Hei og velkommen til Skifters podcast, ukens gjest, grunnet selskapet i 2018. I 2020 omsatte de for i unnekantet 380 millioner. Selskapet Easy selger ladebokser primært gjennom partnere, og i dag skal vi snakke med CEO og medgrunner Jonas Helmikstøl for å finne ut av hva som er bakgrunnen for denne fantastiske veksten. Velkommen Jonas!
Tusen takk. Det er ganske eldrevilt å gå fra 0 til 380 millioner på litt over to år. Jo, takk for det. Hvis du skal bare starte med en ting, hvis det er en ting som du tenker er en viktig driver for den veksten, hva er det? Oi, en veldig tydelig visjon. Ja, en tydelig visjon. Det er såpass viktig at du vil mene at det er den viktigste delen for den veksten. Ja.
Ja, det er også en selvfølgelig, kanskje folk også, men folk som jobber mot en veldig tydelig visjon, og har lyst til å gjøre verden bedre,
Det er det det handler om. Det har jo kostet en del, så du må nesten være villig til å dø for det. Det er kult. Det er et bra svar. Vi skal komme litt tilbake til det senere. Men du, før vi snakker om hvordan dere har gjort det, så er jeg litt nysgjerrig på hvordan Easy egentlig startet. Jo, meg og Kjetil Nesje, som er en av medgrunnerne med å jobbe i Zaptec,
Kjetil er jo en av grunnerne av Zaptek. Det var Love at first sight, og det er jo med ting i lager, sammen med Steffen Mølgaard, som er den tredje medgrunneren, som er laid in som designer i Zaptek.
Så der tenkte vi at nå har vi lyst til å ta neste steg, og så ble det ikke helt sånn i Zaptek. Men vi gikk ut og startet isen, for vi så at det var et behov i hjemmemarkedet. Vi fikk vondt i sjela vår å se at folk ladet på stikkontakten, og det ble levert veldig mange tradisjonelle ladebukser. Jeg vil bare stoppe deg litt, så folk skal forstå litt her, for det er ikke alle som vet hva Zaptek er for noe.
For en sattek, det er jo også et sånt ladeboksselskap, men det er egentlig mest kanskje beregnet på boligsameier og flere ladere. Altså et mer system som kan fungere optimalt. Har jeg rett der? Litt mer sånn B2-bordslag? Ja.
Ja, det stemmer. Vi begynte jo med litt forskjellige ting der. Vi skulle først utvikle teknologi, så skulle vi ned i oljebrønnen. Så kom oljekrisen, og så var det litt forskjellige visjoner. Båring på Mars, vi jobbet sammen med Renault, vi fikk noen gråhår i den perioden der.
Og så var det utviklingen av den boksen som ble en fulltreffer inn forbi Boets lag. Og nå har de også kommet med en hjemmelader, så det er ganske kult at det er to konkurrerende bedrifter i Stavanger rett på siden av hverandre. Det er kult. Når dere jobbet i Saptek, så foreslo dere å lage en ladeboks for privatmarkedet, var det ikke sånn?
Ja, det stemmer. For oss var jo dette veldig tydelig, og det er jo noe som har sittet og lært underveis, at selv om vi ser det veldig tydelig, så er det ikke dermed sagt at alle andre gjør det. Ja, og da de ikke var noe interesse for å gjøre det, så brøt dere ut og startet Easy, som egentlig var en ladeboks myntet på privatmarkedet.
Ja, og det var, vi har alltid fra første stund hatt en veldig tydelig visjon, et tydelig, det har jo blitt tydeligere og tydeligere underveis, men tydelig roadmap da, hvor vi vil. Så lading er på en måte starten da. Og det der altså klare å holde det fokuset og så på en måte ta steg for steg, det er jo noe som vi fremdeles kjemper med i dag da. Ja, du nevnte at det var tre medgrunner, og
Og hvilken kompetanse, hvilken sammensetning har dere? Nei, meg da, jeg har jo gjort det allermeste, kan du si. Og så har du skjetelser med geniet, altså denne personen som lagde radioen da han var seks år, og Tesla Coil, som har drømt hele livet sitt om å endre strømnettet da.
Og så har du Steffen Møllgaard som er kanskje en av hans flinkeste designerer, og vi har jo vunnet flere designpriser nå. Red Dot og Doga. I sammen så er det ganske utfyllende. Så vi kom ganske langt, det er bare oss tre. Så selvfølgelig med andre som har vært med da. Så dere har en idé om å lage private ladebukser. Hva er første steget da?
Nei, da er det å tenke grunnig gjennom hva er utfordringene som sluttkunden, elektrikeren, partneren vår møter, og prøve å mappe ut
hva er behovet og hva utfordringer er det som vi kan løse for å gi kunderne og partnerne våre, elektrikerne våre, den beste opplevelsen?
Og så er det da å finne ut, så når du har klart det så må du mappe ut det mer kommersielle i det da, så er det da å finne ut hvordan de skal løse det teknisk. Og det er jo en veldig, veldig spennende prosess. Den kommersielle prosessen også er veldig, veldig spennende. Men det er liksom det å virkelig gå ned i detaljene og se
hvordan vi skal løse dette på en måte som kanskje ingen andre har løst det på før. Så dere begynte med business, altså kallet det behovet da. Hva er behovet? Fordi det fantes jo ladebokser i privatmarkedet når dere lanserte. Så hva var deres vei inn, sånn sett da?
Nei, altså, vi ser jo at det er veldig, veldig viktig, og det er noe som vi også gjør nå i dag. Vi lager en sånn litt inspirert av Amazon der, at du
du lager en sånn interne presserelease før produktet er ferdig, og der du definerer opp hva er utfordringene som skal løses, hva er visjonen og intensjonen med produktet, før du på en måte begynner å gå ned i de tekniske detaljene. For det er noe som vi glemte litt på veien, for å være helt ærlig, som vi ser at det
Men det var noe vi var veldig flinke på helt i bunnsen, og da treffte vi veldig godt på veldig kort tid. Når det begynner å bli et stort maskinry, så blir det jo litt andre ting også du må prøve å ha fokus på. Men tilbake til verdiforslaget, hvis jeg forstår det riktig. Hva er verdiforslaget til produktet?
Og hva er verdiforslaget? Altså det er et marked med ladebokser, og så kommer dere og skal også lage en ladeboks. Hvorfor er dere så unike? Hva er spesielt med Easy? Det er nok sånn som, det ligger jo litt i navnet da, men vi brenner jo for å gjøre det enklest mulig for alle ledd i verdiskjeden. Altså produksjonen, innkjøp, sluttkunden, elektrikeren, partneren, altså at
at vi prøver faktisk å ta hensyn til alle disse leddene og gjøre det enklest mulig. For å skalere sånn som vi gjør nå, det hadde ikke vært mulig hvis ikke boksen var lett å installere, lett å sette opp. At det ikke krevte så mye support. Vi har marginalt med returer og marginalt med feil. Det med at partnerne våre kan integrere og bygge ut økosystemet sitt på en best mulig måte, at vi gjør de verktøyene.
Men er det så enkelt som, altså du sier at du gjør det enkelt, og flere steder i verdikjeden, altså jeg vil jo anta at det er en nøkkelfaktor at det er enkelt for en partner, for dere er avhengig av partneren for å selge. Så var det den unike fordelen deres, var det at det var enklere å sette opp en easybox enn å sette opp en annen tilfellig ladeboks? Det som mest kanskje er value for money, at du faktisk kan kjøpe en smart
kompakt ladeboks som
som løser en del av utfordringene. Det at du kan ha flere på en kurs, det at du kan faktisk styre den og late den når strømmen er billigast, og så videre. Så det var en del sånne type ting. Vi ga kunden veldig mye verdi, og vi valgte å prise den... Vi kunne nok ha tog litt mer per boks enn det vi gjør i dag, men for oss var det sånn at vi har lyst til at folk skal kjøpe denne boksen her, for vi...
Det ligger jo litt i vår fremtidige plan også, at vi har lyst til å gjøre verden bedre og utnytte av de ressursene som er tilgjengelige i strømnettet i dag. Da dere lanserte, hvem var den største konkurrenten på markedet? Av smarte ladebokser kan jeg vel si at det var Zaptek. De fleste andre ladeboksene var egentlig bare dumme ladebokser.
Det stemmer. Så verdiforslaget deres var at den var smart, det betyr at du kan kommunisere med den, og du kan sette den til å lade på forskjellige tider, basert på hva du ønsker, og at den var relativt rimelig prisa. Den var ikke så mye dyrere enn en tradisjonell ladeboks, forstår jeg riktig? Ja.
Det stemmer. Og så hadde vi også integrert 4G blant annet, som gjorde det veldig enkelt, og så spesielt i hjemmemarkedet, bare gå inn, sette opp boksen, og så kommer man seg online, i stedet for at du måler på å styre stedene med den biten der nå.
Og du nevnte også visjonen. Hva var unikt med deres visjon som ikke andre har? Jeg har inntrykk av at de fleste som jobber innenfor dette spaceet her handler om at jeg skal lage en bedre verden, og så videre og så videre. Du ler. Men er det det? Er det der det ligger?
Vår visjon er å forme fremtidens strømnett og fremtidens bedriftskultur. For oss henger disse to sammen, for du klarer ikke den ene uten den andre. Fremtidens strømnett og fremtidens bedriftskultur, altså et fokus på produkt og et fokus på menneskene som skal lage produkter. Hvorfor er det viktig med disse to tingene du nevnte delvis nå?
For oss er det sånn, for å muliggjøre den elektrifiseringen av planeten, så må vi gjøre noe med strømmen etter vårt. Og der har vi en ganske tydelig plan og roadmap på hvordan vi skal gjøre det. Det vil jo ta tid, selvfølgelig.
selvfølgelig, men det å begynne med lading, det er veldig mye energi der som du må ha kontroll på, eller bør ha kontroll på. Så i stedet for å overkompensere andre plasser i nettet, så lenge du har kontroll på ladebiten, så kan du kanskje unngå å grave opp grøfter og legge nye kabler og bytte ut trafostasjoner som er ganske...
Så store og klumpete og... Ja, så... Ok, så det handler om egentlig å gjøre det eksisterende nettet smart, hvis jeg får det riktig. Det stemmer. Mye mer dynamisk og digitalt. Så...
Det stemmer. En viktig del av deres vekststrategi har gått gjennom partnere. Det vil si at dere selger produkter deres gjennom andre aktører. Jeg vet blant annet at Circle K selger Easy, og det er jo mange andre. Tiber har vel mange samarbeidspartnere. Men hvordan fungerer en sånn partnerskapsstrategi? Hvis vi bare kort skal forklare hva det ligger i det.
Nei, for oss var det ganske mange heftige diskusjoner om skal vi selge det direkte eller skal vi gå gjennom partneret? Og
For da å klare å håndtere den veksten, det var jo litt sånn erfaringsmessig fra Zaptek at der gjorde vi det på en litt annen måte. Og vi så hvor krevende det var å gå ut og snakke med disse boreslagene og elektrikerne og alle mulige ting. Vi har selvfølgelig dialog med elektrikerne og sånn, men
For oss var det liksom, ok, hvor skal vi vokse raskest mulig uten å ansette for mange mennesker, og at vi kan ha fokus på vår kjernevirksomhet, som er produktutvikling og være på en måte produkteksperterne. Det var tanken da.
Og det å velge riktig partner, og nå valgte vi Tibber til å begynne med å søke OK, var helt essensielt for å få dette til å bli bra og ha en god og tett dialog. Det at Tibber var ganske spennstige, det var søke OK også faktisk, selv om de er en stor organisasjon.
Så da hadde vi en veldig god forventningsavklaring underveis, og vi hadde en tydelig strategi hvordan vi skulle gå. Hvilke partnerskaper i form av salg har vært viktigst for dere?
Vi begynte med Tibber, Søker K, og så ble det også mer og mer elektrikerne som fikk øve på vår side, og var elektrikerens gode venn. Det er nok de tre som har vært de desiderte.
Hvis vi skal fordele, hvem leverer, hvor mye leverer hver av de tre aktørene? Det er nok Tibber som leverer en god del. De har vært veldig viktige for oss. Det at de også har sin forretningsmodell, med at de kan tilby smartlading og så videre, det har hjulpet oss veldig mye. Så det har faktisk gitt mer effekt fra Tibber enn Circle K?
Ja, og det handler nok mest om at de
De bygger på en måte sine tjenester fra scratch, og er ganske spennstige da. De har kontroll på mesteparten av tingene sine selv, i stedet for å være avhengig av hva andre eksterner. Og så er det vel, jeg vil jo anta at relevansen er høyere hos Tibber da, enn Circle K. Altså når du først er i strømmodus og skal oppgradere strømmen din, altså hvis du er den typen som
typisk tippet kunde da, litt sånn mer oversnitt interessert i smarte løsninger og sånn, så er jo den veldig god, det er mye mindre distribusjon på en måte, men mye bedre kvalitet vil jeg tro på distribusjonen i forhold til at den er mer relevant, fordi det er liksom ikke sånn, kjøpe en ladeboks på bensinstasjonen er liksom ikke sånn, det er ikke en sånn
greie, liksom. Eller tar jeg feil her, da? Nei, nei, nei. Du har helt rett. Og det er altså sparet av
penger, det er jo folk glad i og når du ser hvor billig du faktisk kan få strøm når det blir levert gjennom tipper og har denne smartladingen aktivert også, så er det sånn det er jo skremmende billig å ha elbil. Du, apropos dette med partnerskap det er jo mye startups det har vært mye oppmerksomhet rundt startups som inngår partnerskap med store selskaper
Og så, jeg har jo personlig inntrykk av at mange av de feiler, ikke fordi jeg bare tenker det, men fordi man hører ofte om at det inngår et partnerskap, og så hører man ikke så veldig mye mer etter en stund. Men dere har faktisk fått det til å funke da, med CircleK. Hva tenker du som, hva er, hvorfor funker et partnerskap? Når er det det funker, og når er det det ikke funker? Det er
Circle K har en veldig unik kultur. Det teamet som jobber med denne biten internt i Circle K har fått veldig mye tillit. De får støtte. Det har vært en fantastisk reise å merke den respekten og tilliten som de har. Alt det de har sagt at de skal back oss med, det har de gjort. Det er veldig unikt.
De aller fleste andre store selskaper som jeg har vært i, der er det veldig mye snakk, og det er meg, meg, meg, meg, meg. Det er ikke noe win-win, og da er det for oss sånn, ok, det er no go. Ok, så du kan egentlig detekte ganske tidlig, du kan oppdage ganske tidlig
hvorvidt dette vil funke eller ikke, og hva har du på det identifisert som den viktigste delen? Altså, for en startup som skal møte en stor corporate, når er det man skal bare, nei, dessverre har jeg ikke tid til å fortsette der.
mye, altså verdigrundlaget, kulturen og gjennomføringsevnen. Du merker veldig tydelig det om du når du kommer i et møte, er det ovenfra ned eller er det sånn at vi her ønsker å skape en win-win og at de har respekt og tillit til oss. Det
for det er jo ofte sånn at når en stor aktør kommer så er det sånn og de er vente med at money talks det er ikke helt sånn det er for oss i Sida ja jeg tenkte at den overfra nedholdningen er litt sånn at dere skal være glad for at vi sitter her i møte med dere
er det litt den holdningen. Jeg har en formening om at for at et partnerskap som fungerer, det høres veldig banalt ut, men man må tilby en unik verdi som vil ha en slags direkte effekt på partnerens topplinje. Du kommer ikke unna det. Hvis det er noe som kanskje kommer i fremtiden, så tror jeg ikke det kommer til å funke. Men er du enig med meg i den påstanden?
Det er jeg veldig enig i, og det er jo også noe av det som, altså, måten vi har bygd opp produktet vårt på, teknologien, det gjør det veldig rimelig å produsere. Så hadde ikke vi hatt gode marginer
så hadde det ikke vært livets rett. Men det er ganske crazy hvordan vi har klart å vokse og skalere opp både her og der, og samtidig klare å ha en sunn bonlinje. Og det er på grunn av måten vi har designet produkter på, og
prisingen også, det er jo en lang prosess å finne ut hvor er sweetspotten der, og vi endret prisen helt på en måte i slutten da, vi så at det var nok 1000 kroner for billig, så vi sette opp prisen 1000 kroner, og så
splittet med de to, vi har et produkt for hjemmemarked og et for boreslag, og i boreslag så er det mer krevende, det er system, det er mer avansert, det krever mer utvikling, så der har vi en litt annen prisklasse, og det har funket veldig, veldig, veldig bra da, men det er lengt ifra en selvfølgelig da, så det med prising, det er viktig å ta det seriøst da. Ja, altså, ja, fra, la oss komme tilbake til prising, jeg bare fullføre det på partnerskapssiden, dette med vinn, vinn, du nevnte det som et poeng, altså,
Teksting av Nicolai Winther
Det sier seg jo selv, hvis det ikke er vinn-vinn, hvis det bare er vinn for en side, så vil det jo ikke være bærekraftig. Da vil den andre parten på et eller annet tidspunkt gå ut av det. Dette med vinn-vinn, hvor viktig er det for dere når det går inn i partnerskap at det må være vinn-vinn? Ikke bare for at dere vinner, men også at partneren vinner.
Det har vi faktisk som en del av kulturreglene våre. Salgsteamet vårt har sine egne kulturregler, der dette er en del av det.
så for oss er det sånn at vi har alltid det bakover det stiller en del krav til oss også for meg kanskje bare fordi at vi selger en hel høy med bokser nå så skal vi på en måte bare tenke at ja, take it or leave it vi prøver alltid å finne ut hva kan vi gjøre her nå for å gjøre partnere våre bedre og det ser vi flere tilfeller med grossisterne som vi nå har begynt å få inn med Namron og Uninen og
med tipper, med Circle K og for eksempel de samarbeidene som vi har med Polestar det er sånne ting som vi hele tiden prøver å finne ut hvordan vi kan skape synergier og hjelpe hverandre til å vokse tilbake til det med prising du sa at prisen for billig i starten måtte opp 1000 kroner hvordan er en prosess bak det å lande i riktig pris og hva har du lært der?
Det er ekstremt viktig å tenke ut at du bør ha en viss formening om hvor det ligger i dag, men at du bør gjøre regnestykket og ta med deg alle leddene som faktisk skal ha sitt.
Og det har vært litt utfordrende, spesielt med tanke på elektrikerne, for de har vært vant til å få 20-30 prosent, og så skal krossisten ha 20-30 prosent, og det er ikke målbart. Men vi har måttet tørre å bryte litt den tradisjonelle tankegangen der også, at det er å lage et produkt
og spesielt de samme partnerne våre som er så bra at det er sluttkunden som faktisk ber om det og enten så må elektrikerne velge og så prøver å selge noe som man får bedre marginer på men som man ikke får noe volym på og kunden faktisk ikke vil ha fordi at de heller vil ha easy da men det som vi ser nå er jo når det blir mer og mer volym så ser elektrikerne det at åh, det er så herlig for easy vi har jo en boks
Så uansett hva type installasjon det er, uansett hva type el-bilde, så er det denne boksen du tar med deg. Det er jo småk småk, så er den oppe. Så du kan klare ganske mange i løpet av en dag, hvis du er effektiv. Men det er vanskelig når produkten er nytt, og
og det har jo vært en ganske bra vekst i elbillemarkedet, så det her er noe som vi på en måte har måttet stole på oss selv, og bare ta tid og hjelp, at det kommer til å bli bra, de kommer til å se det etter hvert. Ja, men dere har måttet prøve å skape et slags folkekrav på den ene tiden, fordi elektrikerne får en lavere kutt enn det de vanligvis får når de installerer den boksen deres,
Og så sier de at du må ha selvtillit på det. Er ikke det litt tøft å...
tenke at det skal fungere. Fordi ofte gjennom en partnerskapsstrategi så skjer jo, så er det jo mye, altså det er jo større fokus på salg, salg til partnere, enn det er markedsføring D2C. Men har dere brukt, har dere på en måte jobbet med da markedsføring Direct to Consumer, altså for å bygge den der, den momentumet hos sluttbruker, for å kunne presse da på en hyggelig måte da partnereleddet?
Vi har brukt mye midler på markedsføring, spesielt det begynte vi med i fjor. Når koronaen inntreffte oss, var det veldig skummelt for alle. Hva skjer?
Og der valgte vi å kjøre på med en ganske heftig markedsføringsstrategi i samme try, som viser seg til å gå ganske bra. De aller fleste valgte å trø på bremsen, og trødde med på gassen. Og det var også sånn, en ting var å skape vekst og salg, men det var også det med brandet vårt, at
Easy skal ikke bare bli vennet ut med vår egen personlighet, og det er viktig for oss å få fram. Når du skal kommunisere brandet, så må du ha et brand. Du må vite hva du er. Hva har du lært rundt dette med brandbygging som du ikke visste før? Hvor viktig er det, og hva er viktig å tenke på innenfor dette?
at det tar enormt lange tid, og du må være konsistent, det er viktig at du selv skjønner hvem du er før du begynner å kommunisere det eksternt, også at du tørr å
Sånn som for vår del da, hvis vi skulle ha snakket om alle de crazy tingene som vi har planlagt, nå så hadde folk bare blitt forvirret. Så det er viktig å ha et enkelt budskap, begynne med lading, begynne å knytte oss opp imot det, og så får vi ta de andre tingene underveis. For det er målet at hver gang folk ser eller hører Easy, så skal de forbinde det med lading. Eller kanskje andre veien, hver gang de tenker på lading, så skal de forbinde det med Easy da.
Men når du sier at du ikke må definere hvem du er, hvem er dere da? Hva er deres definisjon av dere selv, og hvordan kom dere frem til det? Nei, ja, et godt spørsmål. Vi har jo veldig lyst til å gjøre noe med bedriftskulturen rundt omkring. Ikke bare bedriftskulturen, men det begynner der da.
Så vi er jo veldig opptatt av å lage gode produkter som gjør både folk og planeten vår happy. Vi er veldig opptatt av det med
at det er lov å gjøre ting, løse ting på en smart måte, gjøre seg flit med ting, sånn at folk, når de tenker på Easy, så skal de bli glad, da skal de tenke at Yes, Easy, det er noen som vi kan stole på. Fordi at vi bryr oss både om folk og planeten vår. Så...
Så den personligheten deres, hva er det? En ting at, jeg vet ikke, jeg forstår ikke dette her, for er det sånn at det er det du, de kulturelle verdiene du har bestemt, eller er det en måte, du er en, altså, bullebank for eksempel, de skal liksom være utfordrer, og spille veldig på det. Altså, i et sånt perspektiv, hva er easy? Ja, vi har jo en veldig
prøve i hvert fall å ha en veldig tydelig kultur. Vi har syv verdier, der det er kjærlighet, åpenhet, respekt, tillit, sårbarhet, ærlighet og ydmyghet. Og det er på en måte det som ligger i bonden, som er veldig opptatt av å ikke bare snakke om, men faktisk praktisere det.
Og når det kommer til personlighet, så er det jo på en måte det å være en god lytter da. Lytter til folkene våre, lytter til kundene våre. At vi er framoverlente, at vi er inspirerte, at vi er inspirerende, og at vi er tillitsvekkende. At folk har tillit til oss da.
Du nevnte, ja, det er en fin overgang til dette med kultur. Vi har jo skrevet en artikkel om det på skifter tidligere, hvor du har en del kulturelle verdier som du lister opp for easy. Du nevnte nå syv stykker, og så vil jeg da stille som et motspørsmål til det da, sånn,
er det ikke ganske krevende å håndheve disse verdiene, for du sier at du ønsker ikke at det bare skal være noen ord, men at det skal være noe som faktisk fungerer i praksis. Og da, altså syv ting, er ikke det veldig krevende? Er det ikke mye enklere med en, to eller tre ting?
Veldig, veldig... Ja, og det har jeg vært så mye frem og tilbake på. Er fem verdier bedre enn syv? Skal vi ha seks verdier? Men så er det sånn, nei, vi må ha alle de syv for at det skal funke, for alle har sin verdi på en måte. Alle har sin plass. Så ja, da er det mer det å finne ut...
for i noen settinger så bruker du mer av noen og i noen andre så bruker du mer av de andre så det er mer det å bare klare å være tro mot det og klare å stå på det at nei nå skal ikke vi bare forenkle ting ned til at bare for å gjøre det enkelt for oss selv ja
Ja, nei, men poenget mitt er jo at det er jo krevende å håndheve syv verdier, ikke sant? Versus tre verdier, for eksempel. Og så vil jeg jo anta at noen verdier er litt mer tydelige og kanskje mer eksplisitt og mer brukt enn andre. Så hvis du skal trekke frem disse verdiene som er helt sånn at disse er absolutt essensielle uten at de hadde ingenting fungert, hva vil det være da?
Det er nok kjærlighet ekstremt viktig sårbarhet ydmyghet
Ja, litt sånn klassiske softeverdier da, faktisk. Ikke at det er soft i seg selv, men noen er ambisjøse, skal vinne, men dere er mer enn sånn, jeg vet ikke hva jeg skal kalle personligheten, men det er den siden av det. Hvorfor tror du det er viktig? Hvorfor tror du de verdiene der er viktig?
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Det handler jo om det å se hver enkelt, da.
og høre hver enkelt. At alle gir seg følelsesett og hørt, at alle føler de kan senke gaden og være seg selv, og at vi er tålmodige med hverandre, at vi gir hverandre sjanser. For det vi ser er at det trygge personer, folk som har det bra på jobb, de presterer veldig, veldig, veldig bra. Ja, det er det.
Ja, for hvordan balanserer du da den siden av det, hvor du skal ikke lulle med folk, men at du skal være forståelsesfull og et cetera, med at vi har noen mål, vi må nå dette her også, det er en kalenditarside av det. Hvordan balanserer du de to?
Ja, og det er det som er når du bruker, for den reisen har jeg jo selv vært på, min oppvekst så har det ikke vært noen kjære mor, for å si det sånn. Og det er jo noe som jeg har på en måte sittet, at ok,
Må du være så fryktelig hard for å få fram det du egentlig mener og det du forventer? Så hvis den kjærligheten ligger i bånd, og at du klarer å formidle det på en bra måte med empati og med sårbarhet,
så får det en mye bedre effekt. For med en gang du blir litt for mye profesjonell og hard og tøff, så mister du folk. Og det kan ha en kortsiktig effekt, men det med å tenke litt mer langsiktig, og tenke at her bygger vi ekstremt gode, solide relasjoner,
at vi virkelig genuint bryr oss om hverandre, ikke bare den personen som du er på jobb, men den du er hjemme også, da ser jeg i hvert fall det at for jeg er veldig tydelig jeg, og jeg har forventninger, veldig mye forventninger til meg selv, og det er ikke noe sånn
Vi leker ikke butikk, da. Men det å kommunisere det på en fin måte, at vi gjør dette i lag, har ikke du også lyst til å bli best mulig? Jo, jo, ok. Det er faktisk sånn at alle signerer på å bli den beste utgaven av seg selv. At de skal jobbe med å bli den beste utgaven av seg selv før de begynner i C. Ja, man gjør det. Det er faktisk en kontrakt man må signere.
Ja, det er en del av kontrakten. Jo, men jeg synes det er supersmart, fordi da er det jo eksplisitt, ikke sant? De som jobber her er de som har lyst til det, ikke sant?
Men apropos det, du nevner det selv, men jeg tenker jo at når de verdiene er som de er, så fordrer det at du gjør riktige rekrutteringer. Det er heller at du må anse det riktig. Feil folk i et sånt mindset kan ikke funke så godt. Har du hatt noen erfaring med feil ansettelser?
Vi har faktisk, altså skal vi ikke si at det har vært helt, men vi har hatt noen som har fått svunnet ut av det og det har vært i utlandet faktisk. Men vi har en ekstremt god rekrutteringsprosess. Vi har jo rekrutterere internt. Det var en strategi som vi valgte å gå for, for det var litt sånn sånn.
Vi prøvde å bruke eksterne, og det har vi også prøvd i setting, men jeg så at det funker sjeldent bra. Det å tørre å satse på intern rekruttering, det er tøft. Men der har vi sittet og vært et av de mange gode stegene som vi har tørt å ta.
Og da får vi en skikkelig isifiserte prosess. Vi har folk i rekrutteringstimen vårt som bare brenner for isig, og de er aldri i liv om de vil sleppe inn noen der som de ikke kan gå god for. Og jeg har jo nå fremdeles den siste praten, 15 minutter, med meg alle som skal begynne, fordi det er så sykt viktig. Men har det noen ganger skjedd at du har sagt nei, basert på de siste 15 minutterne?
nå er det nå i senere tids er det det er veldig sjeldent ekstremt sjeldent men har det skjedd? det har det har skjedd og det mer det at jeg veldig sjeldent og det mer det at jeg stiller spørsmålstegn til liksom ok, er du klar over hva type person vi får inn her nå? fordi at den jeg ser det og det og det og så er det det at vi snakker oss gjennom det at fordi i noen tilfeller så må du ta sjansen og på en måte
Du ser det gode i personen, men ser det litt sånn som jeg har undervurdert en del da, det er jo hvor lange tid tar det før det kommer frem. Og en ting er jo når jeg er på en måte, hvis jeg skal ha denne personen
i mitt team. For jeg har jo lært en del på disse årene som jeg har vært leder. Men når du skal da, denne personen skal kanskje da inn i et annet team, og med en leder som kanskje ikke er like tydelig, da blir det ekstra utfordrende. Men det er løsbart det også. Det er bare at du snakker deg gjennom det, og at du er bevisst på det. Ja, to ting til rundt sektøring. Altså, hvordan ser prosessen deres ut, helt sånn konkret? Oi, nei, det er jo...
at vi begynner å søge etter folkene på Finn og på LinkedIn og sånn. De kommer inn på en sida der vi har en del spørsmål som er stille, som er litt sånn isifiserte spørsmål, for å på en måte trekke ut essensen av hvem er denne personen her.
ikke sånn et typisk bare, ja, levere en CV inn, det er godt nok liksom, det er mer her skal vi virkelig forstå hvem denne personen her er og det er noe som vi får veldig positive tilbakemeldinger på da så, for vi ser jo fort hvem som har gjort seg flit og som som
som er en potensiell kandidat. Hva er eksempelet på spørsmålet der, som vi får dette ut? Nå har jeg ikke det i hovedet, jeg måtte nesten ha funnet på noe, men det er mer for å grave litt djupere. Hva er det som betyr noe for deg? Hva er drømmerollen din? Og så videre og så videre. Ja, altså å identifisere motivasjonen.
Kompetanse vil jeg anta, det bør være på plass før man er i en prosess, at man har riktig kompetanse, men så handler det i stor grad om å se om vedkommende har de rette personlige motivasjonene, og ikke minst da også se om vedkommende passer inn i den kulturen som er etablert. Hvor viktig er det siste der?
Det har alt å si. Verdiene, mindset og interessen, det er de tre tingene. Hvis du har ansett en utvikler, så bør den personen kunne kota litt. Hva slags type person passer ikke inn i ICI? Det er en person som ikke er interessert i å jobbe med seg selv.
som kanskje tenker for mye på dette med karriere og seg selv. Ja, for du sier dette å jobbe med seg selv, det er jo superspennende. Dette med folk som har fokus på selvutvikling, og som har en vilje å drive etter å bli bedre, hvis du skal koke ned til en ting, er det noe av det viktigste dere ser etter?
Det er veldig, veldig viktig. Og den ydmygheten da, den villigheten til å jobbe med seg selv, ekstremt viktig. Og at du ser også at verdien er på plass, at grunnlaget er der for å... Vi er jo ikke vant med...
den biten der med selvutvikling og sånn. Og det er jo noe som vi ser nå i ICOG at det er flere og flere som blir trigget av det, som har bare lyst på mer av det. Så det er litt sånn interessant. For mange nå, i hvert fall i kjernetimet også, er det litt sånn, de blir jo overraskende når de møter folk som ikke er der. Så har du noe, siden det er viktig å selvutvikle en myte, hvordan legger du til rette for at folk skal utvikle seg selv da?
Vi har mye fokus på det. Nå har vi noe som vi kaller en culture box, og det er hver fredag. Det blir på en måte...
Det er litt inspirert fra forsvaret. Så der hensikten er at du skal kunne ha lufta, frustrasjon, du skal kunne snakke ut om det meste egentlig. For eksempel, hvordan var uka di? Var det noe som du tok opp der? Ok, fikk du gjort det som du skulle gjøre? Det kan være andre ting også. At det da blir tatt noe. Vi har lagt et dokument som vi kaller «The easy way».
som inkluderer verdiene våre, kulturreglene våre, måten vi gjør ting på, måten vi gjør møter på, og så videre. Så da kan du på en måte kanskje ta et tema fra The Easy Way, og presentere og ha ekstra fokus på det spesifikke temaet på denne Culture Boxen. Men Culture Box, er det noe digitalt? Er det et fysisk møte? Hva er det for noe?
I den grad så er det mulig å møtes fysisk, så er det det skal det er best når det er fysisk. Men nå sånn som det er nå, så må jo noen av de være digitalt også da. Men det er
Men er det en slags gruppeterapi-setting, hvor man er en gjeng og så diskuterer man da ulike temaer som er krevende eller bostøy, eller hva det måtte være? Det stemmer. Og det er det kommet fra et forsvar. Jeg har noen kompiser av meg som bor nede i Afghanistan, og de etter hvert oppdrag, så tar de en hot wash-up
der de setter seg i ring og alle deler de tingene som de har erfart fra det oppdraget, og hva var bra og hva kan bli gjort bedre. Det kan gå heftig i forsøk, men man har veldig mye fokus på det med feedback, gi hverandre feedback hele tiden. Det er noe som folk synes, i hvert fall i begynnelsen når de kommer inn i det, så synes de det er litt skummelt, men det er interessant å se hvordan folk bare blir mer og mer triggeret da.
Men hvor store er disse møtene? Det må jo være på avdelinger, eller på team, eller på hvilket nivå får vi dette? Det kan ikke være hele selskapet til en hvertid. Nei, det stemmer. Så det er på teamnivå da.
Det må være intimt. Det kan ikke være for mange, for da tør ikke folk å åpne seg nødvendigvis. Så har vi også communications meetings med alle, der jeg for eksempel presenterer noe fra The Easy Way eller et spesifikt tema, og så har vi et månedlig fokus. Denne måneden er det for eksempel på møter og mail.
Så hvordan vi kan bli enda mer produktive der, og at vi har noen klare guidelines på hvordan vi skal praktisere det, slik at vi ikke prøver å gjøre alt på en gang, for det blir litt overrørende. Hva vil du si er den største effekten av disse team-terapi-kultureboksene? Hva gir det til selskapet?
Det skaper trygghet og sånn at folk føler at de faktisk får snakket ut om ting og luftet ting. Det handler primært om det å bli sett og hørt. Og ekstremt viktig for meg, det er noe som jeg tenker på hver eneste dag, har alle det bra? Føler alle de blir sett og hørt? Får alle unuttet potensialet sitt? Det er veldig viktig.
La oss snakke litt om litt hardere ting, for å si det sånn, uten at det er noe hardere, men litt mer konkrete ting, som for eksempel funding. Altså, hvor mye penger har dere hentet totalt sett frem til nå? Åh, det er ikke så mye faktisk. Det er en plass mellom 20 og 30 mil, tror jeg, nærmere 20. Ja, og dere er vel lønnsomme, er det ikke det?
Vi i Q1 hadde et overskudd på 78 mil, så ja. Veldig bra svar. Ja, nå ble jeg satt litt. Ok, dere har hentet 20-30 mil. Når skal dere hente penger på produktet deres? Var det enkelt, eller var det vanskelig? Det var veldig krevende, for å være helt ærlig, og det
heldigvis så traff vi en sette Marius Rønning som var vår første investor han kjente jeg litt fra før han tørte å satse på oss og så hadde vi også en oppstartslån hos Innovation Norge
Og så klarte vi å holde oss gående ganske lenge. Eller, lenge. Klarte å holde oss gående, jeg stod. Og så gjennom denne prosessen her, så prøvde vi å finne den investoren eller de investorene som kunne ta oss til neste steg. Og det ble en veldig krevende prosess. Det hadde endt opp med at vi investerte selv. Vi fikk...
klarte å få til noen konvertible lån, og det holdt oss gående til på en måte frem til 2019, mai 2019, da vi fikk den andre investoren vår som er Montin. Gjennom denne prosessen så traff vi mange, mange investorer,
Det er jo selvfølgelig en del av de som er angrelist i tak. Men vi så at det ikke var helt match på verdigrundlaget, og der det handler egentlig mest om pengene. Ja, det er forståelig. Investorene har jo selvfølgelig lyst til å tjene penger på
investeringen sin, men når det blir forkortsiktig, når det kommer til de tingene som vi skal gjøre, vi skal ikke bare bygge opp noe og selge oss ut etter noen år. Vi har virkelig lyst til å gjøre en positiv endring i verden, og det å endre fremtidens bedriftskultur og forme fremtidsstrømnet er ikke gjort over natter. Da trenger vi noen som har den tilliten fra dag 1, at de ser at de har truer på teamet der.
Det var ikke så mye. Du er jo åpenbart bedre på å bygge et selskap som blir lønnsomt enn å hente penger, og det er jo for så vidt positivt, for det er liksom ikke noe mål i seg selv å hente penger. Det er ikke en bra forretningsmodell. Du har et bra team, dere har et bra produkt, det kan man jo si nå ettertid i hvert fall, at dere lykkes jo med det. Så hvordan misslykkes du da med å hente penger? Hvis du skulle gjort det på nytt, hvordan ville du gjort det da?
Ja, det var ikke egentlig... Vi hadde jo flere tilbud da, men vi valgte å ikke gå på kompromiss. Vi hadde ikke lyst til å bane oss ut for mye heller, for vi så jo hvor bra dette kom til å bli. Så for oss var det mer det å heller pine oss selv enn å ta inn kortsiktige penger. Fordi de vil ha mye eierskap for lite penger?
veldig mye egenskap. Og det var for oss bare helt uaktuelt. Og det handler jo om det å klare å tenke long term, og han skjetel Nesje da, som han er jo seriegrunder. Han har gjort dette en del ganger. Han er litt eldre enn meg da, så
Han skjønner det. Han har vært i det i vinteren før, både 2 og 3 og 4. Og siden vi hadde hatt den reisen, vi så hva kortsiktige penger kan gjøre med kulturen og bedriften. Så vi var villige til å
gå på vann og brøk ganske lenge da. Men det sier jo, ok, jeg startet med at dette kanskje sa noe om din evne til å hente penger, men kanskje det sier også noe om da, altså de investorerne du møter, altså norske investorer, altså blansert på det utvalget dere har møtt, er det for lavt profesjonalitetsnivå, vil du si?
Det er hardt og brutalt, ja. Nå har vi fått inn Trond Riber. Han var jo den første vi snakket med. Det er veldig kult at han kom inn nå i senere tid. Han er veldig, veldig flink. Dere pitcher han. Han vil ikke investere først om gangen, men han kommer på et senere tidspunkt.
Så hvilken feedback ga han til dere på den første pitchen? Nei, det var ikke så mye. Det var mer han som kom med lua i hånda, hvis det er lov å si. Han skjønte selv at oi, her... Så det var nok mye også, fordi at L-pillemarkedet var ikke så...
Det var ikke så tydelig for folk, tror jeg. Og spesielt det med lading, som kan virke veldig sånn, ja, hvor spennende er det, liksom? Men etter hvert så er det jo sånn at flere og flere forstår at det er ikke bare lading, det er litt mer enn det. Hva mer enn lading er det?
Det er mer det å tenke helhet og å tenke økosystem. Det ser vi at det er veldig mange aktører i dag, flere tusen aktører som kun tenker en enkelt boks, i stedet for å tenke skala på dette, både på lokalt nivå og på nasjonalt nivå. Vi har snakket om kultur, vi har snakket om funding, prising, partnerskap.
Og så er det at dere vokser jo i hurtig tempo, og så la oss snakke til slutt om vekst. Jeg prøver å stille et spørsmål her. Har dere en såkalt Nordstar-metrik? Er det en sånn metrik som dere følger, som er det viktigste målet deres, som skal bidra til veksten, og hva er det?
Jeg måtte tenke litt på den, men sånn som for vår del så er det jo ganske viktig dette med installerte enheter og antall kunder. Til nå har vi 100 000 enheter online
og må ha kontroll på nærmere mellom 1200 og 1500 megawatt, som er mer enn det største kraftverket i Norge. På sikt ønsker vi å tilby fleksibilitetstjenester og skape et betalingssystem gjennom EasyPay, som gjør det veldig enkelt for folk å betale og ta seg betalt for lading.
Ok, slik at man kan faktisk bruke naboens lader, og så er det enkelt å ta betalt for det. Dere ser for dere en sånn ladedelings-type-ish tjeneste som er muliggjort i nettverket deres?
Det stemmer, og så kan du også for eksempel når du er på Søk UK, vi holder på å utvikle et produkt som vi kaller Easy DC, som er hurtig lading, både hjemme og ute på stasjonene som er Søk UK, sånn at det blir veldig enkelt å betale for lading, for det er noe som der er det stor forbedringspotensial i dag på offentlig lading. Så det er jo typisk en vekst i eksisterende portefølje,
tilnærming, men har dere også tenkt vekst geografisk utover Norges grenser? Eller er det primært å vokse i de kundene dere har i dag? Nå har vi etablert i UK, Tyskland og Nederland i tillegg til Norge. Vi selger til Sverige, Schweiz, Danmark, ganske mange land allerede. Island. Nå er hovedfokuset Europa.
og ta en skikkelig solid posisjon der, og ikke spreie oss ut for mye, men så blir nok neste steg, det blir nok USA, Kanada, eventuelt Asia da, det får vi se. Merker du en forskjell mellom de ulike landene som dere er inne i, med tanke på salg?
Ja, men nå er det ganske heftig vekst i Tyskland. Det er helt ok i UK, og så er det Nederland der det er noe sånn, kaller det produkttilpassninger og tilleggsprodukter som vi må
utviklet, som er veldig nært nå, men som man må utvikle ferdig før man skal klare å ta det merket skikkelig, eller gjøre det skikkelig. Ja, altså du har jo, en ting er jo styrende ting i Norge, hvor du har litt sånn, i hvert fall mentalkontroll, ikke sant? Men hvordan er dette med utlandet, når man skal selge utlandet, og må du ha folk på bakken der, altså hvordan er riggen der, hvordan ser en rig ut som lykkes i utlandet?
Vi har flere modeller. Vi har jo noen partner, distributører, for eksempel i Schweiz, i Sverige, som funker veldig bra. De har driven, de får det bra til. Og så er det sånn som vi har valgt å gå inn i Nederland, Tyskland og UK, veldig viktige markeder, og der må vi ha ekstremt gode folk for å klare å drive det fremover. For der er
Sånn som i Nederland blant annet, så er det jo et nok så etablert marked, og da er det vanskeligere for oss å komme inn der og ta en posisjon, men vi har fått veldig mye positive tilbakemeldinger på produktene våre, og at når vi da klarer å
levere en helhetlig løsning der, så kommer dere til å få se positive resultater av det. Hva er den største utfordringen dere har i utlandet da? Som du ser, etter å ha erfart en periode nå, hva er den største utfordringen ved å lykkes i utlandet?
det å ha de rette folkene, ha et skikkelig bra team på bakken der, eller i form av partner, det har alt å si. Noen som forstår seg på kulturen, visjonen og produktene våre selvfølgelig. Det er
I Norge er det jo flere og flere nå som begynner å forstå dette, og viktigheten av det å ha et smart ladesystem for eksempel, men det er jo litt mer utfordrende i utlandet. Det er jo noe som de begynner sånn sakte, men sikkert å forstå nå. Her til slutt vil jeg bare ta opp et tema som vi har skrevet om, hvor du var involvert, for det er vanskelig å ikke snakke om det.
Før jul hadde dere litt trøbbel, og folk hadde litt trøbbel med å lade bilene sine. Da skrev du et innlegg på Facebook, hvor du blant annet var skuffet over kundene som ikke viste noen form for empati eller forståelse utover dere selv eller deres egen hverdag. Samtidig er det veldig tydelig på at kundene alltid er rette. Det er veldig sterkt forankret av kulturen deres. Hvordan forklarer du den meldingen du kom med der?
Altså for oss da så er det sånn vi brenner for kunden vi elsker kundene våre vi elsker folk men er det en ting som er kanskje viktigere for meg da så er det folkene som jobber easy da så for meg da så ser jeg på en måte alt det som
som kom inn av rare meldinger, både på supporten og liksom... Alt det harte da, og alt den mangel på forståelse, det er jo ikke sånn at vi sitter der og tvinner tommeltorter, og la oss vente i en uke før vi tar tag i det, liksom. Det var skikkelig intenst, det var beinhardt, og da var det for meg bare sånn... Da hadde jeg lyst til å bevisstgjøre folk litt på...
hvordan de blir oppfattet. Og det handler jo om at jeg bryr meg så sykt mye om folk som jobber i Easy. Og det er jo til syvende og siste de som tar vare på kunderne våre. Så det var nok mer det bare kjærligheten for folk. Og det ble jo selvfølgelig litt misoppfattet og sånn. Greit, jeg...
Jeg skrev jo et nytt innlegg dagen etterpå som møtte mye mer forståelse. Men når du sier noe nå, så virker det som at du ikke mener at ansatte tromfer kjærligheten til kundene. Det er ikke det du sier? Du mener det? Ja. Ok, så du mener at kunden har ikke alltid rett, faktisk? Det stemmer. Og det er med flere eksempler både.
Vi har blant annet en ganske stor kunde i UK som behandler våre folk ganske drit, og da var jeg veldig tydelig på at dette er ikke godt nok, og hvis dette er vedvare, så er det bye bye. Og jeg ga de som var kundekontakter full backing til å, selv om det var snakk om mye, mye penger, mye volym, og for meg var det bare sånn ...
Ingen skal behandle våre folk, synes jeg. Sånn er det bare. Men du sletter det innlegget på Facebook. Hvorfor sletter du det? Og hva har du lært av det?
Det var faktisk ikke jeg som slettet det. Vi har såpass trygghet her internt, så det var en annen i Easy som slettet det. Så fikk meg og han snakke litt gjennom det, og han skjønte at dette var ikke noe som jeg bare hadde skrevet i effekt, og at jeg var forbannet og sånn. Jeg hadde brukt ganske mange runder på det innlegget, og jeg tenkte sånn,
Hvis jeg er ute for frykten nå, så poster jeg det ikke. Hvis jeg er ute for frykten for å bli dømt og for å bli misforstått, så kommer jeg ikke til å poste det. Men så tenkte jeg, det skal jeg faktisk gjøre. Det føltes riktig i hvert fall da. Men at det ble misforfattet, greit. Lerte av det. Skrev et nytt innlegg som var en del tydeligere, der intensjonen også ble tydelig gjort.
Så det var nok for meg, så var det nok ok, kunne nok ha tenkt litt lenger på det før jeg la det ut. Veldig spennende å høre, Jonas, og kult at du er ærlig på disse tingene. Og det er veldig kult at du faktisk tar et standpunkt på at du setter forholdet til ansatte over forholdet til kunden, og det står du respekt av.
Fremover nå, hva blir største utfordring for dere? Bortsett fra at dere må finne de rette folkene, som alle svarer. Men hva er det du ser, kanskje industrien, hva er det som blir stor utfordring i fremover? Det er jo det å få fortsette utviklingen og komme... Vi har jo en del produkter i pipeline som kommer til å gjøre at vi treffer...
De markedene som allerede er inni, er mye bedre. Vi kommer med litt kule ting også.
der vi setter standarden. Vi prøver jo hele tiden å sette standarden. Men det er jo det å få tak i, sånn som nå, å få tak i komponenter, for eksempel. Ekstremt krevende. Vi har jo et enormt maskineri, og hadde ikke vi begynt å bli nok så store, vi hadde vært flinke på det med å plassere langsiktige rådere og sånn, så hadde vi sleden nå. Nå produserer vi 20 000 ene der i måneden, og
og vi skal opp til mellom 50 og 70.000 enedar. Vi har plassert en
plassert ordre på 550 000 enheter totalt i år. Så for å klare å levere dette, så er det jo det med folk, det å opprettholde kvaliteten, fokus på fundamentet, at alt henger sammen. Clouden også må jo henge med. Kanskje vi bare leverer later. Det er et stort puslespill, hvor alle kompetenter må funke, vel som raser det sammen. Ja.
Men du, altså, ja, det sa jeg helt til slutt da, men jeg sier helt til slutt en gang til. Hvis du skal inn noen råd til disse grunnerne som kommer da etter deg i løypa, hva slags råd vil du gi dem? Kanskje et råd som du vil gi til deg selv da, for tre år siden? Det å være veldig selektive med hvem du tar med deg på reisen, og
brukt tid på å bli godt kjent og legge en god plan ekstremt viktig og kanskje tenke litt ut på forhånd
Hva gjør du? Hva gjør dere når det ikke går så bra? Tenk litt sånn. For det er veldig fort gjort for grunter-typer å være veldig optimistisk og bare tenke på oppsidene. Men det å ha en veldig tydelig bare i det hele tatt å snakke ut om hva gjør vi hvis det ikke går bra?
det kan være veldig viktig for det kommer tunge perioder og da er det fort gjort å ta litt kortsiktige valg altså og hadde ikke vi hatt en så god relasjon som jeg og Kjetil hadde da i vi hadde jo vært gjennom ganske heftige tider i Saptek der så for oss så var det liksom
Det å gå igjennom tunge tider, det hadde vi gjort før, men allikevel. Du kommer til noen vei, vel? Nå kan du gå den veien eller den veien, eller så kan du faktisk bare vente litt, og så dukker det opp en ny, bedre vei. For det løyka som skjer når du bare gir det litt tid, i stedet for bare...
kjøre på med det første og beste. Yes, du har godt råd, Jonas. Tusen hjertelig takk for at du kunne dele din historie og det dere driver med i Easy med Skiftet podcast-lyttere. Og så ønsker jeg deg bare lykke til videre. Tusen takk.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg,