‹ Tilbake til podkaster ‹ Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen

4/15/2025

#JP186: På styrerommet spesial med Ole Sverre Spigseth og Kristian Kvam

Podkasten diskuterer bærekraftens økende betydning i styrerommet. Gjester Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Pedersen, forskere ved NHH, deler erfaringer og perspektiver på bærekraft som både regulatorisk krav og verdiskapende mulighet. De fremhever viktigheten av kompetanseheving og strategisk retningsetting i styrer for å integrere bærekraft effektivt.

00:03

Podkasten utforsker bærekraft i styrerommet, med et fokus på muligheter og utfordringer i forretningsverdenen.

04:59

Diskusjonen fokuserer på hvordan bærekraft og strategi påvirker styrearbeid og ledelse i dagens samfunn.

11:26

Bærekraft og samfunnsansvar er nå prioriterte temaer på styrenivå, ikke bare oppgaver for lavere nivåer i virksomheten.

14:35

I styremøter må man håndtere nye bærekraftskrav, men mange styrer mangler nødvendig kompetanse for å omsette dette til konkurransekraft.

20:34

Bærekraft blir en naturlig del av styrerommets strategiske diskusjoner, drevet av compliance og digitaliseringens evolusjon.

Transkript

Nevnt i episoden

Sveinung Jørgensen

Forsker ved NHH, medvirkende i podkasten Bærekraftseventyr

Lars Jakob Tynes Pedersen

Forsker ved NHH, medvirkende i podkasten Bærekraftseventyr

NHH (Norges Handelshøyskole)

Universitet hvor Jørgensen og Pedersen er forskere

Bærekraftseventyr

Podcastserie med Jørgensen og Pedersen

Ole Sverre Spigseth

Medvirkende i podkasten "På styrerommet"

Kristian Kvam

Medvirkende i podkasten "På styrerommet"

På styrerommet

Podcastserie fra Styreforeningen

Styreforeningen

Norsk forening for styremedlemmer

CSR

Corporate Social Responsibility, nevnt i sammenheng med økte forventninger

CSRD

Corporate Sustainability Reporting Directive, nevnt i sammenheng med regulatoriske krav

Åpenhetsloven

Norsk lov om åpenhet i næringslivet

ESG

Environmental, Social, and Governance, nevnt som en utvidelse av bærekraftsbegrepet

Mappei

Selskap nevnt som eksempel på bærekraftig satsning

Trond Hagerud

Nevnt i sammenheng med Mappei

Tesla

Nevnt som eksempel på bærekraftig selskap

Ellen Musk

Nevnt i sammenheng med Tesla

Vinmonopolet

Nevnt som eksempel på styrearbeid

Norgesgruppen

Nevnt i sammenheng med alkohol og bærekraft

Reitan

Nevnt i sammenheng med alkohol og bærekraft

Rema

Nevnt i sammenheng med alkohol og bærekraft

Erlend Gullbrandsen

Nevnt i sammenheng med bærekraftskurs for Mappei

Høyskolen i Innlandet

Erlend Gullbrandsens arbeidssted

Ansvarlig og lønnsom

Bok skrevet av Jørgensen og Pedersen

Restart

Bok og metodikk utviklet av Jørgensen og Pedersen

AI

Nevnt i sammenheng med forretningsmodellendringer

Coca-Cola

Nevnt som et eksempel på et selskap med mange leverandører

Modern Slavery Act

Britisk lov om moderne slaveri

Omnibus-pakken

EU-pakke med lettelser i bærekraftsreguleringer

Deltakere

Guest

Sveinung Jørgensen

Guest

Lars Jakob Tynes Pedersen

Host

Ole Sverre Spigseth

Host

Kristian Kvam

Poeng

Mulighetsrommet er det største rommet i huset.

En ofte brukt metafor, men med et spørsmål om dens gyldighet.

Jeg har veldig tro på problemrommet. Jeg tror det ligger muligheter i problemrommet.

Et alternativt perspektiv på bærekraft, som fokuserer på å finne muligheter i utfordringer.

Det er en kraft i styrerommet.

En observasjon om den innflytelse og makt som styrer har.

Det nytter ikke å ha veldig spisskompetanse i et styre, for da blir det litt sånn fagnørd. Du må ha bredde også.

Et poeng om betydningen av bred kompetanse i et styre.

Påstander

Det mangler et bevisst forhold til bærekraft i mange styrer.

En påstand basert på erfaringer fra samtaler med styrer.

Bærekraft har beveget seg opp fra de dype kjellerne i virksomhetene og helt opp til styrerommet.

En observasjon om den økende betydningen av bærekraft i styrer.

Det er en fare for at compliance-fokus kan fortrenge diskusjoner om bærekraft som verdiskaping.

En bekymring for at fokus på å oppfylle regelverk kan skygge for strategiske bærekraftshensyn.

Lignende

Laster

Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.

Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Det er mange spennende rom i verdensegnene. Verdensrommet, refleksjonsrommet og mulighetsrommet.

Jeg tror faktisk vi sa en gang i et intervju noe som flosk jeg lagt, som at mulighetsrommet er det største rommet i huset. Det skylder jeg på deg for. Nei, jeg har ikke sagt det. Fy faen, det var en av oss som sa det. Vi har i hvert fall sitert på det. Mulighetsrommet er det største rommet i huset. Fy, men du har fått sånn... Finnes det en slags karantene? Jeg vil gjerne ha kilde på den påstanden om at enten du eller jeg har sagt det, og at det heller mot meg. Jeg tror vi...

Av hensyn til egen mentale helse så tror jeg at jeg skal bare gå ut ifra at det var du som sa det. Fy faen. Så var det sikkert meg. Jeg har egentlig aldri hatt noe tro på mulighetsrommet. Nei, ikke jeg heller. Jeg har veldig tro på problemrommet. Ja, det er sant. Jeg tror det ligger muligheter i problemrommet. Og da kan du sitere meg på det. Ja, det skal vi få se. Men det er et rom som har...

En sånn spesiell kraft ved seg. Det er jo egentlig et hellig rom. Hvis du kan referere til at man skal på det rommet, eller i et møte knyttet til dette rommet, da er det trom for alt. Skal du begravelse? Nei, du, jeg har et møte i. Det er så hellig det. Skal du gifte deg på fredag? Nei, jeg har et styremøte denne dagen. Har du styremøte? Ja.

For folk kan ikke bare ha møter. Hvis vi skal planlegge en agenda med noen, så er det aldri sånn at, nei, torsdag klokka to, da kan jeg ikke, for jeg har et møte. Neida, da har jeg et styremøte! Og det er sånn, oh shit! Og dette er vi jo som er noen skyldige selv, å bruke akkurat dette samme tromfkortet. Jeg måtte jo avlyse flere ulike ting i går faktisk, fordi at jeg hadde et styremøte i Oslo. Hvorfor skulle du ha barnedå på en torsdag? Nei, sant.

Men det er jo litt sånn interessant å bare se dette utspillet seg, for det er jo en kraft i styrerommet, og fy faen, nå kommer det en floske helt til. Men er det nok bærekraft i styrerommet? Oi, eller er det bare styrkraft i bærerommet?

Det satt ikke. Nå er jeg så blir lurt av deg, nå får vi jo på brandstadion i går, så prøvde vi å lære oss det heter jo den gamle sangen altså, byen er bergen og laget er brand, men nå prøver de seg på laget er bergen og byen. Byen er laget og bergen er brand. Jeg skal ikke gjenta det.

Men det vi har vært dumme nok til å ta på oss, Lars Jacob, det er å prøve å skrive en liten bok om bærekraft i styrerommet. Og den boka, som dere skjønner på introen her, så har vi respekt for dette rommet. Vi er jo ikke de eneste som har respekt for dette rommet. Er du gift med en som sitter i regjeringen?

og kongen skal i statsråd, så regner jeg med at det er dumt å legge romantisk middag akkurat på det tidspunktet. Det er vel noen ting som er heldige i de typer virksomheter man er i. Og styrene har jo en veldig, veldig viktig funksjon, det drar jeg seg opp i, i alt fra private, profittmaximerende virksomheter til offentlige virksomheter, og i frivillig virksomhet har jo styrene, og det er jo noe som skal...

bestemmes der, og de har jo et stort ansvar å

potensielt også muligheter som ligger i det rommet. Det kunne jo tro på introen her at vi ironiserer overstyret med noe slags negativ inngang. Sånn er det jo overhovedet ikke. Vår interesse i styrearbeid og i styre som del av virksomheten sin

sin overordnet governance-struktur, den er jo... For det første har vi stor interesse for det, men vi har det også fordi vi har lang erfaring med det. For vi har jo begge to hatt gleden av å sitte i mange ulike styrer, i alt fra store...

virksomheten til start-ups i alt fra private lønnsomhetssøkende bedrifter via offentlige virksomheter og helt til som du er inne på, sånne tredje sektor eller stiftelser og tilsvarende. Så vi har jo i mange år av livet vårt tilbrakt tid i disse styre rommene, og det er jo noe som virkelig vekker appetitten også på å

Forstå enda bedre hva godt styrearbeid er, ja, men så selvfølgelig fordi vi er de skadeskuttedyra vi er, så har vi jo en særlig interesse for rådene til bærekraft i styrerommet. Og det er jo ikke bare fordi vi bryr oss om bærekraft, det er jo også fordi at i de senere årene har det temaet blitt betydelig mye mer tilstedeværende.

i styrerommet og i styret sin funksjon og styret sitt ansvar. Så er det et annet stort begrepp som ofte blir brukt i styresammenheng av det og strategi. Styret har jo en spesiell rolle der til å velge ut en kurs, og de står også til ansvar, og ledelsen i selskapet må rapportere til styret, knyttet til strategien, og vi har jo en forkjærlighet for alle møtepunkter der hvor

Det kan være treffninger mellom strategi, bærekraft, ledelse, kultur, organisering. Det vekker mye hos oss å skjønne koblingen her mellom

strategi og bærekraft og forretningsmodeller. Og da er vi over, så fort man sier forretningsmodeller, så er vi jo inne i business, hvor vi trives veldig godt med det vi har forsøkt i boka her, er jo både å plukke opp offentlige virksomheter og frivillige virksomheter. Ja, i boka her, sier du. Du sitter med den boka foran deg, eller det vil si at du sitter med manus foran deg, en utskrift av et tidlig utkast til denne boka som vi

har skrevet på det siste året og vel så det som heter enkelt og greit bærekraft i styrerommet

som kanskje nå skal få under titt en styrekraft i bærerommet. Men den tar jo nettopp for seg disse utviklingsstrekkene som du sier, og hvordan tenker strategi, styring og noe av det fra et styreperspektiv inn i denne bærekraften. Og i dag så har vi jo en spesiell episode der, Jakob, for vi ble invitert av noen som besitter mye kunnskap om og stor interesse for styre- og styrets rolle og styrets arbeid.

Absolutt, og det er en god venn av oss som heter Ole Sværes Bigset som sammen med Kristian Kvam har i en periode nå publisert episoder av podkastserien på Styrerommet som er den offisielle podkasten til Styreforeningen som er den norske foreningen for styremedlemmer så de driver jo i sitt daglige virke med å

kall det kompetanseheve og bevisstgjøre både folk som allerede er styremedlemmer og de som kanskje har lyst til å bli styremedlemmer på hva er det styret gjør, hva er det som er styrets ansvar, hva er det som er styrets rolle og hva er utviklingstrekk

innenfor styrevirksomhet, for å si det på den måten. Og denne podcasten er en... Den er vel verdt å følge for alle som er interessert i governance og styring og ledelse. Og det tar jo forskjellig massevis av tema innenfor litt der, men i denne episoden så inviterte det oss for en prat nettopp om bærekraft slik det forholder seg til styrearbeid. Og det ble jo en god prat. Dette er jo...

to flinke og erfarne ledere, Ole Sverre og Kristian. Og det var gøy å diskutere bærekraft med deg, slik det gjør seg heldende for et styre. Og da ble vi jo ekstra glad når vi fikk muligheten til å slippe, eller å reposte denne episoden i vår egen podkastserie. Sånn at også de som ikke har

foreløpig følge på styrerommet for sjansen til å høre, og kanskje da benytte av sjansen til å begynne å følge Ole Svære og Kristian sin podcastserie også. Da er det vel bare for oss, Lars Jakob, å si takk for denne lille praten, og så vender vi oppmerksomheten til neste.

Hei og velkommen til På styrerommet, podcasten fra styreforeningen.no. Jeg heter Ole Sverre Spikset. Og jeg heter Kristian Kvart. Sammen så utforsker vi hva som rører seg i og rundt norske styreromm. Og i dag skal vi ta for oss et tema som stadig flere styrer må forholde seg til.

bærekraft, åpenhet, ansvar. Altså, hva betyr det egentlig å være et ansvarlig styre i 2025? Og hvordan møter vi de økte forventningene som er fra samfunnet, eiere, ansatte,

og samtidig forholder oss til de krevende regelverkene og reguleringene som er kommet på plass med åpnesloven og CSRD for eksempel. Ja, og så med oss i dag har vi to av landets mest engasjerte og engasjerende stemmer på feltet, Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Tynes Pedersen.

De er forskere ved NHH, leder Center for Sustainable Business, og er kjent fra podkasten Bærekraftseventyr, som nå har sin 182. episode ute når vi snakker her og nå. Og så er vi vel pålagt, er vi ikke det, å reklamere for boka Bærekraft i styrrommet. Praktisk og strategisk veiviser for alle styremedlemmer og ledere. Velkommen til dere, Sveinung og Lars Jakob.

Tusen hjertelig takk. Takk for det. La oss da starte med det store bildet. Hvorfor har bærekraft blitt så viktig av styrearbeid? Og hva er det som gjør dette presserende?

Ja, det er jo en interessant utvikling det der, og det er klart at det er jo flere grunner til det, altså det er flere ting som skjer på et vis samtidig. Det ene er jo det litt sånn formelle, kallet regulatorisk, og det er jo at det kommer stadig flere krav som også berører styret sitt arbeid, og hvor styret til og med skal signere på en del ting som har med bærekraft å gjøre, så det blir jo liksom formalisert inn i styret ansvaret, sånn.

på den måten, men mer generelt og vil jeg si egentlig viktigere er det jo at et styre skal jo drive med

den øverste styringen av virksomheten. En skal være opptatt av risiko, en skal være opptatt av strategi, en skal være opptatt av å på en vis føre til syn med at virksomheten drives på en ordentlig måte i vi forstand. Og i økende grad er jo bærekraft en del av det bildet. Etter hvert som sosial- og miljømessige risikoer treffer

virksomhetene treffe virksomhetene sine strategier og operasjoner ja, så blir det jo en naturlig del av det som styret skal drive med, det er jo også å hensynta hvordan sånne, både hva det er bærekraftsrisikoer, men selvfølgelig også bærekraftsrelaterte muligheter

berøre strategi og styring og det som for øvrig kommer på å styre sitt bord. Sånn sett er det en utvidelse av kampzonen på et vis. Det er en utvidelse av nedslagsfeltet til de type ting som styret skal være opptatt av.

Så bildet de har jo bærekraft og samfunnsansvar beveget seg opp fra de dype kjellerne i virksomhetene og oppover i etasjene og helt opp til styrerommet. Så det føler vel også her at det har skjedd en utvikling hvor bærekraft og samfunnsansvar...

ikke bare var noe man gjorde på si, men noe som man i det minste prøver å integrere inn i strategiene til selskapet. Da kommer du jo på styrets bord også. I begynnelsen når vi drev å forske på dette her, så fant vi disse stakkene som hadde fått en mail en fredag på vei til hytta og trodde de skulle kose seg, og så sto det en mail hvor det sto at du har fått ansvaret for ansvaret.

Det er akkurat drømmejobben, ikke sant? Kanskje underlagt kommunikasjonsavdelingen, og det var viktig da, og det er det jo fremdeles. Det er viktig å kommunisere dette ut av, men så ser vi nå at det har gått oppover i etasjen, og kommunikasjon er jo fremdeles viktig, men det har jo nærmet seg også kanskje inn i CFO og på finansdirektørens bord på en annen måte, og blitt, kaller vi det, mer hardcore i virksomheten. Da sitter det noen på toppen som er nødt til å ta tak i dette her.

Har styrene tatt tak i det? Jeg har et inntrykk når jeg snakker med styr rundt omkring at de mangler et bevisst forhold til det. De dytter det på en måte nedover i noen funksjoner på regnskap, eller jeg har til og med vært borte i HR som har sittet med bærekraftsansvar.

Det er to dimensjoner av det du spør om. Det ene er, har styret tatt tak i det i betydning av endrer det det som skjer i styrerommet? Det er den ene siden. Den andre siden er, har styret tatt tak i det i betydning av har de mobilisert og myndiggjort virksomheten som de skal styre til å ta tak i det? Ofte vil det kanskje være en sammenheng mellom de to tingene. De virksomhetene som gjør det ene gjør gjerne også det andre.

og vi må kanskje bite litt i den kaka her i flere biter, fordi det er et stort spørsmål. Når det gjelder det som handler om å mobilisere virksomhetene, så tror jeg nok at styret har meldt seg mer på, og det følger jo naturlig av at når du sitter i et styre,

så får du forelagt sånne ting som en års og bare kraftsrapport for eksempel om dagen jeg sitter i styremøtet, styrer som jeg sitter i, så får vi jo sånne ting, så det kommer litt sånn naturlig på bordet til styret, fordi det er en del av det som en skal drive med, og da

har den tendens til å skape en respons på at du begynner å styre og følge litt med på hvordan virksomheten jobber med disse tingene. Nå kommer det noen nye krav, om det er CSRD, hverklagsdirektivet eller EU, eller åpenhetsloven eller et eller annet som skaper både noen nye risikoer og noen behov for mer måling, mer data, mer rapportering hos virksomheten. Da får styret automatisk en respons på det.

det. Og så er det spørsmål om men er styret rustet for det? Og det henger jo sammen med den andre delen av det da, så ser vi at det skjer en endring i styrerommet. Og vi hadde jo på executive-programmet vårt i Bergkraftig Business på NH Executive hadde vi to deltaker, Henriette og

og Jan Georg, som på kull 1, det begynner å bli noen år siden, gjorde en sånn kartlegging som del av sitt eksekutivår på NO, med bedrifter spesifikt her på Vestlandet, sammen med Bergen Næringsråd, gikk der ut og kartla det. Og det der var akkurat i den perioden, det var en 3-4 år siden, i den perioden da det begynte å komme en sånn appetitt for å få folk med bærekraftskompetanse inn i styret. Det var en av de fire store, jeg husker ikke hvilken, men det var EY eller noe sånt, som gjorde en kartlegging som viste at

nei, det er ikke nok eksplisitt bærekraftskompetanse i styrerommet. Og så blir det jo et spørsmål, ja, hva betyr egentlig det? Må det sitte en klimaforsker der? Det må jo ikke nødvendigvis, men det bør jo helst være noen som har den dobbeltkompetansen som gjør at de kan gjenkjenne, de kan sette ord på, de kan legge press på de måtene bærekraft møter det som dine virksomheten forventer.

for øvrig driver med, enten det er å produsere energi, eller å lage biler, eller å drive en NGO, eller det kan være offentlige virksomheter for den delen, og den der kompetansebehovet der, og det kompetansegapet, det tror jeg fortsatt vi driver å

Jeg tror ikke på de årene her siden, både eksekutivstudentene våre og de fire store gjorde at vi tettet det gapet. Det er nok det, men jeg tror det skjedde ganske mye på de siste par årene i å både få den kompetansen inn i styrerommet og gjøre styret mer aktiv på det området.

Ja, for det er vel litt sånn jeg tror jeg har lest, jeg tror Arne Selvik jeg siterer nå egentlig, altså det nytter ikke å ha veldig spisskompetanse i et styre, for da blir det litt sånn fagnørd du må ha bredde også slik at du vet hva som egentlig skjer i en virksomhet ikke bare være klimaforsker eller hva det nå er for noe, at man har en bisist perspektiv da. Det er vel litt det du sier hvis jeg folker deg. Har dere eksempler på styrer som har klart å omsette bærekraft til faktisk konkurransekraft eller innovasjon?

Har du gode eksempler på de som har fått det til? Nei, det finnes dessverre ikke. Neste spørsmål. Helt seriøst, det er jo bærekraft, det er jo vanskelig. Det er jo fryktelig lett når det er lett. Hvis det står noen trær der med noen lavtengende frukt, så vet jo alle at det er greit å plukke og greit å høste og gjøre alt dette her. For noen virksomheter vil det jo finne det at dette her gjør noen få grep.

Man har en skyggeside, og så kan man gjøre noen få grep, og så har man kommet seg ganske langt, og de viktigste interessentene er fornøyde med det, og du kan krysse av for de boksene som binder deg juridisk. Så kan man tenke andre siden, kan man gjøre noe mer godt, kaste mer lys rundt dette her. Noen lavtengende frukter er det, og det er lett å finne eksempler på, at man har klart å dreie strategien i selskapet i rettighet,

fornybar for eksempel, eller at man har gjort noen sosiale tiltak som har tiltrukket seg soft funding, eller tiltrukket seg nye kunder, eller sånne ting, så man kan jo dra opp det, men hvis vi virkelig skal se oss i speil, og det er jo viktig å gjøre. Når vi begynte å skrive om bærekraftig business, og 15 år siden vi skulle lage eksempler, så var det ikke så veldig lett. Altså den skattekisten med bærekraftig forretningsmodell, den var ikke breddfull. Og i Restart så skriver vi jo et brennende kapittel

om en kare som heter Ellen Mask.

som vi skriver varmt om. Han måtte jo være fantastisk å jobbe for. Tidene forandrer seg jo. Han gikk jo foran på mange vis, og Tesla gjorde bærekraftseks gjennom elektriske biler. Så tiden stannet. Det er jo ikke alle som tåler den like godt. Det er jo en annen diskusjon enn det vi trenger å ta akkurat her. Men det å finne akkurat de eksemplene som har klart på styrenivå og spot,

av disse utfordringene og gjøre noe med det. Det er jo vanskeligere, og så er det jo kommet noe den siste tiden med vesentlighetsanalyser og dobbeltvesentlighetsanalyser, og at det er jo et bærekraftsproblem som finnes der, og hvis du hadde gått inn i et styre, si til et forsikringsselskap som forsikrer hus i Kalifornien,

så er det vel noen diskusjoner om et bærekraftsproblem som er ekte. Det er jo ikke bare sånn liksom og hyggelig og greit. Det er faktisk noen kalkyler som skal gå hjem, og det er, man ser jo at kostnadene for å ta på seg ansvaret for boliger i visse strøk, for å ta det som et eksempel, ja, da må man jo ta et grep

å enten sette prisen veldig høyt, eller si at dette markedet skal vi faktisk ikke dekke. Og hvis vi hadde begynt å spekulere sånn og sett på eksempler, så ville vi jo funnet mange, mange eksempler på styrer hvor man har gjort risikovurderinger av ekte bærekraftsproblemer, enten de er sosiale, økonomiske eller miljømessige, og tatt grep på ulike måter for å hedse seg mot risiko, for eksempel, og gjort det veldig kveldig. Så jeg lar Jacob sitte og riste. Det er en liten replikk, for jeg tror det

Det er jo kanskje litt sånn evolusjon av litt sånn kalte nye temaer, bare at det ikke er et nytt tema, men det er noe som i mye større grad har blitt et styretema i nyere tid. Og da tror jeg også at en går gjennom litt en sånn evolusjon hvor det er to sider ved seg. Det ene er sånn, jeg tror noe digitalisering ble en stor greie. Da ble det litt sånn, nå skal vi snakke om digitalisering.

Og sånn tror jeg det er lenger. Nå tror jeg digitaliseringen har blitt litt sånn absorbert. Det er en del av måten vi tenker om verden på, fordi verden har jo blitt digital. Bedriften har jo blitt digital. Så en trenger ikke liksom å sette opp digitaliseringsoverskrifter når jeg skal snakke om ting. Og jeg tror noe av det samme vil skje i styrerommet med bærekraft. Det er liksom den ene siden av det. Så tror jeg også at det er litt en sånn evolusjon som handler om at bærekraft har kommet inn i styrerommet litt som jeg sa innledningsvis tidligere.

på en måte på grunn av compliance, altså i hvert fall et stykke, en stor del av det handler om compliance, og kanskje går en litt sånn trappetrynne via en sånn compliance-fokus med CSRD, med bærekraftsrapportering, med åpenhetsloven og alt det der, og så gradvis så blir det mer en naturlig del av verdiskapingsdiskusjonene som et styre skal ha da, strategidiskusjoner og you name it, og at sånn sett det er vedmodenest, tror jeg, mer i den retningen over tid. Hva er det som er viktigste for en strategisk samfunn?

Jeg tror aldri vi har sagt så lite på de første ti minutterne, Oles Vare. Det er helt fint. Det er gjestene som skal skinne. Hva med dere? Hva er deres erfaring? Har dere en skattekiste full av eksempler hvor styrer har sittet og realisert dette?

Jeg har vel mer følelsen av at de selskapene jeg har vært involvert i og sett, så er det aha-øyeblikk, og det tror jeg dere har skrevet en artikkel sammen med Svein Roger Selleholm også, hos administrerende, som har måttet dra med seg styret, og de styrene jeg møter, ikke mer enn nødvendig da, spikset. Ikke sant?

Det må ikke bli for dyrt, på en måte. Men jeg har jo eksempler både med Mappei i Nordådal, hvor Trond Hagerud hadde sitt aha-moment i 2018. Betongtilsetningsstoffer, hva skal vi leve av? Hvor de har nå fått

og fikk med seg styret på å investere i et bærekraftig betongsenter til 250 millioner kroner. Og det er jo hvor de da lanserer det ene produktet etter det andre, og elbiler for å transportere tilsetningsstoffer til bodet og så videre. Eller et annet selskap jeg har gått litt for, som har utviklet en produkt

og igjen drevet av daglig leder på velsignet av styret etter hvert, utviklet produkter som da sparer strøm på overfart av ferger som for hydraulikkene endrer som bruker mindre strøm, eller at de har et system som gjør at du bruker mindre hydraulikkolje, slik at hydraulikkoljen som er bærekraftig er dyrere enn den ikke bærekraftige, men som man bruker da vesentlig mindre hydraulikkolje. Så det er en sånn produktutvikling, kanskje ikke en forretningsmodell, men

jeg ser at det er drevet av daglige ledere og organisasjoner som får med seg styret. Det er vel min erfaring. Takk for at du spiller ballen over til oss, Sveinung. Det var ikke noe klage på at vi får snakke om politik, Kristian. Det var ikke det vi mente. Nei, jeg synes bare det var fantastisk med så engasjerte gjester. Men jeg har kanskje lyst til å ta perspektivet litt andre veien også, fordi

Jeg har gjort mye på åpnesloven for kunder av styrforeningen, og vi jobber jo mye med de selskapene som akkurat er blitt store nok til å møte disse kravene som kommer. Jeg må jo si at erfaringen nå fra de første to årene er at

Det tas ikke spesielt seriøst, hverken på styrnivå eller ledelsesnivå, og så blir man sittende nede i organisasjonen med et ansvar for å levere noe hvor de nærmest nesten må finne på en redegjørelse. Jeg har lest ganske mye rart de siste to årene.

Og det synes jeg jo er trist når utgangspunktet egentlig burde være, og det som vi i styreforeningen oppfordrer til, er jo å ta dette seriøst nå for å skape et konkurransefortrinn for en selv som en seriøs leverandør. Og vi ser at de store innkjøperne begynner å kreve at dette er på plass og at man har rutiner, og så gjemmer man det bak en sånn PDF som nærmest er konstruert.

Det synes jeg er veldig synd, men det her er jo fra et skikte av selskaper som ikke er corporate virkelig, ikke sant?

Jeg vet ikke hva dere tenker om det. Jeg skal gi ordet til Lars Jakob her, men når jeg har med han, når vi er i selskap, han har sagt, så noen ganger så er han jo helten, ikke sant? Og andre ganger så er han jo nødt til å pakke den inn i skuddsikker vest, og de gangene han virkelig pakker den inn i skuddsikker vest og hjelm, det er jo når jeg forteller at han satt i det utvalget som i sin tid var med å utarbeide av åpnhetsloven. Så med det innspillet så er jeg oppspillet. Gi ballen videre til Lars Jakob.

Det kan gjøre noe med populariteten din rundt omkring næringslivet, men jeg synes jo det er interessant det du peker på her, Christian. Fordi jeg husker veldig godt når vi da giste med det etikkinformasjonsutvalget som utformet åpenhetsloven til England. Der snakket vi jo med de som hadde utviklet Modern Slavery Act, som er den britiske ekvivalenten som gikk i bresjen for dette her.

mye tidligere, og der var jo en av liksom hjørnesteinene i det var jo den her greia med at styremedlemmerne måtte signere på at de hadde forstått og stod innenfor bedriften sitt arbeid med menneskerettighetsrisiko i leverandørskjeden. Og tanken der var jo at sånn

ok, den borde fange litt der i det du har skrevet noen kråketar under det der, ja da har du gått god for det er ikke sånn terms and conditions på Facebook ja greit nok, det sikkert er bra så da liksom er jo tanken at det skal være en brekstang for å ansvare og dermed også kalle det vekkebevisstheten og interessen for hva virksomheten gjør her

Og et stykke på vei så tror jeg nok at det har vært suksessfullt. Men det er klart at den andre siden av mynten på den her, som du er inne på, som jeg tror er et veldig, veldig godt poeng, det er jo det der med at det er en, på en måte så er det kraftfullt med reguleringen. Det er kraftfullt å lage lov og rapporteringsdirektiv og sånt, fordi bedriften er nødt til å gjøre det. Og da får du også styret sånn, ja, men har vi dette her på plass? Vi må være sikre på at vi er i tråd med åpenhetsloven, eller CSRD hvis det treffer oss, eller hva det måtte være.

Det som er den litt triste baksiden av den mynten, tror jeg, det er at det er en fare for at det å gjøre bærekraftstema til en sånn compliance-greie,

gjør at det blir, da blir det litt sånn minimumskrav også da, ja men hvis vi kan da føle oss trygge på at liksom vi har åpenhetsloven under kontroll, og vi har rapportert sånn som vi skal, ja så er det liksom ja men da er vel jobben gjort da og at det på et vis kan fortreng litt, kall det energi rundt spørsmålene knyttet til bærekraft slik det angår verdiskaping som er jo mye viktigere, slik det angår strategi, slik det angår risiko, slik det angår forretningsmuligheter og innovasjon for det er klart at

et styre har bare så mye tid som det har til å snakke om de ulike tingene det skal snakke om, og hvis da alle bærekraftssaker blir liksom rammet inn som en compliance-sak, fordi at det er åpenhetslovserklaringer som skal signeres, og det er CSRD-rapporter som skal sjekke, den har vi, så er det kanskje ikke like mye tid og energi til å snakke om bærekraft på denne måten, altså virkelig betyr det noe fra et verdiskapingsperspektiv. Jeg hadde en bedriftsseier som sa at

Ja, men vi trenger jo ikke gjøre det store arbeidet på dette, for vi kjenner jo leverandørene våre. Det er litt annerledes. Vi har jo besøkt Coca-Cola og gjort det flere år på rad som sitter der med

noen tusen leverandør fra noen som har stort fotavtrykk og som er viktige å nedover og skal legge opp en strategi for dem alle sammen. Og det er et eksempel du var inne på her, Ole Sverre. Jeg vet ikke helt om det kommer fra styret, om det er styret som har lagt til

rette for det? Hvilken rolle har disse styrene hatt i utviklingen? Er innovasjonen skjedd på gulvet og kommet oppover? Eller har det kommet med CEO'en som har fått en oppåkning, eller har vært på seminar med post-it-lapper og innleide konsulenter? Eller er det styret som har gjort dette her? Det er jo

Det er jo ikke så lett å skille mellom de ulike delene av organisasjonen. Hvor er det dette her bør høre hjemme hen? Hvor er det dette her ansvaret, det formelle ansvaret, er jo en ting, ikke sant? Men hvor er det arbeidet legges rundt disse tingene, helt ned til disse leverandørene, som du sier, Kristian, som du kanskje virkelig også kjenner, og samarbeider med i mange år, og noen ganger så føles det vel unødvendig å gå dem etter i sømmen, og andre ganger så er det mye, mye større bo for å gjøre det. Ja.

De ekstremtene jeg har vært borti er det ledergruppe eller CEO, og så går det tap down og bottom up, og mange av tiltakene finnes jo, eller lages jo der i organisasjonen, også ved å ta styrene, og det har sjelden jeg har sett at det er virkelig drevet av styre, at det er styre som er pådrivere. Det er mer sånn

opptatt av compliance eller etterlevelse og selvfølgelig støtter dagligere hvis de synes ideen er god. For å snakke om MAPEI, som jeg kjenner ganske godt, så sendte jo tronen alle mellomledere 30-tallet til Erlend Gullbrandsen på Høyskolen i Inlandet på bærekraftskurs over et halvt semester.

Et helt semester med samling, og alle skrev oppgaven sin rundt egenbedrift, og der kom det masse quick wins som halverte CO2-avtrykket av den prosessen og halverte kostnaden samtidig. Det kom jo ikke fra lederommet eller styrerommet, det var jo gutta og jentene på gulvet som på en måte...

kom på de ideene, men hadde ikke disse mellomlederne facilitert dette her med kunnskap fra... Erlend er vel en kollega av dere etter hvert? Han var i sin tid doktoratstipendiaten vår og redaktøren på vår første bok, Ansvarlig og lønnsom, den tiden han jobbet på Kappelen Dam. Så det har vi jobbet mye med. Men jeg tenker på...

Kanskje dette med strategisk retning. En ting er etterlevelse og compliance, og det å følge opp og rapportere og komme med disse kråketærne, men vi opplever at styret har en viktig rolle i å sette retningen. Det å sette kursen for Mapai, sånn at daglig leder, CEO, også får støtte til å gjøre så drastiske tiltak som du beskriver der. Så det er jo en viktig del av det, og ikke nødvendigvis bare å komme på

på det, de nye ideene og sånne ting, men å sette opp retninger og sette opp mål, det tror jeg styrene kan være veldig viktig. Og så er jo et sett styre et sett styre, et sett styre. Altså i den forstand at virksomheten er ulike, og styresiden sin rolle i virksomheten er ulike. Jeg ser det på det

Min egen nåværende styre var for eksempel litt sånn fra på den ene siden store statsseideforetak til en liten sirkulær startup. Så det er klart at noen virksomheter er små og organiske, noen er store og byråkratiske. Noen virksomheter har

på et vis bærekraft veldig tett knyttet til kjernen av det de driver med, hvis du er en produsent av solceller, eller hva det måtte være, til at du kan være i helt andre enden, at bærekraft er noe som bare veldig, veldig indirekte treffer det du driver med. Så det er klart at da vil jo også styre sin rolle her, avhengig av om virksomheten er stor eller liten, og avhengig av på hvilken måte bærekraft

i sine ulike former, treffe strategien og operasjonene til den aktuelle virksomheten, vil jo også bety veldig mye for hvilken måte det er naturlig å styre jobben med bærekraft.

Jeg tenkte å gå litt til reguleringer og det famøse omnibus, altså lettelser. Jeg har i hvert fall tre selskaper jeg skulle bistå litt, som er i den størrelsen som ikke omfattes hvis dette blir vedtatt, som har satt ting på hold. Hvordan har dere opplevd mottagelsen i næringslivet, og det styrer dere og de bedrifter dere jobber for i forhold til...

dette med lettelsene i reguleringene? Altså det er jo dette bærekraftsdirektivet bærekraftsrapporteringsdirektivet til EU, det snakker om CSRD som, hvor det har jo blitt nærmest lagt en plan for utrulling av det og det er jo liksom både en utrulling av rapporteringskraver som sånn, men også da som du er inne på, det er jo dessverre at

noen bedrifter treffes først, de største, de børst noterte og sånn, og så gradvis så rulles det ut på flere og flere virksomheter. Og nå har jo da EU gjennom den såkalt omnibus pakken, som de kaller den, gått litt tilbake og gitt noen lettelser, noen forenklinger, og det er liksom dytt

på tidslinja, sånn at en del av de virksomhetene som trodde at de skulle bli truffet, de liksom, huff, rustet ut og går på bar, fordi at nå er det litt lengre til de treffes om i det hele tatt, ikke sant? Og da er jo det et interessant spørsmål da, om dette, for det skjer jo i lys av EUs konkurransekraftbakke, også det her, hvor det må ses i sammenheng med de to

hensyner som EU skal ta samtidig. Så det er jo mye å snakke om da. Er dine forenklinger, kall det bra eller dårlig? Det er noen som møter det med lettelse. Møter lettelsene med lettelse. Og så er det jo andre da, som synes dette her er leit, som har rigget seg for å gjøre dette her, og som ja,

Jeg har sett frem til det, og så er det jo også mange av de vi snakker med, de skal jo levere tjenester knyttet til CSRD, og de har vært litt lei seg. Der har det vært penger å tjene en stund på å rigge seg og selge viktige tjenester knyttet til dette her. Vi lagde en podcast tidligere i dag med en representant fra Revisorforeningen.

og det er jo akkurat det, på ulike aktører vil jo ha et ulikt forhold til, ja, både om reguleringen er hensiktsmessig in the first place, om rapportering er den rette løsningen for å drive fram bærekraft, men også om disse forenklingene og lettelsene er, det er jo en rivaliserende hypotese, enten så er det sånn

Oi, en tok litt for mye møllerstran, og så tok en kanskje for hardt i i første regulering, så nå justerer en det tilbake igjen til et nivå som kanskje treffer bedre, og kanskje rimeligere. Det er jo den ene narrativen du hører som mange har, at kanskje kommer vi nå faktisk til det i hermetegn rett.

nivået av regulering mens andre sier jo at, herregud, dette er en forlitterklæring. Nå hadde vi dette her toget som kom rullende og skulle dytte oss i mer bærekraftig retning og så, bare fordi det sitter en annen garning borte i Washington, så skal vi liksom begynne å backtrack før vi en gang har sett effekten av denne reguleringen som er i ferd med å rulles ut. Og vi vet jo ikke hvem som er rett

Kanskje er det litt fra kolonne A og litt fra kolonne B at jo, her er det en viss følelse av at den slipper opp gassen, men hvem vet, kanskje kommer den jo inn på et nivå som er all right likevel.

Jeg hadde litt lyst til, du nevnte det innlednings- eller litt tidligere, Sveinung, det her med restart, og så restart-boka. Har dere noen følelser med hvor dere har jo lagt både det boka og mye av metodikken gratis ut? Jeg husker jeg spurte deg for fem år siden om jeg fikk lov til å bruke metodikken i min konsulentvirksomhet også, hvilket var et rungende ja. Men kan du forklare litt hva restart betyr, og hvordan det kan brukes i praksis?

Vi har jo ordentlig utdanning i bånd, så vi gikk jo ut herfra som siviløkonomer i 2004 og rotet oss borti noen doktorgrader som gikk litt i ansvarlig retning. Vi klødde oss litt i huet og lurte på... Ja, vi er veldig glad i markedsøkonomien og glad i grunnutdanningen, men så var det noen ting som skudda litt, så vi begynte å utforske det. Og ut av doktorgradene så skrev vi da ansvarlig og lønnsom og tenkte at vi hadde svart på alt. Ja.

så tok det ikke så lang tid før vi skjønte at vi måtte jobbe videre. Og ikke minst lage en sånn liten bok som ledere kunne ha under puta si på natta uten å få kink. Det var liksom målet. Så kom bittelille restart, og da satt vi opp disse syv veiene rundt forretningsmodeller med bærekraft og lønnsomhet som mål. Men da hvordan bedrifter og alle virksomheter er nødt til å redesignet.

forretningsmodellene sine, eller strategiene sine. Og det vet vi jo. Altså i våre dager med AI, eller våre dager med tariffer, eller våre dager med hva noe ender må være, så vet vi jo det som et faktum at man kan ikke gjøre sånn som bestefar eller mormor. Altså her er vi nødt til å gå videre. Og så forfekter vi da at det skal være mulig for man eksperimentere fra R til E.

Og gjerne da med sirkulære løsninger. Vi er jo glad i sirkulære økonomier og praktisk bærekraft. Hvordan kan vi bruke ting lenger? Hvordan kan vi gjenbruke? Hvordan kan vi ta komponenter? Hvordan kan vi tenke nye modeller for eierskap? Det åpner opp mye der, og det klarer vi ikke alene.

Så da er vi over, nei, vi må klare det ikke alene, men vi er over i T-en, i tjenester, for det henger veldig tett sammen med det sirkulære. Så i R-E-S-T så er vi til tjenester, og A-en blir da allianser. Altså i forretningsmodellens natur så ligger det at vi ser ikke bare på bedriften, vi ser på ulike typer av aktører som det trekker tett til seg. I en verden R, hvor man skal ha noen resultater,

og denne verdenen påstår vi da blir mer og mer tredimensjonal, at det ikke bare er godt nok å ha økonomiske resultater, det kan være nyttig å ha både sosiale og miljømessige resultater i tillegg. Så tilsammen gir det disse syv bokstavene i restart, og så har vi en innovasjonsmodell ved siden av.

Vi er opptatt av prosessen rundt dette her, hvordan man kan gå og se seg i speilet, erkjenne at det er noen utfordringer, hvordan man kan utforske og finne nye muligheter, hvordan man kan teste dette her, og hvordan man kan rigge virksomheten for å komme seg videre. Rundt de to hovedmodellene der, den prosessmodellen til slutt, og den første restart med disse syv stegene.

tankemåtene rundt det, og det har jo det har jo ført oss ut i mye trøbbel når det kommer til å jobbe på det her det har vært mange telefoner på kontoret fra deg, Ole Sverre og inn i kursene våre og andre, og fått lov til å bruke dette her og stå sammen med

grunnere og ledere i store virksomheter å jobbe med. Hvor er det skoen presser akkurat nå? Og hvordan er det vi kan ta dette videre på nye måter? Og det berører jo også styrets arbeid i større og større grad enn da vi begynte hvor dette samfunnsansvaret var litt sånn

Når man kunne gjøre det på si, så ser man jo mer og mer behov for å ta det inn i kjernen, og særlig der hvor det brenner på dass. Forsikringsselskapene som skal forsikre campingplasser langs elvene i Gubrandstaden, da er det jo lurt å ta noen ekte grep. Så dette har jo utviklet seg mens vi har holdt på, og det kommer til å utvikle seg. Dette er i hvert fall en metodikk, en måte å jobbe med problemstillingene på.

Det tar oss vel over, Ole Sverre, til det vi hadde tenkt å snakke om med bærekraft og bærekraftsarbeid i praksis for styret. Hva slags kompetanse trenger styret for å ta disse riktige grepene? Og hvordan skal styret legge opp det nødvendige arbeidet med administrasjonen i selskapet sitt? Det har vel dere tenkt mye på, antar jeg. Ja.

Jeg var jo litt inne på det i stedet jeg sa det her med at et styr er ikke et styre, en virksomhet er ikke en virksomhet, og det er klart at

at bærekraft på en måte, det er rart å si for en person som jobber med bærekraft på full tid, men det er jo noe sånn uhjelpsomt med bærekraftsbegrepet egentlig, fordi det rommer så utrolig mange ting, og så er det nesten blitt enda verre når det begynte å snakke om ESG, Environmental Social Governance faktorer, for da tar den en governance i tillegg, i tillegg til økonomisk, sosial og miljømessig bærekraft. Så det er jo så veldig mange ting bærekraft betyr. Det

Og det betyr ulike ting, eller det treffer virksomhetene på helt ulike måter, og det innebærer også at den kompetansen som trengs vil være helt ulike. Og jeg ser det veldig godt i et av styrene som jeg sitter i, og jeg satt i ganske lenge, er Vinmonopolet sitt styre. Og det er klart at der har vi jo mange folk som...

I styret som jeg vil si har kompetanse på bærekraft slik det angår vinmonopolet. For eksempel så har vi i all min tidligere styre alltid hatt et styremedlem som har spisskompetanse på problemstillinger knyttet til ansvarlig konsum, til alkoholrelaterte problemstillinger som alkoholismeavhengighet og sånne type ting. Men det er klart at for vinmonopolet så er jo det åpenbart en del av den sosiale bærekraftsdimensjonen.

til den virksomheten, og hvis, ja, du kan jo si at Norges gruppen, eller Reitan, Rema, kan ha noe av det samme behovet, fordi de der selger også alkoholhold i drikke, men i mindre grad, mens for de aller fleste virksomheter, så trenger jo ikke du noen som har kompetanse på de spørsmålene der, ikke sant? Og sånn kunne vi trekke et annet, selskap opp av vatten, og så ville det vært noe annet som var relevant i den virksomheten, og det tror jeg er litt sånn symptomatisk for

utfordringer med det her. Vi må få mer bærekraftskompetanse inn i styret. Ja, men hva betyr det? Er det en person som har mastergrad i bærekraft fra et eller annet universitet? Nei, det spørs jo. Og det henger sammen med dette vesentlighetsbegrepet som, jeg husker kanskje jeg kjenner hva det var som brukte det i stedet for. Det var kanskje Ole Sverre som sa det med de vesentlige bærekraftsfaktorene. Og det som er viktig for et styre, da tenker jeg jo at de som sitter der

har kompetanse på hvordan de vesentligste bærekraftsforholdene på virksomheten, altså de som er knyttet til de største risikoene, men også knyttet til de viktigste verdiskapningsspørsmålene for den virksomheten, at de har kompetanse på det. Og veldig ofte handler det for et styremedlem om å ha en eller annen slags form for å kalle det dobbeltkompetanse. Altså at en har en eller annen fagbakgrunn som ikke er

nødvendigvis har noe med bærekraft å gjøre i det hele tatt, men den har en eller annen spisskompetanse, enten, jeg kaller det sånn formalkompetanse, eller av erfaring fra en bransje eller fra en sektor, som gjør at en, for eksempel i tilfelle vinmonopolet da, kan bringe alkoholskader relaterte problemstillinger til bordet, eller en energiselskap kan bringe klimarelaterte problemstillinger til bordet, eller hva det nå er, måtte være.

Før tiden ebber ut her, Kristian, så er jeg litt interessert, og jeg har vært så heldig at jeg har fått sett første kapittel i den boka dere jobber med nå, som handler om bærekraft og styre. Kan dere komme med litt avsløringer hva resten av innholdet er, og eventuelt når den kommer, og hvordan styrene kan bruke den? Ja.

Som jeg fortalte i sted, så er vi jo studenter i livet. Altså, vi har jo valgt å være studenter hele livet. Og stadig angripe nye problemstillinger, hvor vi kan en del, men vi trenger alltid å lære noe nytt. Og så har vi jo mye styrerfaring. La oss sjåke opp fra flere store selskaper og oppstartselskaper. Jeg har jo valgt å lede et boretslag over mange, mange år. Jeg var i en generalforsamling jeg ikke var vant på. Da ble jeg valgt inn i styre og styreleder.

men det er jo en annen historie, men jeg sitter og leder en stiftelse som investerer i grønne og sosiale oppstartselskaper jeg har vært med på noen fantastiske reiser der med selskap som har gått fra minus minus tall til 200 millioner omsetning på å selge solcellelamper til FN så vi har hatt mye erfaring etter hvert, og så inn i andre type virksomheter, inn i frivillige virksomheter og inn i andre stiftelser og sånne ting og

og sett behovet etter hvert. Etter hvert som denne bærekraftsfenomenen har gått opp over etasjen og inn til styrerommet, så sitter vi plutselig i styret med et annet type ansvar. Vi har vært inne på i dag med reguleringer og alt det der formelle, og så har vi vært inne på at det er med strategisk retning og etterlevelse. Så det vi prøvde å gjøre er litt sånn som med restartboka, altså lage en sånn liten tynn bok som dekker en god del, men som ikke nødvendigvis er utfyllende på andre måter. Så den boka er liksom praktisk.

håndbok hvor vi prøver å samle tankene våre, prøver å lære, leser oss opp på kryss og tvers og henter inn eksempler og sånne ting. Vi har jo ti kapitler som ligger der, som prøver å

skrelle den løken litt og litt og litt, sånn at styret kan bli litt mer trygge på hva dette bærekraftstyret er for noe. Er det mulig å temme den? Er det mulig å ha litt gøy med det i tillegg? Er det bare noe som skal piske deg og holde deg nede? Eller kan det ligge noen muligheter her også til

så må det være, og vi har vært inne på her, at her kan det ligge noen strategiske muligheter. Her er det vekstmuligheter, her er det omdømmemuligheter, her er det risikoreduserende muligheter som ligger hvis vi som selskap tar tak i dette på en god måte. Så det har vært kongstanken bak dette her. Den ligger der som et manus, og vi er i kontakt med et forlag, og den kommer nok utover høsten 2025, og så er vi ferdige med å lage

at vi har et styreprogram på Norges ansvarsskole som er etablert. Så der skal vi nå lage en liten del som går nettopp på styre og bærekraft. Så den boka kommer til å ligge inn der, og parallelt så driver vi nå og utvikler noen case som skal brukes der, og så driver vi og lærer da. Så vet du hva, vi skal supplere litt, Lars Jakob.

Nei, men altså, vi snakket om det her med dette kompetansegapet, ikke sant? Altså, det er jo uklart hvor stort det kompetansegapet er. For de som jeg var inne på i sted, så er det jo ikke sånn at du nødvendigvis kan lese deg til bærekraftskompetansen i et styre ved å kikke på CV-ene der, fordi veldig mange

Folk har relevant erfaring fra praksis på tema, sånn som alkoholeksempler jeg brukte i stedet, som ikke nødvendigvis kan leses ut av en utdanningsbakgrunn, eller noe i den duren. Jeg tror at når vi snakker kompetanseheving av styret, så handler det også i veldig stor grad om både det å utvikle et språk og en slags felles forståelse og bevissthet rundt bærekraft som tema, og den bevisstheten om at bærekraft er

betyr ikke det samme for alle virksomheter. Så hvordan berører det oss fra et risikoperspektiv, fra et strategisk perspektiv og fra et etterdelsesperspektiv? Noen virksomheter treffes av CSRD, noen gjør seg det. Noen har bestemte regulatoriske krav, andre har andre regulatoriske krav, for de tilhører en bestemt bransje eller de driver med den ene eller andre typen virksomhet. Bare det å

å få en felles språk og perspektiv på det her, det er jo noe av det vi ønsker å bidra til med dine boka, og snakke om litt temaer med flinke folk som dere, og andre også på vår egen podcast. For dette er et område i vekst, hvor vi må snakke mer om det for å forstå hvordan det skal gjøres, og for å utvikle beste praksiser. Det er veldig interessant, for det du er inne på der, Lars Jakob, er

Kanskje kjernen i det som jeg prøver å lære bort når jeg holder kurs i ganske korte kurs over tre timer, om hvordan bedrifter skal jobbe operativt med åpningsloven og komme frem til disse redørelsene. Jeg ser at hele veien så dreier det seg egentlig mest om å få disse menneskene som skal jobbe med det til å lære seg å tenke på en ...

Altså en å få en bevissthet rundt hva slags påvirkning man har på samfunnet rundt seg, men også å greie å identifisere

Jeg tolker at du egentlig snakker om her med eksempelet fra vinmonopol også. Vinmonopolet har en risiko. Det er alkoholisme. Det ønsker vi å prøve å unngå, og da setter vi noen inn i det styret som har kunnskap om det. Det tenker jeg er et fantastisk grep, men det er ikke alle selskaper som er der at de greier selv å identifisere disse problemområdene som de står i.

og ja, jeg vil bare si at jeg synes det var kjempeinteressant, og nesten får en liten sånn hallelujah opplevelse på det her nå. Hva

Men så tror jeg du sier noe viktig der, Christian, fordi nettopp det, og det er jo det vesentlighetsanalysene handler om, ikke sant? Det er derfor det har vært en viktig del av de regulatoriske utviklingsstrekkene som vi ser om dagen, i å på en måte tvinge virksomhetene til å ha et aktivt forhold til hva er våre strategisk prioriterte bærekraftsområder, fordi at de enten har en risiko for oss, at de representerer noen muligheter for oss,

eller på andre måter treffe det vi driver med. Og ved å gjøre den øvelsen, det er kanskje noe av det viktigste disse klokkene

kraver, liksom legge på virksomhetene. Da må du begynne å sette ord på hva er vår alkohol da, for å si det på den måten. Og da vil jo Vinmonopolen og da jobbe videre og se at jo, vi driver jo også og importerer veldig masse alkohol fra hele verden. Ja, da er det jo noe menneskerettighetsrisiko i leverandørskjede over hele verden. Vi må skal frakte all den alkoholen. Det er ganske mye CO2

som kommer ut av både å produsere emballasjen og frakten rundt omkring i verden. Ja, ok, da er vi oppe i tre. Og så kan vi fortsette. Og det for virksomheten å måtte gjøre den jobben, og da også for styret å kunne si, ok, hva er da hotspot-områder hvor vi virkelig trenger å være på ballen? Det er vel kanskje sånn kjærlig det jeg tenker på, som det er både strategisk og styringsmessige bærekraftsidene som styret må ha et aktivt forhold til. Musikk

Finnes det noen mirakuløse formel for hvordan små og mellomstore bedrifter kan begynne å jobbe med dette? Jeg opplever jo det at de fleste bedrifter i Norge er jo små og mellomstore, og er jo ikke direkte eksponert for noen reguleringer, men indirekte fra kunder og ansatte kan man jo bli stilt krav til. Hva skal man begynne med? Hvor skal man begynne? Bytte post, tenker jeg. Bytte post. Dette her...

Jo, vi kan ha ambisjoner som virksomhet og som styre om å gjøre en forskjell i verden, og det har vært supert. Både har det vært ambisjoner om det og klart det. Men de fleste selskaper er nødt til å forholde seg til de viktigste interessentene, eiere, lokalsamfunnet, ansatte, samfunnet.

fisker i elva bak der hvor du før har kunnet sluppe ut ting. Så det å være en lyttepost, det å kommunisere med omgivelsene nært,

Det å ha en lyttepost og kunne kommunisere og forstå og prate med de større virksomhetene som kanskje har underlagt helt andre rapporteringskrav, som en dag må være lyttepost der også, må skjønne å være i dialog og se hva det er vi da må gjøre hos oss for å tilfredsstille deres krav. Og kan det ligge noen strategiske muligheter for oss, selv om vi er små, til å løse noen av disse store virksomhetenes problemer, eller andre små problem.

og mellom store virksomheters problemer. Så jeg tenker det der er de små selskapene som ikke da har, altså sånn store selskap som da kan ha en spesialist på åpenhetsloven for eksempel, og det kan jo være...

hvor viktig som helst, hvis hele verdikjeden ligger dypt nede i Bangladesh, om man skal se det klær på det norske markedet, da er det fornuftig, ikke sant? Men i andre styrer, hvor familieheide, selskaper og andre former for virksomheter

Det å bygge opp en kompetanse og et språk, og kunne være en lyttepost, og se hva som rører seg der ute, og hva er det vi bør ta tak i nå på kort sikt og på lengre sikt. Jeg tenker at det er sånn som alle styre kan gjøre. Og noen styre kan jo da dra rett på bar. Vi kunne jo vært nok med den gode gamle. Nei, det er ikke noe særlig skade på miljøet.

og vi har en grei fordeling av kjønn hos oss og nå er det snart sommerferie og takk for i år mens andre vil jo da hvis de bygger opp litt evne til å lytte både på ansvarssiden og det man bør gjøre og de mulighetene som ligger der så kan du være

Morsomt å sitte i styret også. Vi leter jo alltid til festene i bærekraft. Må det alltid være en festbrems? For det er jo litt sånn tungt. Vi kommer jo i prinsippet inn med brekket på og sier ja, ja, ja. Men her har det kjørt litt fort. Inne i svingen her så kan det jo være litt lurt å dempe farten. Vi er på en måte kjørelæreren. Det er jo ikke alltid drømmen å ta lappen på nytt igjen.

Men er det noen festmuligheter? Er det noen muligheter til å omfanne dette her og skape verdi? Og kanskje er det faktisk også sånn at for noen av disse SMB-ene, men da ligger det litt på deg at den driven må komme innenfra. Fordi når du da ikke nødvendigvis har disse kravene til rapportering og disse strenge regulatoriske kravene som kan avhengigvare

av og til kompliansifisere dette her litt for mye. Da er det jo rom for å kanskje tenke mer på den delen av bærekraft som knytter seg til verdiskaping. Vi har blant våre mange favorittbedrifter rundt i landet, så er vi glad i en liten varmepompeaktør oppe på Hadeland.

på Gran, tror jeg det var litt til. Og da var jeg involvert i et nettverk av bedrifter der borte som vi har jobbet med over noen år nå. Og sa ganske åpent på veien inn at bærekraften visste ikke helt hvordan det angikk deres drift. En ting er at varmepumpen var energieffektiviserende og sånt, effekten av det. Men virksomheten som så den. Og så noen år senere så hørte vi på han sjefen der fortelle om

Da har jeg begynt å rulle ut en sirkulær økonomisk modell, hvor da jeg hentet inn i en gamle pompe, tømte den for gass, solgte gassen tilbake igjen til leverandøren, plukket fra hverandre disse gamle pompene og hentet ut metallet og solgte det tilbake igjen til leverandøren, samarbeidet med en lokal bedrift som... Atføringsbedrift. Atføringsbedrift, takk. Som...

som de da kunne også skape verdi for. De fikk også både arbeid og penger ut av det her, og det viste seg at hele dette prosjektet gikk jo i pluss for denne lille varme-pumpeaktøren. Og da snakker ikke vi hundrevis av millioner, fordi det er en liten virksomhet, men vi snakker relativt store summer for en virksomhet av den størrelsen. Og det er jo litt sånn...

Det krever jo at noen i virksomheten, enten det er på styrerommet på direktøren sitt kontor, eller daglig lederskontor, eller på gulvet, setter i gang og sier at dette greiene her må vi gjøre noe. Fordi det kommer ikke med en regulatorisk pisk, men det frigjør jo deg til å ha det litt gøy med det da. Og så, ok, hvordan vil jeg sirkulære økonomi sette ut for en varmepumpeaktør på gran på Adelaan? Og da viser det seg at her kan det skje noen greier som faktisk har med verdiskaping og innovasjon å gjøre.

Det er jo det det dreier seg om, at det skal være verdiskaping og innovasjon, og det som jeg gleder meg å høre er at man bør ikke være orkla eller vindmonopol for å få det til. Man kan også være en varmepumpebedrift på Hadeland. Jeg tenker at vi får nesten avslutte. Det er vanskelig å avslutte med dere som er så engasjerte og fulle av kunnskap og deler av den. Så jeg tenker at før vi takker dere av, så håper jeg at samtalen med dere to har gitt litt

lytterne våre innsikt og inspirasjon til å ta tak i dette med bærekraft og gripe fatt i mulighetsrommet det tenker jeg sitter igjen med også det med lyttepost at lytt til interessentene eller de som du påvirker på det er fiskerne i elva, eller de ansatte, eller kundene altså, hva er de opptatt av hva har du fått med deg, Kristian? Har du lært noe i dag du også, eller? Jeg har lært masse

Først og fremst dette med hallelujah-stemningen som jeg nevnte i sted. Men blitt enda tryggere på bærekraft som driver for innovasjon og omdømme. Og at det er en verdiskapende mulighet for bedriften. Og det eksempelet som du nevnte nettopp, Lars Jakob, med den lille bedriften som virkelig har fått løfta seg på bakgrunnen av bærekraftstiltak,

Ja, fantastisk.

Så, kjære lyttere, det er bare å sjekke ut jørgensenpedersen.no og så heter det vel bærekraftseventyr som ligger på alle flater. Det er litt mye med 182 episode, folkens, men det er ganske god beskrivelse hva de omhandler, så plukk det som er relevant for deg. Her er det veldig mye å lære. Jeg som har hørt på 105 og 60 eller noe sånt, jeg må starte på nytt, for jeg husker jo ikke hva de første dreide seg om

Så kommer det da en bok til høsten om bærekraft i styrerommet. Så tusen takk til Lars Jakob og Sveino. Tusen takk for praten. Veldig kjekt. Tusen takk. Takk for at du lyttet på styrerommet. Vi høres i neste episode. Takk skal du ha.

Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Peder. Send deg post til eventyr-jørgensen-pedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jørgensen-pedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette.