1/11/2023

Del 2: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Henrik Lie-Nielsen, en gründer med omfattende erfaring, diskuterer sin investeringsstrategi og hans involvering i flere selskaper. Han fremhever viktigheten av å ha et godt styre som ikke bare overvåker, men aktivt bidrar til virksomhetsutviklingen. Han deler også sine tanker om ledelse, strategi og rekruttering, og understreker betydningen av å ha et team som er kompatibelt med din lederstil. Lie-Nielsen gir råd til gründere om å ikke gi opp for tidlig, spesielt i tøffe økonomiske tider, og fokuserer på å ha tro på sin visjon og å lære av feil.

00:00

Henrik D. Nilsen deler sin erfaring med oppstart og investering i tech-selskaper samt utviklingen av et investeringsmiljø i Bergen.

06:29

Innovasjon i betalingsløsninger for SMB-markedet, og viktigheten av strategisk ledelse og tilpasning for vekst.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har inntilt mindre enn 42 roller i Profitadeno. Så det betyr at han har involvert en rekke selskaper, og gjerne kanskje mer enn 42. Han har grunnet konsulentselskapet Reaktor i 1995, som ble solgt i Nowit i 2010. Han har vært med å etablere Bookkeeper i 2011, som nå ble solgt til, hvem var det igjen Henrik? ICIT. ICIT.

I CIT har han vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med bas på Vestlandet, som investerer i startups og scale-ups. Han har også investert selv i en rekkes oppstartselskaper og scale-ups, og ikke minst har han en liten eierandel i skifter. Velkommen Henrik D. Nilsen. Tusen timer, altså verdier utgjør han nettopp på grunn av den erfaringen og den kompetansen som de menneskene har, ikke sant? Ja.

Ok, jula 7.15, du slutter i Novit, og så starter du å se deg om etter rollen din, hva du skal drive med, og en av de tingene er vel dette investorkollektivet? Da gikk jeg rundt en del av de ex-grønnere og folk i Bergen som liksom var interessert i startup-verden, og prøvde å liksom la oss prøve å lage en

Sett oss inn på et kontor og dele litt erfaringer og jobbe litt sammen. Ut av det kom det en god del spennende investeringer. En del av de har blitt gründere igjen, og mange av de er tilnærmet fullinvestert. Så det er liten aktivitet i det miljøet. Nå sitter de ikke på samme sted lenger. Vi hadde en periode på et par år der vi hadde ganske høy investering.

høy attention på å investere i startups. Og jeg tror nok at det er jo dette her business engine networket i Bergen og en del sånne initiativer som har ført til at startemiljøet i Bergen begynner å se bra ut. Og så over tid så har jo jeg nok gått mer og mer i den retningen at jeg

hovedaktiviteten min er i virksomheter hvor jeg har et stort eierskap og bruker mye tid på virksomheten og har vært med på å liksom skeipe businessplanen og det har jo kulminert ved at vi i fjor på vinteren i år laget en litt mer sånn

skarp struktur rundt investeringsselskapet som jeg har. Så det vi har investert, eller det jeg har holdt på å investere utifra siden 2016, det er jo faktisk et selskap som mine to co-founders i Reaktor fra 1995 også har

vært med på eiersiden i. Så vi har liksom, jeg har løpt rundt og brukt oss tre sin egenkapital da. Og nå har vi bygget et

en litt sånn større investeringsmiljø. Vi har ansatt noen folk. Nå har jeg et team med mennesker rundt meg. Det har faktisk vært en fantastisk reise å gå fra å liksom bare holde på på egen hånd til å kunne bygge opp et lite team som har litt komplementær kompetanse og kan litt andre ting enn meg, og så sammen gå inn og prøve å utvikle disse virksomhetene. Så det blir en proff i Nestor? Et investeringsselskap? Ja, det tror jeg man kan...

Det tror de over det her, lovet rister seg til å kalle det det. Og vi har jo ganske mye bra med kapital. Vi har gjort en avtale med et sånt joint venture avtale med Verdane også, hvor de har forpliktet seg til å putte inn en god del penger i vår portefølje for å videreutvikle de virksomhetene som vi har. Så dere får din kapital fra Verdane?

en slags matching? Ja, i stedet for å... Vi sitter jo med stort eierskap i 7-8 ulike tech virksomheter, som jeg har... Det er en portefølje som jeg har bygget opp siden 2016, egentlig, med vår egenkapital. Og så kommer man til et punkt hvor man er tilnærmet full... Altså, man har liksom puttet inn den egenkapitalen man har i de virksomhetene, og det er ikke virksomheter som nødvendigvis...

De eiendeler blir det ikke nødvendigvis ut om til kontanter på veldig, veldig kort sikt. Og det finnes kjempe store muligheter å videreutvikle de, men da trengs det mer penger. Så kan man ha to valg. Det ene er skal vi fundreise i hvert enkelt av de selskapene, og så få nye stakeholder og nye medeier i hvert enkelt av de selskapene. Da får du et ganske stort stakeholder-galleri. Sier du at du har fått

en større eier inn i hvert av de syv selskapene, så snakker du ut syv andre eier som du skal forholde deg til. Så har jeg hatt en diskusjon med forskjellige, ja, litt både family officer og forskjellige folk i kapitalmarkedet, og konklusjonen ble at den beste strukturen for oss, det var å rett og slett slippe en aktør, altså en co-investor inn i investeringsselskapet vårt, eller i porteføljen vår, og så

er gåvørende strukturen sånn at vi fortsatt da setter et førersett i forhold til hvordan du skal deploye de pengene. Ja. Mindre kompleksitet.

Veldig mye mindre kompleksitet, og vi får tilgang til at hver en miljø har mye bra folk, så man får liksom utvidet teamet med en partner som har mye bra kompetanse, og man får tilført kapital inn i investeringsselskapet som gjør at man kan både gjøre ytterligere nye investeringer når det dukker opp noe spennende, men også ikke minst putte inn ytterligere penger i de virksomhetene vi allerede holder på å utvikle. Det har vi allerede gjort, sant? Vi har...

puttet inn ganske mye penger i Kravia. Fortell om Kravia, for det er jo et interessant selskap. Det er jo noe som ligner kanskje litt på den... Ideen er jo at inkasso og det å kreve inn penger, altså hvis du driver en virksomhet i dag og sender fakturer til kundene dine, så er det ganske sentralt hvis du skal over tid skape en vellykket business, så er det ganske sentralt at de kundene betaler. Og der er det nok...

Vår vurdering, vi startet vel i 2017 da vi det i gang, det var vår vurdering at de store aktørene i det markedet er mest opptatt av å kjøpe gamle gjeldsporteføljer og drive inn de pengene selv. Hvis du er en liten snekkerbedrift eller rørleggerbedrift eller en helt vanlig foretak som av og til trenger hjelp til å få drevet inn noen av faktorene dine,

så er det ganske vanskelig tilgjengelig. Det er sett opp noen sånne FTP-overføringer, fakturafiler, og det så betaler man inn til en kassoselskap, og så glemmer du å registrere hos deg selv at det er betalt. Det er administrativ hessel knyttet til det. Så ideen var jo å lage en 100% friksjonsfri en kassotjeneste, og så plugge den inn i alle de store skybaserte ERP-systemene, sånn at det blir en

en native tjeneste på de plattformene. Bruker du i dag fiken eller konta eller trippeltekst eller på-office eller disse, så kan du bare med tastetrykk sette på at hvis disse fakturene går over forfall, så begynner Kravia å sende meldinger og sørge for at de pengene kommer inn. Og så tror jeg at på lengre sikt så ligger det veldig mye spennende å gjøre innenfor både kredittopplysninger og betalingsmuligheter

betaling generelt, business to business betaling. Jeg tror kravet er om ti år så er det en en brik i et mye større helhetlig verdikjede knyttet til fakturer og betaling. Om vi sitter og forutsetter eller om andre sitter og forutsetter, det er

Her er det interessant hvordan puslespill, det som jeg ser som et puslespill, er bare en brikke i et større puslespill. Det er definitivt bare en brikke. Vi har veldig mange spennende dialoger. Sverige, Finland, det skjer mye spennende i Norden. Jeg tror du kan være ganske sikker på at i 2023 så kommer det til

Det kommer til å komme flere kunngjøringer fra Kravhjelm hvor dette pusslespillet blir, jeg håper å si pusslet videre. Men der bygde du opp, det er vel Sven Nove Kvalsund? Yes. Som du hentet fra Sparbank Invest. Sparbank Invest, ja. Han var sjef på bedriftsmarkedet der. Det teamet du satt sammen, hva tenkte du da? Hva trengte du på en måte?

Nei, i og med at den tjenesten er veldig innrettet mot SMB-markedet, så var jo klue å prøve å finne en person som forstår hva er likviditetsbehovene til små virksomheter, og hvem bedre enn en som har på en måte jobbet i, han var jo ansvarlig for SMB-banken i Sparbanket Vestland, han kan jo

om hvilke behov de har og hva er det som gjør det. Veldig ofte så går jo bedrifter kunk for at de mangler likviditet, ikke for det nødvendigvis at de er insolvente. Så han, Sven-Ove skjønner det case ekstremt godt, og så er Sven-Ove, han har et

også veldig sånn kunde- innsikts- approach til måten han ønsker å utvikle produkter og tjenester på. Det mapper veldig bra til når du prøver å bygge en ny tjeneste hvor du ikke er 100% sikker på hvordan den skal se ut, og sørge for at kundene får lov å være med og påvirke den tjenesten at du starter med

med kunden og ikke bare sitte på bakgrunnen og lage noe som du tror vil fly. Så Sven har gjort en fantastisk god jobb med å utvikle den butikken og også bygget opp et veldig bra team rundt seg med støtte fra oss. Hvordan klarer du å overvise en sånn kapasitet som Sven Ove til å forlate verdens tryggeste jobb for å gjøre noe som er litt mindre trygt?

Han hadde nok i utgangspunktet bestemt seg for at han ikke skulle bli en lifer i bank, og var nysgjerrig på å bygge en virksomhet mer fra scratch. Nei, det handler jo om å si at vi har de...

Vi har kapital og tiden og initiativet det trengs for å bekke dette her. Du kan tilby trygghet? Vi kan tilby at vi sørger for at vi har de ressursene som trengs for at han skal få bygget dette caset

Og så må du liksom selge han inn på ideen. Han må jo synes og tro at det er en god idé. Og det gjorde han jo åpenbart. Nok fordi han har god erfaring fra det kundesegmentet man prøver å targete. Hvordan visste du at dette var et behov? Vi har jo virksomheter som noen ganger har hatt en utfordring med å kreve inn penger fra kundene, og det å liksom...

sørge for at du faktisk har etablert en relasjon eller etablert et kundeforhold til et sånt inkasso-selskap, for det er veldig langt fra friksjonsfritt. I så måte en egen opplevd... Har du noen andre egne opplevde ideer som du enda ikke har tatt i livet? God spørsmål. Det er viktig om dine egne opplevde ideer gir suksess.

Ja, det har jeg helt sikkert, men ikke noen som jeg går svanger med akkurat nå. Vi skal snu litt på retningen her, for nå vil jeg snakke litt med deg om det å bygge selskap, og vi har gjort det gjennom denne samtalen, men litt mer spesifikt forståelig.

for eksempel strategi hva er en god strategi? Det er et ufattelig godt spørsmål strategi er ofte veldig fluffy og strategi er ikke å liksom ha

Måske forveksle mål med strategi da. Jeg tror strategi er en ganske sånn, det er noen guiding principles og noen veldig tydelige playbook for hvordan man har tenkt å nå de målene man har satt seg. Og jeg tror at strategi er noe du skal, altså hvis du tenker at selskapets visjon den står noen under fast over tid, så er strategien det er jo da hvordan du rigger og prioriterer ressursbruken din for å

ta deg nærmere av den visjonen. Jeg tror den strategien er det veldig viktig med, og det er heller lurt å jobbe med den i små iterasjoner, hyppig, fremfor å kjøre sånne sjeldne strategisamlinger hvor man skal gjennomlyse hele virksomheten, og så er det ny strategi.

Holde flammen i livet. Jeg tror det er noe som må være real time. Og jeg tror veldig mange jobber med det uten å egentlig kalle det strategi. Veldig mange team jobber med hele tiden med å prøve å finne ut av hva er riktig prioritering nå for oss. Hvordan flytter vi frontene videre? Hvor skal vi kanalisere ressursene våre? Jeg tror veldig mange jobber med det veldig bevisst uten at de nødvendigvis kaller det strategi. Er det noe som...

Tilbake til spørsmålet. Hva er en god strategi? Du nevnte mer i små iterasjoner enn om året, i stedet for en ting man gjør. Jeg tror den skal være actionable. Forstå hva vi skal prøve å få til. Er du involvert i strategiarbeid? Absolutt. Jeg er veldig opptatt av at

Det er noe man i styret, i virksomhetene, kan si revisiter hele tiden. Den strategien vi nå jobber etter, er det fortsatt riktig kart i forhold til det terrenget vi er oppe i nå? I stedet for at det blir en sånn årlig styreskastrasant på strategien. Så for eksempel strategien til Kravia da, hvis du skal beskrive den strategien,

Den er å sørge for at man er dypt og at tjenesten til kravet er dypt og direkte integrert med absolutt alle cloudbaserte ERP-systemer i Norge og Finland som man er virksom i. Den er også at man behøver å få tak i en plattform i Sverige, for man ønsker å være nordisk. Den er basert på at man

Den er basert på at vi ser det at veldig mange av kundene har en regnskapsfører som ofte er den som tar beslutningen i forhold til hvordan man skal drive denne tjenesten. Så det å være en empowerment-tjeneste også for regnskapsbyråene, det å bygge opp et større partnerapparat med regnskapsbyråer, det er også en viktig strategi. Og da er det liksom...

Du kan jo distrikere hva er distribusjonsstrategien din, og markedsstrategien din, og kanalstrategien din, og produktstrategien din, og det finnes liksom strategi for alt, men det handler om å bygge

sørge for å bygge at produkter til enhver tid har lav friksjon, er lett å ta i bruk, sett fra sluttkunnsens side. Og så er det som er viktigst for Kravia, det er å sørge for at man er tilgjengelig. Så distribusjonsstrategien er kanskje noe av det aller viktigste utover selve produkten. Og da er vi litt tilbake til det vi diskuterte innledningsvis med

andel salg versus produktutvikling. Hvis du går inn og ser i Svein Ove sin organisasjon i Kravøya, så har han veldig mange mennesker som jobber med å rulle ut produkter. Kanskje vel så mange som jobber med det som de jobber med å

utvikle og bygge produkter. Det er en veldig viktig nøkkel til å få suksess med det case. Nettopp, for du mener at, eller du mener ikke alle mener det, men strategi er jo prioriteringer, ikke sant? Hva skal du prioritere? I dette tilfellet så er distribusjon en viktig prioritet. Få det produkter ut i alle ERP-systemene. Det er sånn make or break. Så da er det noe med å plassere

ganske høyt oppe da, som er sånn viktig å knytte tydelig mål til det. Og klarer man oppnå det, så øker vi businessen vår. Helt rett. Og det gjorde du. Og du er helt overfri. Og det har vi krav i å ha gjort. Hadde veldig bra vekst, hadde ikke det? Veldig, og kommer nok til å vokse bra i kommende år også. Men så har man selvfølgelig en M&A-strategi man ser på. Dette markedet består av veldig mange små aktører også som

kanskje er litt umoderne og ikke har den kraften til å drive produktutvikling og det er jo en del sånne virksomheter er det mulig å rett og slett bare kjøpe opp og konsolidere inn i Kravia som også er en

Det er også en strategi å holde på med det, men igjen, som du sier, det handler litt om å balansere ressursbruken, for det er definitivt ikke sånn at man bare skal holde på med det. Hovedstrategien handler egentlig om å få ubiquitous distribusjon i der hvor faktura oppstår. Det er jo det det handler om. Men strategi er en ting, execution er noe annet.

Og de to henger sammen. Det er rett, og jeg tror jo tydeligere strategien er, jo enklere er det å få til execution. Så jo større disconnect, eller jo mer fluffy og abstrakt strategien er, jo vanskeligere er det for den enkelte å få et team og liksom prøve å sette den ut i livet. Derfor er jeg opptatt av at det liksom er, du kan heller domine, altså,

Gjør det tydelig og enkelt? Ja, for det trenger ikke å være så jækla sofistikert. Det er jo flott og fint hvis du har store strategidokumenter, og det er supersofistikert, og det er liksom stemplet av McKinsey og så videre. Men when the shit hits the fan, så handler det egentlig om å gjøre det actionable for de som jobber i virksomheten. Å bygge den broen som er den aller viktigste jobben du gjør, egentlig. Det er egentlig bare sånn, det er dette vi skal gjøre, folkens.

Det er kjempe lett når du er ti ansatte, for da samler du alle inn i samme møterom, og så setter du opp tre punkter på tavlen, og så sier du her er det vi skal. Når du er 100, 200, 300, 400 ansatte, så blir det straks mye vanskeligere. For da må du lage noen strategier og guiding principles, så du skal sørge for at en gjeng med ledere tar ned i sine respektive business units og setter ut i livet. Kan man bryte ned alt som har med selskapsbygging å gjøre til

å få folk til å gå i samme retning. Er det det det handler om? Kanskje. Det er ikke så dumt. Nei, det er det. Fordi da ligger det med team, altså man vil bli sammen. Det er retning. Også kan man, retning kan være feil. Men det er jo ikke, da må man jo ha et team som evner å justere den kursen. Ja, da tror jeg hvis du skal utvikle det litt, alle må vite hvor vi skal.

Også må hver enkelt vite hvor jeg skal, og vi må vite hvor vi skal. Også er det en connection mellom de to tingene. Hva er det virksomheten må gjøre, og hvem er det som må gjøre hva for å få det til? Nettopp. Så det må ned på individen også? Jeg tror det, absolutt. Også er det sånn at enkelte...

Kan ta en litt mer sånn abstrakt og så disikere det og gjøre det actionable selv, mens andre trenger mer, litt tydeligere hjelp til hvordan du skal få til, altså hvordan du skal alignere deg med resten. Ledelse. Mange grunner har ikke leder erfaring. Nå er du jo flink til å plukke inn folk med erfaringer der, men altså hvor viktig er, altså hva ligger i ledelse for deg, og hvor viktig er det for å lykkes?

Det er et supergodt spørsmål, for jeg heller har jo ikke leder- erfaring i den grad at jeg har ikke gått noen... Du har jo leder-erfaring når du har fikk lederutdannelse. Precisely. Det er mer underjobb-training da. Og det er klart at jeg tror det finnes jo ulike typer ulike typer kan du si lederstider og måter å lede på. Ulike ledere vil kunne lede ulike typer personer på en mer eller mindre måte.

det finnes jo liksom ikke noe, jeg tror ikke det finnes noen silverbullet, jeg tror det er viktig å på en måte, hvis du skal prøve å være leder, så må du lede på på en måte på premisser som passer med din personlighet på en måte, sånn at min måte å lede på passer for en viss type mennesker, og så passer han kanskje ikke fullt så godt for en annen type mennesker, og være kanskje litt

bevisst på at de menneskene du tar inn i det teamet du leder, er folk som er kompatibel med din lederstil. Det tror jeg mange undervurderer. Jeg tror ikke ledelse er så sånn ultragenerisk at det finnes en på en måte silverbullet for hvordan du skal drive ledelse. Jeg tror personlig, men det er nok fordi at jeg kommer fra grunner og den her drive og ambisjon. Jeg tror det at

og liksom peke retning ha litt bold visjoner gi folk store frihetsgrad altså være støttende og si at her er det vi skal og liksom litt sånn leading by example men

Det tror jeg på. Og jeg tror også det at i veldig mange roller så kan det være fornuftig at lederen har reell kompetanse på det området han faktisk driver og leder. Du tror ikke på toppledere fra bransjer til bransjer? Kanskje på toppleder-nivå, men det er jo... Hvis jeg sitter med et team med

Hvis jeg går inn i en av mine virksomheter og snakker med de som driver med produktutviklingen, er det en kjempe stor forhold til at jeg forstår hva de holder på med. Det skaper en mye sterkere connect mellom den visjonen jeg prøver å formidle for virksomheten,

og det de parler med dag til dag. Hvis jeg bare løper rundt i en fin dress og bare snakker et svar, og så var jeg inne, og så begynte de å snakke om Kubernetes, og så ser jeg ut som et stort spørsmålstein, så er det en viss diskonne... Spesielt i kompetansebedrifter tror jeg det er viktig. Ja, for du vinner jo ikke hjertene dem selv, eller hva? Helt rett. Du kan jo ikke konnekte med dem. Helt rett. Men er det noen...

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Du har jo et prinsipp her, at ledelse er ikke ledelse. Det er avhengig av person, og du tror det er knyttet til kompatibilitet mellom deg som leder og de som du jobber sammen med. Ja, og så tror jeg du som leder skal være...

være litt sånn bevisst på hvilke type coaching og nudging og lederskap behøver den ulike i ditt team, for du leder jo teamet ditt, du gjør jo litt sånn ledelse i plenum, det handler jo om å sette retning og visjon og så videre, men så driver du ledelse med one-on-one samtaler med teamet ditt der er det veldig stor forskjell på hva folk har behov for, noen har bare behov for bekreftelse på at det de holder på med er rett og liksom er litt sånn

trenger mye interaksjon mens andre trenger bare å vite det at du er der hvis de har behov for input fra deg og at du har tillit til at de får litt gønne på og at ikke du går og blander deg inn hele tiden. Hvor mye tid skal man bruke på en til en?

Det er litt sånn, hvor lang er din planke, spørsmål? Og da har jeg svaret ja. Jeg tror heller, altså jeg tror på nok på å bruke mer tid heller enn mindre tid. Hvis du liksom sier at optimal tidsbruk er X, så vil jeg heller ha brukt

x pluss 1 enn x minus 1 jeg tror det er veldig impactfullt jeg tror folk, altså du har jo folk som følger hele attention når du er 1 til 1 i de settingene hvor du liksom sitter og så tror jeg kanskje at det behøver ikke alltid være så vanvittig strukturert men det å sjekke inn, altså det å ha check-ins 1 til 1

Jeg opplever det som smart. Hvis du snakker med alle de som jeg er styreleder for, så vil du nok oppleve at de sier at jeg er tilgjengelig anytime hvis det er noe de lurer på og har behov for input på. Men også be at jeg er nok litt over gjennomsnittet interessert, og kanskje av og til plagsom fordi jeg ringer og lurer på hvordan det går, men jeg tror veldig på at du, spesielt topplederen eller den som er virksomhetslederen, det er ikke så veldig mange som

Den personen som leder en butikk, han har et veldig tydelig forhold til at han skal prøve å utvikle folkene sine, han skal motivere folkene sine. Jeg tror man som styre og eier skal være veldig bevisst på at du har litt den samme rollen overfor den som er... Jeg er en liten ensområde. Helt rett, for det er ingen som...

Det er ingen som sitter og lager utviklingsplaner for administrerende direktør, men jeg tror man skal være veldig bevisst i styret og prøve å virkelig sørge for at man gir den type coaching til den som er administrerende. Også spesielt i litt

Altså, om du er stattholdskjef, men altså i den konteksten vi lever i, med virksomheter som har 100, 200, 300 ansatte, det er krevende roller de som har de jobbene, og det er viktig at vi er på å prøve å tilgjenge de hjelpere interessert, at vi ikke bare er en kontrollorgan som bare fokuserer på det som er feil og må fikses, men at vi fokuserer på det som er bra også. Det er en veldig fin overgang til neste spørsmål.

Hvor viktig er det å ha et godt styre? Det er utrolig verdifullt hvis du får komponert et... Hva er et godt styre da? Det er jo mennesker som har ulike erfaringsbaser, men som alle har en finger plantet inn i det som virksomheten holder på med. Som forstår, og som kan være med og bidra til å utvikle virksomheten. Hvordan får du et styre til å fungere bra?

Som styrleder. Du må sørge for å ikke være dominerende. Altså du kan ha to sånne styrledere. Hvis du er i en av ekstremiteten, så er det en styrleder som er veldig sånn

som administrerende direktør, som bare tar kommandoen, liksom styrer ordet, styrer alle beslutningene inn i en retning man selv har bestemt på forhånd. Det finnes veldig mange sånne styreledere. Er de bra? Nei. De folkene bør heller være administrerende direktør. Jeg tror det er veldig viktig at man som styreleder skal

sørge for at du bruker kompetansen til alle. Så er jo styret at alle får sin stemme hørt. Det du er som styreleder, du er jo bare, på svensk heter det ordførende, altså du er jo egentlig bare ordstyrer i det kollegiet, og så er du kanskje litt tettere på administrerende, og mellom styremøter så er du kanskje litt mer involvert som styreleder. Men jeg tror det er veldig viktig å sørge for at du, det må ikke være for mye

enkelt dialog mellom administrerende og styreleder uten at styret er lopet inn, for da sitter styret med et informasjonsunderskudd som gjør at det kan bli vanskeligere å delta i diskusjonen. Altså enkle verktøy

Det kan være så enkelt som at du har en slekk hvor alle i styret er med, og så er det faktisk litt aktivitet på den slekken, sånn at folk er med i informasjonsstrømmen. Hvis du ser på min slekk her, så har jeg sikkert 20 ulike... Her ligger jo...

Ja, det er topp. Se her. Det finnes ikke god idé. Jeg synes det er en god idé. Men klue er jo at du

er litt mer engasjert i denne type virksomheter, så skal vi som styrer være utviklet styrer. Vi skal ikke bare sitte med compliance og riskgjennomganger og se på tal og vedta budsjetten og that's it. Vi skal inn og hjelpe til, og vi skal kanskje ta noen telefoner, make some introductions og så videre. Er dette ting som du ... Disse meningene du har nå ...

Er det ting som du har ment hele tiden? Nei, det er noe som er utviklet over tid. Jeg har sikkert sitert flere steder at i starten når man grunner en virksomhet så er det litt skeptisk til eksterne styrer, for det siste du trenger er noen som skal bruke masse tid på å rapportere til noen som skal drive og kontrollere deg. Så har vi kanskje endret mening over tid at

Det er et kjempegode med ekstern styrerepresentasjon, men det må være med riktig innfallsvinkel, nemlig at de skal sitte såpass tett på selskapet at de forstår hva selskapet driver med, hvor selskapet er, og at du kan bruke de litt løpende som verktøy til å bidra til virksomhetsutviklingen. Så jeg har nok mye mer større grad av ekstern styrerepresentasjon i våre virksomheter i dag enn det det var forrige.

for fem år siden. Ja, og det er vel kanskje litt sånn bildet man har av styret, gjerne i etablerte store selskaper, så er det ofte en kontrollmekanisme. Mens i et vokset selskap, hvis det blir en kontrollmekanisme, så bare hindrer det vekst. Så det må være et utvidet team.

That's the point. Og så må du balansere det jo at ikke styret blir operasjonelt og begynner å ta sånn dag-til-dag beslutninger. Så det er en sånn fine line med hvordan sørger du for å involvere styret på en bra måte uten at du liksom at plutselig styret skal være ansvarlig for å

nå salgsbudsjettene. Jo, jo, men det går an å ha den i den situasjonen også. Ja, ofte så kan du styre å være med i kapitalinnhenting, så er det en viktig rolle, for eksempel. Jeg tror også i forhold til det nettverket folk har, spesielt i business-to-business-markedet, så er det utrolig gunstig å få inn styrerepresentanter som har erfaringsbakgrunn fra det segmentet man prøver å

komme seg inn i, og så kan hjelpe til å åpne litt dører og hjelpe til med å peke på noen som potensielt kan rekrutteres. Jeg har mange gode eksempler på styremedlemmer som har

vært fundamentale i å bidra til å rekruttere veldig, veldig gode, kompetente folk inn i virksomhetene. For når de skjønner hva virksomheten holder på med, så sitter de på en måte med et rekrutteringsnettverk, altså et persongalleri som de har jobbet med opp igjennom tidene. Og så connecter man de to, og så ser du at hun hadde funket ekstremt bra i

den rollen i denne virksomheten. Superinteressant det du sier der altså. At du tenker styremedlemmer som kan hjelpe deg med tanke på rekruttering. Selvfølgelig. Det er jo noe av det vanskeligste. Når jeg skal tenke rekrutteringen i rolle, så er mitt nettverk begrenset av de menneskene som jeg på en måte har i både top of mind, men så kan du gå gjennom hele LinkedIn din og se om du connecter noen sånne dots. Disse rekrutterings...

Jeg tror det er sjeldent at man kjører rekrutteringsprosesser på absolutt alle roller. Veldig ofte handler det om at vi har behov for at noen skal drive en prosess eller et område i virksomheten. Vi trenger noen som kan A, B og C og D.

Hvis du overfor ti godt kvalifiserte ledere forklarer hva du er på jakt etter og stiller deg spørsmål, så får du ganske mange gode tips. Rekruttering er også så enkelt som at hvis jeg trenger en flink person i en rolle, så er det ikke verre enn at jeg kan ringe til ti stykker, og så har jeg en super... Hvis noen ringer til deg og spør, kjenner du noen som er flink på sånn eller flink på sånn?

Du sier jo ikke nei. Du foreslår jo, de menneskene du har jobbet med opp igjennom, og som du er glad i å like, du ønsker at de skal få mulighet til å ta nye steg i sin karriere. Så det er jo en vinn-vinn. Hvis jeg anbefaler noen, så er det ikke bare til fordel for den jeg anbefaler vedkommende til, men det er jo også implicit en potensiell fordel for den som jeg faktisk anbefaler. Er du god på å close sånne ting? Vær ærlig.

Altså å rekruttere? Jeg tror nok at min viktigste skill er nok det å selge en visjon og en idé. Du får spørre Svein Ove, men det er nok kanskje det jeg er god på, og så er det masse annet jeg ikke er så god på. Jeg spurte hans kompagnong, Ove Kvaltvik, du kjenner vel kanskje han også, om hva som er din fremste egenskap?

hans evne til å engasjere folk, få med seg folk. Det tror jeg jeg har hatt. Og det er fordi at jeg er veldig, altså, jeg tror det at veldig mange ser at når jeg går og selger en av mine virksomheter til den jeg ønsker å få inn til å begynne å jobbe der, så selger jeg noe som jeg virkelig tror på. Og da ser du liksom at, altså når du ser en som skal selge deg noe når det gnistrer i øynene til vedkommende, så vet du det at det er ekte, altså man

Man tror på det man holder på med. Derfor grunner du med å være de første selgerne i selskapet sitt? Det er helt rett. Altså, fordi det er med overvisning? Absolutt. En ting vi glemte å snakke om var stack. Ja. Det er ikke bare bare. Det er jo et ganske spennende konsulentselskap i Bergen som du har vært med. Det er et produktselskap og ikke et konsulentselskap, vil jeg si da. Ok, hva er forskjellen på de?

I produkt så har du løsninger og produkter som du har på lager. Det fine med teknologiprodukter er at du har et evig lager. Det går aldri tomt, så du kan selge hur mange som helst. Mens i et konsulentselskap skal du stort sett bygge ting fra scratch hver eneste gang. Stakk er kjempespennende. Jeg har jo operasjonelt...

som konsulent selv jobbet med masse banker og vært med å bygge alt mulig av banksoftware og systemer så Stek var nok et har vært et en naturlig og noe i den, jeg håper å si etter Knowit og om man skal engasjere seg i nye virksomheter og så videre men

Gå inn i den banksektoren, det finnes så utrolig mye å gjøre. Det er bare evig mengde med problemstillinger for å gjøre bankprodukter mer friksjonsfri og for å gjøre interne systemer som de som jobber i bankene bruker, mye mer brukervennlig og mer effektiv. Så det er 100% potensial, eller hvor mye er tatt ut?

2%. Nei, men det kan bli helt vanvittig stort hvis man lykkes. Nå har jo de kjøpt et selskap i Sverige for å komme seg ordentlig inn i Sverige, og har vel også flagget ganske høyt at man ønsker å få til det tilsvarende i Norge. Så jeg tror nok at Stek er til stede både i Danmark, mener jeg, både i Danmark, Sverige og Norge, og er liksom fullt nordisk i løpet av 2023. Og

Så du sier at det er produktselskap, så de lager løsninger som banker, altså de insisierer? Låne, altså utlånssystemer, kredittsaksbanesystemer, rådgiversystemer. Ja, så de lager hyllevarer som man kan plugge inn. Men nå er jo enterprise software litt sånn at

Det er veldig sjeldent at det passer. Ja, det er ikke plug and play. Helt rett. Det er ikke en CD-rom 9,99 dollar i måneden per bruker. Det er jo klart at skal du inn med et nytt boliglånssaksbehandlingssystem for en stor bank i Norge for å automatisere den prosessen og strømme inn i form av den prosessen bra, så er det et implementeringsprosjekt som tar mange tusen timer for å få det satt inn i den banken for å stå på en god

måte, men det underliggende er jo en standardisert software, men som er bygget for at den skal kunne på en måte tvikes og tilpasses og eksistere i ulike settinger og ulike kontekster. Hvordan er det? Hvis du skal sammenligne stack med every

Det er jo en direkte konkurrent egentlig. Absolutt. Det er det som bygger kjernesystemet i bank. Men også du har egentlig to typer systemer. Du har det som kalles for origination systemer, altså det som hvor du gjør kundetablering, lånesaksbehandling, lånesøknader, det er også

starte opp et eller selge et produkt, kaller det. Rådgivning og så videre. Og så er det det å drive porteføljen, altså ha innskuddskonti, utlånskonti og så videre. Og Stek har alt utenom det som kalles for transaction banking. Altså man

Stek har valgt å bevisst ikke gå inn i dette her betaling lønnskonto markedet. Er veldig god på kredit, altså bilån, boliglån, consumer finance, factoring og så videre. Det selskapet som du kjøpte i Sverige nå er veldig sterke på factoring. Og vil nok ganske safe til å anta at

Det kommer en god del nye effekter inn i stekk i løpet av neste året, hvor man har et veldig sterkt produkt og hvor konkurrenten er ganske legacy. Altså, hele den bransjen preges jo av veldig, veldig mye legacy-systemer som er dyre og velikeholde, tung og vanskelig å skru på, og stekk er jo et forsøk på å bringe en mer moderne softwareplattform og software inn i bankene. Så, Buldibank har en

bygget med... Nei, der har Stek bare hjulpet til å gjøre selve frontenden til Buller Bank. Så det er klart at Stek jobber også med litt sånn strategiske prosjekter for en del kunder, for det finnes veldig mange flinke bankdomenekompetanse. Litt konsultasjon er det vel? Absolutt, og det er det alltid den type... Jeg vil si det er

hva er det av software tjenester kanskje 50-50 mix av det som er tjenesterbasert og det som er softwarebasert eller jeg tipper

Og så er det selvfølgelig mitt, så håper jeg jo stekk at Bullerbank på et eller annet tidspunkt bytter ut noen av de litt eldre systemene de har med litt mer effektive stekksystemer. Det er sikkert ikke helt usannsynlig at det kan skje i fremtiden. Men jeg kan stekk, altså hvordan er det Mark Persson er veldig nysgjerrig. Hvor mange er det som stekk i Norge?

Det er vel egentlig ingen som stekk som har en toppmoderne cloudbasert plattform, men for mange som konkurrerer i det markedet, så vil jeg si at det er kanskje en typisk av de norske slash nordiske aktørene, så vil det være 4-5 aktører som er på shortlist når bankene går ut og

og skal kjøpe den type systemer. Og så finnes det en god del internasjonale, altså ikke nordiske, som også av og til kommer på kartet, men

ofte så faller de gjennom, for de har ikke noen organisasjon som forstår den norske bankinfrastrukturen og kan supporte norske forhold. Så det blir opplevelser om softwaren er bra, men det er høy risk å bare kjøpe den inn. Spesielt innenfor bank og compliance. Det er jo mest risikoverset folk av gode grunner. Helt avslutningsvis, Henrik, hvis du skal gi noen råd til grunnendere

som er, altså i spesielt disse tider da, hvor det er tøft økonomisk, i hvert fall for noen. Hva har du, hva tenker du du har lært gjennom din periode som både gründer og styrleder og investor, et cetera, som er noe sånt råd som du ville videreformidlet da?

Jeg tror det alltid tar lengre tid enn man tror, så det å ikke gi seg for tidlig tror jeg er veldig viktig. Når du vet hvordan du skal gi seg? Det er jo helt umulig å si, men det er klart at nå

Når hele styret og alle ansatte sier at nå er det på tide å gi seg, så er det sikkert på tide å gi seg. Men det vil alltid være et perioder hvor man føler at det fikk ikke til, men ting tar lengre tid enn man tror. Og spesielt nå, kanskje med det vanskelig å hente funding og så videre, så

Hvis man virkelig tror på det man har på med, så tror jeg det er viktigere enn noen ganger å ikke gi seg. For den pendelen her svinger frem og tilbake. Så går rentene ned igjen, og så er det plutselig penger tilgjengelige igjen. Det er veldig mange fond som har reiset penger i 2021, som har fått inn de pengene nå i 2022. Det er mye tørt krutt der ute. Fordelen med at

Du får jo skilt Clinton litt fra veten i sånne situasjoner, og hvis du ser på de som har hentet penger i år, så er det jo veldig mange veksmøttere som har hentet penger fortsatt, og en god del til ganske fornuftige åker- og verdsettelser også. Så det er ikke sikkert at vi, det kan godt være at vi er litt godt av at alt ikke vokser inn i himmelen også, og kan lære oss å forstå

se litt på kostnadsbasen og lønnsomheten, så kommer man utstyrket på andre siden. Så det gjelder jo bare å overleve den styrken. Så det er jo noen som ikke overlever, og så skal man spørre om hva hadde livets rett i utgangspunktet? Det vet man aldri. Men så mener jeg at det å ha prøvd å sette i gang et prosjekt og så ikke lykkes med det,

Ok, da vet du at det ikke fungerer, og så har du lært enormt mye om det å dra i gang en virksomhet, og så kan du da, neste gang du skal prøve, så går det mye, mye raskere. Det er masse feil du unngår å gjøre, og for guttskyld, ikke gi opp. Ikke prøv en gang og så gi opp. Nei, dette fungerer ikke. Vi prøvde å lansere en nettbutikk software i år 2000,

Hvor forretningsideen var å ta betalt en prosent av omsetningen. Og det brukte vi en del millioner på å prøve å få i sving. Men det er feilet. Men Shopify er den løsningen i dag. Så er det det eneste prosjektet som er feilet i din...

Så har jeg ikke, nei, vi har hatt ting som vi har satt i gang, som vi har, jeg håper, lagt ned og så videre og opp igjennom, men det var vel det prosjektet hvor vi puttet mest penger i, så feilet. Så har jeg endelig puttet penger i et par startupere som har gått i hibernation mode. Ja, men apropos det, hvem er det du investerer i? Hva er noen typisk grunner du bare dette er med på? Hva må være sjekket av da?

Det må være at det er et ektefølt problem, at grunneren forstår problemet, og det er litt sånn en bro til min egen, på en måte de virksomhetene sier at vi er å dra i gang som på en måte har lykkes, det har vært

problemer close to home da eller i hvert fall at det er en sannsynlighet for at teamet forstår det problemet godt og så må det være en det må resten av det bare glittre litt i det må være litt som stjerner i øynene det må være denne der utrolig drivende og commitment og så må vi selvfølgelig gjøre en viss sånn sanity check på at er dette kan dette bli stort nok og så videre og så videre men du må ha du må ha denne der

enorm overvisning på at det du prøver å bygge, det er virkelig noe som er viktig å få bygget. Ja, jeg tenker det oppsummerer det. Hvorfor mange blir gründere? Fordi man vil skape verdi. Man vil bygge noe. Så man kan være stolt av. Hvorfor bygger vi Lego når vi er liten? Ja.

Henrik Nynisen, det har vært utrolig lærerikt og spennende å snakke med deg nå. Det ble en lang episode, så kanskje vi må dele de to. Så ønsker jeg deg bare masse lykke til videre med alle prosjektene du er involvert i. Og så tror jeg det egentlig bare er begynnelsen. Takk!

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Profitadeno

En plattform hvor Henrik Lie-Nielsen har hatt mange roller, over 42, som viser hans store involvering i ulike selskaper.

Reaktor

Et konsulentselskap grunnlagt av Henrik Lie-Nielsen i 1995 som ble solgt til Knowit i 2010.

Knowit

Et selskap som kjøpte Reaktor i 2010.

Bookkeeper

Et selskap som Henrik Lie-Nielsen var med på å etablere i 2011, og som nå er børsnotert.

ICIT

Et selskap som Bookkeeper ble solgt til. Navnet er skrevet med feil i transkriptet, og korrigert til ICIT.

Tripod

Et investorkollektiv med base på Vestlandet som Henrik Lie-Nielsen var med på å etablere. De investerer i startups og scale-ups.

Vestlandet

En region i Norge hvor Tripod er basert.

Startups

Nye selskaper i tidlig fase, som Tripod investerer i.

Scale-ups

Selskaper som er i vekst og har potensial til å bli store, som Tripod investerer i.

Skifter

Podcasten som intervjuer Henrik Lie-Nielsen.

Verdane

Et investeringsselskap som har inngått en joint venture-avtale med Henrik Lie-Nielsen. De har forpliktet seg til å investere i porteføljen hans.

Kravia

Et selskap som Henrik Lie-Nielsen har investert i. De tilbyr en friksjonsfri inkassotjeneste for små og mellomstore bedrifter.

ERP-systemer

Systemer for bedriftsstyring, som Kravia integrerer sin inkassotjeneste med.

Fiken

En populær skybasert regnskapsplattform, nevnt som et eksempel på et ERP-system som Kravia integrerer med.

Konta

En skybasert regnskapsplattform, nevnt som et eksempel på et ERP-system som Kravia integrerer med.

Tripletekst

En skybasert regnskapsplattform, nevnt som et eksempel på et ERP-system som Kravia integrerer med.

På-office

En skybasert regnskapsplattform, nevnt som et eksempel på et ERP-system som Kravia integrerer med.

Sparbank Invest

En bank hvor Sven-Ove Kvalsund jobbet før han begynte i Kravia. Det er en kjent bankinstitusjon.

Sven-Ove Kvalsund

En person med kompetanse innen SMB-markedet som Henrik Lie-Nielsen rekrutterte til Kravia.

SMB

En forkortelse for små og mellomstore bedrifter, Kravias målkunder.

Cefalo

En sponsor for podcasten. Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger utviklingsteam i Bangladesh.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia hvor Cefalo rekrutterer utviklere.

Stek

Et produktselskap i Bergen som fokuserer på å lage løsninger for banksektoren. Henrik Lie-Nielsen har vært involvert i selskapet.

Buller Bank

En bank som Stek har jobbet med.

Kubernetes

En åpen kildekode-plattform for containerisering, som nevnes som et eksempel på et teknisk begrep som Henrik Lie-Nielsen kan ha begrenset kunnskap om.

McKinsey

Et kjent konsulentfirma, nevnt som et eksempel på en organisasjon som kan lage sofistikerte strategidokumenter.

Shopify

En populær plattform for nettbutikker, nevnt som et eksempel på en vellykket løsning i nettbutikkbransjen.

Lego

Et populært leketøy, nevnt som en metafor for å illustrere menneskets instinkt for å skape.

Skifter.no

Hjemmesiden til podcasten Skifter.

Deltakere

Guest

Henrik Lie-Nielsen

Host

Ukjent

Sponsorer

Cefalo

Lignende

4/17/2024

Shifter

Etter å ha bygget SpotOn som i år vil omsette for 70 millioner, startet Andreas Solbakken Tings.

Ukens gjeste er Andreas Solbakken, medgründer av Tings. Selskapet, som er relativt nyoppstartet, opplever nå en voldsom vekst. Selskapet har hentet penger fra flere toneangivende investorer. Tema:Oppstarten av Tings og tidlige årInntektsmodeller for TingsOmsetning for SpotOn-tjenestenScale-hacking-metoden i RailwayForståelse av insentiver i samarbeid med store selskaperViktigheten av tydelig alignmentSøken etter dissonans i interne bedriftsprosesserInnsikt: Hvordan lykkes med å få ut innsikt?Sirkulær økonomi: Å snu brukthandel til å være demandrevet.Samarbeid: Erfaringer med samarbeid og konkurranse i bransjen.Lærdom: Skape verdi til kjernen uten å være for tett.Investorprosessen og strategiProgramleder er Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/23/2023

Shifter

Erik Stokkeland: Ledelse, OKR, feilansettelser, The Macintosh way og hvordan de utvikler strategi.

Erik Stokkeland er CEO og medgründer i FutureHome. Dette er del 2 av intervjuet med ham. I den første episoden fokuserer vi på Futurehomes historie som gründerselskap, i denne handler det om selskapsbygging, og vi er innom alt fra rekruttering og feilansettelser, til hvordan de utvikler strategien sin sammen med kunder og partnere. Med styreleder Gunnar Evensen, jobber de etter "The Macintosh Way", som han plukket opp da han jobbet i Apple på 90-tallet.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

7/24/2024

Shifter

Investorserie del 4: Det du trenger å vite for å få Momentum som investor, med Hilde Støle Pettersen.

Investorserie del 4: Ukens gjest er Hilde Støle Pettersen, partner ved Momentum, et investeringsselskap med hovedsete i Bergen, som investerer i tidligfase startups med fokus på havnæringer, klima- og bærekraftsteknologi.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Bergen som entreprenørbyOvergang til fokus på B2C vs. B2BHenting av 381 millioner og kapitalallokeringEvaluering av selskaper i midten av porteføljenGjennomføringsevne i markedsutforskningKapitalhenting og disiplinert finansieringPitchkvalitet og investeringsvurderingFremtidens betydning av ESG og ImpactProgramleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

4/14/2021

Shifter

Ordr: Fra 0-400 millioner i verdivurdering. Produkt, forretningsmodell, selskap, ledelse og vekst

Ukens gjest er Ordr-gründer Edwin Fjeldtvedt og vi snakker hans reise fra 0 til 400 millioner i verdivurdering.Tema:Hvordan startet Ordr?Forretningsmodell KundereiseFundingHvordan ansette den første og beste?ProduktuviklingVekstProgramleder: Lucas Weldeghebriel Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/8/2023

Shifter

Voi-sjef Christina Moe Gjerde om vekst, ledelse og el-sparkesykler

Ukens gjest er Voi-sjef Christina Moe Gjerde, Hun styrer selskapet i Norden og Benelux-landene. Hun ble nylig kåret til årets ledertalent i E24, og i denne episoden deler hun hemmeligheten bak hennes suksess med å bygge selskapet.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/10/2021

Shifter

Hvordan skalere en produktorganisasjon

Hvordan bygge og skalere en produktorganisasjon?Espen Sundve hadde flere år i Schibsted før han takket ja til CPO-rollen i Kolonial.no i 2017. Tema:Hvordan bygge en produktorganisasjon?Hvordan sette mål?Alignment vs AutonomiHva er Flow?+ mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/31/2022

Shifter

Fintech-selskapet som skal automatisere bort regnskapsarbeidet m/ Dag Olav Norem i Folio

Med bakgrunn fra Opera, Yahoo og Schibsted, har gründer Dag Olav Norem klart å rekruttere en sterk gjeng. Selskapet har Sparebanken Vest og Fiken på eiersiden, og målet er å automatisere bort det kjedelige, men viktige, regnskapsarbeidet for selskaper i vekst.Tema:*Ideen og historien bak*Ledelse og kultur*Hvordan rekruttere dyktige folk+mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og daglig leder i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/4/2023

Shifter

Del 1: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del1: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.I dag driver han investeringsselskapet Amp Eleven ( www.amp11.no ).Dette har han lært.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster