, så det ble vår gullerot til en situasjon som skulle være mye bedre. Jeg synes jeg så i nyhetene her for ikke så lenge siden at norskgjenringen kom seg veldig godt ut av en omdømmevurdering.
Ja, altså det der viser jo egentlig forandringens kraft, fordi vi sitter da i en fortvilelsesituasjon i 2012. Fem år etterpå, i 2017, så er vi altså nummer 11 på beste omdømme i Norge.
av alle norske bedrifter, og det er drevet av en nummer én posisjon på miljø, og en nummer tre posisjon blant alle norske bedrifter på Corporate Social Responsibility, CSR. Og den posisjonen har Norsk Gaming beholdt til i dag, så vi har kommet helt opp på toppen i omdømmet, og jeg tror det er det beste omdømmet av biten,
B2B-selskaper, at de andre selskapene er mer kjente selskaper som folk har et forhold til. For dette er jo Ipsos som går ut på gaten og spør folk hvilket selskap du har et best forhold til, eller er best på miljøet. Så det var jo ganske interessant, men det som jeg
enda mer interessant, det er jo kanskje at fra da 2017 og til i dag så har vi jo vært nødt til å bruke veldig, veldig mye tid på å tenke på hvordan skal vi gjøre en sånn posisjon til et konkurransekraft
Og det mener jeg at selskapet har klart nå, så vi har kommet til en posisjon inni kanskje 2020-klass 8 nå, hvor dette blir til markedsandeler, hvor dette blir til på godt norsk de-commoditization, bedre marginer.
og det gjør at vi jeg merker jo veldig mange av andre bedrifter i dag, de lurer på vi må jo på en måte posisjonere oss i forhold til denne megatrenden som er bærekraft, men man søker etter hvordan skal man, er det bare
markedsføring, eller? Er det bare kostnader? Er det bare risikoreduksjon? Eller kan det være noe mer? Den reisen har vi da vært på i ti år, og det er jo en stor privilegium å ha den erfaringen i disse dager, synes jeg.
Du tok jo utdanningen din i sin tid på BE, og så dro du vel videre til Harvard, gjorde du ikke det? Jo, jeg stemmer. Ja, og du har vært tilbake på Harvard senere også i masterutdanningen der borte, på eksekutivutdanningen, hvis jeg ikke tar feil, med denne casen og pratet om det der borte. Hvordan blir det tatt imot i den konteksten der?
Det er ikke på eksektiv, det er på selve hoved-NBA-kurset. På det mest populære kurset nå, på elektivs, der du kan velge. Og det faget heter «Reimagining Capitalism».
Og det er ganske interessant at her sitter man altså på Harvard Business School, og så har man, det mest populære kurset er å reimagine capitalism. Og hele grunnen er at capitalism is broke. Det leder til resultater i samfunnet og i miljøet og så videre, som vi ikke ønsker. But we have no better system, so we have to figure out how to fix it.
Og det bruker man altså et år på Harvard, dette populære kurset, på å diskutere for det første hvorfor det er broke, og hva slags eksternaliteter og så videre som dette fører til. Men deretter så snakker man jo om selskaper som har klart å bryte igjennom og gjøre noe nytt, og der er vi i turnaround-caset.
Og det har gjort at siden vi lagde dette case for mange år siden, så har jeg vært på Harvard hvert eneste år og vært med i klassen og pratet med studentene om dette. Så en forelesning hvert år, det er en highlight i året.
Vi har en kollega på Berkeley i Kalifornien som er av norsk avstavning og er amerikaner, og han driver å skrive en bok nå om den nordiske kapitalismen og driver et etableret senter for nordisk business på Berkeley. Og inntrykket mitt er jo at det faller litt i to leier av
kaller det mottakelsen her da. Altså du har deg som rister på hodet av dette sosialistiske universet oppe ved Nordpolen et sted, og hva skal det lære oss her borte? Og så er det deg som tenker at, jøss, her er det en liten kapsel av en spennende måte å drive business på som vi kanskje kan inspirere oss av. Hvordan er mottakelsen når den kommer og snakker om et norsk gjenvinningselskap til amerikanske elitestudenter på Harvard?
Den er fantastisk, men dette er jo litt sånn speaking to the choir, fordi det er som professor Torstein Serafeim sier, at når til og med Michael Porter går rundt og snakker om bærekraft, da er det vent om. Jeg tror ikke det er studentene på Østkysten, eller på Ivy League-skolene på Øst- og Vestkysten, det er ikke der slaget står, de tror jeg er veldig mye...
i linje med det som vi tre og veldig mange i Norge mener, at bærekraft er utrolig viktig og skaper konkurranskraft. Jeg tror det er mye mer i USA og i Midtvesten som er de som man vil ha vanskeligere med å få med seg på denne reisen.
Jeg lovte at vi skulle trekke en lang linje, Erik, og vi har jo snakket litt om bakgrunnen din nå. Jeg kunne tenke meg å høre, for det var jo ikke sånn at du gikk en avfallshåndteringshøyskole et sted for å bli konsernsjef i norsk gjenvinning. Du hadde jo en litt annerledes reise. Kan ikke du bare fortelle raskt om den, og så kunne jeg gå og tenke meg et lite tillegg spørsmål her.
Og det er, når var det dette bærekraftsfokus dukket opp? Altså lå det der latent og boblet hele veien, eller var det noe som utløste det i din farge mot først norsk gjenvinning og så der du er i dag i finansbransjen? Ja, du kan si at jeg startet jo etter jeg var fullført siviløkonom, så startet jeg med Kinsey.
Med en tanke om at jeg visste ikke helt hva jeg skulle bli, så da valgte jeg bare å fortsette studiene på en måte. Altså å fortsette å lære maksimalt i en konsulentverden med ulike bransjer og ulike typer prosjekter og så videre. Og holdt jo på med det i fem og et halvt år før jeg da tok denne MBA-en på Harvard. Og så var jeg i Kistefoss, Venture Capital, en stund. Og så startet jeg min egen...
et bedegsselskap sammen med noen gode kollegaer som heter Creo, som vi hoppet med investeringer og rådgivning før jeg da rådgav private ekstremt selskapet Altor om at de burde kjøpe det som da ble Norsk Evening. Og så plutselig så var jeg konsertsjef i Norsk Evening Gitt, så
Jeg er litt sånn morsomt pleier å si at den eneste røde tråden i denne historien er at Erik gjør ting han ikke kan. Velkommen til denne klubben. Finnes det noe annet klubb å jobbe i enn å forsøke å utforske ting man ikke kan? Jeg liker jo veldig godt studentperspektivet ditt, den evige studenten.
ut i McKinsey, og så selvfølgelig har du vært mye mer enn en student, men det å ta en sånn type studentrolle, eller en lærende rolle i en sånn snuoperasjon i et selskap, jeg tror ikke det er et dumt utgangspunkt.
Nei, og her er jo folk forskjellige, ikke sant? Når jeg da har byttet til å bli partner i Bourdain, så er jeg på samme dype vann enn nok en gang, ikke sant? Jeg har liksom ventet meg til å kaste meg ut på dype vann, og så er det litt sånn ubehagelig første halvåret, og så liksom begynner det å bli bedre og bedre ut mot et år, og så etter et år eller to så blir det liksom...
føler liksom at du mestrer det igjen da, men det er liksom det å sette pris på den følelsen, og at læringsgruven er så bratt, det er jo for spesielt interesserte kanskje, jeg vet ikke. Og inni den læringsgruven så kom altså bærekraft et eller annet sted, og vi studerte vel om trend samtidig da, våre siviløkonomer
og det var jo ikke mye snakk om bærekraft på den tiden der. Du snakker om å komme tilbake til Harvard og jobbe med å reimagine kapitalism. Det var vel regnspikket kapitalism vi lærte i sin tid. Så Lars Jakob, bare for å følge opp spørsmålet til Lars Jakob, hvor var det dette her bærekraftselementet kom inn i arbeidet der?
Jeg har tenkt på det, og jeg vil ikke kalle det bærekraft, men kalle det kimen til å tenke på sånne spørsmål. Jeg satt i to forskjellige situasjoner i McKinsey. En negativ situasjon, hvor det var veldig stort peer pressure på å gjøre noe som ikke var riktig.
og hvor det sitter en tidligere kollega som heter Kai, og sier at det vil han ikke være med på, fordi han har tenkt igjennom hvordan han ønsker å leve sitt liv, og han er veldig lei seg for at han nå kaster ikke bare sine nåværende kollegaer med tidligere kollegaer under bussen, men han er nødt til å gjøre det som er riktig, og ikke bli med på noe. Og så sitter jeg med en annen venn av meg som heter Trond,
på restaurant, og vi har helt åpenbart brukt de timene som skal til for å spise åretidsmat. Men han krøller likevel sammen med kvitteringen.
og kastet den, ikke sant? I stedet for å ta den med til regnskapet. Og så spør jeg liksom, hvorfor gjør du det? Vi hadde jo helt åpenbart rett til å få dekket denne middagen her. Så ja, vi hadde rett til det, vi sånn etterboka. Men vi sitter jo her fordi vi er venner. Ikke fordi vi har jobbet overtid. Og derfor så selv om det er rett, så er det ikke riktig. Og derfor så velger jeg å gjøre det på den måten. Og så tenkte jeg ferdig på disse hendelsene, og begge to hadde gått på Harvard. Haha.
Og det gjorde at jeg hadde ikke noe behov for å ta noe MBA. Jeg hadde ikke aldri tenkt å ta noe MBA. Men jeg tenkte at nå skal jeg dra dit for å finne ut hva det er de har i maten der borte. Og så å bruke litt tid der borte på å forstå de etiske sidene av forretningsproblemer. Og jeg tror det var veldig
de tingene der og de tankene jeg gjorde meg der som både gjorde at jeg var kanskje ble litt tøffere til å hoppe ut på dypt vann, kanskje at jeg liksom når jeg fikk spørsmål, tror jeg jeg kan gjøre dette, er det verdt det? De refleksjonene jeg gjorde meg senere i Norsk Envending, det tror jeg kom ut av en serie refleksjoner og kanskje liksom
selvtillit som var bygd opp da ved å tenke masse gjennom de her type spørsmålene mens jeg var i USA så jeg tror det er kjimen selv om det ikke var bærekraft som sånn bærekraft ble på en måte bare norsk gjevnings posisjon
Det er fristende å følge opp ditt her, Erik, for jeg husker veldig godt den gangen du besøkte oss og studentene våre her på NOH. Et fullt auditorium her nede. Og jeg husker at jeg og Sveinung ble overrasket, positivt overrasket, over at du startet der mange sånne
gjesteopptredene som denne kan bli en litt mer glorified bedriftspresentasjon, så husker jeg at du startet med etikk. Det var der du begynte. Det var ikke akkurat den historien du dro nå, men det var en likartet etos i det som du begynte med. Du drar frem mot at det ikke finnes så mye mer. Dette var et interessant spørsmål fra en ledelsesperspektiv. Når en skal mobilisere en virksomhet til karakter,
kall det det grønne skiftet, eller det sirkulære skiftet, eller kall det hva du vil. I hvor stor grad, for her er jo i dag businessmessige grunner for å gjøre det, og ledere har blitt flinkere og flinkere til å artikulere deg, men i hvor stor grad har du spilt på disse etiske strengene i din egen ledergjerning rundt å mobilisere virksomheten til å ta sats? Det er veldig mye, for hvis du ser til i dag, så spiller jeg veldig på businessstrengene.
Jeg synes budskapet er så viktig, og jeg ønsker å få det ut til et mye bredere publikum. Skal det nå brett og virkelig månede, så tror jeg vi må spille på business-strengene og få folk til å skjønne at bærekraft er konkurransekraft. Det er det jeg mestrer om veldig mye i disse dager. Tilbake i 2012, så satt vi og vi hadde et styremøte hvor styreformann sier at
Reiner, som dere sikkert også kjenner, han sier det at dette var jo absolutt ikke det vi hadde lyst til å høre. At det var sånn vi hadde gjort en investering her, og det er liksom en turnaround-investering i stedet for en vekstinvestering. Men vi setter oss i samme båten som dere, så lenge dere er 100% transparente, og så lenge dere kan finne ut hvordan dere kan gjøre dette over tid som et konkurranseportrinn. Og klart at i 2012, da, altså vi er så
avhør med økokrim, altså hvordan gjør du det til et konkurransefortsinn, ikke sant? Vi hadde jo ikke peiling, ikke sant? Og det dreide seg om at vi hadde en lang lista av short-term pains, og de visste vi nøyaktig var og omtrent hva de kostet, det var store penger, og så hadde vi en lang lista over ting som var potensielle long-term gains, men det var liksom prøve og feil, og visste ikke, ikke sant? Så på veldig mange måter, så var det det å ta tak i følelsen av å gjøre ting rett,
følelsen av å være med på noe godt, følelsen av at dit har jeg lyst til å dra, jeg har lyst til å være med på den reisen. Det var det som gjorde at vi selv klarte å motivere oss gjennom en tøff periode. Det var det som gjorde at vi klarte å få med oss de fleste ansatte i selskapet og attrahere nye talenter. Og som igjen gjorde at
Vi utløste en bølge av innovasjon og så videre basert på ny kunnskap som vi fikk inn i bedriften. Så det var egentlig etikken og følelsen av å være på noe som er godt og rett, som jeg tror skapte den motivasjonen og den attraktiviteten til bedriften i tidlig fase. Og så er jo alle disse business-grunnene, det er jo egentlig ting som har kommet etter, altså 2017 og 2018 og så videre, for så lang tid tok det. Musikk
Vi er alltid glad hvis vi har studenter som rekker opp hånda når vi presenterer vesentlighet eller materiality. Og vi ser på to akser, hvor den ene aksen er viktig for interessentene, og så er det viktig for bedriftene. Vi skreller det ned og gjør det helt enkelt.
Og så hender det en gang at det er en student som rekker opp hånda og spør hva med de tingene som verken er viktige for interessentene, altså kunder, ansatte, myndigheter, investor, banker, og ikke viktige for bedriften, de tingene som ikke blir fanget opp her, men som kanskje er etisk viktige, som man har et ansvar for. Hvor er det i
ivesentighetsanalysen. Altså det spørsmålet er, hvis du får det, eller får satt i gang den type diskusjoner, for du har liksom business case'en, som blir sånn veldig litt sånn, hvis du skal, litt sånn stråmann, men at det blir veldig rettet mot kundene, eller investorene, eller regulerende myndigheter, eller hva ser det ut av, og så ser innad på veldig på egne kostnader og inntekter for å gjøre det litt enkelt. Men liksom de der etiske dimensjonene der på hva har man et ansvar for å
for å dra det enda lenger, hva er det gode liv her? Og inn i ledergjerningen, sånn som du beskriver her også, disse personene som skal ta de løftene, du beskriver jo også din tid i begynnelsen her, at du sa det var jo så skummelt, og er du rett person til å gjøre det? Og
Det krever jo mot, kanskje. Hva tenker du rundt disse spørsmålene, eller de refleksjonene? Nei, jeg synes det er spottende. Vi prøvde jo, og jeg husker det bokstavlig talt, at spørsmålet vi stilte oss selv, er jo et spørsmål jeg stilte meg selv også. Det var litt sånn, gitt alt dette her, hvorfor er jeg så motivert når jeg står opp på morgenen? Altså, jeg føler meg motivert. Jeg har lyst til å sette ord på hvorfor det er slik, ikke sant?
og det var jo liksom jeg satte ikke det i bås at det var den og den stakeholder det var liksom følelsen av å faktisk være med og gjøre en forskjell på noe som skulle bli bra og det var utover