‹ Tilbake til podkaster ‹ Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen

3/25/2025

#JP182: Bærekraftsdirektøren og bærekraftsledelse med Anna Eitrem

Podcasten Bærekraftseventyr diskuterer bærekraftsdirektørens rolle og utviklingen innen bærekraftsledelse. Gjester er Jørgensen, Pedersen og Anna Eitrem, som diskuterer endringer i feltet, fra kommunikasjon til compliance, og behovet for både lidenskap og kvantitative mål for effektiv bærekraft.

00:03

I denne episoden diskuterer vi bærekraftsdirektørens rolle, hvordan bærekraft integreres i forretningsmodeller, og aktuelle trender.

09:46

Talen diskuterer endringsarbeid innen bærekraft og hvordan skandaler har påvirket finanssektorens fokus på risikohåndtering.

16:04

Bærekraftsjefers roller har utviklet seg til å bli essensielle endringsledere i organisasjoner, med fokus på å spre bærekraftskunnskap.

26:46

Taleren diskuterer utfordringer og muligheter knyttet til bærekraft og rapportering i bedrifter, samt betydningen av lidenskap og profesjonalitet.

32:07

Taleren diskuterer viktigheten av å kvantifisere bærekraft for å styre beslutninger i virksomheter, snarere enn bare rapportering.

Transkript

Nevnt i episoden

Bærekraftseventyr

Podcastens navn. Dette er temaet for samtalen.

Jørgensen & Pedersen

Vertene for podcasten. De leder samtalen og stiller spørsmål.

Anna Eitrem

Gjesteekspert, doktorgradstipendiat ved NHH, forsker på bærekraftsledelse.

NHH (Norges Handelshøyskole)

Anna Eitrem's tilknytning, hvor hun forsker og underviser.

Svein-Råger Schelle

Nevnt i en tidligere episode, har synspunkter på bærekraftsdirektørens rolle.

CSO (Chief Sustainability Officer)

Tittel for bærekraftsdirektør, diskutert i konteksten av rolleutvikling.

Brundtland-rapporten

Referanse til en viktig rapport om bærekraftig utvikling, brukt i Anna Eitrems forskning.

EU

Nevnt i konteksten av økende regulering av bærekraftrapportering.

CSR (Corporate Social Responsibility)

Et begrep som er blitt mer omfattende og integrert i bærekraftsarbeidet.

Jotun

Et selskap som deltar i et prosjekt for kvantifisering av bærekraft.

Terravera

En stiftelse som jobber med å modulere bærekraftsinformasjon.

IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change)

En viktig kilde til informasjon om klimaendringer nevnt i konteksten av motivasjon.

Al Gore

Nevnt i konteksten av en film om klimaendringer, som påvirket noen av deltakerne.

Karoline Bakka-Hjertø

Nevnt i en tidligere episode, har erfaring som bærekraftsdirektør.

Sparebanksystemet

Et eksempel på en sektor hvor Karoline Bakka-Hjertø har jobbet.

Banenor

Et eksempel på en sektor hvor Karoline Bakka-Hjertø har jobbet.

CFO (Chief Financial Officer)

En rolle som bærekraftsdirektøren ofte samarbeider med, spesielt angående compliance.

CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive)

En EU-direktiv for bærekraftig rapportering, som påvirker bærekraftsledelse.

Bill Gates

Sitert om undervurdering av langsiktige konsekvenser.

Sustainable Business Models

Tittel på et kurs ved NHH.

Matthew Caffey

En kollega av Anna Eitrem som underviser på et nytt bachelor-emne.

Deltakere

Host

Jørgensen

Host

Pedersen

Guest

Anna Eitrem

Poeng

Ryktene om bærekraftsdirektørens død er litt premature.

En humoristisk kommentar om den påståtte døden til bærekraftsdirektøren.

Å drive bærekraftig business er antageligvis enda mer krevende enn å drive vanlig business.

Et interessant poeng om kompleksiteten ved bærekraftig forretningsdrift.

Bærekraft kom inn i norsk næringsliv som et risikomoment, drevet av skandaler og behov for å beskytte seg mot kriser.

Et viktig poeng om driverne bak bærekraftsarbeidet i Norge.

Det er en aldri så liten backlash rundt bærekraft om dagen.

En observasjon om den økende kritikken av bærekraftsarbeidet.

Det å lære opp organisasjonen i bærekraft har vært en av hovedaktivitetene til bærekraftsjefer.

Et viktig poeng om rollen til bærekraftsjefer i å spre kunnskap og bevissthet.

Påstander

Bærekraftsansvaret i selskaper har flyttet seg fra kommunikasjon til økonomifunksjonen.

En påstand om en tydelig trend i utviklingen av bærekraftsarbeidet.

Mange bærekraftsjefer slutter i jobben når compliance-delen av arbeidet tar overhånd.

En påstand om en utfordring med dagens bærekraftsrapportering.

Det er en viktig personlig kobling fra mange bærekraftsjefer til sitt arbeid.

En observasjon om den personlige motivasjonen til bærekraftsjefer.

Bedrifter burde ha en bærekraftsperson med masse drive og innovasjonsrettet perspektiv, og en compliance-sjef.

En anbefaling om å dele opp bærekraftsarbeidet i to ulike roller.

Lignende

Laster

Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.

Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business.

den som bærer ting tilbake til barn. Men kunne du tenke deg å være bærekraftdirektør? Ja, absolutt. Det kommer jo helt an på hva slags type selskap det er jeg snakker om. Du hevde at jeg kunne fått jobb i rusomsorgen. Jeg tror mange i rusomsorgen sier at, ja, der hadde jeg ikke jobb. Men det å kunne være bærekrafts- sjef eller bærekraftsdirektør er enten et stort

brunt selskap som vi er glad i og som hadde hatt store utfordringer og hvor det hadde vært et interesse for å gjøre noe med det eller jobbe i en grønn eller sosial startup og få lov til å ha den type rollen enten sånn på papir eller ikke men hvis jeg skulle få vakt av å snakke om så tror jeg heller bare ville vært direktør og vi har snakket om det lenge i kurset vårt med verkraftige forretningsmodeller og vi åpner jo hvert eneste semester med det og så sier vi til kjønt at åh

I fremtiden så håper jeg at dette kurset bare heter forretningsmodeller. At vi slipper å klistre på dette bærekraft, for at bærekraft er noe vi driver med uansett. Og på samme måte så hadde det vært deilig å bare få lov til å jobbe med strategi og bedriftsøkonomi og makroøkonomi og alt det andre vi driver med her på NHH uten å måtte tenke at vi måtte ta bærekraft inn, for at det lå der helt naturlig som en del av strategien, at det var integrert i DNA til selskapet, vi vet jo det er det sjokket.

Vi er jo ikke der, så vi trenger jo fremdeles noen til å ta den rollen. Ja, jeg tror det. På en dårlig dag hadde jeg sagt ja til det.

Og vi hadde jo en episode en gang i denne serien med vår gode venn Svein-Råger Schelle. Han snakket jo om bærekraftsdirektørens nært forstående død. Og vi ga vel Svein-Råger litt kjærlig pushback på det at vi tror kanskje at denne bærekraftsdirektøren kommer til å overleve en stund enda, og antageligvis kommer vårt kurs Sustainable Business Models til å ha med ordet sustainable i ganske mange semester og kanskje til og med ganske mange år. Ja.

enda, fordi her er jo noen problem som skal løses her, og derfor så, selv om denne bærekraftsdirektøren sikkert kan føle seg både svimmel og uvel iblant, så tror jeg at ryktene om denne døden er litt, kanskje litt premature, men den som kjenner denne pasienten godt da, hun er nettopp kommet inn i bærekraftseventyrstudio, det er for så vidt

ikke lett å få til, for hun er en travelperson, men det er lett å få til i betydning at vi kan bare gå ned i korridoren og så slep hun inn hit. Og hun har jo vært der før, for erfarne lyttere så husker dere episode 96 om hvordan kommunisere bærekraft med vår eminente kollega og doktoratstipendiat Anna Eitrem, som tar doktoratet sin nettopp på problemstillingen knyttet til det som vi kanskje kan kalle sustainability management, altså

ledelse og styring av bærekraftsarbeid i virksomheten, og som del av det også forsket på rollen til CSO, eller bærekraftsdirektøren, som hun også har publisert på. Og det er jo et tema som det er forsket og publisert for lite på, og jeg kan tenke meg at vi vil komme inn på det, og mye annet knyttet til både diagnosene og andre egenskaper ved den bærekraftsdirektøren. Så velkommen tilbake til Bærekraftseventyrstudio, Anna. Tusen takk. Det hender at du angrer

på at jeg begynte på en doktorgrad? Eller temaet mitt? Nei, jeg tenker på det. Litt det vi var inne på her. Det kunne vært deilig å bare studere management og ikke måtte studere sustainability management. Det hadde vært deilig å jobbe med direktører og ikke nødvendigvis gått inn i bærekraftsdirektører-rollen.

Jeg må jo innrømme at det var bærekraftsdelen som var grunnen til at jeg startet på en doktorgrad tilbake i 2020. Jeg hadde jobbet som konsulent med å lage bærekraftstrategier og var til stede på mange bærekraftsarener. Og så...

opplevde jeg vel at her har jeg lyst til å lære mer om hva går bærekraft egentlig ut på i organisasjoner. Og så fikk jeg den muligheten på NHH til å fordype meg i hva kan vi egentlig om hvordan bedrifter jobber med bærekraft. Så det var jo på en måte det som var selling point tilbake i 2020. Og da var det jo en sånn ...

skikkelig sånn sustainability hype som foregikk i Norge og Europa og mange steder.

Så, og folk fortalte meg jo at Fisøren får et utrolig relevant tema. Du kan jo bare, det er jo så kult at du gjør det. Og nå kanskje folk har begynt å se litt mer bekymret. Fint du har jobb i akademi. Neida. Nei, jeg tror ikke det. Men ja, så i hvert fall da jeg gikk inn i det, var det jo veldig kult og relevant, og jeg tror jo fremdeles at, jeg synes fremdeles det er kult, og jeg tror fremdeles det er relevant.

Og du er jo inne på noe her Anna, som er jo et tema som har preget en del av samtalene våre i denne podcastserien i det siste, nemlig det her at her er jo en aldri så liten backlash rundt bærekraft om dagen og kanskje noe av det handler om en litt sånn nødvendig korreksjon, for som du sier så var det jo en sånn periode med litt sånn

glad over optimisme også rundt bærekraft. Nå kommer alt til å være løst seg så fint. Og så er jo verden sjeldent sånn, og det å drive business, det er krevende, og det å drive bærekraftig business er antageligvis enda mer krevende. Men kanskje du forteller oss litt grann, for du har jo i løpet av disse fem årene

så har jo du vært ute i felten og hentet inn data både på Bergavsdirektørens rolle og på mange andre ting knyttet til sustainability management, så vi har en tendens til å si på engelsk, liksom beskrivet etter fagfeltet. Men kanskje du beskriver litt hvordan du synes

landskapet har endret seg gjennom disse årene her? Hva er det som har vært fremtredende utviklingstrekk om du vil, både på det du ser i enkeltbedriftene, men også sånn fugleblikket på et vis på det feltet som du har studert?

Jeg tror kanskje det viktigste hvis vi skal ta utgangspunkt i bærekraftsjefens rolle, er vel at da jeg jobbet som konsulent i 2018-2020, så var den som var bærekraftsjef ofte en bakgrunn i kommunikasjon. Altså bærekraftsjefsrollen satt ofte i den delen av selskapet og jobbet kanskje tett med marketing, altså markedsføringsbiten av selskapet.

Og så begynte jo EU å sende ut signaler på at det kom til å komme mer regulering, og man ble etter hvert på bærekraftsrapportering blant annet, og man ble mer oppmerksom på at det også kom til å komme til Norge. Og

Så har jo ansvaret for bærekraft i disse selskapene beveget seg mer mot økonomifunksjonen. Så det bærekraftsansvaret har på en måte flyttet

mot mer compliance-type arbeid, mindre kommunikasjon, mer rapportering. Så det er kanskje den største, tydeligste trenden vi har sett, og den har vært drevet av, vi har mye prat om at nå er det på tide å flytte bærekraft fra PowerPoint-slides til Excel, for å få ordentlig impact.

Og så kan man jo diskutere hvor mye impact det har vist enn så lenge da. Men det har i hvert fall vært den største trenden jeg ser. Og så er det interessant, jeg har jo en studie hvor jeg går tilbake til Brundtland-rapporten, og så ser jeg på hvordan dette bærekraftskonseptet har utviklet seg i norsk næringsliv fra da til frem til i dag da.

Jeg har vel satt sluttpunktet på den studien rett før Omnibus kommer, så vi får se om jeg ikke må forlenge den. Min kamp del 2. Ja, ikke sant? Så da har jeg på en måte fulgt utviklingen i den rollen, og hvordan selskaper har jobbet med dette, og hvordan det har beveget seg rundt.

fra å være en liten avdeling med noen folk med fotformskol, som ingen egentlig vet helt hva driver med, kanskje noe sånn corporate social responsibility, kanskje de har ansvar for å holde kontakt med det fotballaget vi sponser, til å på en måte gå rett opp i ledegruppa og være spesialrådgiver til CFO-en, for eksempel, da.

Og det jeg ser i hvert fall i datene mine, er at jeg intervjuet en del bærekraftsjefer for et par år siden, når man på en måte skjønte omfanget av den rapporteringen som kom, hvor jeg rett og slett møtte mange bærekraftsjefer som sa at nå føler jeg på en måte at jeg har gjort noe.

Nå er jeg ferdig med min jobb. Jeg har på en måte drevet endringsarbeid i organisasjonen, og spredt dette her, og på en måte argumentert for viktigheten av bærekraft. Men når denne papirmølla og compliance-delen kommer, så tenker jeg at jeg har lyst til å gjøre noe annet. Så man ser i en del virksomheter at den personen som hadde hatt den rollen, ga seg jobben.

og av de jeg har snakket med så er det mange av de som enten begynte i nye selskaper som på en måte hadde bærekraft som en premissgiver fra liksom har vært med i forretningsmodellen fra start eller som begynte å jobbe med som konsulenter så det er jo også en interessant enkjennelse

Datamaterialet ditt går jo enda lenger tilbake. Vi er kanskje litt sånn nærsynte akkurat nå. Jeg har rett etter åpne buss, og kanskje vi er også nærsynte på de store endringene som skulle skje på grunn av CSRD, og vi er nærsynte på grunn av det ene og andre og tredje og

fjerne, og så klarer vi ikke å se de vi klarer å se bølgene, vi klarer ikke å se det, ja, vet du, tidevannet eller det som ligger og dunker under pulsen som er der hele tiden, klarer vi ikke å se hvis du går litt sånn lenger tilbake i tid i materialet ditt når du har snakket med folk og undersøkt du er vel nesten tilbake som bruntlandet

Tiden er jo ikke det, så 1987 og deromkring? Ja, så det har vært veldig privilegiet å få lov til å snakke med folk som jobbet med bærekraft tilbake da, eller folk som hadde sentrale roller i norsk næringsliv, og som på en måte fikk dette bærekraftstema, liksom sev inn i deres hverdag i organisasjoner på ulike måter.

Og en av de store driverne som jeg finner i min studie i Norge er jo finansbransjen. At bærekraft kom inn som en risiko man måtte regne på. Hvordan skal vi få dette inn?

inn i porteføljene våre for eksempel. Så på en måte bærekraft kom som et risikomoment, og at det også var drevet av disse skandalene i norske statlige eideselskaper. Vi hadde korrupsjonsskandaler, barnearbeid, miljøkatastrofer rundt omkring, og fordi dette da var statlig eideselskap, så fikk de jo, eller deler i statlig eideselskap,

deleide selskap i Norge, så fikk det spesielt mye oppmerksomhet. Og at en del norske selskaper da måtte begynne å, ok, vi skal hvertfall ikke hvordan kan vi beskytte oss mot at vi får denne krisen selv? Så at en del bærekraftsarbeid også var drevet av det da. Det demmerer.

Ja, men altså i den tiden der, altså i Sør-Amerika blant annet, så var det vel, jeg husker ikke hvilket selskap det er i farta, men det var noen som hadde noen ordentlig stygge episoder.

Ja, det er jo en sånn, jeg tenker litt på, jeg fikk assosiasjoner til den Bill Gates-sitatet som er nok i retning av at vi er interessert i å overvurdere hva som skal skje på ett år, altså er vi interessert i å undervurdere hva som skal skje på ti år. Og jeg synes at når vi snakker om dette her, jeg tenker løype tilbake igjen til, ja, antageligvis når du var student her da, cirka ti år tilbake igjen, ikke sant? Nei, unnskyld, det var ikke meningen jeg sa det høyt. Du kan spørre Svein om hvordan det har vært, tror jeg.

for det synes du er lenge siden for meg er det rundt en rapport for meg er det jo ti år siden men også kan vi fortsette tilbake igjen ti år for ti år tilbake til 7-80 og jeg er jo helt enig med deg når vi snakker om disse som har vært

som har jobbet med bærekraft eller samfunnsansvar eller forretningsetikk i alle disse årene her, så er det noe sånn mildt utrolig over alt som har skjedd. Og noe av det har skjedd flekkvis. Det har skjedd, nettopp som dere sier, i betydning av at det var noen store skandaler der som gjorde at vi plutselig fikk en antikorrupsjonslovgivning.

Det var noen skandaler som gjorde at miljøreguleringen ble mye tightere, og det skjer nasjonalt, og så skjer det også internasjonalt. Og så er det jo på en måte en ganske ny ting, det som vi har sett nå, at plutselig så skjer disse store, breie regulatoriske greiene. For før skjedde det jo litt mer sånn flekkvis, litt mer sånn åpenhetslovene i nyere tider, at her er det ett lite grep, eller ikke lite, men her er det ett grep på ett bestemt.

område og jeg tror hvis vi kunne skyndte oss tilbake igjen til 1987 nå og satt oss ned og pratet med folk der og det beskrevet for deg hvordan næringslivet skulle se ut i 2025 gjorde det lenge siden 70-80, så det er nesten Diego Maradona i Meksikos stemning men likevel alt som er skjedd på den tiden er jo smått utrolig

Du må jo se det i datamaterialet ditt når du setter deg ned og leser rapporter og snakker med folk. Språket må jo ha endret seg veldig i disse årene, fra måten man snakket om det på da og forstod det da, til mellomperioden og til i dag. Jeg hadde en hel gjenge i går på NO-eksekutiv på publikum,

på programmet Brytningstid og fikk være inne en dag og snakke om bærekraftige forretningsmodeller og kom inn der, og det er jo litt sånn mørkt på kinoen om dagen, så vi var kanskje litt sånn forsiktige da vi begynte å snakke om bærekraft og sånne ting, og så etter en liten introduksjon og...

gav vi ordet ut, og de fikk mulighet til å ta en prat seg imellom, og så tok vi en runde i rommet, og så boblet det jo med bærekraftstiltak der i fylkeskommuner og i bedrifter og ned i helse og sosial med noen som satt og hadde ansvar for for

helsehjelp og tilbudet til narkomane lavterskel her i byen. De forteller jo om hvordan de jobber, hva de er oppsatt av, hva de ser. Det var godt der og da å ta litt pulsen på å høre det her. Det var ikke et rommefull av bærekraftsdirektører. Ikke det helt tatt. Det var jo bare en gjeng med ledere som hadde masse eksempler og

planer, altså dette her jobba de med, og når vi spørte dem om CSRD og sånne ting, så var det ikke et skikte som dette her nødvendigvis, det var ikke kjent for dem, for de jobbet ikke nødvendigvis i den så store selskapen eller innenfor de sektorene som har vært blitt, innskyld uttrykket, rammet i første omgang.

Men det var jo veldig sånn at det var godt å stå der og bare, ja, shit, det har jo skjedd noe på alle disse årene, og det der har jo sneket seg inn, og så er vi kanskje utålmodige og ønsker at det skal skje enda mer. Men når du ser på dine 25 år der, legger du merke til noen endringer i måten det blir snakket om?

Ja, absolutt. Og at man har fått en del begrep som var kanskje veldig snevre tilbake da. Men som du sier, hva bærekraft er, har på en måte spredt seg i organisasjonene til folk som ikke nødvendigvis har det direkte i sitt ansvarsområde.

Og der tenker jeg at denne bærekraftsjefsrollen har vært veldig, veldig viktig. Jeg gjorde en undersøkelse av hva bærekraftsjefene brukte tiden sin på, tilbake i 2020, hvor det å lære på organisasjonen var en av de hovedaktivitetene de trakk frem da.

Så der har jo bærekraftskjepene vært veldig viktig i å spre hvorfor bærekraft, hva det er, ikke minst, hvorfor det er relevant for virksomheten og hvordan det kan være relevant for folk på tvers av organisasjonen. Og så er det jo noe jeg tenker når du snakker om denne, at nå kanskje er det litt...

litt mindre bratt oppover bakke for dette feltet, så tror jeg at den personlige motivasjonen for ansatte som ligger i at de kan knytte det de driver med til noe som er bra for samfunnet, det tenker jeg at det blir jo ikke borte. Selv om

Ja, det blir mindre regulering. Altså det var jo aldri sånn at den reguleringen drev på en måte folks motivasjon, altså passion for det de holdt på med, kanskje snarere tvert imot. Så ja, det synes jeg i hvert fall er interessant.

Du tenker på en ting der. Å lære opp det andre. Det er jo interessant, liksom disse rollene som en bærekraftsdirektør har. I en tidligere episode med Karoline Bakka-Hjertø som er

både NHH-alumna og en lang fartstid som bærekraftsdirektør både i sparebankensystemet og nå i Banenord, så hun vektlar det veldig klart og tydelig at det å være bærekraftsdirektør, det er å være en endringsleder. Du skal lede endring og du skal mobilisere andre til endring og i det ligger jo det som du er inne på her med å

og både lære opp og spre både bevissthet og kunnskap, og you name it. Og så er det jo også andre roller en kan ha. Du sa i sted, hvis jeg husker det rett nok i retning av at en del bærekastdirektører nå gjerne rådgir CFO-en, for eksempel. Altså en litt sånn type, nettopp fordi at det er blitt mer compliance og så videre. En bok som vi alle sammen har kikket på i det siste som handler om CFO-rollen, vektlegger veldig den der

jeg skal nesten kalle det diplomat-rollen til, eller kanskje nesten den positive måten å si det på er diplomat-rollen. Den litt mer negativ inngangen er å tenke på det som en slags forhandler, altså at en hele tiden skal inn og forhandle bærekraftens sak i møte med alt det andre viktige, som strategidirektøren er opptatt av, økonomidirektøren er opptatt av, digitaliseringsdirektøren er opptatt av, og you name it. Ser du noen endringer her gjennom årene du har fulgt med på dine roller i liksom

hvilke av disse jobbene som røkker og hvilke som forsvinner. Du begynte jo med kommunikasjon, det er kanskje blitt en litt mindre side ved det, men disse ulike konkurrerende rollene som en bærekraftsdirektør blir sittende og har,

Jeg tror, hvis jeg skal ta utgangspunkt i noen av de intervjuer jeg har hatt som går tilbake fra folk som har hatt rollen fra 1989 og frem til i dag, så var det jo litt der at de måtte...

du fikk ansvar for at ja, nå må vi kanskje ha en slags bærekraftsrapport. Kan ikke du jobbe med det? Og så var de ofte ferske i organisasjonen, hadde ikke så mye erfaring. Og så måtte de på en måte definere den rollen litt selv, hva de skulle gjøre, og

og det var jo fremdeles veldig lite regulering rundt disse temaene, så man måtte på en måte rettferdiggjøre hva man gjorde, og hvorfor det var viktig at noen andre organisasjoner gadde å lese den bærekraftsrapporten. Og det var jo også enkelstående rapport ved siden av årsrapporten, da. Og

Så så man etter hvert at bærekraftsrapporten ble en del av årsrapporten, og at denne bærekraftsrollen har hatt, som du sier, jeg tror det at den diplomatiske rollen er kjempeviktig.

og det engasjementet og ståpåviljen. Og at jeg ser at disse som har hatt den rollen over lang tid, de har gått på mange smeller. Fordi plutselig var det vanskelig å økonomi i selskapet. Og da måtte man kutte ned på det som ikke var viktigst. Og på det tidspunktet var ikke bærekraft viktigst, eller i hvert fall ikke ansatt som så viktig. Så de har hatt en sånn...

steger evne, ståpåvilje og entusiasme som fremdeles når jeg snakker med dem i dag 20 år senere så er det liksom en sånn virkelig entusiasme rundt jobben sin og det får meg til å tenke på også at når jeg intervjuet disse bærekraftsjefene

så er det noe som skiller den rollen litt fra for eksempel en økonomidirektørrolle, eller en kommunikasjonsdirektørrolle. Og det er at alle har en sånn personlig historie om hvorfor dette temaet, altså hvorfor bærekraft ble viktig for dem. De har en slags eureka-øyeblikk, for det er jo ingen av de som har vært i feltet lenge som hadde dette som en del av utdanningen sin.

Men så var det et eller annet som skjedde, om det var at de så en inconvenient truth med Al Gore, eller det var en skandale hos et selskap av oljeutslipp, eller om det var de leste en IPCC-rapport, eller

eller de var på et arrangement, gjerne i utlandet, og plukket opp noe som de knyttet til noe i sitt eget liv, tenkte på barna sine, eller... Så det er interessant at det er en spesiell personlig kobling ofte fra mange av disse bærekraftsjefene til det de skal gjøre som gir den ekstra motivasjonen til å jobbe for saken, som du kanskje ikke har den samme motivasjonen...

IT-direktoren. Jo, kanskje det er litt IT-direktoren, men at du har den veldig personlige... Har du tatt på...

Er det litt sånn vondt å si det høyt? Er det litt sånn kald på en måte? Ja, det vil jeg si for mange av de som har jobbet med dette lenge. Ja, for å forklare det fra min side, man tar det ofte mot religiøse for eksempel, man har funnet et kald, og så blir det bærekraft i mitt hod, så blir det veldig sånn

moralsk, ideologisk, verdidrevet. Generelt vil jeg være forsiktig med å trekke en kalle rundt det. Men på en annen side så kanskje vi skal være helt åpne. Mer åpne rundt det er at det ligger noe normativt der, og det ligger noe som er et kall, det er et problem som er

blitt oppdaget, og man ser at en selv kan ha en rolle i det og gjøre noe annet i det. Ja, absolutt. Det er det du sier, at man kan kanskje gjøre litt selv, og at det er veldig motiverende i den rollen man har, og så prøver man jo da også å kommunisere det til de andre i virksomheten.

Men går det å ha et kall rundt det å jobbe med bærekraftsrapportering av ikke finansielle måltall?

Det er jo det jeg ser at veldig mange av disse bærekraftsjefene slutter. De ser at det kanskje er andre steder de kan bruke sin kompetanse, altså dette med å kommunisere særlig internt i virksomheten, spre engasjement, jobbe strategisk.

Det kan de gjøre andre steder enn å være ansvarlig for å koordinere et team med konsulenter som skal rapportere for deg, som det har blitt for mange de siste årene. Det er også en annen interessant ting. Jeg gjorde denne studien i 2020, hvor jeg så på bærekraftsjefens rolle, og hva de bruker tiden sin på, hvem er de, hva er bakgrunnen deres, kjønnsbalanse og den type ting.

Da skulle de også gi den undersøkelsen opp på hvilket stadie bedriften deres var i bærekraftsarbeidet. Da er det fra tidligere litteratur tre stadier for hvor god du er på å jobbe med bærekraft. Det første er etterlevelsestadiet. Det handler om å gjøre bedriften compliant, altså rapportering.

Og så videre. Og så til neste stadie var det effektivitetsstadiet, hvor du begynner å se hvordan vi kan jobbe med å spare penger, kanskje, på å drive med bærekraft, eller få bærekraft mer inn i virksomheten.

For eksempel å unngå omdømmerisiko, er det noe sånn type. Og det siste stadiet er et innovasjonstadiet, hvor man får bærekraft inn i forretningsmodellen og bidrar til det vi alle drømmer om, impact. Det vi gjør har en effekt for samfunnet.

Og i den studien så har jeg tenkt på at en del av de som ga at de var på innovasjon eller effektivitet stadig, altså de jobbet med impact, og det å bli compliant, det var de ferdig med for lenge siden. Altså når da CSRD kom, så er det jo mange av dem som ble

dratt tilbake ned på dette etterlevelsestadiet, hvor den muligheten de hadde til å jobbe strategisk, det er ikke ressurser nødvendigvis til det, så de er i dette rapporteringsregime. Og så er det bare et perspektiv til på det som jeg synes er interessant, og det er at nå har den rapporteringen

Den har jo ikke vært så lenge, så det er jo grunn til å tro at hvis disse selskapene fikk tid til å komme seg inn i denne nyreporteringspraksisen, så kunne de etter hvert tatt med seg den informasjonen til å skape impact. Det er kanskje en side av det som nå for noen blir litt annerledes.

Det er jo en veldig interessant linje mellom denne kall dimensjonen og det som du er inne på nå med hvor bedriftene befinner seg og hvor langt det har kommet og hvor langt klarer en å komme. For på en måte så gjør det jo litt vondt å klage på at folk har passion. Nei, jeg mener ikke klage på at folk har passion, men sånn...

jeg tror det er litt lett for på et sånt felt som bærekraft at vi skal liksom støtte oss så mye til folks innre motivasjon og der skal vi drive og greier der så du skal være glad for at du får lov å jobbe med bærekraft som er jo på mange måter din baby men så er jo selvfølgelig den passion er jo fantastisk og den fører jo til at folk faktisk er villige til å stå i det og gønne på og ikke gi seg og bite seg fast og fortsette å kjempe og live to fight another day liksom men en sånn parallell her til

sykepleiefaget er jo ikke kjempeinsikt, men vært fanget i en sånn Florence Nightingale greie, du skal nesten omtrent gå rundt og rett kall, enten det å sette en venneflod eller ta temperaturen på pasienten på avdelingen, og at det nesten kan stå i veien for den profesjonaliseringen og vitenskapeliggjøringen som har vært gjort

av det feltet. Det er nesten en risiko for at noe av det samme, det du kaller nesten fratar

bærekraft, litt sånn seriøsitet dette her er liksom sånn åh, her kommer den moralske pekefingeren, altså flott at vi har en sånn som deg som kan ta seg av verdigreier og sånn for oss, så det er den ene siden av det som bekymrer meg litt, og så er det en side til ved det som bekymrer meg litt, og det er at jeg på en måte er redd for at nettopp deg folka, selv om det har masse drive og alt det der, og igjen det er vondt å si dette her høyt, for jeg må ikke på noen måte tolke det som kritikk av deg

brennende, lidenskapelig opptatt bærekarlsfolk som jobber med det men det her med at du nesten kan få en sånn feeling av at du til slutt går på veggen og bare velger å gjøre et eller annet jeg gir opp for denne virksomheten her vil ikke komme til å komme seg dit som jeg ønsker at vi skal være med ekte impact og liksom er nesten en sånn

Og gjerne jeg mener at det er en fordel å være detached. Du skjønner hvor jeg vil. Jeg skjønner veldig godt hvor du vil, og jeg kjenner deg ganske godt av å ha pratet med deg et par ganger før. Jeg vet at du er glad i byråkrater. Du er mer glad i byråkrater enn politikere, har du vel også sagt. Ja, det er sant. Men samtidig sånn,

Er det en fare for å byråkratisere eller ta vekk noe av nerven, for eksempel i sykepleieren, og hvor er det faglige knyttet til passion? Jeg tenker på når du hører på deg nå og tenker sånn entreprenørskap kontra entreprenørskap. Hvem er det som skal jobbe i disse store bedriftene? Om det er en annen type innovasjon som vi snakker om her, hvem er det som skal...

trekke inn, om det så er AI som er så poppig som dagen, eller om det er andre endringer som skal skje i virksomheten. Klarer man å gjøre det, klarer man å få den lidenskapen som er nødvendig til å endre organisasjonene bare ved å bli en sånn, nei, dette er lyspæren, jeg sier ikke at du sier det, men dette her er liksom en lyspære som vi bare kan skifte ut, den gamle lyspæren, den forrige lederen som var så fint på compliance og sånn, og så skal vi ha en annen compliance-

leder inn i den samme rollen og er veldig flink på alt det som trengs her. Men i mitt perspektiv, når jeg gidder over tid å jobbe med bærekraft, bærekraftige forretningsmodeller og innovasjon, så må jeg jo si når du spør meg inneningsvis om jeg kunne tenkt meg å være en bærekraftsdirektør, så er det jo ikke for det jeg kunne tenke meg å sitte og være på en måte byråkraten, teknokraten, den som skal jobbe med disse mer formelle systemene. Jeg ser jo på det som en rolle hvor jeg kunne gått inn og

gjerne, jeg tenker ikke sånn konflikt, men med andre i organisasjonen tåle at her er det spenninger og at det jeg kommer med ideer i den retningen ikke nødvendigvis kan skje med en gang, bør skje, og at her må vi jobbe sammen og finne nye muligheter. Men jeg tror jeg ville sagt ja til det mer ut fra en passion og et kall enn å være noe mer drevet, og jeg sier ikke at ikke du er det, men mer drevet mot å lete heller av hvordan kan man fagliggjøre

De varme hendene, for eksempel, og se på at det også er en viktig del sammen med en vitenskapeliggjøring av de andre mange, mange viktige, mer tekniske oppgavene en sykepleier gjør, eller i vårt tilfelle en bærekraftsdirektør gjør.

Jeg tror det er litt av den bakgrunnen for at det ble snakket veldig mye om i feltet at nå må vi gå fra PowerPoint til Excel det kan ikke bare være denne misjoneringen i selskapet, man må få det ned i tall for hvis vi kan bruke kvantitative mål da får det impact at det er liksom at man kan sette et tall på noe i seg selv da skjer det endring så

Så det er jo det siste forskningsartiklet jeg jobber med, da. Hvor jeg jobber med kvantifisering av bærekraft. Ja, ikke sant? Vi er jo tross alt på Institutt for regnskap og revisjon. Takk og lov. Ikke sant? Og hvor jeg ser på da

hvordan man regner ut hvor bærekraftig et produkt er sammenlignet med et annet, og hva slags type mål er det man tar med for å kunne si jo, dette er mer bærekraftig enn dette, for eksempel. Så da jobber jeg og følger et prosjekt mellom Jotun

Malingsprodusenten og Terravera, som er en stiftelse som jobber med å modulere ulike typer bærekraftsinformasjon, og så få fram disse forskjellene mellom ulike produkter eller scenarier. Det som er interessant er at dette ikke handler om rapportering, det er prosjektet.

De jeg følger i det prosjektet jobber ikke med rapportering og compliance, men det handler om å finne bærekraftstall som man kan bruke i salg, for eksempel. Eller bruke til å fatte beslutninger, altså den der styringsdelen. Så det er ikke koblet til rapportering, og det synes jeg er veldig spennende for da.

Stå på en måte bedriften fritt til å finne ut hva slags type bærekraftsinformasjon er strategisk viktig og nødvendig for oss, som vi kan bruke ressurser på å hente ut og bruke aktivt i kjernen av det vi driver med.

Så det er et veldig spennende case som skiller seg ganske mye fra rapportering, men det er interessant å se at da møter jeg plutselig ingeniører. I de andre studiene mine har jeg jo veldig ofte sittet og snakket med noen som har bakgrunnskap til stat, vitere, eller veldig mange siviløkonomer, og plutselig sitter jeg og snakker med ingeniører da.

om tall og data som kanskje er mer naturlig for dem, men for meg da, som er siviløkonom. Det har vært veldig spennende å se på bærekraftsdata i en helt annen del av virksomheten. Og det der er jo et annet trappetrinn enn etterlevelseaffektivitet, innovasjon, eller ja, kanskje det er det samme trappetrinnen, men det handler litt på en måte om å gå fra data for compliance-formål, eller

transparency-formål til å bruke data som beslutningsrelevant informasjon, liksom, som gjør at du kan ta smartere valg. Og nå, jeg blir liksom han grå byråkraten i denne samtalen, og det er ikke det som er poeng her, men nå utforsker vi jo bare ulike sider ved dette. Men det er vel der jeg kanskje mener dette, at sånn

Jeg ønsker jo meg en verden som, og dette er ikke et argument mot deg, dittenskapelige verkantsdirektører, altså tvertimot jeg elsker deg, så det er ikke det som er poenget. Men jeg ønsker jo meg en verden hvor det ikke skal være slik at bedriftene tar

på et vis verdibasert bærekraftsvalg, ja, vi burde legge solcellepanel på alle fabriktaker våre, for det burde vi. Og det burde en jo på et vis, men jeg bare tror ikke på at den driveren vil være kraftfull nok. Men i det øyeblikket du får, og jeg har sett noen sånne, jeg så en analyse her en dag av

av ulike typer godstransport i Norge, og CO2-effektivitet og pris per kilometer og sånn. Og jeg tror veldig på at når du får deg tabellene, så plutselig så ser du en sånn tabell at jo, men nå er jo faktisk sol kommet dit hen at vi burde, eller nå er jo faktisk tog kontra lastebil kommet dit hen at vi burde. Så tror jeg bare at effekt

av det der er så utrolig kraftfulle. Så derfor er jeg veldig glad for at disse tingene kan sammeksistere helt klart. Dette er ikke argument mot lidenskap, tvert imot. Men hva er de ulike driverne for...

typ av endring skjer, at den kommer seg fra etterlevelse til effektivitet mot innovasjon, og hva er rollen til direktøren og egenskapene ved direktøren i å gjøre det, men hva er også det vi snakker om nå er jo på mange måter sustainability management praksisene som skal være der for å sørge for at beslutninger dyttes den veien. Jeg tenker vi har noen muligheten til å

være med å utforme, sånn profesjonen min. Her står vi med deg, Anna, som ble...

Hva skal jeg si? Belemret med oss. Vi har aldri bedt om unnskyldning. Som student da, back in the days på bærekraftige forretningsmodeller, så var du ute utenfor her en stund, og så kom du heldigvis tilbake, og så får vi lov til sammen med deg og sammen med andre kollegaer, doktoratsstipendiater og postdokker, både på instituttet vårt og på andre institutt, og på tvers av universiteter selvfølgelig også,

det å bygge opp en fagkompetanse på dette her når du går og graver i hva som har skjedd historisk så er det jo også for å peke fremover og nå til høsten så skal jo studentene våre her på NHH endelig få et kurstilbud på bachelor og det har vært etterlyst lenge vi har jo

spurt om vi kan klones. Det har vært en dårlig idé. Ja, en veldig dårlig idé, får vi høre da. Vi trenger flere av oss, vi trenger jo mange andre. Og nå begynner vi å få det, vi begynner å få et korps av folk som har Disipler? Nei, det vil jeg jo ikke si det helt. Jo da, disipler. Kan vi foreslå litt? Vi trenger jo folk som går ned andre veier enn oss, som er

som har annen type kunnskap, og så trenger vi å utvikle dette feltet på forskningssiden, som vi driver med, men så skal jo dette her overføres inn i praksisen og inn i de neste 30-40-50 årene. Og det er jo der de studentene som er her i dag, hos oss i dag, de skal jo være der ute i ulike typer roller over tid. Så vi har jo mulighet til å utføre, vi driver jo ut

utformer den profesjonen på et vis. Ikke bare sånn CSO, altså bærekraftsdirektøren. Det er jo en rolle, men her er det jo mange, mange, mange andre roller som også skal tas i hele dette økosystemet for å bevege dette i en mer bærekraftig retning. Og der trenger vi jo både etterlevelse, effektivitet og innovasjon i den profesjonen på en måte. Altså,

Skjønner du hvor jeg vil? Basert på det jeg har funnet ut i løpet av de siste årene, så tror jeg at bedrifter burde ha en bærekraftsperson med masse drive og innovasjonsrettet og business model perspektivet.

og en sånn compliance-sjef, og at det å tenke at man skal bare slå det sammen i en rolle, det er vanskelig. Og jeg tror bedriftene vil, altså det finnes sikkert noen sånne supermennesker som kan gjøre begge deler, men jeg tror at i mange organisasjoner, og særlig store organisasjoner, så vil det være en fordel å ha flere ressurser på det.

Eller at man gir strategiavdelingen et større bærekraftsmandat i tillegg, sånn at man får trykk på forskjellige steder. Og så

Sveinung teaser jo at det er et nytt bachelor-emne under oppseiling som du sammen med vår gode kollega Matthew Caffey skal begynne å gi. Og der er det jo en stor modul som du skal lede som vil vel handle om sustainability management. Da kan ikke du fortelle litt, for nå vet vi jo at blant litt av gruppene våre er det jo en...

En gjeng med NHH-studenter, men det er jo også foreldre til NHH-studenter og andre ute som er potensielle søkere. Vi er jo på mange måter alle prospektive NHH-er i livet. Men kanskje du forteller litt, fordi det handler om det vi snakket om nå. Hva er det du vil vektlegge i den delen her når du skal lære opp disse yngste av våre studenter? Gudan må vite at de føles ganske unge i det.

sammenhengen, nei, jeg skal stoppe der. Men hva er det du vil vektlegge der for å på en måte gi deg grunnpakka i sustainability management som du skal utstyre deg med? For det er litt kult da, fordi da vi skulle lage et sånt sustainability kurs, så var det noen, jeg skal ikke nevne navn, det var ikke dere som sa

Vi har jo noen folk på bærekraft. Kan ikke de bare slå seg sammen og lage et kurs? Det

Det går ikke, fordi det feltet er blitt så stort nå, og består av så mange ulike typer kompetanse, at det blir et alt for stort og avansert kurs for bachelor. Og det er en grunn til at vi nå har flere masterkurs. Og det i seg selv er jo veldig kult, ikke sant? Det å si sånn, dette er et bærekraftskurs, det blir på en måte litt for diffust. Så Matthew og jeg var jo så heldige at vi måtte kunne sette oss ned og tenke, ok, hvilke

Temer innenfor bærekraft og business er det vi skal velge ut til bachelorstudentene. Så da er det jo sånn at han har bakgrunn i forretningsmodeller.

og har doktorgrad i det. Så han kjører en del av kurset som går på forretningsmodeller, hvordan start-ups jobber med bærekraft, som er på en måte i den delen av feltet. Og så kjører jeg en del som går på bærekraft og ledelse, eller bærekraft og management, hvor jeg da går innom hvem er denne bærekraftsjefen, hvordan

Hvordan jobber verker og sjefer med ulike temaer? Styring, kommunikasjon, markedsføring. Men hvor vi faktisk sier ganske lite om rapportering. Og så er rapportering et eget spesialfag på master, som vi oppfordrer alle til å ta. Men at vi på en måte holder oss litt unna rapporteringen for å ikke bli for tekniske og dekke en annen del av feltet da.

Så det kommer til å bli et utrolig kult kurs. Hvis jeg og Sveinung tar det, er vi nødt til å ta eksamen? Det kommer...

dere kan sitte der og holde studentene skjerpet eller hvis jeg kan gi dere noen ting dere skal spørre om på riktige steder eller le på riktige steder så kan dere få lov til å følge det det som er litt fett, jeg har hatt en møppet show hverandre som brukte å bygge det og det sitter sånne gamle menn opp og sier ja, dritbra, dette likte vi kjempegodt og sånn

Nei, det der likte vi ikke. Det er ytts, det er for verste vi har sett. Da vi var unge. Nei, dette her oppleves som en trussel at det skal komme andre folk inn og begynne å snakke om bærekraft. Det må vi få vekk. Tror du du skal begynne å jobbe i rusomsorgen på dag? Du skal jo bli noen misjonær for en teknokratisk tilnærming til innovasjon, mer sånn generelt.

Du skal gå ut i verden og si at vi trenger mindre passion. Skal vi få til endringer i organisasjoner store og små? Skal vi få til oppstart? Ja, så trenger vi sånne tørre byråkrater som kan tallene sine, og basert på tallene så skal de få bevegelser. Det ser jeg for meg. Det er det nye teknokrat-eventyr med Pedersen. Er det noen som sier «mindre passion, mer innovasjon»?

Jeg vet ikke. Jeg har ikke fått et nytt personlig brand. Jeg har ikke så lyst til å kragle meg om dette her, men det kan vi gjøre på en annen episode. Kanskje vi kan ha en forelesning på det.

Veldig god idé. Da var det til i oss bachelorstudenter der ute. Det var vi som la til den ekstra forelesningen på kursplanen til høsten. Men da er dere heldige å treffe Anna Eitrem. Og dere som hører på Berghards eventyr, dere har nå vært heldige å få høre på i dag. Og vi har vært heldige til å ha en ung som vi har fått lov til å snakke med, og det får vi jo egentlig hver dag her på korridoren. Men nå slengte vi det ut i etteren. Så tusen takk Anna for at du ble med oss på Berghards eventyr i dag. Tusen takk for at jeg fikk komme.

Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Peder. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette.