‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

8/10/2022

Slik selger du selskapet ditt

Svein Villassen, gründeren av Confrer, et videosamtalesystem for helsesektoren, forteller om hvordan han solgte selskapet til Daily. Han forklarer de utfordringene de møtte, spesielt etter pandemien, og hvordan de til slutt landet på en avtale. Villassen beskriver prosessen med å finne kjøpere, forhandle pris og gjennomføre Due Diligence. Han deler også innsikt i viktige faktorer å tenke på når man vurderer salg av et selskap, inkludert kommunikasjon, advokatbruk og aksjonærforhold.

02:12

Innovasjonen i videokonsultasjoner for helsepersonell ble accelerert av pandemien, som resulterte i rask adopsjon blant norske leger.

07:01

Selskapet innså raskt at vekst måtte komme internasjonalt, da det norske markedet for videokonsultasjoner var begrenset.

16:23

Pandemien skapte rask vekst, men samtidig oppstod utfordringer med internasjonal ekspansjon i flere markeder samtidig.

21:39

Selv om de vurderte alternativene for vekst, innså de at selskapet måtte selges i møte med markedskonsolidering.

29:05

Mangfoldige samtaler er nøkkelen til å finne gode tilbud, men eksklusivitet kan komplisere forhandlingsprosessen.

Transkript

Nevnt i episoden

Confrer

Et videosamtalesystem for helsesektoren, grunnlagt av Svein Villassen.

Daily

Et amerikansk selskap som kjøpte Confrer. De er en Silicon Valley startup.

Appearin

Et videosamtalesystem utviklet av Svein Villassen da han var interngründer i Telenor.

Awareby

Et videosamtalesystem som Appearin ble omdøpt til.

Tandberg

Et norsk selskap som utviklet videokonferanseutstyr. Svein Villassen jobbet ikke der.

Komoyo

Et prestige-prosjekt til Telenor som ikke gikk så bra. Svein Villassen jobbet med en kjertløsning som ble overtatt av Telenor i Komoyo-tiden.

Point9

En VC som investerte i Confrer.

BankID

En innloggingsløsning som brukes i Confrer for sikker identifikasjon.

NEM-ID

Den danske varianten av BankID.

Intercom

Et selskap som introduserte Svein Villassen til Daily.

WebRTC

En teknologi for realtidskommunikasjon over Internett. Confrer hadde verdensledende kompetanse på dette.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere utviklere i Bangladesh.

Seneta

Et selskap som Point9 har investert i.

Series B

En finansieringsrunde som Daily hadde gjort, som ga dem 60 millioner dollar.

Thanksgiving

En amerikansk høytid som Daily-ansatte feiret.

Sense

Et norsk advokatfirma som hjalp Svein Villassen med salgsprosessen.

Brønnesund

Et sted i Norge hvor Svein Villassen måtte dra for å gjennomføre en trekantfusjon.

Espa

Et sted i Norge hvor en advokat signerte en aksjekjøpsavtale.

Askefjellet

Et fjell i Norge hvor en advokat signerte en aksjekjøpsavtale.

Whereby

Et selskap som Daily kjenner godt til. Svein Villassen var gründer i dette selskapet tidligere.

Skifter

En podcast som Svein Villassen var gjest i.

Deltakere

Guest

Svein Villassen

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er konferergrunder Svein Villassen. Han har nettopp solgt selskapet sitt til den store amerikanske aktøren Daily. I dag skal vi snakke om hvordan man selger et selskap. Velkommen Svein. Takk for det. Hva er konferer?

Konferere er et produkt for videosamtaler i helsesektoren. Så det er en

En måte leger og psykologer og andre som jobber med helse kan snakke med pasientene sine via video på en sikker måte. Ja, det er topp, for det på en sikker måte må jo være et poeng. Det er jo differensiatoren for dette produktet i forhold til at det finnes mange videosamtale produkter, men vi har fra dag 1 tilfredsstilt et spesielt regelverk som finnes for helsesektoren da.

Hva er hovedpoenget i det? Hvordan defineres sikkerhet? Er det sånn at de ikke skal kunne...

Det er en del detaljer, men det viktigste er at det er enda kryptert, og at du har identifikasjon på innlogging. Vi implementerte innlogging med BankID. Pasienten kommer til videosamtale, logger seg på med BankID, og er sikkert identifisert. Samme for helsepersonale. Ja.

Du er ikke ukjent med video. Ikke ukjent med video. Du har jo blant annet, du var jo også interngründer i Telenor, og bygde da det som heter Appearin, som nå kalles Awareby. Og så har du ikke bakgrunn fra Tandberg? Nei, jeg har ikke bakgrunn fra Tandberg. Så jeg har jobbet med en

kjertløsning tidligere som ble overtatt av Telenor i Komoyo-tiden, 2010-2011, og det var sånn jeg kom dit. Komoyo, hva skjedde med det? Det er en lang historie. Det er en annen podcast hvor vi snakker om Komoyo, som var det prestige-prosjektet til Telenor som ikke gikk så bra. Men det er bra at man hadde et prestige-prosjekt. I stedet for at man skal le av det, så er det jo kult at man gjorde noe da.

Det var veldig kult, og det som var veldig spesielt med det var at man samlet alle de flinkeste folkene i hele Norge på ett sted. Så det var et veldig kult sted å jobbe. Så det er bra. Ok, så Confrer er et sikkert videosystem som helsepersonell bruker for å kommunisere med sine klienter. Ja, så når jeg sluttet i Telenor i 2017 så så jeg et behov for å lage en sånn løsning.

Og vi begynte å lage produkter i 2017. Hadde en tidlig produkt i 2018 som vi begynte å selge til en del leger og psykologer og sånn. Og fikk også finansiering fra en VCs som heter Point9. Og så var det ganske tregt. Det var veldig tregt å selge til VCs.

konservative folk i en konservativ bransje som ikke skjønner hvorfor man skal møte pasientene sine på video. Men så skjedde det jo noe tidlig i 2020 som bare forandret alt. Så vi hadde jo vært ute på veldig mange legekontor, vi hadde snakket med masse psykologer og opplevde at det hele var veldig tregt. Og så plutselig når pandemien kom så

var det de som tok kontakt med oss og vi måtte bare da slutte å reise rundt og selge og fikk vårt fulle hyre med å on-boarde alle da. Ja, eksakt. Så vi on-boardet vel egentlig 70-80% av fastleggene i Norge i løpet av to uker i mars 2020. Wow. Og

Også en god del av de andre faggruppene. Men du, bare tilbake til at de var konservative og egentlig ikke interessert. Og så har jeg tenkt litt på det. Jeg har tenkt litt på det før også. Fordi at innovasjonen her er jo egentlig for sluttkunden. Altså legen må jo ansette på kontoret.

Så den som får den store rewarden av tjenesten er jo at kunden har slippet å dra til legekontoret, men det er legen som skal abonner og betale for det. Ja, det ligger et slags paradoks i det, så vi måtte jo finne måter at det er fordel for legen også. Hvis du organiserer det på riktig måte, så er dette mer effektivt, så du kan ta flere konsultasjoner på denne måten enn du kan når pasienten kommer på kontoret. Ja.

som du da kan oversette til enten at du får bedre betalt, eller at du får mer tid til å jobbe med de vanskeligste pasientene. Så det var en del, altså vi fant jo ganske fort leger som syntes at dette var en bra ting, men så var det det å få mange leger til å begynne å bruke det da, som jo var avhengig av for å få en business i det da. Og

Dere fikk 80% av alle norske fastleger i det pandemien brøt ut. Hvorfor fikk dere det og ikke noen andre? Det var jo først og fremst fordi vi hadde gjort såpass mye fotarbeid i markedet de to foregående årene. Så all den jobben vi hadde gjort, løpt rundt på legekontor, snakket med legeforeningen, snakket med departementene, snakket med direktoratene og så videre. Vi fikk ikke betalt for den

Der og da, men vi fikk betalt for det i mars 2020, for da var det vårt navn, alle forbant med konseptet videokonsultasjoner. Hvilken følelse hadde du da? Nei, det var helt... Hva følte du da? Ja, ja...

Nei, det var helt, det var bergodalbane, det er et mildt uttrykk. For vi hadde jo da, vi hadde jo da på en måte, vi begynte jo nærmest slutten på rundeveien med de pengene vi hadde hentet inn i 2018. Og kom til å gå tom i løpet av våren 2020. Og var liksom på utkikk etter løsninger på det problemet da.

Og så plutselig bare BOOM! Så var det en tiddobling av omsetningen og en hundredobling i trafikken over natten. Men hva tenker man da? Hvor langt drømmer man da? Nei, det er jo en ting da. Man har jo en tendens til å tenke at kurvene fortsetter i den retningen de går nå.

Så når vi satt med den villeveksten i mars-april, så tenkte vi selvfølgelig at dette vokser videre inn i himmelen. Det gjorde det jo selvfølgelig ikke. Det er jo et begrenset antall leger og psykologer i Norge, og for så vidt også i andre land. Så det var jo den første realitetsorienteringen vi møtte. Og så var det jo også det at...

Vi skjønte jo etter hvert at mange av de brukerne vi hadde fått så på dette som noe helt midlertidig. Og faktisk var det jo ganske mange av de brukerne vi ondbådet i mars 2020 som ikke ble med oss videre som betalende brukere allerede etter den første prøveperioden.

For de så var det bare fordi det var så veldig streng lockdown i mars-april, så trengte de et eller annet da. Men det ble liksom aldri gjort til en vane for de da. Så det var jo noe vi innså veldig raskt at dette er, videre så er det en business, og det er en god business.

Men det er ikke nok å bare levere videokonsultasjoner for helsesektoren i Norge. Det er rett og slett et for lite marked. Vi er nødt til å vokse, og veksten må komme et annet sted enn i Norge. Man vil jo tenke at hvis man har et helt marked, alle leger i Norge, er ikke det bra?

Jo, det er jo fastleger, så er det ca. 5000 fastleger da. Så du kan få bare med de, og hvis du har en rimelig andel av de, så kan du få en omsetning på 10-15 millioner i året. Ja.

Og det er jo greit, men det er ikke noe du vinner en konkurranse med. Nei, skjønner du. På en eller annen måte, så det vil jo dukke opp konkurrenter da, i en sånn situasjon hvor det er et så tydelig behov. Og det så vi også at vi fikk en veldig sterk posisjon i Norge, men vi har egentlig ganske liten sjans for å beholde den posisjonen over tid. Men da hadde du utviklet ideen, eller hadde du utviklet ideen helt i start før du lanserte produktet, tenkte du

Tenkte du internasjonalt allerede da? Eller tenkte du at dette må jo være et stort marked? Ja, vi tenkte internasjonalt. Det som var egentlig basisen for ideen var jo at det begynte å dukke opp aktører som tilbydde videokonsultasjoner med privatlegge.

Og så tenkte vi, ja, men dette er jo fastlegen som bør gjøre dette. Ikke private leger. Dette bør jo være tilgjengelig for allmenheten, ikke bare de som kan betale. Så det var litt sånn idealistisk tankegang. Men det samme gjelder i de fleste andre land. Så det var ikke noe som egentlig ved

tanken eller prinsippet som begrenset til Norge. Men det vi jo opplevde var jo at det er mye regelverksting som er spesifikt fra land til land. Så når på en måte litt av fordelen for vårt produkt i vårt marked har med regelverk å gjøre, altså dette med sikkerhet og sånn, så kan du ikke bare, da har du ikke nødvendigvis noen fordel

når det skal gå til et annet marked. Men likevel så opplevde jo vi at vi fikk, altså i den tiden mars-april 2020, så fikk vi også ganske bra vekst i et annet land, altså Danmark. Så der var jo, for vi hadde jo da også selvfølgelig implementert den danske varianten av bank-ID, som heter NEM-ID da. Ja, NEM? NEM. Ja, NEM, ja. Nei, det er NEMT, det er lett da. Åja, ok, nettopp.

Ja, det er en bra navn. Nesten vips. Så vi fikk også en betydelig vekst i Danmark, og der har vi også beholdt en del kunder, men der har det vært problemer. Der har det offentlige laget sin egen løsning. Den er jo selvfølgelig gratis for legen å bruke. Nettopp. Er ikke det også en utfordring som kan potensielt skje i Norge?

Det har skjedd med mye annen software i helsesektoren. Det har ikke skjedd med oss. Nei, men at det også kan potensielt skje, det vil jo ha vært en av de threats. En mulig trussel, ja. Hvor vanskelig er det?

Nei, det er jo... Så i selskapet som har kjøpt oss nå, Daily lager jo et video-API. Så hvis du bruker et sånt video-API, så er ikke det så fryktelig vanskelig. Så det kunne det offentlig ha gjort. Og det var jo det de gjorde i Danmark. De brukte et video-API. Men...

Altså, når behovet oppstår så raskt som det gjorde, så var det vanskelig, spesielt for det offentlige, å hive seg rundt så raskt. Ja, ikke sant. Og ikke minst skal de som hiver seg rundt på alt, slutt alt. Det er jo en diskusjon. Hvor skal de lage løsninger? Det er jo flere eksempler på at det er misslykkes når det offentlige skal lage løsninger.

IT-løsninger. Når det gjelder video, så har de vært ganske tydelige i direktorat for e-helse, at akkurat dette skal vi ikke gjøre, fordi vi har så mange gode videoselskaper i Norge. Og det er jo tilfelle. Er det ting fra da du startet til fremtiden, var det ting du kunne gjort annerledes som ville gjort at det hadde vært en enda bedre situasjon også etter pandemien?

Det er det sikkert, men det vil blitt veldig etterpåklokskap da. Ja, ja, men etterpåklokskap er jo klokskap. Ja, ja. Nei, når jeg ser tilbake på det i dag, så er det heller ting vi jo etter pandemien oppstår som jeg ville gjort annerledes enn ting før. Altså i den fasen som vi var før, så var det den store usikkerheten var

er det et marked for produktet vårt? Så vi gjorde egentlig mye på riktig måte, vil jeg si. Vi laget et veldig bra produkt, vi fikk validert den med tidlig brukere, og så brukte vi veldig mye energi på å forsøke å dytte det produktet ut i markedet, og overbevise de potensielle kundene om at dette er en ting. Og så samtidig så var det jo en del sånne regulatoriske ting som må

måtte fikse, så vi var jo pådrivere for at legene skulle få en takst, som det heter, for videokonsultasjoner. Og det fikk de jo allerede i 2018, med en forbedring i 2019, og en ytterligere forbedring i 2020 når pandemien kom.

Sånn sett har vi jo satt et merke på samfunnet. Du nevnte at det er ting du har gjort etter pandemien, altså etter denne sinnssyke veksten, som du kunne gjort annerledes. Hva var det da? Jeg må nesten fortelle litt om hva som skjedde. Som jeg var inne på, så innså vi at vi må gå til andre land for å vokse videre. I teorien eksisterer jo behovet i andre land også.

Så i mai-juni så så vi på mange forskjellige land i Europa og identifiserte Tyskland som det mest interessante. Det handler jo om størrelse, men det handler også om at de også hadde ganske strikt regelverk. Så vi gjennomførte en godkjenningsprosess i Tyskland.

Fikk det godkjent og lanserte i Tyskland i august. Så var vi nede i Berlin nå. Snakket med masse leger og

Og den høsten så gjorde vi masse kampanjer mot tyske leger, sendte brev til dem med reklame og masse greier. Veldig morsomt. Det vi oppdaget var jo at det fantes i hvert fall 8-10 andre aktører med lignende produkt som vi hadde når vi kom til Tyskland.

Det kunne vi jo vite fordi den godkjenningsordningen, den legeforeningen i Tyskland publiserer en liste over godkjente verktøy. Så det er bare å se på den listen. Gjennom å snakke med folk kunne vi finne ut hvem som har høy markedsandel. Det produktet med klart høyest markedsandel var et produkt som var essensielt det samme som vårt. Det var et sånt vårt produkt. Jeg prøver ikke å løse all verdens ting, bare en veldig enkel produkt som bare gjør akkurat dette.

Og det som hadde lykkespest i Tyskland var akkurat det samme. Og det er også relativt enkelt å bruke. Og i stor grad ting som var slengt sammen på ganske kort tid i våren 2020 da. Det som vi oppdaget var jo at det er jo klinumulig å få noen til å bytte.

For disse brukerne er jo veldig konservative. Når de først har valgt et verktøy, så fortsetter de å bruke det. Og de skal helst bruke det i ti år før de bytter. Og i hvert fall i en situasjon der mange så på dette som et midlertidig behov.

så var det vanskeligere å få litt til å vurdere det helt, at å bruke noe annet. De tenkte kanskje at de skulle bare bruke det de hadde et år til, og that's it. Så det som egentlig er en fordel når du eier markedet i Norge, altså høy switching-kost,

det blir jo en ulempe når du skal inn i andre markeder. Absolutt, så essensielt sett så kan man si at det vi hadde opplevd i Norge med raskt å få hele markedet, akkurat det samme hadde skjedd i Tyskland, det samme hadde skjedd i Nederland, i Frankrike, i England, så var det da andre produkter som bare hadde liksom tatt over hele markedet på veldig kort tid, og som ingen var villig til å bytte vekk fra da. Ok, så hva...

Hva kunne gjort annerledes? Det var jo sånn. Ja, så det er klart at hvis vi hadde vært posisjonert til å komme inn allerede når pandemien skjedde i flere større markeder enn vi var. For eksempel hvis vi hadde vært posisjonert i Tyskland allerede før pandemien skjedde, så kunne vi ha fått den veksten der. Var det ting som tilsa at det kunne vært det?

Kunne dere hatt en internasjonal eksplosjon tidligere? Nei, altså... Det hadde ikke vært noe problem for oss å dra til Tyskland og bli godkjent i høsten 2019. Men det var jo absolutt ingenting som tilsa at vi kom til å ha noe mer suksess der enn vi hadde hjemme. Så på en måte er problemet her...

behovet for produkter oppstod over natten i alle land samtidig. Det er jo normalt ikke tilfelle. Normalt sett er det sånn at noe blir en ting i et land, og så sprer det seg videre til andre land etter hvert. Ja, så dette var jo bare flaks slash uflaks, ikke sant? Det var tilfeldig, altså umulig å føle seg. Det var veldig flaks for oss at pandemien kom,

Og så var den negative siden med det, var at den kom også samtidig i alle andre steder. Så det er veldig vanskelig å gå videre med veksten. Nei, for det jeg lurer på er bare sånn uavhengig av pandemien, kunne dere kommet lengre på den internasjonale utrullingen tidligere?

Men på den andre siden, da prøvde dere egentlig bare å validere produkt. Da tenker man ikke internasjonalt. Vi var preskalering da. Ingen grunn for oss å

Det ville vært en komplisert situasjon hvis vi hadde begynt å tenke på andre land. Men lurte du noen gang på om det faktisk var product-market-fit, eller var behov for dette produktet, altså opplevd behov da, hos leger for dette produktet før pandemien? Ja, hver dag. Vi hadde jo en del brukere som opplevde veldig at produktet løste et problem for dem, altså brukere da tenker på leger og sånn, som

Så på en måte de signalene vi fikk var jo veldig positive da. Men når vi var ute og skulle selge det, da fikk vi veldig mye motbør da. Og jeg var sånn, nei, kanskje skjønner hvorfor i helverden vi skal gjøre dette. Pasientene står jo kø utenfor døren her, hvorfor i helverden skal vi bruke energi på dette? Jeg husker jeg ringte til et legekontor i Bergen, min hjemby av alle steder. Ja.

Og så hørte jeg bare at sekretæren snudde seg til legen og spurte «Du, det er en her som selger videokonsultasjoner. Vil vi snakke med han?» Og så hørte jeg bare legen sa «Videokonsultasjoner? Det kommer vi aldri til å drive! Akkurat det samme kontoret, et halvt år senere, signet opp!»

Vi har mange sånne historier, det er det verste av alt. Det er fra sine egne man skal ha det. Var de en av de som slutta i det de kunne slutte? Det vet jeg faktisk ikke. Jeg har ikke mistet oversikten over enkeltkontorene etter den veksten i mars-april.

Men det som i hvert fall var tydelig etter mars-april 2020, var at det var en sustainable business. Vi kunne drive videre. Vi hadde nok inntekt av, altså vi trengte ikke bekymre oss for det. Men det var vanskelig å se hvordan vi skulle få det til å vokse videre. Og så var det den store usikkerheten med hva når pandemien er over. Ja.

Hvor mye tid brukte du på å tenke på det? Ja, nei, i starten så brukte jeg ikke så mye tid på det, for vi håpet jo at vi skulle klare å få dette til å funke i Tyskland, og når vi hadde liksom knett koden der, så skulle vi gå videre til neste land, som kanskje var Frankrike, og så videre, og så videre. Og det var vel egentlig bare sånn gradvis ut på vinteren 2020-2021 at

Vi innså at den veksten, den får ikke vi til. Og da hadde vi også begynt å avta litt her hjemme da. Riktig nok så fikk vi en ny vekst høsten og vinteren 2020-2021. Stert korrelert med lockdowns? På grunn av det var en ny smittebølge. Det var ikke like streng lockdown da som det var i mars 2020. Den var veldig streng. Men vi fikk allikevel en positiv effekt.

Men da hadde vi jo på en måte skjønt tegningen da. Da hadde vi skjønt, ok, nå skjønner vi hvordan dette fungerer. Og hvis vi liksom trakk den linjen videre, så skjønte vi også at utover i 2021, med mindre pandemien skulle være i mange år da, det var jo litt sannsynlig,

så kom vi til å få gradvis mindre omsetning. Og vi kom til å komme under vannmerket, og vi kom etter hvert til å få behov for nye finansieringsrunder og sånn. Og da tenkte vi at det blir sannsynligvis ikke så lett. Så her må vi se oss om etter alternativer. Det første vi gjorde var faktisk å gjøre en veldig grundig vurdering av

Er det andre funksjonaliteter eller andre ting vi kan bygge ut av produktet vårt? Kan vi gå fra å være videosamtalerprodukt til å være noe annet? Gjerne med den samme kundegruppen. Så da så vi på, vi gjorde en ganske grunnig konkurrentanalyse, så på alle aktørene i forskjellige land og hvordan de var posisjonert og sånn.

Det var en del muligheter der som vi kunne ta tak i, men vi ville på mange måter hatt litt av det samme problemet i forhold til andre land og vekst og sånn, og vi ville møtt konkurrenter der også.

Så til syvende og sist så kan du si at alternativet var å bygge ut bare for det norske markedet all mulig funksjonalitet som en lege trenger da. Men da kommer man jo i konkurranse med andre aktører som allerede finnes, altså journalsystemer og sånt. Ja.

Så det som også ble tydelig for oss i løpet av den prosessen var at det er et marked for et enkeltstående videoverktøy, og det bør være sånn de verktøyene bør fungere, men det kommer til å bli konsolidering på tvers av landegrenser. Så vi innså egentlig at vår opprinnelige hypotese hadde vært korrekt,

Bare at på grunn av pandemien og den raske veksten så vil vi nå gå inn i en fase hvor det vil bli konsolidering. Og når vi begynte å snakke med de andre aktørene i andre land,

Så fikk vi jo bekreftet den hypotesen, for de sa jo det samme. De tenkte også at nå kom det til å bli konsolidering. Og så var det litt sånn, hvem skal kjøpe hvem? Var det på et tidspunkt dere tenkte at dere skulle kjøpe opp andre selskaper? Ja, så det var vel egentlig sommeren 2021 da vi konkluderte med dette her. Og da blir det jo spørsmålet, hvordan skal vi forholde oss til det? Skal vi kjøpe, eller skal vi bli kjøpt?

Og vi var egentlig åpen for de løsningene. Hvis vi skulle kjøpe, så måtte vi ha fått finansiert det på et vis, så det hadde kommet et ekstra problem ved seg. Det ble veldig fort klart at markeds, altså størrelsen på bedriftene, de forskjellige aktørene her i forskjellige land, korrelert med størrelsen på markedene. Og vi er et land med et ganske lite marked i forhold til mange andre, så

Det ville vært sjansløst om vi skulle være den som gikk på å kjøpe den. Ja, jeg skjønner. Men samtidig, hvis du hadde hatt finansieringen, så hadde ikke det vært en umulig greie? Det hadde ikke vært umulig. Vi kunne ha kjøpt aktører i andre nordiske land for eksempel, og blitt en sterk nordisk aktør.

Og så har det vært vanskelig å gå videre derfra igjen. Og så har vi kjøpt opp selv. Ja, ja, ja. Så det er på en måte ulike former dette kan spille seg ut av. Så da landet dere på at dere egentlig var til salgs? Ja, det var ikke fullt så rett frem som det, men vi satte i hvert fall i gang en del undersøkelser for å se om det faktisk var et reelt alternativ. For da var vi der at sånn som matematikken var da,

Så hadde vi Rønnvei fra midten av 2021 frem til midten av 2022. Så innen den perioden var vi nødt til å gjøre noe. Vi kalkulerte med at det å selge et selskap tar ca. 8 måneder til et år. Mens å hente inn penger som vi hadde gjort før, trodde vi at vi kunne få til på 6 måneder. Så derfor begynte vi å undersøke den salgshypotesen først.

Bare for å se om det er noe der. Og da laget jeg meg rett og slett en liste over hvem jeg trodde kunne være potensielle kjøpere. Typisk aktører innenfor det samme spesiet i andre nordiske land. Og så gikk jeg og snakket med de. Jeg tror jo det er den historien om at man blir kjøpt opp. Den historien som du leser om er jo liksom at

at det kommer noen å gi deg et tilbud som du ikke kan si nei til. Eller først sier du nei. Ja, ja. Og til slutt er det så bra tilbud du må si ja. Ja, og det finnes nok. Men det er liksom bare de ekstreme vellykkete casene da. I et sånt tilfelle som vårt, så er det jo mer hvordan skulle de vite at vi hadde tenkt den tanken. Vi er nødt til å liksom lansere det. Ja.

I starten var jeg veldig forsiktig og prøvde med hinting og sånn, men det funket jo ikke. Du må jo bare si det rett ut. Jeg tenker litt på dating. Man vil jo være kostbar, og det skal være innkommende tilbud, som du var inne på. Men her tilsa matematikken, det var ulike scenarier, og så var det å ta en bett.

på et av de, og da tilsier du at salg er noe vi bør utforske. Ja, det var akkurat det, og man kan ikke på en måte, jeg kan ikke, det var naturlig for meg å gå til for eksempel svenske aktører da, som er innenfor det samme spaceet, snakke med de, jeg

Jeg kan liksom ikke bare, jeg kan ikke gå til dem og si, ja, hva tror dere om utviklingen fremover? Kunne dere være interessert i å snakke med oss? Du må liksom bare, man har jo begrenset med tid i sånne nøter, sånn. Du må nesten bare, ja, vi har gjort vurderingen sånn og sånn, og vi har konkludert med at

oppkjøp er sannsynlig, og vi ønsker å være en del av det, og er det interessant for dere? Har dere tenkt det samme? Det er litt som å spørre om å gifte seg på første date.

Jeg spør om du er interessert i hvert fall. Ja, eller... Jo, jo, men det er ikke noen utviklet... Det er ikke noen liksom... Når du blir sammen, så er det jo masse... Da er det møtesteder og signaler og masse... Det er en hel sånn prosess som du går gjennom. Men her er det på en måte ikke noe... Altså...

Du skal gå gjennom en prosess og bli kjent og sånn, men for at de i det hele tatt skal oppfatte at det er det vi snakker om, så må du bare si det rett ut. Dette er jo definisjonen på et fornufts-ekteskap da. Ja, det kan du si. Ok, vi passer sammen. Skal vi ha en intusjon om å bli gift? Og så ta prosessen etter det på å gå gjennom. Ja.

Så de fleste av de man snakker med i en sånn runde, de er jo ikke interessert. Og det er en million ulike årsaker. For de fleste tilfeller så handler det om at de har overhovedet ikke tenkt tanken engang at de skal kjøpe noen. Så den prosessen kan de ikke gå inn i på stående fot.

Men man må bare snakke med mange. Så dette er litt som, det er nesten litt det som salg, rett og slett. Eller som fundraising. Man må snakke med mange. Og så sitter du igjen med færre etter hvert.

Og vi satt igjen med vel en 2-3 i oktober, og ja, slutten av oktober. Og det utkrystalliserte seg i konkrete tilbud da i løpet av november. Så dere fikk konkrete tilbud fra flere aktører? Ja. Nettopp. Hvordan er det å...

sette flere opp, aktører setter ikke opp mot hverandre, men det å ha flere versus det å gå eksklusivt med en. Ja, altså det er jo, hvis du vil ha prisen opp, så bør du jo ha flere da. Det samme gjelder i fundraising også. Ja.

Men de fleste som har noenlunde grad av profesjonalitet, de vil kreve eksklusivitet. Så det man bør gjøre, og eksklusivitet handler jo også om å få gjennomført DD og sånn. Du kan ikke jobbe med flere innen det blir alt for mye jobb. Så det er en gjensidig interesse med den eksklusiviteten inni DD. For å ta prosessen, så er det sånn at man først blir enig om

betingelser, økonomiske betingelser. Da skriver man et term sheet, og så er det en DD-periode etterpå det, før det lukkes. Og mange kjøpere vil jo ønske eksklusivitet også inni forhandlingen om pris. Det bør man jo ikke akseptere. Nei, hvorfor ikke? Nei, du ønsker jo å forhandle pris med flere. Men noen selger jo boligen sin før visning.

Hvis tilbudet er bra nok. Ja, men hvordan vet du om tilbudet er bra nok? Nei, det er godt beskrivelse. Man har jo en slags prisantydning når man selger boliger, det har man ikke her. Nei, og det kan dukke opp ting i DED-en som gjør at handel ikke blir noe av.

Sånn at det er en asymmetri i forpliktelsen som seller gjør og forpliktelsen som kjøper gjør når man skriver det termskittet. Seller har egentlig forpliktet seg, mens kjøper kan...

det kan dukke opp ting i DD-prosessen. Hvis kjøper mister interessen, så dukker det opp ting da. Ja, exakt. Så det tilsier at det betyr at når du skal selge noe, så bør du egentlig din sjanse det er før man har kommet til eksklusivitet.

Så du som selger, du må sørge for å involvere flere, og så må du prøve å ta i med det sånn at de har kommet like langt i sine vurderinger samtidig. Og her var jo vi, dette var det jo på en måte litt sånn følelsen av da. Så det prøvde jeg å gjøre i november, og det resulterte i at vi fikk to sånn cirka tilbud. Ja.

som vi da forsøkte å holde litt opp mot hverandre. Det var åpne med dem om at dere var snakket med flere. Det var vi. Det er jo et poeng. Det er et poeng. Det er veldig dumt å legge kjul på ting da, for det vil bare skade meg. Men hvordan gjør dere det på en elegant måte, så de ikke fremstår som dere må prøve å presse dem?

Nei, jeg må bare si det rett ut. Vi er ute etter den beste løsningen for selskapet og for de ansatte, og derfor vurderer vi flere alternativer. Det handler ikke bare om pris, det handler selvfølgelig også litt om pris. Men når det handler om pris, så kan du jo skylde på de aksjonærene som ikke skal gå inn og bli ansatte. De er selvfølgelig opptatt av å få mest mulig igjen, sant? Selvfølgelig, ja.

Jeg trenger ikke så mye, men... Nei, det er for meg. Og det kan du jo si til alle partene. Ja, vi har mest roen på dere selvfølgelig, men vi må jo ta vare på interessene for å reaksjoneere. Så det som skjedde var at da vi satt med disse tilbudene og faktisk vurderte om vi skulle si ja til de da, i siste halvdelen av november,

Så var han... Dette må man jo gjøre i styret i selskapet. Det er veldig viktig å ha med styret hele veien.

Så var det jo Kristoff Jans fra Point9 som sa at «Nei, jeg tror vi kan få mer andre steder». Så da satte han i gang med en ny outreach-runde til helt andre typer av selskaper enn det vi hadde tatt kontakt med. Typisk i VSC har han et stort kontaktnett.

Han var enda mer åpen enn jeg hadde vært. Han bare sendte en mail til kontaktene sine og sa at «Confere is looking for a new home». Og nådde sikkert ut til veldig mange. Da fikk jeg en mail fra han som var strategidirektør i Intercom. Det var han som lurte på om

om han kunne introdusere oss for Daily, som da var det selskapet som vi endte opp å gjøre avtale med. Det er en Silicon Valley startup. Ja, jeg kjente jo til det selskapet fra før, selvfølgelig. Så gjerne det. Og så var vi da i situasjonen at vi hadde et tilbud fra en av de andre vi hadde snakket med, som gikk ut til

over helgen da så vi var det måtte vi svare på, det hadde vi allerede utsatt to ganger, så det måtte vi svare på også måtte jeg da prøve å få et tilbud fra å se hvordan det gikk med dette daily-greiene i mellomtiden da

Så da måtte jeg jo bare si at vi har et tilbud allerede, og vi er nødt til å ta stilling til det. Så hvis det skal bli noe med oss, så må vi gjøre det raskt. Greit, så da satte vi opp møter da. Satte vi hver kveld da, i fire-fem dager, og hadde møter, og ble kjent med hverandre, og det var en veldig god match da. Ja.

Men jeg tror jo det at det faktisk hadde hastverket, at det hadde reelt hastverk for oss, var superbra. Det var veldig bra. For det gjorde at de var bare nødt til å ta beslutninger. Og det var ikke noe dere gjorde for å legge press på dem? Nei, det var helt reelt. Hvis det hadde vært det, så ville det vært en turn-off for dem, ikke sant? Dette var et reelt tilbud. Det du gjør, at du gir dem en sjanse til å være med. Ja, nettopp. Så...

Det som ble fort klart for oss var at dette var veldig ålreite folk. Veldig hyggelige mennesker. Det måtte du si nå. Det var det. Og prosettevis ønsket jeg veldig å jobbe med de. Vi var jo et remote-selskap. Vi hadde ansatte i 87 forskjellige byer i Europa.

og en i USA. Og det hadde de også. De var remote-selskap. Det var mye lettere for oss å integrere vår gjeng i de selskapene. Og veldig teknologifokusert. I motsetning til de andre selskapene som vi har snakket om, som var mye mer markedsfokuserte.

Bare tilbake til Kristoffer Jans, som er jo et kjent B2B-SAs tidligfase-investor. Jo, SID. Og blant annet investert i Seneta, hvis jeg ikke er helt feil. Det har det, ja. Jeg bare synes det viser verdien å ha de rette investorene.

Helt klart. Her ble det skapt verdi for å si det sånn. Og at han tar det initiativet. En ting er å ha en riktig investor på papiret som har kompetanse og nettverk. En annen ting er å ha en handlekraftig, riktig investor som faktisk konkret bidrar. Helt klart. Det var veldig stor verdi å ha han der da.

De hadde jo nettopp gjort en serious bi-runde. Så de hadde jo... Nå snakker du om daily, ikke sant? Daily, ja. Så de var godt posisjonert til å gjennomføre et oppkjøp. Og det er jo sånn de nettopp har gjort. De hadde jo hentet inn

De hadde vel 60 millioner dollar på konto da, og det var 40 ansatte. Da sitter de litt som lurer på, ja, hvordan skal vi investere? Nå må dere bruke, nå må dere sette pengene våre i funksjonen og arbeid. Ja.

Så da, når denne muligheten dukket opp, så var det egentlig en veldig bra match for de også da. For de ville jo få... De viser jo handlekraft da. Handlekraft, og de ville få verdensledende kompetanse på WebRTC da. For bare 30 millioner dollar. Ja.

Eller hvor mye ble det? Kan du dele det? Det kan jeg ikke si. Du trenger ikke å si detaljene i dealen, hvor mye og så videre, men hvordan var dealen? Er det sånn at det er en sum penger og det er aksjer? Ja, det er litt penger, og så er det mye aksjer i de selskapene.

Og da får du de aksjene til markedsverdi eller til en rabattert pris? Til samme verdi som de hentet inn Series B i 2018.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Høsten 2021, november 2021. Kan jeg spørre deg hvor mye aksjer du sitter på i det selskapet?

Jeg vet ikke om det er offentlig, eller du må ikke svare på det, men nysgjerrig. Vi som var konfereraksjonærer vil da sitte med i underkant av 10% av det selskapet. Ja, det er en betydelig sum. Ja, det er en betydelig eierandel. Vi blir betydelige aksjonærer i det selskapet. Får du da en styrererepresentant? Nei.

Ok, 10% av selskapet pluss noen penger, selvfølgelig. Er det noe sånn, binder du deg noe nå?

Det er ikke noen bindning på oppgjøret for salget, men vi har ganske store retention bonus, så vi kommer alltid til å bli verne der. Hva er en retention bonus? Hva betyr det? Det er at du får ekstra betalt for å bli verne der i et visst antall år. Hva ligger vanligvis sånne bonuser på?

Nei, det kan være en ekstra årslønn eller noe sånt da. Ja, det er såpass, ja. Så da blir du i det selskapet. Jeg tror det. Men jeg har lyst til å snakke mer om prosessen. Selve prosessen frem til. For da hadde jo vi

Da hadde vi det tilbudet, som sagt. Og vi var egentlig avhengig av å få et tilbud fra de også før det andre tilbudet gikk ut. Og de var jo på... Det var jo Thanksgiving-helgen, så de var jo på sin ene ferie det året. Så dermed så etter masse videometter så kom det jo et tilbud. Og...

Og de krevde ikke noe eksklusivitet eller noe sånt. Så da kunne vi i prinsippet ha gått tilbake til de andre og sagt at nå har vi fått sånn og sånn tilbud. Men greien var at det var jo på et helt annet nivå. Avstanden var så stor at det var ikke aktuelt. Så vi måtte egentlig bare, vi brukte tiden, vi brukte en uke eller to på å justere

litt i detaljene der, og for å ha skrevet det jeg tror jeg har beskrivet. Hvem er det som hjelper dere da?

Du trenger hjelp av en advokat. Så de hadde en kalifornieadvokat. Vi hadde brukt Sense, som har på en måte vært med oss helt siden startet på labbetiden. Så det er ikke så veldig mye advokat som trengs i utformingen av termskitet. Men det er greit at man har sett over og kan ta tak i eventuelle problemstillinger. Er det ikke et triks å få dem til advokat til å jobbe?

Jo, men det er jo som regel sånn at det er kjøper som kjøpersadvokat som setter opp termskittet i utgangspunktet. Og også den endelige kjøpsavtalen. Så det ble gjort av de. Hvor mye må man beregne og bruke på advokat? Vi brukte vel 400-500 000 på advokat på hele prosessen. Mye penger? Ja, litt penger, men det er verdt det. Ja, det er det som...

Men du forplikter det jo ikke til den kostnaden du pront. Nei. Det er jo, du bruker jo bare de pengene hvis det faktisk blir et salg. Så det er det minste problemet. Ok, ja. Fordi du har jo penger til å, du får jo salt, og du får penger til å betale. Men, men,

Men du forplikter deg ikke til å fortelle henne det. Det er kun hvis det blir et salg, så får de sitt håndhørt. Advokatene jobber jo på timebasis. Så de fakturerer, og hvis det ikke blir et salg, så blir det heller ikke noe jobb, og da blir det heller ingen timer. Nei. Så man kan se på timeprisen etter at advokater har tenkt at dette var dyrt, men de skriver bare timer fordi de faktisk jobber, og det er verdt det, uten tvil. Ja.

Så der kan vi bare legge død. Ja, ja. Men... Du er en dyktig advokat da. Ja. Men det lønner seg jo allerede på termskitt tidspunkt å tenke igjennom en del ting da. Så det som problemstillingen vi hadde var jo for det første så hadde vi et norsk AS og daily ønsket å kjøpe hele det norske AS-et, ta over alle aksjene.

med oppgjør i sine egne aksjer da, primært. Litt grann i cash også, men primært sine egne aksjer. Hvordan blir det sånn skattemessig? Ja, hvordan blir det? Det blir jo sånn da at hvis vi var aksjonærer i konflikter som igjen var AS, så gjelder det fritaksmodellen. Så da er det jo ikke noe skatt. Men hvis jeg har aksjonærer som er privatpersoner,

så vil jo de få realisert en gevinst når de får de daily-aksjene. Og da må de skatte den gevinsten. Vi hadde jo da gitt aksjer til ansatte, altså latt de kjøpe aksjer. Og det var jo en god del av de som ikke hadde eget holdingsselskap. Så de var jo da direkte aksjonærer i Comfrey AS. Så vi hadde jo ansatte som ville fått

ville fått utbetalt et mindre beløp i dealen, og så ville de fått 3 millioner i skatteregning. Ja, exakt, nettopp. Utsom de ikke hadde noen penger å betale. Så hvordan løste man det da? Løsningen var jo å splitte opp konferer i to. Et holdingsselskap og et operasjonellselskap.

gjennom en såkalt trekantfusjon. Her var det jo en del av lokatjobb. Og så selger holdingsselskapet det oppasjonelle selskapet til daily. Pengene og aksjene kommer inn i holdingsselskapet og deles ut derfra eventuelt. For da gjelder det fritaksmodellen der i det holdingsselskapet, så da slipper man den problematikken da.

Men det gjorde jo at dette tok en del tid, for det her er det sånn seks ukers kreditosfrist og frem og tilbake til Brønnesund og gjer. Så da var ikke mål med det før i midten av mars, så det var egentlig først da vi kunne gjennomføre det oppkjøpet da. Nettopp.

Men selve DD-en var jo egentlig ferdig. DD-en var jo så deilig engasjert et norsk advokatfirma, et annet enn det vi brukte. Og de gjennomførte DD etter sine maler og prosesser og sånn. Hva ser de på en DD? Alt. Kundeavtaler, leverandøravtaler, databehandlereavtaler, de ser på regnskaper, de ser på alt av sikkerhetsdokumentasjon og

Kan man, er det noen som snakker om å sminke, hva er det som heter, sminke selskapet da? Hvordan gjør man det da? Eller er det ikke noe poeng? Det ville, altså hvis du hadde sminket i den forstanden at det var

at det ikke var reelt, så hadde det blitt oppdaget. Ja, nei, la oss si at man holder seg enn for det som er normalt. Men det man kan gjøre, jeg vil ikke kalle det sminking, men man kan forberede seg på en DD. Og da er det rett og slett å google litt etter lister og dokumentasjon som de krever, og så rett og slett samle sammen den dokumentasjonen.

Det er ganske mye jobb, og bare å få tak i alle dokumentene og alt sånt, så jeg ikke får et regnskap oppdatert og alt sånt. Er det alle kontrakter etter det? Ja, typisk ikke alle kontrakter, men kanskje de ti største kundene eller sånn der, som de vil ha.

Så det er jo noe man kan... Men samtidig så er det jo kanskje ikke verdt det hvis man ikke skal selge da. Nei, for det er veldig mye jobb. Men det der med trekantfusjon, altså det er jo... Lærdommen der er jo at hvis man sørger for å ikke ha individuelle aksjonærer i selskapet sitt, så unngår man det problemet. Og det kan man gjøre hvis du i stedet for, som vi jo har selget aksjer til ansatte,

direkte i selskapet, så kan man lage et eget holdingsselskap og selge aksjer til de ansatte derfra i stedet. Nettopp. Så det vil jeg, neste gang skal jeg gjøre det. Neste gang skal du gjøre det? Du har jo ikke nissen tid for sluttet der du er nå. Nei, nei, det har jeg jo ikke. Det er sant. Ok, så gjorde du noen tabber underveis i den prosessen der? Ja,

Det var kanskje ikke egentlig en tabbe fra oss, men det som jeg opplevde som vanskelig gjennom hele den prosessen, var at det var litt dårlig kommunikasjon. Så vi kommuniserte bra med Daily. Vi begynte jo å jobbe sammen. Vi var jo helt sikre på at det kommer noen blokkere her, så vi kan bare begynne å jobbe sammen. Og de var jo veldig krine på at vi skulle begynne å jobbe inni deres prosjekt og sånn.

Så det gjorde vi. Og det kan jo si at det har en ganske høy gjensidig risiko, fordi da tok jo vi et bett på at dealene ikke skulle falle gjennom. Fordi at hvis det hadde falt gjennom, så hadde vi stått enda mer på barbakken enn vi hadde gjort uten at den dealen hadde eksistert. Men de tok også en risiko ved å slippe inn oss i sine løsninger og systemer og forretningshemmeligheter og alt sammen, uten at de visste at dette faktisk skjedde.

Men det er liksom å flytte sammen med kjæresten. Begge tar risiko. Men nå er jo det så gjennomreglert at det ikke er noen risiko lenger. Men det var litt sånn det føltes da. Det som gjorde det, det som jeg opplevde som vanskelig, var at det var tre forskjellige advokatfirmaer, to norske og et amerikansk.

og advokater jobber litt sånn sende fra deg noe vente til det kommer svar og så har du 9 timers tidsforskjell mellom de amerikanske og de norske advokatene og alle er veldig busy og har masse andre ting å gjøre så det er ofte ledetid mellom hvert svar da

Så du har tre forskjellige advokatfirmaer, tre forskjellige advokater i hvert advokatfirma, pluss oss i de to selskapene. Så blir det en veldig stor koordineringsutfordring. Jeg opplevde at det gikk veldig lang tid på å få svar på tingene. Selv om det i utgangspunktet var veldig lite uenighet om hvordan ting skulle gjøres og sånn. Det er alltid litt uenighet er det selvfølgelig, men

Det er liksom den prosessen med mailer frem og tilbake. Det er slitsomt. Å vente tre dager før det kommer svar på det lille punktet. Ja, for dere har jo litt sånn kniv på strupen også. Fordi hvis dette faller gjennom, så er det jo plutselig i desember da. Ikke bare litt. Vi hadde jo satset på denne dealen. De andre kjøperne var borte. Og vi vet at vi rønner veien godt om, og vi har ikke tid til å skaffe funding. Kunne ikke Daily brukt dette i sin fordel?

Jo, det kunne de. Men det ville vært en dårlig idé. Det har de ikke gjort. Det er ingen sånne ting. Svert mot det inntrykk vi fikk i starten, at dette er veldig redelige folk, og de vil oss vel og sånn. Det har holdt seg hele veien. Men det er noe med prosessen. Fordi advokatene, måten de jobber på, er liksom...

Det skaper litt mistillit da. Fordi de er jobbindyr, så er det jo å sjekke av ting. De må jo stille kontrollspørsmål. Så jeg får masse sånne spørsmål som er sånn, ja, men vi har jo alt på plass, stole du ikke på meg? Men det er jo, da må man bare tenke forbi det. Så man må tenke at det er jobbindyr, så spør jeg. Det er ikke et uttrykk for mistillit. Nei, det er jo akkurat det der. Er det i prosessen, er det ting du

kunne gjort annerledes? Ja, altså akkurat dette tror jeg at jeg kunne ha tatt større grep om. Om kommunikasjonen? Ja, jeg kunne ha

Hvis jeg hadde vært klar over hvor stort problem det føltes å være underveis, så hadde jeg sikkert satt opp en eller annen struktur helt i starten. Det var jo den aktive part her. Det er jo litt rart å tenke på at når man blir kjøpt, så er det den som selger som er den aktive parten. Men det var ingen tvil om det var jeg som fikk ting til å skje her. Så helt fra første øyeblikk og frem til

av den endelige, for det man gjør da er jo at etter DDN så setter man opp en aksjekjøpsavtale, og den har jo vedlegg alt som er viktig å ta med, altså den avtalen ble jo på 350 sider. Herlig. Med masse vedlegg og greier. Og den, så var det selvfølgelig en sånn innspurt da, vi skulle liksom få på plass alle i Italien og få signert da. Så da, når vi fikk, vi fikk

Når begge parter skjønte at nå er det ingen problemer som gjenstår, så hadde vi litt sånn crunch time i april. Og avtalen ble signert mens advokaten sto i bollekøen på Espa på vei opp på Askefjellet. Tilbake til følelser. Når den blir signert, er det antiklimaks? Heeeeh.

Du føler vel ikke så stert på det akkurat der og da? Eller hvordan er det? Jo, det var ikke et antiklimaks. Jeg vil heller si at det var et klimaks. Fordi at det var på grunn av den kommunikasjonsgreiene så dukket det opp problemer hele veien som

selv om det antageligvis ikke var så veldig alvorlige problemer, så føltes det som hvert lille problem føltes med en blokker for dealen, og dermed en blokker for løsning for selskapet. Så det føltes veldig eksistensielt hele veien da.

Så derfor var jeg faktisk veldig happy når vi endelig fikk de signaturene. Ok, så nå er du en krevende periode for mange oppsatsselskaper med tanke på funding, blant annet. Og så er det mange som vurderer salg som en vei videre. Ja.

Du har jo vært innom mye av de tingene her nå, men hvis du på en måte skal liksom, hva er de aller viktigste tingene man bør tenke på? Hva gjør man fra A til Å, og hva bør man tenke på? Eh,

Først og fremst bestemmer seg for at salg er et alternativ. Og det må man jo ha med styre på. Det kan ikke bare sitte grunnerne og bestemme det for det. Det kan være litt utfordrende i seg selv. Fordi investorene som du har i styret, de har jo satset penger på deg og din vilje til å få til noe. Mens når man sier at man skal selge, så sier man jo egentlig at da har vi gjort.

Så du må begrunne det på en måte som er markeds... Altså det handler om markedet. Det blir mye bedre stemning hvis du begrunner det på den måten, enn hvis du begrunner det med at du orker ikke mer, liksom.

Men ofte så henger det sammen da. Man orker ikke mer fordi man ikke ser lyset i enda tunnelen på den veien man er. Ja. På en måte. Man orker mer hvis det er konstant vekst. Hvis du forstår hva jeg mener. Det henger sammen. Hvis du ikke orker mer så er det et eller annet som ikke stemmer på en måte. Ja.

Det kan du si. Så da må diskusjonen handle om det som ikke stemmer, og hvorvidt man orker eller ikke. For jeg antar at du må ha kjent på en følelse av at dette orker jeg ikke. Vi hadde jo vært gjennom flere sånne runder hvor ting var veldig vanskelig. Høsten 2019

våren tidlig, altså før korona var en sånn periode og så kom korona og så ble det utfordringer med helt andre så vi hadde jo liksom vært gjennom flere forskjellige ting så jeg kan vel si at det ble litt utfordrende for oss å gå på en ny sånn

dratt ut periode hvor vi ikke så noen løsninger. Så det var nok litt med den erfaringen at vi også tenkte at ok, nå skal vi jobbe med løsning faktisk her tidlig nok.

Så vi startet jo med det når vi fortsatt hadde nesten et år med Rønnvei igjen. Det tror jeg er lurt. Det krever jo at man er litt fremstynt da. Ikke selv når du har en dag igjen på Rønnvei? Det er litt dumt da. Begynne en salgsprosess. En salgsprosess tar minst et halvt år. Hva med å begynne salgprosessen i det du har hentet funding?

Da har du to år på å selge. Når du har hentet inn funding, så er det jo gjerne fordi du har en plan. Ja, det var bare en spøkkel. Men det ble veldig ultimat at du hentet penger for å ha runway til å selge. Så er det jo det å være aktiv i å markedsføre at man etter salgs. Og da sender du bare en mail?

Ja, eller man kan jo begynne med å ha møter. Sende mail føles litt, da mister du litt kontrollen over opplysningene. Men hvis du har møter, så har du litt kontroll. Du må jo skrive noe i den mailen for å ha det møttet. Eller ringer du? Du kan sette opp, når det er en business som driver med det akkurat det samme i et annet land, så kan du jo bare, skal vi ta et møte og utveksle erfaringer?

Ja, ok. Og så tar du et møte og utveksler erfaringer. Og så på slutten av møtet så drar du gjennom argumentasjonen for at vi vurderer faktisk å selge. Og så lar du det ligge og marinere litt i oljen. Og så kommer du tilbake igjen etter en ukes tid. Skal vi ta til en ny prat? Er det interessant for dere å diskutere dette? Det der er jo ganske håndterbart. De fleste grunner har liksom det inne. Den nettverksbiten og møter og hvordan ting gjøres og sånn. Ja.

Men så må man jo liksom altså hvis ingen er interessert så kommer det jo ingen vei. Så du må jo da få noen til å bli interessert.

Eller noen må være interessert da. I vårt tilfelle så handlet det mye om at vi hadde produkt som på en måte eide det norske markedet. Og det var interessant for mange utenlandske selskaper som hadde tilsvarende i sitt land. Og liksom, ok, her kan vi faktisk kjøpe Norge. Vi kan kjøpe hele Norge liksom. Ja.

jo, spesielt svensker liker ideen om å kjøpe Norge så det er

Og helst flere da, for hvis du bare har en, så får du veldig lite leverage da. Helst flere. Men la oss si du noen sier, ja, det er interessant, så må du da, det betyr at du må fortsette å reach out til andre. Ja, du må fortsette å reach out til andre, så må du ha møter, så når noen er interessert, så blir det jo flere møter med, da blir det liksom dating da, da blir det møter med alle grunnerne og sånn. I den fasen så er det om å gjøre og ikke...

forelsker seg så veldig i en kandidat, for det du ønsker å ha flere med. Hvis man blir veldig forelsket i en kandidat, så får du ikke med de andre videre. Da kommer du mentalt til å stenge ut i de andre. Ja, nettopp. Skjønner. Så man må ikke la følelsene... Det er som omkaren da, man tror du.

Du må ikke mye andre i følelsen at de er med på det. Forskjell er at til syvende og sist så er det forretningslogikken som er viktig, ikke hva du føler. Mens kjærlighetslivet handler jo om følelser. Men det er jo utrolig mange paralleller i dette her da.

Det er jo mennesker som kjøper. Ja. Som selger og som kjøper. Så det å fullstendig se bort fra det emosjonelle er teit, kan vi si. Og det som er et veldig viktig element i dette, det er jo at kjøpere som gir mening forretningsmessig,

De kjøperne er ofte i et kompetitivt marked selv. Så det oppstår ofte en konkurranse blant kjøperne. Denne dealen skal vi vinne. Og det er en dynamikk som har ganske store konsekvenser. Det betyr at det blir gjennomført en del oppkjøp som antakeligvis ikke burde vært gjennomført til høyere pris enn man antakeligvis ville gitt.

for selger, så betyr det at mulighetene for å selge er antagelig større enn det man tror. Fordi at i tillegg til at de gir forretningsmessig mening, så kan du trigge den dynamikken da. Gjennom å gjøre sånn som jeg sier, altså fra kontakt med flere, fremheve fordelene og prøve å synkronisere de sånn at de kommer omtrent samtidig.

Det som er jo at dette handler ikke bare om jeg leste en forskningsartikkel om oppkjøp av tech-selskaper. Og det var en ting som jeg hadde bitsemerke i. Det var at når oppkjøp blir misslykket, og det kan være ulike grunner til at det oppfattes som misslykket, men da skiltes det ofte at

I den prosessen som ledet til selve avtalen, så har kjøper lovd for mye. En ting er hva de betaler, men det er også masse lovnader om hvordan det skal bli i det nye selskapet. Der også er det en konkurranse. Når man er i den fasen før man har tatt beslutningen, så sitter jo grunnerne i det selskapet som skal selge og

Vurdere hvem vi har lyst til å gifte oss med. Pengene er en side av saken, men det er også hva de blir fortalt om hva det selskapet er. Men når oppkjøpet er gjennomført, så

så er det jo de som bestemmer. Så en del av dynamikken her er at kjøpere har en tendens til å love for mye, og så blir det ikke alltid sånn som det var lovet. Men når du sier mislykket, da tenkte jeg umiddelbart på salg som ikke gikk gjennom. Men når du sier mislykket, så mener du da at oppkjøpet ikke funker? At det blir gjennomført, men at man ikke får noen verdi. Nettopp, ikke sant? Og det er det mangel på

det er vel en mangel på åpenhet og ærlighet da, fra kjøper. Ja, altså det var det de konkluderte med i den forskningsartiklen, at på grunn av den konkurransedynamikken som oppstår tidlig, så får også det at når kjøperen har overtatt, så er det jo de som bestemmer.

På grunn av den dynamikken så er det veldig ofte sånn at det blir lovet mer enn de kan holde. Litt som politikere da? Selgere da. Selgere lover jo ofte veldig mye, og så inngår du en deal med den selskapet, så blir det ikke

Det blir jo litt sånn som Sellerens sa, men langt nær alt som blir lovet. Så det er litt samme din av ikke da. Vi har mange analogier. Som politiker, ja. Man kan love mye når man passer valg. Nettopp. Så det er en det opp. Men er du sånn, nå er jo, ja, vi kan jo fortsette med disse punktene. Rådgivere, vil jeg anta, er et viktig punkt.

Ja, så man må ha en advokat som har erfaring med oppkjøpsprosess. Hver part må ha sin egen advokat. Og så er jo regnskap og sånne ting viktig. Så det bør man ha kontroll på.

Vi brukte jo ikke en salgsrådgiver. Det er det jo en del som gjør. Da kan du jo få, hvis du gjør det, så får du jo enda mer strukturert prosess. Da vil jo rådgiveren lage en powerpoint-nekk med selskapet, så vil han gå rundt og presentere det til folk og sånn. Jeg tror jo det at det du ender opp med da er en annen type kjøpere. Vi snakket med var

En annen startup som var det vi endte med, og de andre aktørene var industrielle aktører i samme bransje som oss. Mens de finansielle rådgivere man ofte vil snakke med er jo sånn type finansielle aktører.

Som er ute etter å kjøpe flere selskaper og slå de sammen med oppenning om at de realiserer verdi da. Ja, de er ikke opptatt av kultur og kjemi, de ser på det som et ekselektiv. Ja, så vi følte ikke at en sånn type aktør kunne ha tilført noe verdi i den prosessen som vi var i. Men hvis vi hadde engasjert en sånn aktør, så hadde vi sikkert fått en helt annen type prosess. Ja.

Så jeg tror det er litt, jo mer modent du er da, jo mer gir det mening å bruke den typen aktører da. Så hvis du er et veldig modent produkt med modne brukere og veldig jevn inntektstrøm og så videre, så er det antagelig det som gir mest mening. Er alle

Alle aksjonærene i Confrere, har de noe aksjer i det nye selskapet? Eller er det noen som kan klare det til å se helt ut? Nei, fordi vi har tilbytt de også. Avtalen ble jo lukket med holdningsselskapet her.

Og så har vi meningen hele tiden vært å dele det ut videre til aksjonærene. Så har vi tilbytt de å justere hvis det er noen som ikke vil ha cash, bare vil ha aksjer. Og det var det en del som slo til på. Da blir det jo mer cash på de andre. Ja, men man kunne ikke gjøre motsatt bare for cash? Nei, det var det jo ikke nok cash til på langt nær. Så det...

Alle har aksjer, men det er ikke alle som eier de direkte. Det er noen som fortsatt eier de gjennom det gamle holdingsselskapet. Bare tilbake til første punktet om å kontakte flere. Hvor mange kontakter du? 30-40. Og Kristoff ytterligere 30-40, tror jeg. Ja.

Så det er oppi den... Jeg brukte lengre tid på det enn jeg hadde trengt, fordi jeg var så forsiktig i starten. Jeg skulle liksom hinte og sånn, men da bruker man bare ekstra tid. Det er ikke noe å hinte med, det bare går rett på. Hvis du skal bare lage den setningen live nå, for vi ser at vi har mye til felles. Jeg skulle ut av den prat og se om...

Vi skal se på et fremtidig partnerskap sammen. Ja, det vil jeg ha skrevet i møte for spørselen. Også i møtese vil jeg ha sagt at vi ser at vi eier det norske markedet, men vi ser at det er utfordrende for oss å vokse i andre markeder. Vi tror vi må slå oss sammen med de aktørene som i dag...

Har de andre markedene? Dere er et sånt aktør. Skal vi prate sammen om dette? Da har du en tydelighet rundt verdiforslaget ditt. Så det er en viktig del av det. Du må se umiddelbart. Det må være en no-brainer på hvorfor dette er interessant for dem å være med på.

diskutere i hvert fall. Det er jo det. Hvis du eier norske markeder, du holder på å endre land, skal du ekspandere så må du ta andre markeder. Ergo så er vi enige. I hvert fall når de er enige i resonemanget. Og det var de fleste. De fleste hadde tenkt lignende tanker selv. Og så er det jo da hvis vi ser dette fra et større land da, så er det klart at det å konsolidere Norden er jo liksom et sted å starte.

Ok. Nå som du på en måte, du er jo fortsatt et slags gründer, men du er liksom ikke gründer heller. Nå er du liksom en del av et annet selskap. Hva gjør det med din tilstand? Er det roligere? Hvordan er det å gå? Ja,

Du spurte i stedet om det var antiklimaksen vi hadde signert. Antiklimaksen kom senere. Det er jo noe helt annet å ikke være grunner og daglig leder lenger. Og det er deilig, selvfølgelig, men det er også noe som er litt rart og som jeg savner litt. Men det er jo på en måte sånn er det. Men

Det som kanskje er litt utfordringer i hverdagen nå, handler jo mer om at det er et veldig amerikansk, altså de fleste kundene er amerikanske, de fleste ansatte er, så jeg må liksom justere meg tidssonimessig da. Så det er rett og slett, det er liksom å få hverdagen til å gå opp, som er den umiddelbare utfordringen nå da. Men bortsett fra det, veldig, veldig hyggelige folk, veldig dyktige folk, og på mange måter så er de

bedre satt opp til å lykkes enn det vi var. Det handler jo om tilgang på folk, tilgang på kapital, og at de er i verdens største marked. Hva er din rolle nå? Hva heter du? Jeg er general manager. Jeg har ansvar for telehelsevertikalen. Så det er jo, Confrere var jo et telehelseprodukt, eller et produkt for helsesektoren, og

del i, den skal jo også posisjonere seg inn mot helsesektoren med video-API-produkter. Som det norske statene kan kjøpe. Blant annet, men også jeg tror jo at alle journalsystemer og alle sånn helsesoftware kommer til å ha video i sitt produkt da. Og da er det naturlig å bruke

Ja, det tror jeg. Så min rolle blir å jobbe med det å både se på hvilke features vi skal gjøre for å være attraktiv for dette markedet, men også rett og slett jobbe med salg og markedsføring. Kanskje litt tullete spørsmål da. Men hvordan er det med amerikansk ferie da nå? To uker ferie, eller hvordan er

Feriepolitikken i Daily er liksom ta så mye ferie du vil. Og så er det litt sånn hvor mange ukers ferie tar man i praksis. Og vi som er i Europa, både vi som kommer fra Confrere, men også de andre som er i Europa før, har stort sett forhold til sine lokale. Ja, ok. Og vi er jo på en måte ansatt lokalt også. Ja.

Så noe annet kan man jo heller ikke gjøre. Men det er en litt annen kultur for det i USA, definitivt. Ja, for kultur er jo en ting. Men jeg opplever at i daily så ønsker man at folk har et liv. Det er ikke sånn råtteres som er i en del andre tech-selskaper. Nei.

Men tilbake til kultur, er det sånne små kulturelle nyanser som du ser, som er litt annerledes?

Ja, det er det helt klart. Så er det noe som kommer av at det er USA, og noe som kommer av at det bare er et annet selskap. Ja, klart. Det er jo en ting som kanskje det første som vi vil peke på, er jo at det er i mange amerikanske selskaper også dette, så er det relativt sånn

kompetitivt da, internt også. I Norge så er vi jo veldig samarbeidsorientert. Og de er flinke til å samarbeide, men de er også kompetitive da. I salgsavdelingen for eksempel, så er det helt naturlig at man har kåter og bonus på månedsbasis. Sånn som vi er litt skeptiske til da. Men

Så det er på en måte... Men jeg føler jo at det er litt lett å komme ut på toppen av det, for vi har jo fortsatt blitt kjøpt opp, og vi har...

erfaring fra å grunde flere selskaper som er i samme bransje. Sånn som Whereby, for eksempel, som jo de kjenner veldig godt til også. Så man får en ganske sterk stemning når man kommer inn på den måten. Nettopp. Det gir jo en helt annen ro til deg også. Du har ikke noe du trenger å bevise. Nei, det er jo også et poeng. Jeg føler ikke at jeg trenger å

kjempe seg veldig hardt. Jeg kan heller la de føle at de får noe igjen av samarbeidet med meg og Måstad. Du, da ønsker jeg deg masse lykke til videre i en ny rolle som general manager i Daily. Og så regner jeg med at du begynner å pønske på de neste...

store ting, eller? Du hadde allerede i gang. Vi får se. Du må jo liksom ha tenkt noen ideer, har du noen ideer på ting som er spennende? Jeg har i hvert fall tenkt at det er sjanse for nye reiser senere. Ja. Igjen takk, Svein, og masse lykke til. Og tusen takk for veldig god innsikt i det å selge et helskap. Tusen takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg,