‹ Tilbake til podkaster ‹ Lederpodden

7/18/2024

🖇️ Slik blir fremtidens kontorbaserte arbeidsplass – med arkitekturpsykolog Oddvar Skjæveland [ønskereprise]

Oddvar Skjæveland, arkitekturpsykolog, deler sin innsikt i fremtidens kontorbaserte arbeidsplass. Han argumenterer for å skape mer fleksible og attraktive kontorlokaler, med fokus på delingsøkonomi og mikrokommunikasjon. Han kritiserer trenden med store, åpne kontorlandskap og fremhever viktigheten av tilbaketrekningsmuligheter og små, intime rom. Skjæveland mener at kontorløsninger er et kraftig lederverktøy og at ledere bør involvere sine ansatte i prosessen.

00:00

Podcasten utforsker hvordan arkitektur og psykologi kan skape bedre fremtidige arbeidsplasser med Oddvar Skjevland som gjest.

05:55

Fagfeltet rundt kontorlandskap har utviklet seg til et kraftfullt lederverktøy med økt interesse og forskning de siste årene.

10:39

En ny tilnærming til kontorplasser etter pandemien kan forbedre arealbruk og miljø ved å dele arbeidsplasser.

14:48

Endringene i arbeidsplasser før pandemien understreker hvordan teknologi og trender har påvirket kontorkonsepter og arbeidshverdagen.

18:31

Fremtidens kontorer kombinerer estetikk, funksjonalitet og fleksibilitet for å øke produktiviteten og trivselen blant ansatte.

Transkript

Nevnt i episoden

Oddvar Skjæveland

Arkitekturpsykolog og gründer av Mellomrom Arkitekturpsykolog

Mellomrom Arkitekturpsykolog

Skjævelands selskap som kombinerer kunnskap om arkitektur og psykologi

Svein Kiele

Nestor i norsk organisasjonspsykologi, Skjævelands veileder

Stortøy

Organisasjon hvor Skjæveland skrev hovedoppgave

KPMG-konsulting

Konsulentfirma hvor Skjæveland jobbet i fire år

Svein Eger

Revisor og lokal sjef i KPMG

Norsk miljøpsykologi

Lærebok om arkitekturpsykologi

Monitor

Metode for å kartlegge tilstedeværelse på kontoret

SMAPT

Forskningsprosjekt om arbeidsplasser

NHN

Norges handelssyskole

Bård Fyn

Forsker på psykologisk trygghet på NHN

Ledeprogrammet

Lederutviklingsprogram på NHN

Kontorlandskap

Kontroversielt konsept for arbeidsplasser

Activity-based work

Aktivitetsbaserte arbeidsplasser

Clean desk

Konsept for å ha ryddig arbeidsstasjon

Free seating

Konsept for å velge sitteplass

Syvårsproblemet

Problem med å finne plass når det blir flere ansatte

Oslo kommune

Kommunal organisasjon i Oslo

Råthuset for Oslo gamle bydel

Gammelt bygg i Oslo hvor Oslo kommune har kontor

Tore Olsen Prahn

Bydelstøytør i Oslo kommune

Lederprogrammet

Lederutviklingsprogram fra Execu

Emil Kulsveagen

Person som har skrudd sammen episoden

Execu

Sponsor for podcasten Lederpodden

Deltakere

Host

Thor-Åge Eikrapen

Guest

Oddvar Skjæveland

Guest

Bård Fyn

Sponsorer

Execu

Lignende

Laster

Dette er en podcast fra Execu. Vi hjelper organisasjonene å utvikle enda bedre ledere og ledergrupper. Lær mer på execu.no.

Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Thor-Åge Eikrapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog ved leder- og ledergrupputvikling i Exeku. Og dette her er en podcast om ledelse. Og i dag skal du få gleden av å høre om igjen en episode som er spesielt utvalgt for deg fra vårt rikholdige arkiv. Kos det, og god lytting.

Mange mener møe om fremtidens arbeidsplass og hva som skal til for å skabe kontorbaserte arbeidsplasser der folk ønsker å være, der de trives og der de presterer alene og sammen med andre.

Det er et felt med mange myter og til synlaterne lite enighet, og det er det mange som mener at valget av kontorløsninger, om det skal være åbent landskap, free seating eller hva det måtte være, egentlig handler om penge og økonomiske interesse.

Oddvar Skjevland, han er hele Norges arkitekturpsykolog. Han er en pioner, han har skapt et selskap som rett og slett kombinerer kunnskap om arkitektur og psykologi for å skabe best mulig arbeidsplass for oss alle. Og i dag

skal han gi oss svaret på hva som egentlig funker, og hva du bare kan glemme når du skal lage fremtidens arbeidsplass. Velkommen til Lederpodden, Oddvar!

Takk skal du ha. Det var en veldig flott intro du hadde. Så får vi se. Du, Olvar, du er en av de psykologene som valgte en litt annen vei. Ikke bare faglig, men det å bli gründer ganske tidlig i seg selv er faktisk noe som de fleste psykologer ikke har.

Ikke gjør! Men det jeg er nysgjerrig på, det er jo også det som er din faglige lidenskap som ligger til grunn for alt det du har fått til.

Du vet om jeg ikke er sørlending, så jeg er i alle fall Gjerbu. Og på en psykolog som er Gjerbu og blir psykolog prøver å få fotfest igjen. Og det handler om det fysiske da. Så den kulturen jeg kommer fra er en entreprenørkultur. Den er veldig fysisk og taktil i sin måte å agere på. Og det liker jeg godt.

Samtidig vet vi at psykologer har avstand ikke bare til grunn av verksamhet, men det er akkurat som det er en tradisjonelt litt nedlattende holdning til det fysiske. Fysiske pag, håndverk, og psykologer flest er jo superakademikere. Det samme er jo ofte ledere. Ikke sant at den blir litt abstrakt i formen. Så det jeg brenner for er vel å konkretisere ting.

For med en gang du begynner å gjøre koblinger mellom organisasjon og det fysiske, så blir du nødt til å være ganske spesifikk og konkret. Og jeg er litt allergisk mot alt for mange modeller. Så jeg prøver derfor å være veldig spesifikk og konkret når det gjelder for eksempel ledelse eller arbeidsmiljø, og særlig det fysiske arbeidsmiljøet. Kan ikke du ta oss mer litt tilbake til den perioden

reise for å bruke en litt for slitt metafor, men når du startet Mellomrom, som er selskapet ditt, hvordan fungerte det? Hvordan var det å lansere noe som jeg vil anta var ganske nytt som en tjeneste som ikke andre kjøper på den tiden?

Det har du fullstendig rett i, og det var grensesprengende for noen. Du vet, først ble jeg utdannet psykolog med Svein Kiele som veileder. Noen vet hvem Svein Kiele var, en nestor i norsk organisasjonspsykologi.

Det var en hovedoppgave om ledelse i det som den gang het Stortøy. Svein Kiele sa at det tar fem år å gjøre psykolog av et menneske, deretter tar det fem nye år å gjøre et menneske av den psykologen. Jeg brukte en god del av de fem årene på et doktorgradsarbeid i arkitekturpsykologi.

som høres overrekt ut, men ikke var noe jeg fant på. Det er et fag som finnes akademisk i verden, både som læresteder, lærebøker, forskningstidsskrifter og så videre, og vi er jo en gjeng som utgav en lærebok om dette, norsk miljøpsykologi, for en del år siden. Så etter det begynte jeg i KPMG-konsulting og var der i fire år, men jeg kom ned til den lokale sjefen

Svein Eger som var revisor og ville lage et kurs i arkitekturpsykologi. Så kalte jeg meg inn på kontoret sitt og sa, jeg signerer ikke en invitasjon med ord jeg ikke forstår. Og det var altså arkitekturpsykologi. Så dette var på slutten av 90-tallet og det var totalt fremmet

For han, for de fleste, og det var helt uforståelig for alle at de gikk an å gjøre et fag ut av det fysiske, fordi det ble oppfattet som veldig trevielt.

Det er på en måte som luft når du puster i. Du må ha den, men du trenger ikke gjøre en vitenskap av det. Sånn tenkte folk. Og en arkitekt som var fødselshjelper for selskapet jeg startet i år 2000, da jeg sluttet altså i KPMG og gikk over og startet bare på barbakke. Han, arkitekten, sa du kan sikkert få engasjere nok folk og nok oppdrag til to-tre årsverk

i fremtiden. Og nå er vi ikke bare våre 20 årsverkmenn, det er også større virksomheter, som regel milliardvirksomheter, som driver og fusker litt i dette faget. Så det var en reise fra det folk ikke kunne begripe av hva er mulig å gjøre relevant for seg til noe som er kanskje det mest kraftfulle lederverktøyet en kan tenke av seg.

Bare spør de som prøver å gjøre endringer i kontorløsninger, og spesielt de som prøver å endre fra selve kontor til kontorlandskap. Da blir det fart på sakene. I dag er duken på flere lokasjoner i landet, og duken har jo et navn som stadig blir referert til, for dette er jo et tema som særlig de siste årene har fått utrolig almen interesse.

Det er ikke en sær nisje som noen psykologer og arkitekter sitter i en krok og diskuterer. Alle er opptatt av hvordan vi skal ha det på jobb, og hva er det som skal til for å funke best mulig. Ja, du treffer jo spikeren på håpet der, og det er jo veldig forståelig, fordi det er så veldig inngripende i hverdagen til folk. Det er bokstavlig talt kroppsnært, det som skjer.

Tenk deg en organisasjon som vil innføre for eksempel en omstrukturering, eller et sett av nye verdier, eller bare en ny leder. Da kan folk gjøre det vi kjenner så godt til. De kan trekke opp skuldrene, de kan til og med si «Bend over, here it comes again». Men ta vekk kontoret, eller flytte fysisk til en annen kant av bygget.

Da er det ikke mulig lenger å trekke opp skuldrene og si «and over, here it comes again». Da må de forholde seg til det. Det er så brutalt på den måten. Og når jeg sier at det er kraftfullt lederverktøy, så mener jeg det så konkret som det er. Vi har voksne menn som har vært på et kontor i kanskje 30 år,

Problemet er ikke at de skal få en annen type kontor, for de skal bare skifte cellekontor. Men de får det på en annen kant av bygget der solgangen er annerledes. Derfor protesterer de. Fordi de blir forstørret av solen mot sør, der de tidligere har satt mot nord. Det er så konkret som det er.

Og det gjør at det på sett og vis undrer seg de vanlige reglene for endringsarbeid. For du kan på en måte ikke psykologisere det, når det er så konkret, så må du forholde deg til de fysiske lover, så å si. Og det prøver vi å gjøre, og vi prøver å forstå hvordan det fungerer. Vi har også systematisert dette i to ganske store forskningsprosjekt.

inkludert doktorgradsprogram for hvert av dem. De prøver å trekke sammen det som er gjort av forskning til noe som er anvendelig. Det ene er et smapt, smarte, attraktive og produktive arbeidsplasser. Det er noen som mener at det burde være to P-er

smarte, attraktive, produktive og pene arbeidsplasser. Det er faktisk helt riktig. Mer og mer blir det stikken viktig. Det er en avsporing. Det vi gjør der er å trekke ut anvendelig kunnskap fra forskningen. Det er veldig mange som trekker frem forskningen og sier bare «Dette går ikke». Og så har de ingen alternativ.

For tiderne har blitt nye, og for tider gjør vi veldig mange tellinger rundt forbi. Vi går ut og rett og slett observerer med tellere hvor henne folk er. Vi kan for eksempel etablere 60 tellepunkt i et kontormiljø,

Og så er det tellere som går åtte runder per dag, altså hver time i løpet av arbeidstaken, og registrerer hvor mange som er på de forskjellige punktene. Og da kan tellepunktene være for eksempel arbeidspulterne, det kan være sosialzone, det kan være på møterom selvfølgelig, det kan være i resepsjon, det kan til og med være på litt sånn sjeldnere punkter som kopiemaskin og så videre.

Det er en av de som ikke teller toalettbesøk. Og da får vi enorme mengder med data. Og dette har vi gjort i mange år. En metode vi kaller for Monitor. Og nå etter pandemien så er det ganske vanlig med gjennomsnittlig tilstedeværelse på 45 prosent av de ansatte i kontrollokalet. Og det høres oppsiktsverkende ut.

Faktum er at til og med før pandemien var det omtrent rundt 70% gjennomsnittlig til sted og vers i kontorlokaler. Så kom hjemmekontoret i tillegg, og for hver dag hjemmekontor er det 20% til ut av lokalet. Så det er ikke så veldig overraskende når du tenker deg om. Men det igjen, kombinert med det miljøaspektet vi har, altså klima og natur,

gjør at det føles umoralsk å ha så få til stede, eller rett og slett å ha så store lovbransjer. Og det har vært en vekker for veldig mange av de vi må jobbe for. De synes det ser umoralsk ut hvis det for eksempel står gjemt og trøtt 400 tomme pulta av de 600 pultene som...

denne avdelingen har. For ikke bare er det økte klimagassutslipp, men det er også økt nedbygging av natur. Så du kan forebygge nedbygging av uberørt natur, og det er noe av det viktigste i klimaperspektivet i dag. Så plutselig, nå i den senere tid, så har folk syntes det blir mer og mer selvfølgelig å dele på ting, altså delingsøkonomi og i kontorsammenheng.

Så du vet, folk har jo ingenting imot å sove i den senga som noen andre sover i nokte før på hotell. Veldig mange aksepterer å ha bildelering, og mange aksepterer gjenbruk av klær, og så videre. Når det kommer til pult, så er det stopp. Da er det ofte veldig tungt å få folk til å være det jeg kaller pultpolygame. De skal på død livet være pultmonogame da.

Dette er et problem som har blitt mindre etter pandemien. Folk har begynt å avveie utvikling

de moralske klima- og naturhensyn mot sine egne private behov for å ha en egen pult. Og så ser man at vi kan på den måten ha mye smartere arealbruk. For i tillegg til at det er sløsing på mange måter, så er det også et dårlig arbeidsmiljø å ha 400 tomme pulta. Det er ingenting ved det som gir et godt arbeidsmiljø. Så i stedet for 400 pulta så kan vi for eksempel innføre

mer enkel kontor med en pådeling, mer små møterom,

mer prosjektsone, mer av det med i mellomrum, kan det være mellomsoner, som er litt sånn kombiløsninger, mer arbeidskaffe som kombinerer det nyttige med det behagelige, og så videre. Så det kan bli mye mer spennende løsninger enn de kunne tenkt seg på forhånd. Når vi jobber med dette, så har vi til og med i akademia, som jo er nok en apartheid-kultur, fordi de

og særbehandle de vitenskapelige ansatte sammenlignet med de administrativt ansatte. Til og med i akademia er det nå en aksept for det som er i ferd med å utvikle seg. Så jeg har skytt premiebehovet mitt i mange sammenhenger, fordi at jeg ble oppført av til kontorlandskapets...

Det er jeg på ingen måte, langt ifra, men jeg ble oppfattet som det, og derfor er jeg et hardt objekt. Ikke så mye de siste par årene. Og da tenker jeg, til slutt får jeg greit. Oddvar, du, nå er vi litt på vei inn i fremtiden, men når jeg stender ut forbi og kikker på dette fagområdet, så opplever jeg at pendelen svinger

veldig kjapt i forhold til den andre siden, og jeg klarer ikke helt å få tak på hva er det egentlig som er forskningsbasert, og er det som handler om penger, og er det som handler om trender, men kan ikke du litt sånn kortfattet dra oss igjennom de 20 årene som var før pandemien?

hva slags trende og utvikling og tendense er det vi har vært igjennom, uten at vi nesten kanskje merker det, når det gjelder nettopp arbeidsplassen og hvordan den skal være. Det er noen veldig enkle milepiller i nettopp de 20 årene, for noen av oss husker 90-tallet,

Og vi hørte om spennende prosjekt med kontorhotell og åpne kontorlandskap og sånt. Og på den tiden var det bare spennende, det var ikke noe negativt. Så kom til noe fornebo i 2001, og det var innflytting, og det ble en milepel, og det ble det på godt og vondt. Da begynte folk å bli litt skremt, men samtidig var det et gjennombrudd for andre typer av kontrolløsninger enn disse selve kontorene.

Og så kom det et tida med utvikling litt på teknologi, litt på mobilitet. På den tida var det også veldig aktuelt med hjemmekontor. Noe som dabba av fra 2000 til 2010, cirka. Men så fikk vi 22. juli 2011, og plutselig var departementsansatte satt på hjemmekontor over natta, etter bombe i regjeringskvartalet.

Ikke bare var de på hjemmekontor, men de satt i hotellresepsjoner, de fikk provisoriske lokal, de fikk for første gang kanskje mobiltelefon og laptop som statsansatte bare i det de hadde hatt. Og på veldig kort tid, og i dette perspektivet var det 4-5 år frem mot 2015, så ble det utviklet et nytt kontorkonsept for regjeringskvartalet med 70% så mange pulta som ansatte.

Det morsomme er at det ikke ble rullet ut i regjeringskvartalet, for det tar 20 år å bygge, men det ble rullet ut i hele kommunen Norge og i mange statlige etater. Så fra 2015 og frem mot pandemien i 2020, altså i femårsperioden der, så har dette konseptet med flere ansatte enn arbeidspultet

brekte om seg og ble veldig kontroversielt. Og så kom den siste milepølen, pandemien, og plutselig var det en game changer igjen. To ting skjedde. Det ene var at det ble en digitalisering av det meste. Noe med godet av fordelen av akkurat her nå. Og det andre var selvfølgelig at folk ble steds uavhengige, for å si det litt oppkonstruert.

altså mobile og hjemmekontor, og ikke bare hjemmekontor, men overalt. Og det har vært nesten en revolusjon i dette med kontorløsninger, som jeg var inne på nettopp. Og noen greier her er jo også en økt autonomi. Det kan være det viktigste. Den økt autonomi, økt selvstyring med tider, som jeg av og til sammenligner med at vi skulle ha fått en seks timers dag,

For det er mulighet og de samme fordeler som en 6-timers dag vil gjøre, nemlig at du kan for eksempel få en behageligere barnehagelokistikk før du går på jobb, du kan lufte av hunden før du går på jobb, fordi at du kan jonglere mye mer med tid enn du kunne før. I denne perioden, er det noen sånne...

dumme ting som jeg har drevet på meg som jeg i dag vet at egentlig ikke er produktivt eller rektig eller noe slags for jeg innbyr meg at det er et felt med en del myte og en del misforståelse eller feil oppfatninger eller konsepter som mange var entusiastiske for i en periode og så ser vi at nei, det funker ikke og er det dummeste vi har holdt på med?

Ja, det er et godt spørsmål. Du har spurt om trend, og du har lagt inn flette enda liten påstand om at en pendel svinger. Det siste tror jeg ikke. Jeg tror alltid at utviklingen går fremme, så hvis det er noe som ligner på noe historisk, så er det med en ny touch.

En stor bevegelse i det tidsspennet på 20 år som jeg pekte på, og den store feilen den gjorde, var for store, for harde, for uniforme kontorlandskap. Det har alltid vært en feil. Det som skjer med landskapet nå er ikke at landskapet forsvinner, men at de får en helt ny utforming.

Det betyr vi nerskalerer gruppestavlsene, vi oppskalerer små rom, og mange av dem er rett og slett selve kontoret på nytt, men på deling. Det er noe helt annet, de står ikke tomme. Vi finner gode og praktiske og hensiktsmessige måter der folk kan dele på det tidsdeler. Ikke deling ved at de sitter to og to eller tre og tre, men ved at de deler i rekkefølge.

Det ble jo da en form for seriemonogami med disse kontorene. Nå kan vi sikkert si at det er en pendel, for ja, enkelte kontorer synes vi er helt strålende, men i en ny bruksmåte og kanskje en ny skikkelse, enda høyere kvaliteter gjelder akustikk og lydisolering, enda høyere kvaliteter gjelder estetikk og koselighet,

Og det er det vi ser nå, nedskalerte kontor som tar med seg fordelene fra begge verdener. Så smågrupper, og med smågrupper som er inne med cirka seks stykk, ikke større grupper enn det, så er vi inne med at estetikken er viktig for alle de år. Du har hørt om kommunegrå kontor.

Og kontor har vært det området i samfunnet som har vært undret estetikk. Vi har hatt masse store beløp, vi har hatt fint hjemme. Vi har sett kjempe stor pris på å gå på en fin restaurant eller være på et fint hotell. Vi har sett kjempe stor pris på fine byromm. Men

Til fremtid, for ikke så lenge siden, så har kontoret vært undret etter. Kontor i dag ser ut som restaurant, hotell, hjemme og så videre. Og det gjør en fordi en kanskje kommanderer folk tilbake til kontoret fra hjemmekontoret enn man orker det i.

Og man må gjøre det attraktivt, man må kombinere det nyttige med det behagelige, og du må rett og slett være komfortabel til å være på kontoret. Estetisk, med goder, med friheten, bevegeligheten, økonomien, alt det der.

Det du sier nå er jo egentlig noe ganske annet enn deg som vil hevde at kontorbaserte arbeidsplassets utforming i veldig stor grad handler om økonomi. Hva er ditt syn på norske arbeidsgivere og norske arbeidsgivere forståelse av dette her? Man kan ta det gjennom tall, for bare målt gjennom noe så enkelt som lønnsutgift,

så utgjør husleien kanskje bare...

5-4 prosent så mye kostnad som lønn. Og det igjen, hvis vi begynner å regne litt på det, så betyr det at hvis du øker eller minker husleien med 20 prosent, la oss si at du minker husleien med 20 prosent for å vinne litt der. Hvis du forstørrer produktiviteten med bare 1-2 prosent, så har det straffet seg å spare på husleien.

Så hvis du får den aller minste produktivitetsgevinsten av å øke husdagen med for eksempel 20% for å få det litt finere, så er du en vinner. Og vi har grunn til å tro at du, basert på forskning, veldig spesifikk forskning, at du lett kan få gevinster på 3-4 prosentpoeng i produktivitet ved å gjøre de rette grep på kontrolløsningene.

av og til mye mer, for hvis du gjør dette til en litt sånn step change, som det heter, altså en kvantesprang i endringen,

så kan det få mye større vinster. For vi ser jo, og selv om jeg nå fokuserer 150 prosent på de fysiske løsningene, så mener jeg egentlig at det er sekundært og underordnet og selvfølgelig bare et verktøy for de egne målene. Så de ledere som er i stand til å koble strategiske mål

til historiefortellingen sin. Knøtter det i de fysiske løsningene, det kan ha langt større venstre enn det jeg kan antyde nå.

Jeg sitter og lurer litt over på, er vi ferdige med å få et sånt kontorklasseskilde der det kontoret som du nå beskriver som den rette måten å gjøre det på nå, det er forbeholdt kunnskapsarbeidere i de store byene der det er konkurranse om arbeidskraften, mens når du så fort du kommer ut forbi de store bysentrene, så er vi fort 20 år tilbake i tid.

Det er delvis rett observert. Blant annet så forutsetter det ganske store kontormiljøer. Det er de store talstallet her. Så i små kontormiljøer er det mye vanskeligere å gjøre et poeng ut av dette.

Jeg skal ta et enkelt eksempel. Hvis det er kontormiljø med 15 ansatte, og da pleier jeg med å si at det skal være tre til fire sånne små rom, for eksempel på et stillerom eller et kontor, vanlig enkelt kontor og så videre. Men hvis det er tre sånne på 15 stykk, så har du lett på at de tre blir opptatt. Hvis du har 150 stykk og 30 sånne,

så skal det være veldig mye tatt. Alle 30 små romm er opptatt samtidig. Så med de store tall får du en mye større fleksibilitet, som gjør at dette nok er mer relevant for større kontormiljøer. Jeg vet ikke om du sikter at det er kulturforskjeller mellom by og land. Det tror jeg ikke så mye. Det er rett og slett helt praktiske ting som skaper en forskjell her. Vi jobber jo for store statlige tater som er landstekende.

Dette konseptet som går på små grupper og mange små rom, det rulles ut igjen i hele landet. Det er Nordheimsund, det er Voss, det er Hareid og så videre.

Hei, jeg heter Bård Fyn. Jeg er nørdetoktat av samarbeid. Og det er fordi jeg gjennom mange år i forsvaret har kjent på hvor utrolig givende det er når samarbeid på jobb fungerer, og hvor utrolig slitsomt det er når samarbeid ikke fungerer.

Noe av det jeg har kjent på er hvor avgjørende min psykologiske trygghet er. Både for at jeg selv skal kunne ha det bra på jobb, men også for at jeg skal kunne gjøre det bra på jobb. Denne psykologiske tryggheten viser seg viktig for at vi skal kunne jobbe effektivt sammen mot de målene vi setter oss.

Her på NHN, Norges handelssyskole, har jeg de siste årene hatt gleden av å forske på dette temaet. Til høsten skal jeg delta med en modul på ledeprogrammet, og der skal vi dykke ned i hva denne psykologiske tryggheten er for noe og ikke er for noe, hvorfor den er viktig, og hvordan vi kan lede til psykologisk trygghet i praksis.

Det er gjort masse god forskning på dette her feltet, og jeg brenner for å gjøre den tilgjengelig og anvendelig for folk flest. Så vi skal se på hvordan vi kan bygge økt trygghet i arbeidsmiljøet, og bygge økt trygghet i lederrollen. Jeg håper å se deg der. Mer informasjon på ledeprogrammet.no. Og så er du var ute nylig i avisen med en kronikk der du er jo.

angrep noen av de her nye konseptene, altså knyttet til zone som skal være forbeholdt visse typer aktivitet og samarbeid. Fortell litt mer. Hva handler det om? Nei, altså hvis du sikter til at vi lagde et forsvar for selve kontoret, bare i den nye sykelsen,

så er vi jo veldig skeptiske til store kontrolllandskap med alt for store zoner og forutsetninger om at den kan bevege seg. Det som historisk har hett aktivitetsbaserte arbeidsplasser, activity-based work, og så knyttet til sånne fine ord som clean desk og free seating og underdekning, da har 90 prosent døpt av allerede.

Alt dette er både feil måte å tenke på, feil måte å praktisere det på, og vi ser at over hele verden så er dette tungdrevende konsept. Det er gode tanker, det er rasjonelt, det er rasjonelt både fra et ledersynspunkt, organisasjonssynspunkt og økonomisk synspunkt, men det er tungt å drive av. Det krever ledere som står fast på en konsept i det.

Og det er vi skeptiske til. Vi prøver å få skapet løsninger som er mye mer intuitive for folk, som er selvforklarende, som fungerer uten at du trenger å ha en altfor avansert idé knyttet til det, og så videre. Og da kan folk lett tenke, ja, alt var enklere før, ikke sant? For da var det liksom å telle med, aha, 63 ansatte, det betyr 63 kontor, ferdig snakket, bygget det.

Men av mange grunner går det ikke lenger. Jeg har et problem som jeg kaller for syvårsproblemet. Det er at du har enten seks personer sittende i en gruppe i et timeområde, eller at du har seks kontor samlet på en gang. Hva gjør du når nummer syv blir ansatt?

Og da er følgende løsninger aktuelle. For det første, nummer 7 kan bruke den pulten som hver tid måtte være ledig. Og det vil jo veksle fra dag til dag, ikke sant? Så på onsdag er det hos Nils, og på torsdag er det hos Guri, og så videre, for hun er vekk.

Og det fungerer kanskje ikke så godt. Løsning to er at han eller hun som begynner kan få plass i etasjenøver. Det har med et ledig kontor eller en ledig pult. Og det fungerer jo heller ikke så godt av gode grunner. Tenk deg opplæringssituasjonen for en ny ansatt som sitter i en annen etasje eller langt bort i gangen. Det fungerer heller ikke særlig godt.

Tredje alternativ er at den siste ankomne, som kanskje også har mest kunnskap, for han kom jo med frisk kunnskap, så kan det være at det er en game changer der alle sju på like fot må dele på ganske mange ledige pulter. For hvis vi regner litt på det, de sju som det har blitt,

Av de er sannsynligvis, og etter vår statistikk, bare 3-4 steder i en avsnitt. Ganske ofte vil det være 5-6 steder, men i nærheten har de både et par-tre små om de kan bruke, de har en mellomsoom de kan bruke, de har en arbeidscafé de kan bruke, og de sitter mest sannsynlig uansett en god del på møterommet. Så det kan være mye mer solidarisk og

og gruppeskapene, og teambyggerne, og løser sjua-problem på den måten. Dette sjua-problemet er noe alle kjenner igjen, og det er en av grunnene til at den ikke lenger kan ha sånne regide løsninger som den hadde før. Det er alt for enklere før. Strempriser var enklere før, bilkjøk var enklere før,

kjøper sykkelvenkler og så videre, alt venkler og så videre, men verden er mer kompleks, og det har kommet til kontrollløsninger. Derfor må vi ha såpass intrikate analyser, vurderinger og løsninger.

Oddvar, du må ta oss med inn litt i fremtiden, for jeg er jo rundt forbi og ser mange kontorlokaler og jeg snakker med folk, og jeg hører jo at det er en del ting på gang nå, altså for eksempel at alle møterom skal legges i første etasje, for du skal ha minst mulig heisbruk. Jeg hører om deg som driver med sånn poengsystem, slik at du fær noen poeng og du fær noen heiskår hver gang du bruker trappa i stedet for heisen, altså at en

gjøre mye kule, kreative ting. Kan du ta oss litt mer i hva som skjer helt i front her av dette feltet? Nei, akkurat de tingene du nevnte der kjenner jeg ikke konkret til. Jeg kjenner igjen noen tenkninger. Det er mulig at de prøver å få folk aktive. Det var jo noen på et universitet som ble

Noen ansatte ble super fornærmet fordi ledelsen ville innføre aktivitetsbaserte kontrollløsninger, og så spørte de om ledelsen ikke syntes at de var aktive nok. Men dette med helse er kommet veldig inn i kontoret, så hvis det er litt av bakgrunnen for dine observasjoner, så kjenner vi det veldig igjen.

Et hovedpoeng er å holde folk i bevegelse. Det kan du gjøre ved å gå, ved å gå i trappe, men vi har også litt forskjellige tilbud. Vi har for eksempel en såkalt gåmølle, en tredjemølle, som er spesialutviklet for kontorbruk, og det er fantastisk smart. Hvis du er litt stiv og vond i ryggen, så går du mens du sjekker i e-post og sånt, hvis du fryser litt, som en tredjeparte damer gjør på kontor,

så kan du gå litt, og så videre. Og det er mange andre ting også en kan gjøre. Noen eksperimenterer jo med å gå mens de har møte, i stedet for å sitte ned på to stoler. Og i det hele tatt, du har også sett denne kontrabevegelsen mot det digitale. Og har du tenkt over at hele ideen om å ha et kontor er kontra-digitalt?

Altså, kontoret i seg selv er kontradigitalt. For i prinsippet viste pandemien at vi kunne faktisk klare oss uten kontorbygg, men vi ville ha de.

Og da er vi over på, jeg vet ikke om det var det du sikta til, men vi er over på noe jeg kaller mikrokommunikasjon. Og det er veldig konkrete, små kommunikasjoner som kan skje på kontoret, men som ikke ser digitalt når du sitter hjemme. Det er typen, jeg ser at du kommer, eller det egne så begynner du ut på parkeringsplassen,

I det øyeblikket jeg ankommer utenfor kontorbygget, så blir jeg en del av flokken. Ikke sant? På en helt annen måte enn hvis jeg er nå sitt hjemme. Når jeg kommer inn i resepsjonen og sier hei, så blir jeg mer en del av flokken når jeg i tillegg ser at

at Kari og Per og Anders sitter der og kan bare si noen få setninger til det før jeg er i gang med arbeidet, så er jeg veldig sosial. I tillegg la jeg merke til at Mikael var på jobb i dag, det pleier han egentlig ikke å være, men i dag skal jeg høre hva han har å si, og da går jeg bort og snakker med han.

Dessuten så kom jeg og snakket litt med Marlene, for jeg kom på noen når jeg så ansiktet hennes, som jeg ikke ville ha kommet på hvis jeg satt hjemme på kontoret, og så videre. Det er en enorm mengde med sånn mikrokommunikasjon som er både rent logistiske greier, men som også er veldig psykologisk røpbedannende. Og sånn

at folk med fordel kan bli mer bevisst for å kunne utnytte det. For det er store kostnader knyttet til å ha kontor, og folk forstår ikke mikrokommunikasjon, og de forstår med andre ord ikke det kontradigitale poeng ved å ha kontor, de bare har det av gammel vane. Så man eksperimenterer med andre løsninger enn selve kontor.

så er reportere veldig mye større med denne variasjonen av ikke to-tre ulike rom og sånne typer, men ti-tall-femten rom og sånne typer for å oppnå ulike typer mikrokommunikasjon eller da bare kommunikasjon. Ja.

Vi beveger oss kanskje inn på et litt annet felt når vi begynner å snakke om energibruk og fremtiden. Altså, vi skal bruke mindre strøm. Det betyr kanskje at vi må tåle mer kalde kontorer og varmere kontorer, for det er klimaanleggende. Det er vannvittig med strøm. Og vi må regne med at fremtidens arkitekter må...

kose seg i mye mindre grad med store glassflater, som altså både slipper mye varme inn og ut. Er ikke det riktig? Det er noe som er i endring her. Jo, jo, jo. Det siste er veldig rett, og det er faktisk nå 15 år siden jeg kalte sånn glassbygg for byggeindustriens subber, dieselsubb. Og jeg fikk mye pes for det.

Men jeg tror ikke, som med alle andre klimatiltak, så skal vi ikke lide for det. Jeg tror vi skal heller ta fordel av det. Vi skal ikke fryse, men vi skal gjøre arealene litt mindre. Og det er heller at det blir ikke trangere, det er bare at vi skal ikke holde oss med svære, tomme areal, som uansett bare svekker arbeidsmiljøet. Så jeg tenker...

Du vet, Einar Gerhardsen skrev i boket «Tillitsmannen» «Pass på alltid å leie litt for små lokaler, for det gir følelsen av hver mange». Kanskje heller litt i den retningen. Så jeg tenker, nei, vi skal ha mer komfort, vi skal ha mer tilbud av for eksempel typen litt frokost når vi kommer. Det kan være så enkelt som havregøy til kaffe i.

litt mer av sånne goder som er å kunne få være på kontoret eller ikke etter mitt behov, altså økonomi. Så jeg tenker at den helt nye tenkningen som lager en totalperke av bevegelsesfrihet, av klima- og naturhensyn,

og en god del andre ting. Det vil jo også ha med beliggenhet av kontoret å gjøre, for det er vi veldig ofte konkrete oppi, det at organisasjonen må bestemme seg for om de skal bruke mye areal, og for eksempel selge kontoret til alle, litt utenfor sentrum, med de ulemper det har, eller om de skal ha det kompakt og tett og eksklusivt i sentrum, men bruke mye mindre areal.

Og det siste er jo veldig mye mer miljøvennlig, fordi da kan en bruke kvalitetransport, da kan en benytte seg av eksisterende infrastruktur, og folk vil ha det. Folk opplever det som komfortabel, for da kan de gå på å spare i nabolag, gå til frisør og shopping og litt og kvett, og folk vil være i sentrum. Folk vil ikke være så mye på økene i Oslo eller Kåkstad, i Bergen eller Fores i Stavanger og så videre. Folk vil være i sentrum.

Så jeg tenker, dette må vi gjøre, og er langt på vei vinn-vinn-situasjonen.

En ting som du egentlig begynte å snakke om, det er jo litt prosessen. Altså en av de, tradisjonelt i norsk arbeidsliv, så er jo nå den mest radikale endringen du kan sette i gang som leder, og minst populære, det er å kødde med kontoret og henne folk skal sitte. Og det verste, det er jo å frata noe til gjørende kontor, eller da gå ifra selve kontor til åpent landskap. Men prosessen, altså hvordan...

ser en god prosess ut for jeg jobber med mange selskaper som heldigvis vokser og de er på utkikk etter nye lokale de skal flytte av ulike årsaker, mange flytter mer mot sentrum som du sier her

Hvordan ser sånne prosesser ut? Er dette noe som ansatte skal involvere seg i det hele tatt, eller er det eksperter som skal ta beslutninger? For her er det jo duka for stor grad av polarisering og prosesser som egentlig kan skabe mye støy og energilekage hvis ikke det skjer på rett måte. Hvordan ser en god prosess ut? Du definerer det jo godt. Jeg tenker forholdsvis enkelt om dette, for jeg tenker informasjon.

Jeg har en tommelfingerregel som handler om at hvis vi når de ansatte tre ganger med relevant informasjon i minst en time om gangen, så er det en veldig kraftig holdningsendring til kontrolløsningene.

Og det skyldes jo rett og slett at vi jobber med veldig konkrete ting. Så de fleste som forholder seg til kontrollløsninger forholder seg til de vanlige, dårlige åpne kontrolllandskaper som er vanligast dessverre.

Men med en gang vi kommer inn og sier at dere kan få så mye tilbaketrekningsmuligheter som dere vil, dere kan sitte inne på disse små rommene som dere har behov for, dere kan kombinere det med hjemmekontor hvor tid dere måtte ønske, til og med på fredager og til og med på ytter. Dere vil ha et

et kjempe stort tilbud av litt ulike rom og sone typer. Dere vil antagelig kunne bli bedre på samhandling, på teamfølelse, altså alt det der. Når vi når folk på den måten, og da tenker vi sånn, først ledelse, forankre og få de til å forstå det. For oftest er problemet at ledelsen har de samme mytene som alle andre.

Så når vi ansatte for eksempel med et allmøte, bare en sånn første bit av informasjon, og så pleier vi ofte å ha to verksted som vi sier. Et som er kartleggende, og et som er presentasjon av kontrolløsninger. Og senest i går så hadde vi et sånt verksted på et universitet, en annen plass i landet.

Og så viser vi dem at dette er cellekontrollløsningen. Det kan dere få. Dette er det motsatte ytterpunktet her. Ingen cellekontor, bare pultgruppe og mellomsone og arbeidskaffe og litt sånt. Og dette er det tredje alternativet som er en kombinasjon av de to. Og de på et universitet sa at hvis vi tar cellekontrollløsningen så vil det jo bare bli det samme som vi har tidligere.

Det vil det virkelig være et nøddelag når vi ser ti år frem i tid, for det bygger bare jo lenge. Hvis det andre ytterpunktet, det ser litt veldig eksperimentelt ut, men vi tar det mellomalternativet, det er en del kontor, de kan vi dele på bruken av, og så får vi alle de andre tingene i tillegg. Ja takk, begge deler.

Og det var 30 verksted vi hadde med de. Og på forhånd gikk hva de hadde sagt hvis du hadde startet med å spørre hva vil dere ha? Og det har vi gjort. Til og med har vi lagt en forskningspublikasjon av det, en fra Kvelde vurdert publikasjon. Og den viser at den store majoriteten, sånn 70-80%, svarer at de vil ha den løsningen de har uansett løsning.

Hva blir da medvirkning? Blir det å spørre hva vil du ha? Nei, da blir det copy-paste. Så som i alle endringer så må du jobbe en del, for folk kan ikke velge noe de ikke vet om. Så når du ser hva de kan velge på en skikkelig og for oss ofte visuell måte vi bruker jo tegninger og bilder og visualiseringer så har det veldig stor betydning.

Og du sa, er det noe for eksperterne? Ja, i prinsippet så er vi eksperterne. Vi vet hva som er de beste løsningene. Vi visste på forhånd at det ville være den beste løsningen. Det visste vi lenge før vi begynte prosessen. Men, Drens har sagt, det er ingenting som er så provoserende som en plantegning jeg ikke har vært med på å utvikle. Sånn er det jo. Vi vet hva som er best, men folk må føle et eierskap til det.

Så det høres ut som om du balanserer av og til litt på grenser mellom en involverende og en manipulerende prosess. Du som jobber med meg vet at her er det hårfine skiller. Endringsarbeid er alltid litt manipulerende.

Jeg ser at det er noen som i Kristiansand også er det en gjeng med ansatte i fylkeskommunen som skal etter hvert flytte inn i et nytt fylkeshus og de har fått ganske mye tyn i media fordi de har brukt noen millioner på at de skal teste ut de nye lokalerne de skal prøvekjøre de og eksperimentere med litt ulike løsninger og møblemang og den slags og det er det mange som mener er sløsing med offentlige penger Hva tenker du?

Har de hatt pilot, altså de har satt av et lokale til å lage en pilot og sånt? Det er sånn jeg forstår det. Jeg kunne selvfølgelig tenke at offentlige ansatte ikke skal ha demokrati, men en kommando-linje, det går jo ikke. Så dette er jo en del av...

Det er demokratiet som både plan- og bygningsloven og arbeidsmiljøloven og all sønn fornøyftige organisasjonstenkning har. Så det blir jo en del av deres reise, og vi har veldig gode erfaringer med konsekvenserne av sånne piloter. Jeg kan ikke ta stilling til den konkrete piloten, om vi har gjort det på en smart og elegant og slank måte.

For piloter kan det ofte være veldig slanke. Omført bare en 8-10 arbeidsbasis som hele organisasjonen blir rotert gjennom. Men at det er bra som en del vandringsarbeid, det er helt sikkert med en pilot. Oddvan, du er rundt forbi og du vet hvordan beveget seg på feltet nå.

Kan du beskrive det som er for deg denne perfekte kontoropplevelsen, altså der du kommer inn og bare kjenner at her har de fått det til. Har du hatt denne opplevelsen i Norge, eller er det oppe i fantasien din? Men hvordan er denne opplevelsen, og hvordan ser dette her ut i 2023? Ingen behøver på meg, for jeg er miljøskatt for lenge siden og gjelder sånn. Men

Vi har et sted i Oslo der mange beretter om at de får den opplevelsen du nå beskriver. Og det er faktisk Oslo kommune i et gammelt bygg som er rehabilitert og heter på en måte råthuset for Oslo gamle bydel. Altså en stor bydel. Det er jo for større som er større kommunen i Norge. Og det er der rundt 600 ansatte har fått nye kontrollløsninger.

Og de har rett plassvalg og ryddig pult. Når du ankommer der, så ankommer du til noe som heller mange ville associert med, for eksempel konsulentfermer, kanskje, eller et klarenbyrå eller noe sånt. Du kan ankomme til et stort kaffemåte med lange badisker, og ikke så langt unna er det små møterom som du kan bruke for å ta imot gjester. Så

Så du tar med deg kaffen, har kaffevann og går inn på et møte og holder det. Og for øvrig i lokalet så er det lekre farger, kunst på veggene, det er planter, det er fine tekstiler, det er spennende tapeter.

Alt dette er faktisk god bruk av skattebetalerne sine penger, for han som heter Tore Olsen Prahn, og er bydelstøytør der, han sier at på denne måten så sparer vi mange kvadratmeter, vi sparer miljø, og, sier han, vi får råd til flere psykologer, og det har vi mer bruk for enn mange kvadratmeter.

Til tross for at det ser luksuriøst ut, oppleves veldig attraktivt sånn at de som er gjester og kommer på befaring, sier at sånn vil man ha det, så er det faktisk god bruk av skattekronene. Det er jo fascinerende. Så det bydelshuset, gamle Oslo, sitt bydelshus, har fått en sånn referansestatus for mange som ikke nødvendigvis er kommunale.

Oddvar, er det noe som du har lyst til å melde ut til alle de lederne som hører på Lederpodden som ikke har spurt deg om? Det nødvendige som du også har påpekt deg på, er å være klar over at det er et potent verkemedel. Ledergruppen jeg snakker til, og jeg snakker til toppledergruppen hele tiden, starter ofte med å tenke at dette er trivielt og dette er for de spesielt intervjuere interesserte.

Og da har det ikke forstås sprengkraften i det å tulle med det kroppsnære som faktisk dette er. Så steg 1 er å innse at det ikke er trivielt, men det er et relevant verktøy i lederutvikling. På to måter. Det ene er at du må gjøre det rett og rent fysisk farlig. Det andre er at du må forstå det som en endring.

Og hvis du klarer å være en god leder, så har nettopp Thor Olsen Bram blant annet et eksempel på, så lager han en historiefortelling om at dette gjør med for å lage en bedre arbeidsplass, for å lage bedre tjenesteleveranser, flere psykologer og andre profesjoner som man trenger for å levere tjenestandarder.

Hadde det vært en kommersiell organisasjon, så ville det vært en kjempegod business case, fordi at produktiviteten øker samtidig som kostnaden faktisk går ned på grunn av mer arealsmarte løsninger. Til lederne, les litt om dette i organisasjonsperspektiv. Ikke overlate til de spesielt interiøre interesserte, men lag dere en målformulering som klaffer

for prosjektet og for deres strategi. Lederne må ta ansvar, de må involvere seg, og de kan ikke outsource denne oppgaven til den kommittéen som scorer høyest på sin interiør og estetikkinteresse. Godt sagt. Så med et endringsspråk som du har, så er det veldig treffende. Sånn må det være.

Og det var en helt siste ting. Hva er de faktorene som har gjort at du og gjengen din har klart å lykkes med å bygge opp et konsulentmiljø innforbi en

som egentlig ikke fantes i Norge når de kunne starte? Det er ikke lett å si. Et kjennetegn, et veldig visuelt kjennetegn, er at jeg er den eneste mann de ansatte med 20 stykk. Resten er damer med gjennomsnittlig alder på 30. Og det er veldig sjeldent at et rivaliserende, konkurrerende, kommersielt miljø består av damer.

Det skyldes nok at, for jeg har aldri vært daglig leder, og det er kvinner med de samme kjennetegn som har vært daglig ledere i de siste ti årene, så de har bygd opp dette. Så det kan være en suksessfaktor for å klare å kombinere det konkurrerende, rivaliserende med en form for omsorgsdimensjon. Det andre er at vi prøver å balansere på

tung forskningsbasert kunnskap og alt dette helt pragmatisk som går ned til hvilken farge skal vi ha på den veggen der. Altså arkitektene. For vi er 50-50 rådgivere og arkitekter og interiørarkitekter. Så kanskje den balansen er viktig

Og selvfølgelig de lederne vi har hatt og har, er ekstremt dyktige på å forstå ledelse. Ikke bare dette faget, for faktum er at det har ikke vært det faglige som dominerer eller preger lederne. Det er god ledelse, god generell ledelse tett på ledelsen.

Ansatte, gode og tette oppfølging av den enkelte ansatte. Vi har jo for eksempel i Oslo på Oslo Kontor en egen kontorhånd. Det betyr en eller to eller tre av de ansatte har av og til med seg hånd, og det er veldig populært, og er med på å skape et miljø. Alle ansatte har fri på bøstakken sin. Det er veldig stor fleksibilitet, så det bygges jo et godt miljø også da.

veldig gode innspill og ikke bare om arkitektur, men også om ledelse. Tusen hjertelig takk, Olvar. Det var ekstremt lærerikt å snakke med deg, og jeg tror jeg trenger litt tid på å prosessere alt dette her for nå, men jeg har fått noen nye perspektiver. Takk!

Takk for gode spørsmål.

eneste fredag i din inbox. Hvis du er interessert i å utvikle deg som leder, oppdatere deg, lære nye ferdigheter, være rustet for det som måtte komme, ja, da har vi et tilbud til deg, og det er lederprogrammet som settes opp 3. september. Et hybrid lederutviklingsprogram som gjenger over 12 uker med noen av landets fremste eksperter i psykologi og ledelse. Hvis du har lyst til å bli med, så er det plass igjen, og du melder deg på på lederprogrammet.no

Takk for at du hører på Lederpodden. Vi høres igjen om en uke. Denne episoden er forresten skrudd sammen av Emil Kulsveagen. Lederpodden er gitt til deg av Execu.