7/12/2024

🖼️ Kampen for Kunstsilo – med Reidar Fuglestad [ønskereprise]

Reidar Fuglestad, direktør for Sørlandets kunstmuseum, diskuterer utfordringene med å realisere Kunstsilo-prosjektet i Kristiansand. Han reflekterer over motstanden fra innbyggere og politikere, og hvordan han håndterte personlige angrep og negativ omtale. Fuglestad deler erfaringer fra sin tid i dyreparken og gir råd til ledere som møter lignende situasjoner.

00:00

Reidar Fuglestad deler sine erfaringer som leder i utviklingen av Kunst Silo, et av Norges mest omtalte kunstprosjekter.

03:53

Lederen reflekterer over erfaringer fra kunstprosjektet, inkludert møter med motstand og betydningen av å være tydelig og åpen som leder.

35:35

Fuglestad deler innsikt om kommunikasjon, strategi og lederskap i møte med utfordringer og behovet for åpenhet.

Transkript

Dette er en podcast fra Execu. Vi hjelper organisasjonene å utvikle enda bedre ledere og ledergrupper. Lær mer på execu.no.

Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Thor Ågeikrappen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog med leder- og ledergrupputvikling i Exeku. Og dette her er en podcast om ledelse.

Du skal ha vært ganske avlogget for å ikke ha fått med deg at Norge og Kristiansand denne våren har fått en helt ny attraksjon. Nemlig Kunst Silo, som huser oljefondssjef og podcastkonkurrent Nikolai Tangen sin kunstsamling.

Nå er det lett å glemme den politiske kampen, engasjementet og den massive motstanden som spilte seg ut på mer og mindre konstruktive vis på veien mot at bygget ble en realitet. I januar 2020 intervjuet Reidar Fuglestad, som hele tiden har frontet prosjektet, og i denne praten deler han sin opplevelse av å stå midt i stormen.

God lytting og god tur til Kristiansand i sommer. Reidar Fuglestad, velkommen til Lederpodden. Takk skal du ha. Jeg har invitert deg for jeg tenker at du er en leder som har gjort noen erfaringer de siste årene som mange andre ledere vil ha nytte av å høre om og kanskje lære litt av. Ja, det kan jo være det.

Din stilling i dag er at du er direktør for Sørlandets kunstmuseum, og det innebærer at du er ansvaret for å realisere Kunstsilo-prosjektet, som nok er et av Norges mest omtalte kunstprosjekter eller kunstinstitusjonsprosjekter de siste årene.

For å skru tiden litt tilbake, så var det altså på vinteren i 2017 at du etter 17 år som toppleder i Kristiansand Dyrepark, så valgte du å si ja til en ny stilling som direktør for Sørlands kunstmuseum. Og jeg er jo litt nysgjerrig på, og hva er det som motiverte deg til å si ja, til å ta den rollen?

Ja, det kan jo kanskje spørre seg selv om. Det var jo en suksess å være i dyreparken, og det er en lang historie med veldig positiv utvikling. Når du da kommer godt over 60 år, så kan du si at nå kan jeg jo kanskje bare hvile resten av tiden frem til jeg skal bli pensjonist, eller forvalte det man har bygd opp.

Men det trigger ikke nødvendigvis meg et utviklingsmenneske. Og hvis man skal gå direkte inn på hva er det som gjorde noe i forhold til nettopp å ta tak i kunsthilder, så var det jo for det første charmerende å bli spurt om det. Altså over 60 år å bli headhunter, det er jo kanskje ikke så vanlig. Så det var veldig stimulerende at man var ute etter den erfaringen jeg hadde bygget opp,

Men det som først og fremst var utløsende, det at jeg så på dette som et samfunnsutviklingsprosjekt. Altså det å være med å utvikle Kristiansand til noe mer enn det det er og har blitt. Å ta tak i kulturlivet, et bedre sted å bo, et bedre sted å reise til, et bedre sted å være stolt av rett og slett.

Og så møtte jeg jo da, i tillegg til det, som kanskje er en sånn, nummer to, så møtte jeg jo en finansmann fra London, som kommer fra Kristiansand riktig nok, men som var, altså, har kjempesuksess, men som var altså lidenskapelig opptatt av kunsten. Og det å møte folk som har lidenskap for noe, det er egentlig veldig inspirerende. Så det var en ekstra energi i akkurat å se dette, at han med så stor vilje ville

ikke Kristiansand, men etterpå gi denne gaven til byen, det var inspirerende. Han hadde et enormt engasjement og en enorm drive i forhold til nettopp å ha samlet kunst i 25 år. Og han sa til meg at, Reida, kunsten kommer til å forandre livet ditt. Og det fikk han jo delvis rett i da, selv på kort sikt. Og så var det jo med i min vurdering at 17 år i dyreparken, det er en lang tid.

Og jeg hadde oppnådd veldig mange av de langsiktige målsetningene som jeg hadde satt med på vegne av meg selv og mine medarbeidere og eiere. Og reflekterte nok over det, altså flasket jeg tettest på toppen.

Det er noe med at til slutt så blir erfaring kanskje en ulempe, og man blir forvaltende på sin egen fortreffelighet og sine egne gode ideer, og kan kanskje hindre faktisk videreutvikling. Og det var med i denne vurderingen å si at ja, men denne organisasjonen har nå vært med å bygge opp, det er utrolig mange dyktige folk, la oss nå slippe andre krefter til, så kanskje det forløser en ny utvikling.

Så det var også med på å telle, og så var det det at jeg da hadde et visst antall år igjen til man skal begynne å trappe ned, og jeg hadde lyst til å rekke dette, hvis jeg kunne få dette til å bli en suksess. Så har jeg vært med å sette spor rundt meg i mitt yrkesaktive liv, og så det var jo med på å få meg til å forlate noe som jeg er kjempestolt av, og som jeg har vært med på, og som har gitt omgivelsene mye, og gitt meg selv enormt mye.

Så det var jo en krevende beslutning, men energien datt over i å si at de klarer seg. Og det ser jeg jo at de gjør nå etter to år, så det er fantastisk å se.

Det jeg vil stoppe opp litt med, det er jo dyrparken. Vi skal ikke gå for langt inn i hva du gjorde for noe der, men når du tok med deg den erfaringen som du gjorde etter 17 år, en formidabel utvikling, det dyrparken gikk i for å ha rundt 400 000 besøkere til å passere millionen, og hva du tok med deg som de viktigste erfaringene som leder?

Ja, det er jo veldig mange, for du har nesten fått prøvd alle fasettene, men som jeg sa innledningsvis, så er jeg også en utvikler. Min rolle er jo å være veldig tydelig på hva jeg ønsker å oppnå, hvilke mål jeg har som langsiktig, få folk med på at dette vi skal oppnå.

og samle kreftene mot det. Kanskje det å ha mot til å være ambisjøs, rett og slett, er en viktig erfaring. Hvis man ikke spenner buen eller ser det store berget man ønsker å gå opp, så kommer man ikke helt opp, men man kommer ganske langt.

Så det å være ambisiøs og ha tydelige mål og klare for organisasjonen til å gå mot de målene, det har skapt mange erfaringer. Det er ikke bare å si målet, det vanskelige er jo å få alle med på det, og skape entusiasme for å gå den veien. Og så er det jo rett og slett å være interessert i både kunder og gjester, som er det vi har i dyreparken, og medarbeidere.

Og hvis du ikke er tilfreds som medarbeider, så er det veldig vanskelig å få tilfreds til gjester. Så du må jobbe veldig med medarbeiderne. Og dyreparken er jo spesiell på den måten at du har en fast stab, som selvfølgelig er svært viktig. Men i sin sesong så øker den kanskje ti ganger. Slik at det blir...

Veldig spennende for det første å jobbe med en sånn av og på organisasjon. Du får jo inn veldig mye studenter og ungdom og ny kraft egentlig, men man må evne altså å ta mot den kraften, og ikke at det blir et hinder, men at det blir en mulighet for utvikling. Det er også veldig lærerikt å få det systematisert, få det inn i en læring og en verdi for organisasjonen, at man får den muligheten etter slett.

Så både det med å ha ambisjoner, det å involvere, inkludere og benytte de kansene man får med unge arbeidskraft, det synes jeg mange tar kanskje litt for lett på, nettopp det å ha sesongmedarbeidere. For det er en fantastisk styrke å kunne bruke det aktivt i sin utvikling. Og der er veldig mye kraft å tilføre, veldig mye kompetanse å tilføre.

Så det tok vi veldig alvorlig og jobbet veldig systematisk. Antagelig er nok dyrparken en av de aller beste rekrutterede sesongmedarbeidere i dette landet, og en utdanning som man kan virkelig være stolt av. Tilbake til kunsthild og prosjektet.

I dyrparken så var du i en rolle som var relativt lite kontroversiell. Et selskap og et prosjekt som de fleste i landet vårt har et positivt forhold til. Sikkert krise som måtte håndteres der også, men utad en positiv posisjon å være i.

Og så gikk du inn i kunsthildeprosjektet, der du sannsynligvis ante noe om at her kan den kanskje kjenne på litt andre ting når det gjelder å er det samfunnet rundt mener og tenker om dette her prosjektet.

Og så etter hvert så viser det jo at det mer eller mindre eksploderte. Men før vi kom så langt, og hva er det du gjorde da, av tanke og refleksjoner, før du gikk inn i jobben, knyttet til hvilken type motstand eller hvilken type omtale er det en kan møte på her? Ja, altså først og fremst så var jeg jo veldig klar over at min kompetanse og erfaring ville være kontroversiell inn i et kunstmuseum.

Fordi at jeg er en kommersiell person, jeg har drevet riktig nok med masse kultur, og formidlet kultur, og jobbet i spillet mellom Børs og Katedral i dyreparken. Men jeg var forberedt på at det skulle bli kontrovers når jeg skulle begynne i et kunstmuseum. Og Morgenbladet sa det jo veldig tydelig, nå er Julius kommet til kunststylo. Og det er klart, jeg anerkjenner jo ikke akkurat kompetansen.

så har jeg noen ganger sagt at skimpansene har en intelligens som er ca. 97% av det mennesket har. Ikke ulikt en nordmann på lørdagskvelden, men sånn sett er det kanskje ikke så galt. Men det var jeg klar over på forhånd. Og det ble jo også en heftig diskusjon, og få har vel kanskje opplevd å sitte til torgs med 250 tilskuere på Kikk Café, tildeles øldrikkende tilskuere, som skulle være med på å diskutere min ansettelse sammen med et panel på scenen.

en heftig opplevelse, og ting det måtte stålsette seg til. Så jeg stålsatte meg til å være der, for det første skulle jo innlede, og til å gå rundt blant folk den dagen. Men da var jeg nok så vaskefillig når jeg kom hjem, for å si det sånn. Så det var jeg forberedt på. Men det som var noe mer overraskende for meg, og som jeg egentlig ikke...

ikke var forberedt på. Jeg trodde rett og slett at den politiske prosessen var kommet lenger, for denne gaven ble jo annonsert i begynnelsen av, eller i april 2015, så det var jo to år før jeg ble ansatt.

Så det at dette nå, at det skulle bli en helt annen politisk diskusjon enn folkediskusjon, det kunne jeg for så vidt stå, men at den ble en helt annen politisk diskusjon, det var nok litt overraskende, synes jeg. Jeg var ikke forberedt på det på samme måte, for den følte jeg at der var det et flertall for å gjøre dette, og det var en forankret politisk, men det viste seg jo at det var det kanskje ikke så stert som man

kunne tro. Nå var det du skjønte at her er vi inne i noe som kan bli

stort, det kan få mer oppmerksomhet, og her kan det bli en motstand som er noe annet enn det en har sett andre plasser. Ja, så det gikk jo ikke så veldig lang tid før jeg skjønte det, så i løpet av det første halvåret så var det jo touch til å begynne å ha type motstandsmeninger, men det som kanskje forløste hele diskusjonen, det var jo når Kulti var valgt å bevilge 100 millioner til kunstsilo.

Nå var det? Det var desember 2017. Og det var jo da det egentlig eksploderte i diskusjonen, hvor masse kreft kastet seg på

Dette som jo man ikke kanskje hadde forutsett å komme inn i den diskusjonen. Så da tok det av, så fra desember 2017 til juni 2019 så har det jo vært en gassat oppmerksomhet og en voldsom fokus og en polarisering dessverre i byen rundt dette.

Og jeg hadde ikke noen problemer med å forstå at ja, å bruke offentlige penger skal være gjenstand for debatt, skal være kontroversielt også, at man skal tåle den diskusjonen som det skal være. Og man må være...

liksom forberedt på å være villig til at folk er, altså sin egen oppfatning er en oppfatning, og så er det noen andre som har en annen oppfatning, og viser respekt for at det er ulike syn på dette, og at man har ulike oppfatninger om hvordan det skal forvaltes. Det synes jeg er helt naturlig, men her tok jo dette av i en helt annen karakter, synes jeg.

Og hvis vi begynner med den første fasen, for det var jo altså noe som handlet om din person, det handlet om din kompetanse, altså i hvilken grad du var den rette til å realisere dette ambisjøse prosjektet. Og i tillegg så ble det jo noe personifisert knyttet til lønn, og det ble en offentlig diskusjon knyttet til dette her, som vanligvis er en privatsak mellom en arbeidsgiver og en arbeidstaker, men her ble det altså brettet ut.

Og hvis vi begynner der med denne personifiseringen og det fokuset som var på deg og din rolle, hvilke strategier velger du deg som leder for å gå inn i det? For nå hører jeg jo du si at du stilte opp på debatt og panelsamtale som handler altså om deg, din person og din rolle. Og noen har nok valgt en helt annen strategi som for eksempel å gjemme seg litt vekk eller å lukke døra. Men fortell litt, og tenkte du før du valgte en strategi?

Jeg har alltid vært tilhenger av å ha en åpen tilnærming til omgivelsene. Vi var forberedt på at dette med lønnen var kontroversielt.

De som ville ha meg inn i dette, det var unaturlig for meg å gå ned i lønn for å gjøre dette. Det ble jo en delvis finansiering av min lønn som var utenom det som var det offentlige fellesskapet. Så selvfølgelig var det en løsning som var ok å leve med, men vi visste at vi måtte gå ut med det og være helt åpen på det. Det var ikke noe vits i å gjøre noe annet. Så det må man tåle.

Så det synes jeg ikke var noe vanskelig, men den andre kompetanse-messig delen, den kunne man jo ha valgt og sagt at, ja, men herregud, kan ikke anerkjenne min kompetanse da. Det viktige for meg da var nok at jeg var såpass trygg på det jeg selv har gjort og det jeg selv har fått til, og den kompetansen jeg står for, hva jeg kan og hva jeg ikke kan, jeg har ikke hatt noe vanskelig for å være ærlig på det jeg ikke kan noe om.

Historien viser jo at jeg har gått inn i flere lederjobber hvor jeg ikke kunne ha noe om det på forhånd, og det var både med dyrpakken og med fødsel, så var jeg jo i Koldelein og kunne ikke noe om ferievirksomhet heller. Så det hadde jeg for så vidt nok så avslappet forhold til, og mange i min omgivelse visste jo min historie, og hvordan jeg som person er, og hvordan jeg er som leder, og hvordan jeg forholder meg til omgivelser og

og kolleger og så videre. Så det følte jeg var, det levde jeg helt greit med. Jeg følte meg trygg i meg selv. Men hadde jeg vært 20 år yngre, så tror jeg kanskje jeg hadde hatt mye vanskeligere for det. For da har du kanskje ikke samme trygghet, og du lar deg lettere i gåsøyene vippe av pinnen, og blir mer usikker på hvor du selv står. Så det var nok en fordel for meg, at jeg hadde en del år på bagen, og hadde gjort mer erfaring, og visste liksom hvor det står. Men jeg var aldri i tvil om at vi måtte ha en

en åpen holdning til dette her. Hvis vi ikke kan snakke om det, så skal det la være å gjøre det. Det er en god inngang. Så den filosofien har vi forvaltet i de jobbene jeg har vært i og hatt lederroll i, og det var helt naturlig for meg å ta inn i dette her. Og i tillegg så står du jo her og skal på en måte forvalte offentlige ressurser, så da skulle det jo bare mangle egentlig at man ikke skulle ha den åpne...

Så hvis jeg skjønner riktig, så var den første fasen, altså den som var før desember 2017, den var tildels som forventet, og noe som du hadde verktøy for å håndtere? Ja, verktøy på den måten at jeg var relativt trygg i meg selv, og det som jo var med på å

følte det egentlig veldig godt da, det var at jeg ble veldig godt mottatt av de kollegaene som jo var antagelig like overrasket som alle andre at det var meg som skulle ha den jobben. Og det var egentlig veldig positivt overraskende for meg, for de kunne også veldig lett vært kritisk til min kompetanse inni denne organisasjonen. Men det opplevde jeg ble tatt imot med åpne armer, den kompetansen jeg sto for, den virket det som de hadde en klar oppfatning av at dette dette

Han kommer til å tilføre noe til den reisen vi skal være med på. Og alle de visste jo at de skulle med på en sånn spennende reise for disse avtalene for Sørlands kunstmuseum til å bli kunststil, og de var jo gjort

Så det var jo mer materialisering av dette. Så det var en veldig positiv opplevelse. Det å ha et veldig godt og sterkt hjemmelag og føle at du har dine kollegaer med på ditt eget lag, det er jo også en veldig trygghet. Og når denne debatten var på kikk, så var jo alle de til stede. Og det var jo også veldig godt for meg at de hadde liksom...

tro på og så at det sto i deg. Noen ganger så ble du som organisasjon da egentlig litt med på det at lederen går foran, tar kritikken, ser at den er villig til å gå inn i de vanskelige tingene, gjør at du styrker egentlig laget. Og da er det godt å være på det laget. Så det var en ekstra dimensjon i det å bli veldig positivt mottatt internt. For det var ikke noe selvfølge. Jeg var egentlig forberedt på at det også kunne bli vanskelig.

Så det var jeg veldig fornøyd med. 2017 gikk over til 2018, og da begynte det virkelig å røre seg på Sørlandet. Og hvis jeg skal prøve å oppsummere litt, så var det mange ting som skjedde. En ting var en politisk motvilje mot prosjektet, som vi da begynte å se konturerne av. Det var det ene, og så er det det folk

flest, altså hva er det som uttrykkes i leserbrev, kronikker på sosiale medier og i kommentarfeltene i aviserne der begynte det jo å skje ting og ikke minst så kom etter hvert dette her fenomenet som fremdeles gjennom en form leve som da ble kalt for Sørlandsnyhetene, som jo var en mer organisert

form for motstand, som jo var føndet av penger, blant annet fra Einar Øyngreib Brandstall, kjent fra netthandelen, og det var anonyme artikler, og det var en heftig form for kampanje, som man egentlig ikke hadde sett så mye av her til lands. Så det var noe ganske nytt, og du og din organisasjon ble jo da utsatt for alt dette her.

samtidig, og det tok jo noen formet et volym og frekvens som er en helt særstilling enn jeg rett og slett ikke sette i den grad før i hvert fall ikke i vårt land

og er det som skjer for noe, så vil du kommentere det som skjer i den der fasen der? Nei, altså det er jo ikke så lett å egentlig kommentere, for det kan jo bli veldig mangfoldig i kommentarene men det er kanskje litt lettere å prøve å

prøve å kanskje oppsummere litt hva slags refleksjon kan man sitte med nå i den fasen jeg nå er i når man prøver å se tilbake på dette her og hva er det som, hva har det gjort hva har prosessen liksom vært og da hvis vi skal se litt overskriftsorientert på det så kan det jo så er det jo definitivt at det er litt spennende

Veldig krevende, men det har også vært lærerikt og veldig utfordrende. Som leder så er det jo de ordene som favner det på en måte har vært igjennom. Og så på den mest lærerike delen, altså egentlig den politiske prosessen,

som for meg selvfølgelig jobbet opp imot politiske myndigheter før, og jobbet med saker som også skulle gjennom politisk

reguleringer og så videre. Men dette ble jo veldig intenst, for det at her skulle du ha politiske partnere som skulle være med og ta beslutninger på de prosjekter jeg skulle realisere. Så det var jo en veldig lærerik prosess, og veldig mangfoldig prosess, og utrolig mange steder hvor du skulle ha kontakt

Og så var det den finansielle delen som gjorde at du skulle finansiere prosjektet på en annen måte enn det jeg har vært vant til før. Enten så kom du gjennom hos eier, eller så kom du ikke gjennom. Så det er også en annen måte å jobbe på. Og så var det det at vi jo hadde forskuddsmidler som gjorde at vi kunne gjennomføre forprosjekt

fra arkitektkonkurranse for prosjekt del 1 for prosjekt del 2, og også en samhandlingsfase hvor vi utvelger seg entreprenør mens vi holder på med det andre, det kan jo nesten ingen av denne type prosjekter gjøre. Og det gjorde jo at det ble veldig utfordrende for det at du skulle liksom realisere samtidig som du egentlig ikke var helt ferdig med å skulle realisere. Så

Når vi da i midten av fjoråret kom til beslutningen, altså i slutten av juni 2019 så kom jo de endelige politiske beslutningene på det som måtte til for at det skulle forløse de beslutningene som var tatt underveis. Og da må jeg si at da var vi jo glad, men vi var jo egentlig bare litt delt glad.

Fordi at dette hadde jo egentlig forenkelt en veldig høy pris, altså en veldig høy politisk pris for de som hadde kjempet for dette her, viste det seg jo at valget kom til å gi mange enkeltpersoner som var blitt utsatt for skikane og løgner og konspirasjoner.

som selvfølgelig var en del av den følelsen vi satt med, selv om du klarer liksom ikke å juble på samme måte når dette er gjort. Og så er det dette med at det er splittelse og polarisering i byen som du toucher inn på her, så er jo også mange folk forholdt seg til dette her uten helt å vite, kanskje hengt mest opp i feile fakta og bli lett troende på spekulasjoner om kameraderi, selv om det er helt feilaktig, ja.

Så det var en sånn delt glede som ofte var vanskelig å juble for det at du opplevde at her var det mange som egentlig hadde lidd for dette og som egentlig ikke fortjente det på noe som helst vis.

Så det synes jeg i sånn oppsummeringens hånd er vanskelig å se tilbake på og tenke at ja, men nå vant vi. Jeg føler ikke vi vant, jeg føler vi fikk beslutningen. Men det er altså noen broer som skal bygges, det er noen som har vært tvilende til dette her, som jeg gjerne skulle se at hva gjør vi for å få de til å si at ja, men når de ser kunstsilo, det var ikke dette vi var imot. Så det er en viktig jobb fremover å skulle ta tak i det.

Når du er en ansatt i en virksomhet som blir utsatt for så massivt negativ omtale over så lang tid, for det er jo litt av det som er spesielt her og som skiller seg litt fra Lingland-saket, det er jo at dette her gikk jo ikke over. Det fortsatte jo med egentlig lik styrke og kanskje forsterket frem mot første sparetak. Uten tvil.

Og det å være ansatt i en sånn virksomhet, det å ha en identitet knyttet til Sørlands kunstmuseum, det er min arbeidsgiver, det er der jeg jobber, det er i utgangspunktet der jeg er stolt av å være, jeg er stolt av å være med på dette her ambisjøse prosjektet, men å gjøre det med deg som medarbeider når du opplever den her ekstreme motarbeidelsen, hvis man kan kalle det for det. Ja.

Nei, jeg tror de gjør egentlig flere ting. Men det er først og fremst selvfølgelig veldig krevende og vanskelig for enkelte. Og det har vi også sett utslag av, og det å håndtere det, det er ikke bare egentlig bare enkelt. Men som jeg var inne på, så er det også samlende. Det er en positiv verdi at det er samlende. Når du har en fiende utenifra, så blir du på en måte sterkere sammen. Men den slitsomme, litt mer utfordrende og krevende delen av det er jo det at de som tidligere jobbet sammen

på Sørlands kunstmuseum uten at dette var en sak antagelig ikke har vært så vant til å snakke om jobben sin privat eller der de kommer og overalt og det ble jo plutselig skiftet til at det gjorde alle overalt hele tiden så det er jo selvfølgelig veldig krevende det kan være gøy for det at man ser at oi nå ble vi lagt merke til på en helt annen måte og vi får et talerør for det vi er opptatt av og brenner for kunsten som fag og område

Men samtidig så kan det også være veldig ubehagelig, for du får ikke fjernet det fra deg i det hele tatt. Medarbeiderne måtte stå ned i det og føle at de må svare der de er. Og så videre er det vanskelig å si til andre folk at de holder oppe, jeg orker ikke snakke mer om dette.

Så det tenker jeg at det var utfordrende. Medarbeidet ble angrepet verbalt, ble jo angrepet også enkeltpersoner på nett, og så ble det meget urettferdig. Det var ubehagelig, og det var sånn at vi måtte være til stede for de internt. Og veldig viktig å være til stede for de internt. Å ha

og sier at hvis vi snakker om dette, så må vi snakke om dette. Det er min jobb å fronte dette. Dere blir urettferdig rammet av dette angrepet som person, og det er helt uakseptabelt. Så vi har hatt mye prat om det internt. Det som selvfølgelig trekker i positiv retning, det er at de er med på en veldig positiv reise. De er med på en utviklende reise,

jobb. De er med på å skulle bli fler. De er med på å skape noe nytt på spennende for sitt område som de er engasjert i. Men først og fremst så tror jeg at for meg som leder i dette, så var det viktig å være til stede. Viktig å være villig til å se deres utfordring med det. Snakke om det. Hjelpe de i den situasjonen. Også ta tak på deres vegne dersom dette var urettferdig.

Så det er selvfølgelig de som er beste til å vurdere om vi har evnet det, men vi har lagt vekt på å være helt åpen internt, diskutere internt, snakke om dette her, informere jevnlig, slik at man skal være også i stand til å kunne snakke om dette hvis man vil.

Og det er jo noe med at du ikke skal gjøre jobben parallelt her. Det er jo et prosjekt som er krevende og som er stort og det kommer nye mennesker til. Og så klarte du ikke å beholde energien knyttet til jobben som skal gjøres samtidig som det må jo ha vært energitappende med all denne oppmerksomheten og henvendelse som skal responderes på.

Jeg opplever vel egentlig at det har vært i hovedsak energigivende. For man får altså lyst til å vise at det man driver med har utviklingspotensialet.

Og det er vel det vi har opplevd at vi har gjennom disse to årene klart å doble besøket. Vi har gått fra å ha ca. 20 arrangementer i året til å ha over 100 arrangementer i året. Vi har utvidet åpningstiden, vi har nådd frem til nye, vi har utviklet skoleverket, vi har eksperimentert mange ting og fått inn læring i organisasjonene. Det er klart der opptas da medarbeiderne med sine viktige utviklingsområder og jobber hver eneste dag for å klare de prestasjonene.

Andre ville nok ha sagt at ja, dette er det nye prosjektet, så nå tar vi bare og hviler på det vi har. Men for oss har det også vært viktig å bevise at vi kan komme i den retning vi har sagt vi skal. Så det å være med og utvikle straks resultater fra et målsetting som ligger her borte, det vedrører jo også hver enkelt da. Det er mye lettere å identifisere seg med at vi er med på denne veien. Vi må gjøre dette i dag for at vi skal klare å gjøre dette i fremtiden. Så det...

Jeg tror egentlig det har vært en veldig positiv drivere, at man har hatt så mange ting som man faktisk skal gjøre for å utvide dagens virksomhet, for nettopp å eksperimentere og bevise at vi er på rett vei frem imot det nye store.

at det har skapt energi internt i organisasjonen. Det har også kommet mange nye medarbeidere underveis for å være forberedt, skape nye kollegiale forhold, utvikling, innsikt, medmenneskelighet, ny kompetanse, spennende relasjoner internt. Det har stort sett vært rivende. Så ser over det litt stort på det, så tenker jeg

det har vært overveiende en positiv energi, og så har det vært enkelte som da har til tider hatt utfordring med dette, og vi må ha vært der og prøvd å møte det samme med de, og tillate at dette er noe dritt, eller tillate at nå er det nedtur, eller tillate at dette er vondt og vanskelig for enkelte personer, og si at ja, det er ikke noe rart at det er det, det er naturlig at det er det, vi hjelper med hvordan vi skal komme styrka ut av det.

Det er viktig å ta med seg dette videre, og kanskje det stedet hvor man kan ha sterk læring overfor andre. Den måten å takle dette internt i organisasjonen på. Og helt sikkert masse forbedringsområder til hvordan vi har gjort det, men litt av refleksjonene rundt det.

Det å bli utsatt for hets i sosiale medier, det å bli utsatt for en enorm uønska oppmerksomhet som er ifra det totalt usaklige og ganske stygge til det som kanskje er mer, ja,

saklig fundert. Det er jo noe som politikere opplever det støtte og stadig, og der er det en rolle som de mer eller mindre har valgt seg, selv om det kan være tøft det gjør, men det ser jeg jo at det stadig flere ledere i små og store virksomheter må håndtere den type oppmerksomhet

Og mange er ikke skudd for det. Men som leder, som organisasjon, så har jo Dykken gjort noen valg i forhold til hvordan skal vi kommunisere med dette her? Hvordan skal vi møte det? Hvilken strategi skal vi velge? Hva var det Dykken gjorde for noe, eller tenkte? Ja, altså vi tenkte jo selvfølgelig en del av dette på forhånd. Den viktigste strategiske diskusjonen om hvordan vi skulle håndtere kommunikasjonen, den skjedde nok når vi så hvordan det tok av.

Så da samlet vi oss om en måte å gjøre dette på. Det første var jo at jeg som leder må være tilgjengelig, forberedt og villig til å svare på spørsmål og kritikk. Og vi hadde begrenset ressurser. Da hadde jeg ikke fått bygd opp hele min ledergruppe engang. Så vi visste jo at vi hadde begrenset ressurser, og da må vi få ta noen valg. Så vår strategiske tilnærming ble i hovedsak litt av dette rett og slett.

Jeg var opptatt av å få presentere mine fakta og min historie, og vår historie om kunstilo, så mange steder som overhodet mulig. Jeg har sikkert i løpet av de halvandre årene holdt kanskje 250 direkte presentasjoner, møtt ganske mange mennesker direkte igjen til igjen, med spørsmål og svar, presentasjoner og fortelling om hvordan vi har bygd dette opp, og hva vi tror på å

og så videre. Så det var veldig viktig. Og definitivt så var det jo enormt viktig å sørge for at man brukte ressursene inn mot de som faktisk skulle ta beslutning på det var avhengig av for at vi skulle få realisere prosjektet.

Så mot kommune, region, fylke, stat og alle private partnere som er en del av dette fellesskapet som nå står bak Gunstilo, der måtte vi jo bruke ressursene. Vi kunne jo ikke bruke ressursene på de som ikke kunne påvirke dette, så det ble også et direkte valg. Og så valgte vi at det skulle være direkte, tilgjengelig og åpen for alt som skjedde i den profesjonelle pressen.

Altså, media, de må få svar. Det er veldig viktig at vi er til alle døgnstider bare tilgjengelige og svarer på både kritikk og angrep og positive teter som skjer i denne profesjonelle media. Og det har vi vært. Og så bestemte vi for at vi skulle ikke drive hjørnebryting på sosiale medier. For det første så hadde vi ikke ressurser til det, i det hele tatt. Men så er det også sånn at hvis du slåss med feieren, så blir du svart. Det hjelper på en måte ikke om du har rett eller galt, for det er alltid...

og gå inn i den type som dette viste seg å være, og viste seg definitivt å bli. Så det valgte vi, og det har vi heller ikke gjort. Og det tror jeg i ettertid at vi har vunnet på. Vi kunne selvfølgelig kanskje hatt en annen stilling hos folk flest, men jeg tenker at sånn som dette har fungert, så vil du bare bli angrepet til du ikke har det siste ordet lenger. Så vår strategi der var rett og slett at...

Det lar vi være. Og så er det jo veldig lett at også det suger ut energien av deg som person, av organisasjonen, og at du må engasjere veldig mange inn til å bare takle denne kritikken og miste målet av øyet da, litt grann. Og vårt mål var jo, min oppgave og vår oppgave var jo å realisere dette, klare å finansiere byggingen av dette, få framdriften til å gå, og til å få de beslutningene som var nødvendige for at dette skulle bli realisert. Så derfor måtte den jo

ikke miste målet av øyet og ha ressursene inn i dette. Vi lever med at noen da var uenige i saken som sånn. Og så var jo også strategien at vi må sørge for at vi har tilstrekkelig informasjon internt, slik at de skal følge trygghet på at vi er på rett vei. Slik at de kan følge trygghet for å svare. Og som jeg sa i sted, at vi også er der for å diskutere internt for de som opplever dette som er problematisk, de som opplever at dette tar energi, tar ut motivasjonen,

De må ha anledning til å være stolte over det de har vært med på. Da må de føle trygghet hvis de skal være stolte over det de har vært med på. Så det å skape trygghet for den veien vi går, er det selvfølgelig veldig mange av de organisasjonene som har vært med å skape, men også selvfølgelig de som har finansiert underveis. De som har tro på prosjektet og sagt ja til prosjektet og har vært med å skape den tryggheten for dette målet skal vi klare nå.

Så det er litt av de tingene som lå til grunn for hva slags kommunikasjonsstrategi valgte vi. Og så må det selvfølgelig være situasjonsorientert å se hva er det som oppstår underveis, men det har ikke vært behov for egentlig å endre det. Vi kan nok føle behov for det, men vi har ikke behov for å endre hvordan vi takler dette på sosiale medier. Jeg tror vi hadde tappet veldig mye energi hvis vi skulle ha gått inn og i møte godt og prøvd å

få noe energi ut av det. Det har vært et enormt apparat som har angrepet det, og det har da beholdt energien bedre hos oss ved rett og slett å konsentrere oss om å gjøre det som er nødvendig for en omholdssetting.

Når du skal hente motivasjonen for å gjøre denne jobben og for å stå i den stormen som du og din organisasjon har stått i, da tenker jeg at du av og til må prøve å visualisere litt hva dette skal bli. Første sparetak ble tatt i september 2019, og kunststilo skal åpne i 2021.

Og jeg lurer litt på, hva er det du ser for deg hvis du skal bare litt sånn stikkvossmessig, men hva er det dette her skal tilføre landsdelen og de menneskene som kommer og besøker kunsthild, og hva er det du kan ønske å oppnå på den beste dagen?

Ja, altså først og fremst så er det jo viktig det du sier, at du må altså evne å være før du begynner og begynne før du blir. Altså du må klare å forestille deg hva er det dette skal se ut som, hva er det det skal bli, hva er det det skal gjøre at dette løfter byen videre da.

Det blir selvfølgelig mange ting som gjør det. Det ene er jo at nysgjerrigheten er så stor nå at dette vil jo folk gjerne se når det da åpner. Men vi må jo jobbe for at dette skal bli en suksess over lang tid, så da er det flere elementer som betyr noe. Det første og en av de viktigste kerneverdiene her er jo at vi har fått tilgang til verdens største samling av nordisk modernistisk kunst.

Og så kan man si at ja, men hva i all verden er det? Men det å forvalte en samling i kunstverdenen i dag er en verdi. Den er interessant for noen. Den kan aktualiseres og gjøres relevant for fler. Kunsten til folk og folket til kunsten har jo vært litt av den mantraen for å senke terskelen, inkludere og invitere, som jeg mener vi må jobbe frem med mot kunstgiver og i lange perspektiv. At folk skal føle at her er

evner vi å presentere kunsten på ulike og nye måter, her evner vi å bli en samlingsplass som gjør at du har lyst til å være der og se inn i dette som du egentlig er ukjent med men som det tilfører noe, altså en ny intelligens i deg sier at dette vil jeg utforske for det vedrører meg, det gjør noe med meg det er vår identitet som ligger i kunsten

Og det har jeg lyst til at det skal bli. Men at også folk flest kan oppsøke dette og ha mot til å oppsøke dette. Det tror jeg vil skape en varig verdi. Og så vil jo bygget i seg selv bli spektakulært. Altså dette blir jo en fantastisk spott i

i pådrøya, som i seg selv er unikt. Kilden og de omgivelsene som er der vil jo være unike. Og det å få med seg og se på inn seilingen og byen fra 46 meter over bakken, det er jo i seg selv en spennende sak. Og så er det hvilke

Relasjoner kan vi få bygd opp på bakgrunnen av dette her. Og når jeg sier at samling har en verdi, så er samlingen en verdi også til å være internasjonalt byttbart til andre samlinger, til andre kunstutstillingssteder, andre museer og andre aktører i verden, som gjør at du får en internasjonal spillarena, som gjør at du kan trekke til deg spennende kunst, spennende prosjekter, spennende utstillinger. For det skal jo ikke bare være samlingen i gåsøyene, det skal

det skal også være temporære utstilling og samtidskunst summen av et museums virke sånn at det blir spennende ting som skal skje der det skal skje noe hele tiden på museet vi skal ha over 200 arrangementer vi skal selvfølgelig ha kveldsåpent fire dager i uka

Og dette er forskjellig fra det som er i museet i dag, og det skaper en helt annen greie. De fleste jeg kjenner er på jobb mellom 11 og 5 når museet er åpent. Så vi må altså utvide åpningstiden for å nå frem til fler. Være aktuelle og relevante for fler. Senke terskelen, slik at du ikke skal føle deg dummer når du går fra et museet, men når du kommer dit. Og vi skal være et sted hvor det er naturlig å komme, lære noe, sosialiseres på kunstens vegne, og rett og slett det tror jeg folk vil oppleve. Og hvis vi lykkes, så har de opplevd dette.

Reda Fuglestad, du har stått i stormen, og det finnes ledere der ute som opplevde sannsynligvis ikke i like stor og sterk grad, men allikevel, dette her er noen erfaringer som mange ledere må beregne at det vil skje på et eller annet tidspunkt. De vil ta beslutninger, det vil skje uheldige hendelser, som gjør at de fær en massiv uønska oppmerksomhet, og da særlig kanskje i sosiale medier. Og hvis du skal gi et par

gode råd til de lederne som måtte oppleve dette her og som ikke er et stort apparat rundt seg men som må finne litt ut av det selv hvilke råd vil det være? Jeg synes det er litt sånn formøllt med ydmyghet å skulle gi råd til andre i det hele tatt fordi at man må som du sier, man må finne også litt veien selv

og mange er utrolig dyktige og har høy lederkompetanse. Så jeg tenker at det er meg litt ydmyk, men det er klart jeg sitter med noen erfaringer nå som kanskje kan være fornuftig å diskutere med noen hvis de kommer opp i sånne situasjoner. Så en av de viktige tingene var det vi var inne på i sted, altså lag en tydelig strategi for hvordan du vil gjøre dette på forhånd. Når du opplever at dette er i ferd med å...

gå seg, altså å bli tøff oppmerksomhet rundt, så bruk tid med dine nærmeste å diskutere den strategien, forankre den hos de som du rapporterer til, og bli enig med deg selv, og så holde til den. Det andre er at du må være tydelig på målsettingen for organisasjonen, og ikke selv glippe på målsettingen.

Da glipper i alle fall de andre. Så det å være veldig opptatt av hva det er vi skal oppnå sammen, det er for meg veldig viktig. Det er en erfaring som gjør at jo mer krav, jo viktigere blir hva målsettingen er. Og så er det å være faktorientert, og stå i de samme faktaene. Og kunne stå for de, vite at de er så godt som mulig gjennomarbeidet og forankret. Så går det jo an å

å finne seg noen som er diskusjonspartner med dette her, og bruke de til å på forhånd finne ut hva kan være kritikk, hva er det vi kan gjort annerledes, hvordan kommer dette til å arte seg for å øve på rett og slett å være fattig

forberedt. Så å skaffe seg noen alliansepartner som man kan ha åpent en med, som man kan diskutere disse problemstillingene med, og som kan hjelpe til å finne gode løsninger, det tror jeg også er viktig. Man må ikke stå alene i det, så det er veldig fort å grave seg ned og se veldig mørkt på alt som foregår hvis man ikke har partnerskap rundt seg. Så det er

For meg har denne perioden vist at det er veldig viktig å ha. Det er veldig viktig å tenke gjennom tingene på forhånd, og snakke om det på forhånd, hvis man evner å se hva som oppstår på forhånd. Og hvis ikke, så må man i hvert fall kaste seg inn i denne diskusjonen når dette er rett rundt seg. Og så er jo min erfaring at det er ikke så veldig farlig å innrømme at man ikke har tenkt på alt. Eller at det er noe man ikke kan. Eller at man...

ikke evner å nødvendigvis møte alt dette her. Det er ikke nødvendigvis gitt en vær å skulle møte alt dette. Så det å vise sin egen utilstrekkelighet og ikke være så redd for det, det tror jeg man både vinner på spesielt overfor seg selv,

kanskje også i omgivelsene, at det er ikke noen superfolk her som typisk skal møte dette helt annerledes enn alt annet. Man er bare et menneske og har et helhetlig liv, og det må man være ærlig i forhold til. Så jeg tror det å

Det å være trygg på seg selv, det å kjenne hva er min kompetanse og hvor er mine utilstrekkeligheter, det går an å være åpen på. Og det er selvfølgelig lettere, som jeg sa innledningsvis, at når man har noen år på bakken, så blir man tryggere i sine egne sko, og det er lettere å også være åpen på hva man ikke strekker til på, og hvor man trenger hjelp på, hvor man skal bygge opp med andre ressurser. Så min erfaring her nå er at det er ikke så farlig det.

Reidar Fuglestad, tusen takk for at du kom til Lederpodden. Takk skal du ha for at jeg fikk muligheten. Til deg som hører på, hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lederunivers, da kan du komme deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen og legg igjen din e-post, så vil du få vårt nyhetsbrev hver eneste.

eneste fredag i din inbox. Hvis du er interessert i å utvikle deg som leder, oppdatere deg, lære nye ferdigheter, være rustet for det som måtte komme, ja, da har vi et tilbud til deg, og det er lederprogrammet som settes opp 3. september. Et hybrid lederutviklingsprogram som gjenger over 12 uker med noen av landets fremste eksperter i psykologi og ledelse. Hvis du har lyst til å bli med, så er det plass igjen, og du melder deg på på lederprogrammet.no

Takk for at du hører på Lederpodden. Vi høres igjen om en uke. Denne episoden er forresten skrudd sammen av Emil Kulsveagen. Lederpodden er gitt til deg av Execu.

Nevnt i episoden

Sørlandets kunstmuseum

Reidar Fuglestad er direktør for dette museet, og ansvarlig for å realisere Kunstsilo-prosjektet.

Kunstsilo

Et kunstprosjekt i Kristiansand, som huser Nicolai Tangens kunstsamling. Det var omstridt, men ble til slutt realisert.

Nicolai Tangen

Oljefondssjef og podcastkonkurrent. Han er fra Kristiansand og har donert kunstsamlingen sin til Kunstsilo.

Kristiansand

Byen hvor Kunstsilo er lokalisert.

Dyreparken

Fuglestad var toppleder i Kristiansand Dyrepark i 17 år. Han bruker erfaringene fra dyreparken til å lede Kunstsilo-prosjektet.

Morgenbladet

En avis som var kritisk til Fuglestads kompetanse i rollen som leder for et kunstmuseum.

Kikk Café

Et sted hvor Fuglestad ble utsatt for en heftig debatt om sin ansettelse i Sørlands kunstmuseum.

Kulti

En organisasjon som bevilget 100 millioner kroner til Kunstsilo-prosjektet. Det utløste en heftig politisk diskusjon.

Einar Øyngreib Brandstall

En person som finansierte en organisert motstand mot Kunstsilo-prosjektet, kalt Sørlandsnyhetene.

Sørlandsnyhetene

En organisert motstand mot Kunstsilo-prosjektet, finansiert av Einar Øyngreib Brandstall.

Lingland-saket

En annen sak som involverte negativ omtale i mediene, men som ikke var like langvarig som Kunstsilo-prosjektet.

Kilden

Et kulturhus i Kristiansand. Kunstsilo er lokalisert i nærheten av Kilden.

Lederprogrammet

Et lederutviklingsprogram som tilbys av Execu.

Emil Kulsveagen

En person som er ansvarlig for å lage podcast-episoden.

Execu

Et selskap som tilbyr lederutviklingstjenester. De er sponsor for Lederpodden.

Deltakere

host

Thor Ågeikrappen

guest

Reidar Fuglestad

Sponsorer

Execu

Lignende

7/18/2024

Lederpodden

🖇️ Slik blir fremtidens kontorbaserte arbeidsplass – med arkitekturpsykolog Oddvar Skjæveland [ønskereprise]

Hva skal til for å skape kontorbaserte arbeidsplasser som folk foretrekker fremfor hjemmekontor? Hvordan lager man et sted der ansatte både trives og presterer, både alene og sammen med kollegaene sine? Oddvar Skjæveland fra Mellomrom Arkitekturpsykologi, kjent som hele Norges arkitekturpsykolog, har svarene.🙋🏻‍♀️ Lederprogrammet er utsolgt! Men toget har ikke gått. Vi har fremdeles noen få ledige plasser på gruppe 2 med oppstart 4. september. Sikre deg din plass nå.

Se mer

5/24/2024

Lederpodden

⌚️ Slik skaper du en bærekraftig arbeidsplass med puls og pust

Stadig flere organisasjoner eksperimenterer med nye metoder for å skape et helsefremmende arbeidsmiljø som legger til rette for økt motivasjon, prestasjon og bærekraftige liv. Noen tar det lenger enn andre! I samarbeid med Lars Christian Larsen har Hydro Energi kjørt et pilotprosjekt som involverer pulsklokker, pusteøvelser og fokus på stressregulering. I denne episoden deler de hva de har lært og gir deg konkrete råd til hvordan du kan skape en mer bærekraftig arbeidsplass.🙋🏻‍♀️ Ønsker du å utvikle deg som leder? Lederprogrammet er et 12 ukers hybrid lederutviklingsprogram med noen av landets fremste eksperter på psykologi og ledelse. Oppstart 3. september. Mer informasjon og påmelding.

Se mer

4/25/2024

Lederpodden

👺 Psykopat spesial – med psykologspesialist Pål Grøndahl

I urovekkende mange av sakene jeg har jobbet med som omhandler konflikt på jobb, mener flere av de involverte at er det hele egentlig handler om en psykopat. Psykopat-diagnosen er velegnet til å demonisere og spille ut den andre parten i alle typer konflikter. Men hva er egentlig en psykopatisk personlighet? Pål Grøndahl er psykologspesialist, forfatter, forsker og sannsynligvis den i Norge som vet mest om psykopati. 🙋🏻‍♀️ Ønsker du utvikling som leder? Lederprogrammet er skreddersydd for ledere med full kalender. 12 ukers hybrid lederutviklingsprogram hvor du lærer fra noen av landets fremste eksperter på psykologi og ledelse. Last ned brosjyre for å lære mer.

Se mer

4/11/2024

Lederpodden

🕯️ Jobb mindre - lev mer? Med Hege Hellvik

I 2019 gikk konsulenten Hege Hellvik til fastlegen og sa at noe var galt. Alle varsellamper lyste rødt. Legen ville sykmelde henne. Hege svarte at hun ikke hadde tid til å være sykmeldt for det var så mye å gjøre på jobb. Nedturen gav henne innsikt som inspirerte til å skrive en bok om hvordan vi ser på jobb og livet i et samfunnsperspektiv. For kanskje er det ikke slik at utbrenthet bare handler om den enkelte som må fikse livet sitt på en bedre måte?🙋🏻‍♀️ Ønsker du utvikling som leder? Lederprogrammet har oppstart 3. september og påmeldingen er nå åpen. Kun 20 plasser og flere har allerede sikret seg sin plass. Meld deg på her: https://www.lederprogrammet.no

Se mer

3/22/2024

Lederpodden

🦺 Slik bygger du fremtidens kontorbygg og får en dobbeltside i Vi-menn – med Knut Lindland fra Agder fylkeskommune

Hvordan skal fremtidens arbeidsplass se ut? Agder fylkeskommune ble latterliggjort i nasjonale medier da det kom frem at de hadde brukt 2 millioner på å eksperimentere med et prøvekontor for å finne de beste løsningene for sitt nye kontorbygg. Du må tåle å bli "idioterklært" hvis du skal skape Norges mest fleksible og innovative kontorbygg sier Knut Lindland – fylkesdirektør for innovasjon og organisasjonsutvikling. I denne episoden deler han sine erfaringer og beste råd for å skape fremtidens arbeidsplass.🎈 Påmeldingen har nå åpnet! Neste kull av Lederprogrammet starter 3. september. Vi har nå lansert våre splitter nye hjemmesider hvor du finner alt du trenger å vite om Lederprogrammet: www.lederprogrammet.no

Se mer

4/15/2020

Shifter

Entrepedia med Per-Otto Wold: Slik jobber han med ideer og får de ansatte med seg

Per-Otto Wold har startet to fremgangsrike selskaper, først klimaanalysebyrået Point Carbon, så verktøyet Spond til å organisere idretten. I denne episoden av Shifter og Entrepedias podcast forteller han om idéutviklingen og hvordan han bygger et motivert team. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

7/1/2020

Shifter

Slik endret han kulturen i Aftenposten.

Espen Egil Hansen har hatt stor suksess med å lede Aftenposten inn i digital tid og snu forretningsmodellen kraftig fra annonser til brukerbetaling.Han forlot sjefsposten ved nyttår, etter seks år i Aftenposten, og nylig kunne Shifter melde at han også forlater Schibsted.Hva har han lært om kultur og ledelse etter 31 år i Schibsted?Tema: · Hva var det viktigste grepet med tanke på å endre kulturen i Aftenposten· Må man bytte ut ledere for å skape ny kultur?· Hva er Espen Egils viktigste kulturelle verdier· Hva slags folk bør en toppleder ha rundt seg· Hva ble vendepunktet?· Hvordan få ideer realisert?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/19/2024

Shifter

Karen Dolva om å bygge No Isolation fra idé til utrulling i flere land. Dette har hun lært.

Ukens gjest er Karen Dolva, medgründer og tidligere daglig leder i No Isolation.Tema: Oppstarten av No Isolation: Karen deler historien om hvordan No Isolation ble startet i slutten av 2015 med mål om å bekjempe ensomhet .Kommunen som kunde: Utfordringene med å selge til det offentlige.Ledelse og kultur: Dette har Karen lært fra å være gründer og leder.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster