‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

7/14/2021

Dette sier forskningen om hvordan lykkes med endring og radikal innovasjon i etablerte virksomheter

Podkasten Shifter diskuterer utfordringene ved radikal innovasjon i etablerte virksomheter med Inger Stensaker, professor i strategi ved NHH. Stensaker fokuserer på den 'tohendige løsningen', hvor en egen enhet dedikerer til innovasjon, og hvordan autonomi og legitimitet er avgjørende for suksess. Hun fremhever at etablerte virksomheter må evne å sensere, gripe muligheter og transformere organisasjonen for å utvikle innovasjonskapasitet. Viktigheten av kultur, kommunikasjon, ledelse og ansattes rolle i å håndtere motstand blir også diskutert.

00:01

Podcasten diskuterer hvordan etablerte virksomheter kan overvinne utfordringer ved radikal innovasjon gjennom en ambidextrous tilnærming.

11:19

Innovasjon krever flere modeller og topplederforankring for å lykkes med radikal endring i organisasjoner.

16:32

Autonomi er viktig i tidlig fase av innovasjon, men legitimitet fra det etablerte systemet blir avgjørende over tid for suksess.

25:49

Innvendinger mot innovasjon i etablerte virksomheter kan overvinnes ved å utvikle innovasjonskapasitet som en vedvarende, dynamisk ferdighet.

32:01

Motstand mot endring i organisasjoner kan være både eksplisitt og implisitt, og ledere må lytte til medarbeidernes narrativer for å overvinne dette.

Transkript

Nevnt i episoden

Shifter

Navnet på podkasten.

Inger Stensaker

Professor i strategi ved NHH, gjest i podkasten.

NHH

Norges Handelshøyskole, Inger Stensakers arbeidsgiver.

Ambidextrous

Engelsk begrep som beskriver den tohendige løsningen for innovasjon.

Legacy

Historikk og tradisjoner i en etablert virksomhet som kan hemme innovasjon.

DNB

Et eksempel på en stor etablert virksomhet som bruker den tohendige løsningen.

Richard Sjøsken

En person som jobber med endring i advokatbransjen, nevnt som eksempel på motstand mot innovasjon.

Tushman and O'Reilly

Forskere som har skrevet om ambidextrous organizations, et viktig grunnlag for Stensakers forskning.

VIPs

Et eksempel på en innovativ enhet i DNB som ble spunnet ut.

BankID

En tjeneste som ble slått sammen med BankAccept og Vips.

BankAccept

En tjeneste som ble slått sammen med BankID og Vips.

Vips

En innovativ løsning fra DNB, et eksempel på en tohendig modell.

Kotter

En person som snakker om endringsledelse, relevant for innovasjonsfaget.

Innovation Theater

Et begrep som beskriver når etablerte selskaper simulerer innovasjon for å gi et positivt inntrykk.

Cefalo

En norsk outsourcing-bedrift som rekrutterer utviklere i Bangladesh, sponsor for podkasten.

Bulder Bank

En bank skilt ut under Sparebanken Vest, et eksempel på en tohendig løsning.

Torvald Kavamme

Sjefen for Bulder Bank, en mangeårig Sparebank Invest-ansatt.

Sparebanken Vest

Eier av Bulder Bank.

Himla Eiendom

Et eksempel på en innovativ enhet utviklet av Fana Sparebank, et eksempel på en tohendige løsning.

Fana Sparebank

En sparebank som har utviklet Himla Eiendom og Himla Bank, et eksempel på en tohendige løsning.

Himlabank

En bank utviklet av Fana Sparebank, et eksempel på en tohendige løsning.

Farnhåpbarbank

Den etablerte banken som Himla Eiendom og Himlabank ble utviklet under.

Skifter

Navnet på nettstedet til podkasten.

Skifter.no

Nettstedet til podkasten.

Kristine Meier

En person som skriver en bok om innovasjonskapasitet sammen med Inger Stensaker og andre.

Rune Bjerke

En person som skriver en bok om innovasjonskapasitet sammen med Inger Stensaker og andre.

Anne-Kathrin Haueng

En person som skriver en bok om innovasjonskapasitet sammen med Inger Stensaker og andre.

Deltakere

Host

Lika

Guest

Inger Stensaker

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukes episode skal vi med utgangspunkt i forskningen se på hva som er utfordringene ved å innovere for etablerte virksomheter. Og ikke minst kanskje hvordan de kan jobbe seg rundt det. Med oss har vi Inger Stensaker som er professor i strategi ved NHH. Velkommen Inger. Takk.

Jeg leste nylig din artikkel om radikal endring og innovasjon, og syntes den var ganske fascinerende. Kan ikke du kort fortelle hva den artiklen handler om? Det kan jeg. Den er med utgangspunkt i et forskningsprosjekt vi jobber på her på NHH, som handler om hvordan du driver radikal endring, gjerne drevet av teknologi, i etablerte virksomheter.

Og etablerte virksomheter har ofte noen litt spesielle utfordringer med innovasjon og fornyelse og radikale endringer.

nettopp fordi at de er etablerte og har funnet sin stund. Da har man med seg historikk, man har med seg det vi ofte kaller legacy. Du har med deg bagasje, og det kan være til fordel når du skal gjøre noe nytt. Men det vi ofte ser fra forskningen er at det også kan hemme deg når du skal fornye deg og innovere.

Så i dag da, når ledere beskriver situasjonen vi står i, så tar de ofte utgangspunkt i at nå skjer ting så vanvittig fort, og nå er teknologien så avansert, at den situasjonen vi står om for i dag, den er helt ny og helt annerledes enn det vi noensinne har stått i tidligere. Mens vi som forskere, vi tar jo alltid utgangspunkt i at ja, men

Hvis du står i en sånn situasjon at du kjenner presset på at du må fornye deg og innovere, og det er teknologien ofte som ligger bak og driver dette, da må vi jo kikke på hva vi har av forskningsmessig kunnskap om dette, og det finnes jo faktisk veldig mye forskning på det. Og så kan man godt si at det er ting som er annerledes i dag, men vi starter alltid med hva vet vi fra forskningen?

Og en av de tingene du finner veldig lett når du kikker tilbake på hva som er skrevet om dette fra strategi og organisasjonsfaget, det er denne tohendige løsningen som jeg skriver om i denne artikkelen. På engelsk heter det ambidextrous, og det handler om å være like god på å effektivisere og innovere. Så du skal være som etablert bedrift like flink til å gjøre enda bedre det du alltid har drevet med,

og fornyer deg radikalt, altså innoverer, driver med noe helt annet. Og dette er veldig kjent at det er utfordrende for de etablerte, fordi de blir ofte veldig god på effektivisering, og så blir det vanskelig. Jo mer de lykkes med det de driver med, jo vanskeligere blir det å gjøre noe helt annerledes. For det at man tjener gjerne gode penger, har lykkes med det man alltid har gjort, du

Du får sånne innebygde tregheter, både i struktur og kultur, og du utvikler en form for det vi ofte kaller immunsystem. Så alt nytt som kommer, det tar du liv av, eller prøver å kverke. Kan jeg komme med en liten innspill på den, som er litt morsomt? Jeg tror jeg kanskje nevnte podcast-episoden før, men det er en som heter Richard Sjøsken, som jobber med advokatbransjen, og endring i advokatbransjen, og det han sier er at

det er vanskelig å overtale en gjeng millionærer i et rom om at forretningsmodellene er feil. Det er en veldig godt bilde på hvorfor skal man endre seg? Vi tjener masse penger

Og vi økonomer snakker jo alltid om alternativ kost, ikke sant? Skal du bruke penger på å gjøre noe ekstremt usikkert, radikalt annerledes, hvis du tjener veldig godt i dag på det du alltid har drevet med? Da kunne du kanskje heller ønsket å investere i det du allerede kan, allerede vet, du har bygget opp hele organisasjonen rundt det.

Så det er ikke enkelt, men det denne to-hemdige løsningen tilsier, det er at dersom du skal lykkes med det, fordi vi kjenner dette immunsystemet så godt, så må du egentlig etablere noe litt avskilt fra virksomheten. Så du må etablere en egen enhet som får et mandat om å innovere og gjøre noe radikalt annerledes,

Det må i teorien være så langt unna det etablerte som mulig for å unngå at det blir tatt liv av, eller at det får for mye smitte av det etablerte. Artiklen handler om denne tohendige løsningen. Det er skrevet om den i godt over 20 år, så den er veldig...

mye forskning som allerede eksisterer på den, særlig fra USA, men også fra resten av den vestlige verden. Men det som vi prøver å gjøre i den artikkelen som du leste, det er å vri fokuset litt til å se på det fra denne nye enheten sitt perspektiv. Hvordan jobber du i en sånn ny enhet, og hvordan får du sving på dette? Det er veldig interessant det du sier om at det er en begrunnelse for å skille det ut.

Det er egentlig for å gi dem autonomi og ikke bli påvirket så mye av den historien som det etablerte selskapet har, og kunne utvikle seg på frihånd. Samtidig er det jo en avhengighet der, som du påpeker. Det er avhengigheter der, som igjen påvirker autonomien. Hvor viktig er det aspektet der at du må evne, og kanskje klare å karre til det, at autonomi er det noe du har sett litt nærmere på?

Ja, altså akkurat det spenningsfeltet der er utrolig interessant. For hele løsningen handler om at det er når det kjennes at du vil ikke lykkes hvis du prøver å innovere innenfor det etablerte. Altså en av våre samarbeidspartnere er for eksempel DNB. Så skal du prøve å gjøre noe radikalt annerledes innenfor DNB. Da tilsier den teorien, og dette med tohendighet, at det er veldig vanskelig å lykkes med. For det vil på en måte ikke få plass og rom og ressurser.

Men hvis du etablerer en egen avdeling som har det som mandat, som blir skjermet, da skal den enheten være autonom. Den skal få lov til å rekruttere annerledes type folk. Ofte vil man gjerne ønske å rekruttere en leder fra utsiden som tenker annerledes.

Så du vil ha en annen type kompetanse, en annen type lederstil, du vil ofte ha mye mindre hierarki, som regel så er det ganske små enheter, så du bygger ikke opp et stort byråkrati, det er ikke naturlig å starte med. Men du må på en måte organisere den enheten helt annerledes, fordi det er andre ting som skal til for å drive innovasjon. Så du

En leder for en sånn enhet vil bygge en helt annen type kultur enn det du har i de fleste store etablerte selskaper. Og da må du få frihet. Du får rom ved å gi autonomi. Og det er jo særlig toppledelsene som har ansvar for både å sette opp en sånn separat enhet, rekruttere inn en riktig ledelse i en sånn, og gi nok frihet.

Men så sier du, jo, men det er jo avhengigheter, og det er det, fordi at denne nye enheten er jo fortsatt innenfor det større DNB-systemet, eller hvilken organisasjon det nå er, og er helt avhengig av ressurser fra den etablerte.

Så det er jo her toppledelsen må legge sin beskyttende hånd, og skjerme og sikre at den nye enheten får ro og ressurser, og det som trengs av annen type støtte for å jobbe frem det nye. Men hvor krevende er det for en toppledelse? En toppledelse kan også gå inn i det med de beste intensjoner, men så er det noe som påvirker markedet, som gjør at fokus...

havner et annet sted for toppledelsen. Dette er ikke kjerne. Er man ikke veldig utsatt? Hvis man er et sånt bett i en stor organisasjon, som for så vidt i seg selv er en veldig høy risiko, man satser på én ting, eller noen få ting, men så er jo også finansieringen veldig utsatt, fordi det kan være andre ting som konkurrerer om den.

Ja, det er jo det. Det ser ut som en veldig enkel løsning, men det er jo ikke det, for toppledelsen vil bli utfordret av det etablerte, og også potensielt av eksisterende kunder, investorer, av andre russer.

rundt omkring virksomheten. Og den nye enheten vil også bli utfordret, holdt på å si hver eneste dag, så vil resten av organisasjonen stille spørsmålstein med hvorfor får denne nye enheten ressurser, hvorfor får de rekruttere de beste folkene, hvorfor får de finansielle midler som vi som sitter i det etablerte, faktisk det er vi som skaper de verdiene, hvorfor driver vi og finansierer dette, som ofte oppstår

oppfattes som ekstremt risikofullt og usikkert om det noensinne kommer til å slå til.

Er det mange tilfeller hvor dette faktisk lykkes? Jeg har bare inntrykk av at det er veldig ytterst sjeldent at etablerte selskaper lykkes på grensen til radikal innovasjon. Ja, det er det jo også en god del bevis på at det er vanskelig. Men vi har også etter hvert en god del forskningsmessig bevis på at ja, etablerte bedrifter kan lykkes med det.

Og mye av det som vi skriver om i den artiklen du refererer til er basert på Tushman og O'Reilly sin forskning om ambidextrous organizations. Og de har jo skrevet en hel bok med caser, særlig fra USA, på etablerte organisasjoner på tvers av bransjer som lykkes med radikal innovasjon. Og det vi driver og samler i forskningsprosjektet vårt, vi samler nå på caser hvor

gjennom for eksempel den tohendige løsningen etablerte virksomheter har lykkes. Men det er jo bare en måte for etablerte å jobbe med radikal innovasjon. Den tohendige modellen er bare en av mange måter, og de fleste etablerte virksomheter satser ikke alt på en tohendig løsning. De jobber med mange ulike alternative løsninger parallelt. Kan du nevne noen andre eksempler på den andre løsningen enn den tohendige?

Ja, absolutt. Noen av disse løsningene som vi ser på er det vi kaller innenfor organisasjonen, så du jobber internt med det. Så nå er det jo veldig mange som jobber med å bli agile.

Og så er ikke vi helt sikre på om vi har så mange gode forskningsbaserte eksempler på at det leder til radikal innovasjon og endring. Men det de gjør er i hvert fall at det gir en voldsom fart, og veldig mange som jobber agilt blir utrolig giret av det og entusiastiske, så det gjør noe med organisasjonen og kulturen.

Andre løsninger handler om å se eksternt, altså å jobbe enten i samarbeid med startupmiljøer eller ved å investere i startups. Det er typisk som vi kaller åpen innovasjon, eller at du inngår i større økosystem og innoverer gjennom økosystemer.

Så det er absolutt ikke bare en vei til Roma. Det er mange ulike modeller som finnes, og vi jobber med flere av dem, fordi vi ser at de aller fleste nettopp satser på flere ulike måter og driver innovasjon. Kan man si noe om hvilken modell som er best?

Jeg tror ikke det finnes en beste modell. Vår tenkning rundt det er at de kanskje løser litt forskjellige utfordringer. Hvis utfordringen er at det går alt for trekt, du har ikke nok fart, så vil det å jobbe agilt kunne gi deg fart.

Hvis utfordringen handler om det vi snakket om i sted, at alt det nye blir på en måte kvelt, det får ikke rom til å vokse frem, så kanskje den to-hendig-modellen er bedre. Hvis du som etablert egentlig ikke...

og aner i hvilken retning du skal bevege deg, så kan det å samarbeide med start-ups og få inspirasjon og lære av tenkningen til start-ups kanskje være det du trenger. Så måten vi jobber med det er å kikke på hva er det egentlig disse ulike løsningene hjelper deg med? Hva slags problemer løser de? Og det er ulike innovasjonsproblemer her.

og hva skal til for at vi skal lykkes. Men vi står jo midt i et stort forskningsprosjekt, og har to år igjen, så vi ser ikke på oss at vi skal finne noen vinnere, men at vi skal finne en hel portefølje med ulike løsninger som gir deg forskjellig bra hjelp. Det er sånn vi har gått inn i det, sånn vi tenker rundt det. Jeg kan kanskje foreslå en ting, jeg vet ikke om det er riktig, men jeg har inntrykk av at uansett hva du velger, så må du gå all in på det. Ja.

Ja, du må ikke være for puslete. Men jeg tror ikke du trenger å velge kun én måte. Hvis du er en stor etablert aktør, så kan du helt fint ha et samarbeid gående med startups, samtidig som du har en tohendig modell på noe som du ser mer konturen av og vet hva du skal gjøre.

Hva du ønsker. Vi snakker jo for eksempel om VIP som et eksempel som ble drevet frem ved at du laget en tohendig løsning i DNB hvor man også jobbet agilt. Så da har du kombinasjoner av disse ulike. Ja, poenget er ikke at man skal kun gjøre en ting, men at man, som du sier, ikke må bli for puslete. Det må ikke bare være en greie man kaster ut som et prosjekt, og så gir man det ikke nok kraft og kjærlighet til at det faktisk kan lykkes.

Er det noe du ser at mange faktisk ikke gjør det bra nok? Det er for dårlig på eksekusjonen av det de prøver å få til?

Ja, det synes jeg er et veldig godt poeng. Og du må ha commitment i toppledelsen. For hvis toppledelsen tenker at nå etablerer vi noe langt ut i organisasjonen her på si, som man så ikke bryr seg så mye med, så er det veldig lite sannsynlig at du får noen resultater ut av det. Men hvis vi skal se på hvem som lykkes av de som velger toendelig modell, basert på det du ser, hvem lykkes med den modellen?

Det som teorien sier, det er jo at du må ha topplederforankring og en toppledelse. Det er egentlig toppledelsen som må være tohendig. For det du gjør helt konkret er jo at du lager på en måte en spesialisert enhet som skal drive radikal innovasjon, mens resten av virksomheten skal ta seg av det

eksisterende, det etablerte, det vi alltid har drevet med, og de skal jobbe videre med å forbedre og videreutvikle det, for det er der inntektene kommer fra. Så du har på en måte spisset virksomheten og spesialisert, og da er det toppledelsen som må være tohendig, som må

Må ivareta begge deler, for du kan jo også tenke deg at det er en annen grøft du kan gå i. Du kan gi for mye oppmerksomhet og ressurser til det nye, og litt sånn glemme der alle inntektene faktisk kommer fra. Så toppledelsen må ha en overordnet visjon og strategi som pavner om hele virksomheten, både det etablerte og den innovative.

må lage dette separate, autonome og gi nok frihet samtidig som man støtter det, og tillate at det nye får lov til å utvikle seg i en helt annen retning. Så det er på toppledernivå. Men så i den artiklen skriver vi om hva som må til i den nye enheten. Og der er det jo dette du peker på, at

En ting er at du har fått frie hender og et mandat til å innovere, men vi ser jo at de som leder sånne innovative enheter bruker ganske mye tid på å jobbe inn mot det store etablerte systemet for å sikre legitimitet.

De jobber faktisk ganske mye oppover, selv om det er toppledelsen som har vettig om å gjøre denne jobben. Så jobber de med å sikre at toppledelsen viderefører støtte, at de skjønner hva de holder på med.

sånn at det er god forståelse, og de jobber inn mot de etablerte delene av virksomheten, for de er ofte avhengige av de. Så de er ikke bare avhengige av ressurser i form av penger og folk, men de er gjerne også avhengige av en IT-avdeling,

eller en forretningsenhet. Og da må de jobbe mye med å sikre legitimitet der. Men er det ikke da nettopp ikke autonome, hvis de er avhengig? Er det ikke da, faller det ikke, da faller ikke det poenget med autonomi, hvis du er avhengig av en ITU-utviklingsavdeling, eller HR, eller hva det måtte være, som potensielt kan være måter for den etablerte å holde igjen ressurser på? Ja.

eller prioriterer bort ressurser på, som gjør at den utskilte avdelingen ikke får tilstrekkelig med ressursutvalg for fart.

Det er et veldig godt poeng, og det er jo det som er balansegangen. For du har en situasjon hvor du skal få frihet og rom og autonomi, og samtidig så innser jo disse som sitter i ledelsen i disse innovative enheterne at du kommer ikke så langt med bare 100% autonomi, for du er avhengig av det etablerte, så du må jobbe med å bygge legitimitet.

Men det vi ser, for vi gjør jo mye studier over tid, så vi følger disse enhetene over tid. Og det vi ser er at dette er jo noe som på en måte forandrer seg litt over tid. Så i starten så er autonomi det viktigste. Da må de få frihet til å bygge opp noe annet, en helt annen type kultur. Men så etter hvert som tiden går, så blir det mer og mer fokus på å

på å bygge legitimitet og knytte båndene til det etablerte. For hvis du virkelig lykkes med innovasjon og radikal endring, og så skal du skalere opp, du skal gjøre dette til noe større, da er den etablerte delen av virksomheten guld. Da har du noe helt annet å spille på hvis du sammenligner disse innovative enhetene med start-ups.

så har du et større system som kan hjelpe deg å skalere opp hvis du oppfatter det som legitim, og hvis du kan trekke på de etablerte delene. Avhenger ikke det av graden av det radikale i innovasjonen?

I hvilken grad du kan bruke den etablerte distribusjonen til å få dette radikale produktet til å vokse. Det må jo avhenge av graden av radikalitet, hvis man kan si det sånn. Ja, det gjør det. Men det du har i det større systemet, du har ledelseskompetanse, strukturkompetanse. Du kan masse om å drive større systemer, og det er jo ofte det som er utfordrende for start-ups.

De er superinnovative og kreative, men når du kommer til å organisere i litt større skala, så kan det bli vanskelig. Så det er ikke sikkert du kan gå rett inn i det etablerte sine distribusjonssystemer. Men det er ikke nødvendigvis tilfelle. Men du har kompetanse på å lede og organisere

større virksomheter. Nå kommer jeg på en idé. Går det å lage en firefeltstabel med autonomi og legitimitet? Altså høy grad av autonomi, lav grad av autonomi versus høy og lav på legitimitet? Og se på muligheten for å lykkes. Jeg vil jo anta at det er mye større sjanse for å lykkes med høy legitimitet

Men graden av innovasjon, innovasjonsgraden, vil være lavere. Siden det er lav grad innovasjon, så betyr det at det er mye tettere på kjernevirksomheten, og da er det større sannsynlig høy legitimitet, og større sannsynlig for lykkes. Sammen med autonomi, høy versus lav autonomi, er det høy utmyttelse, så er det stor sjanse for høy grad innovasjon, men det er lavere grad legitimitet, for eksempel da.

og da lengre fra kjerne. Er det en interessant måte å se det på? Du burde jo bli forsker, du vet. Jo, jeg synes det. Men det som er vanskelig å få inn i en sånn firefellstabell, det er tid. Så da må du begynne å tenke, ok, du kan være på ett sted hvis du setter deg på et punkt i den firefellstabellen, og hvordan beveger du deg over tid? Og det er vel det som er noe av det vi ser at er utfordrende

Autonomi er viktigst i tidlig fase, men over tid blir legitimitet viktigere og viktigere. Hvis du kan tegne inn litt bevegelse i firefelsen din, så tror jeg vi er på sporet nå. Poenget med autonomi i tidlig fase er bra, men hvis du evner å skape resultater, så gir det også legitimitet.

Det gjør det. Det er helt riktig. Så det er mange ulike måter du kan oppnå å få legitimitet. Og det er klart at hvis du lykkes veldig godt, så vil det gi en legitimitet i det større systemet. Og noe som er interessant er å se litt på hva som skjer med sånne innovative enheter over tid. Fordi at i den opprinnelige teorien om dette, så er det en tanke om at du etablerer noe som er litt sånn på siden,

Når det har fått rom til å vokse seg til og til å bli noe helt annerledes, og når det lykkes, og da oppnår legitimitet ved at det lykkes, så trekker du det inn igjen. Så skal det smitte over på hele det etablerte virksomheten. Det er noen som gjør dette. Skips det det helt rå på dette. Vi har gjort det i 20 år, og de er knallgod på det. De gjør det på ulike nivåer i kommunene.

i skipsstedsystemet. Så de lager noe eget, og lar det liksom vokse seg stort og sterkt og vellykket. Det er ikke alltid de gjør det, noen ganger må du legge det ned, men de som faktisk vokser seg stort og sterkt og blir god, så henter de det inn igjen. Så det er liksom grunntanken, men det vi ser er jo at du har jo sånn som VIPs da,

Det er jo en annen historie hva som skjer over tid med VIPs, for de blir jo spunnet ut, og så inviterer de andre eiere inn. Så de spinnes jo helt ut av virksomheten. Legitimitet er jo kanskje først og fremst viktig hvis du skal inn igjen.

i det etablerte, eller hvis du skal leve videre som en del av det etablerte. Hvis du velger å spinne det helt ut, så er ikke den legitimiteten internt, den er ikke like viktig. Nei, men det å spinne ut VIPS ga jo en legitimitet eksternt. Det var kanskje litt av grunnen til det også. Både med tanke på at

Det å klare å slå sammen BankID, BankAccept og Vips, ikke minst. Du klarer å konsentrere det i et selskap. Men også det som var bakgrunnen for Vips, det var å ha et produkt som kunne konkurrere mot de utenlandske betalingsløsningene som var på vei inn i norsk markedet.

Og da gir du legitimitet å knytte seg sammen de andre sparebankene som et felles forsvar mot det. Så legitimitetbegrepet er jo interessant både på selskapsnivå, men også på markedsnivå, er det ikke det? Jo, absolutt. Jeg er helt enig med deg. Du definerer konkurransen som global, så gir det helt klart mening å slå seg sammen innad i Norge. Men hvis du ser på forskningen på legitimitet,

så har den egentlig vært mer eksternt orientert. Det har handlet veldig mye om eksterne interessenter, altså stakeholder-tenkning og hvordan du oppnår legitimitet. Så her har vi lyst til å jobbe litt mer på denne interne legitimiteten. Har det gjort litt på hvordan endringsagenter, altså innenfor endringsteori, hvordan endringsagenter oppnår legitimitet til å

implementere en endring eller få liksom aksept for en endring men ikke så veldig mye så her tror jeg det er masse spennende som kan gjøres fremover da Ja, du er jo ekspert på endringsledelse nå husker jeg ikke hva han heter, er det Kotter kan det stemme?

som snakker om leading change. Det er jo egentlig ganske relevant inni innovasjonsfaget. Innovasjon handler jo om endring på en måte, så endringsledelse må jo være et superrelevant tema inni der.

Vi synes jo det. I det forskningsprosjektet vi har, så har vi personer med spisskompetanse inn på ledelse, HR, strategi, organisasjon, endring. Så vi kommer inn med de perspektivene og ser på innovasjon. Hvis du tar endringsbrillene på, så er veldig mye av det som er skrevet om innovasjon...

handler lite om motstand da, og du ser jo at det kan være, i hvert fall i etablerte virksomheter, mye motstand også mot innovasjon. Så det er ikke bare effektiviserings- og kostnadskutt, den type endring som kan trigge motstand. Innovasjon kan også gjøre det. Så det synes vi er veldig spennende, og vi har jobbet lenge med

med andre endringer som er mer effektiviseringsmål knyttet til endringen. Da har vi skrevet om endringskapasitet og hvordan bedrifter kan utvikle en slags muskel for å bli god på å gjennomføre nødvendige endringer. Det vi har gjort nå er at vi tar med oss det tankegodtsyn for å se på innovasjonskapasitet og hva som skal til for å bygge

en muskel i etablerte virksomheter for at de skal klare å fornye seg og innovere igjen og igjen og igjen. Ikke bare en sånn engangs...

hendelse, men at du lykkes igjen og igjen. Dette er utrolig interessant. Innovasjonskapasitet, det er antageligvis et begrep som dere har lagd med en, altså det må jo være bygget opp av noe. Hva ligger i innovasjonskapasitet? Ja, vi holder på å bygge det akkurat nå da. Så vi skriver bok om det. Kristine Meier, Rune Bjerke, Anne-Kathrin Haueng og jeg

Så vi bygger som sagt på tenkningen vi har jobbet med i mange år, med endringskapasitet, at vi ser på det som en muskel. Vi tenker det er noe som etablerte virksomheter kan trene opp, og så må de liksom likeholde det. Så du må begynne å jobbe med innovasjon. Du klarer ikke bare å sitte og tenke på det, eller teoretisere rundt det. Du må liksom danne deg noen erfaringer med det.

Og så handler det om å bygge opp noen ferdigheter i organisasjonen. De er egentlig godt kjent i strategilitteraturen, for da handler det om at det er andre ferdigheter enn det som gjelder for daglig drift, for det er egentlig omstillings, det vi kaller dynamiske ferdigheter. Da må du evne og sensere, du må fange opp hva er det som skjer i omgivelsene. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?

Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Noen som skriver om dette snakker om at du må se rundt hjørnet. Du må se hva som skjer rundt hjørnet. Og veldig mange bedrifter jobber jo med scenarier for å jobbe med fremtidstenkning og hva som skjer fremover. Så det er ene ferdigheten. Den andre handler om at det holder ikke å sense det, å skjønne og ha fingerspissene der ute. Du må også gripe mulighetene når de byr seg.

Og den tredje er jo veldig nært knyttet til endringsledelse, for det handler om å transformere organisasjonen. Så du senser mulighetene, du griper dem, og så gjør du det du trenger med organisasjonen for å faktisk få sving på det. For eksempel den tohendige modellen, eller begynne å jobbe agilt. Er det dette dere kaller for innovasjonskapasitet?

Det er en del av det. Det er en viktig brikke i det. Så det er liksom sånn du begynner å bygge musklene. Og så har vi en del andre elementer inn i forståelsen av det. Så en ting er at du må bygge disse ferdighetene, men så må du faktisk, som du var inne på, du må satse. Det er liksom ikke bare å holde på å puttle og putsle med noe i det små. Du må tørre å satse litt stort.

Og så må du på en måte skape entusiasme i organisasjonen for å få det til. For det hjelper ikke hvis du har en leder som sitter og har masse glupe tanker. Du må få med deg resten av organisasjonen. Så det er noe av det som ligger inni der, som er på bordet som vi driver og utvikler akkurat i disse dager. Ok, så innovasjonskapasitet, er det handlet om evne til å kunne gjøre det igjen og igjen? Altså det må være en gjentagende greie i det? Ja.

Så for eksempel det å utvikle VIPS betyr ikke nødvendigvis at man har en høy grad av innovasjonskapasitet, forstår jeg det riktig? Det betyr at du har begynt den reisen, du har utviklet noen ferdigheter. Hvis du spinner ut VIPS, så alle de dynamiske ferdighetene forsvinner ut sammen med VIPS.

så er det jo litt synd. Det tror ikke vi. Vi tror man har klart å utvikle noe som også ligger igjen i resten av DNB, og vi ser jo at de holder på med masse andre ting i virksomheten som ser ut til å bygge innovasjonskapasitet. Det er to ting jeg snakker om. Dette med motstand, men først dette med, det er et begrep som heter Innovation Theater, som blir brukt da om etablerte selskaper. At det de faktisk gjør,

er bare som spill for galleriet for å se mer innovativt ut. Altså innovasjon har blitt brukt som et markedsføringsgrep. Er det noe du kjenner til? Og i hvilken grad kan det være ødeleggende for en organisasjon?

Det er ikke noe som vi har sett i forskningen vår, at det er tegn på at noen bare driver et sånt spill for galleriet, men det er jo et veldig velkjent fenomen, for det har du jo også når det gjelder for eksempel bærekraft, når man snakker om grønnvasking. Du har bedrifter som hiver seg på nye trender fordi at de ønsker å

og fremstår som at de er moderne, men så har de egentlig bare touchet noe på overflaten, ikke sant? Andre sånn klassiske endringer, hvis du jobber med lin, eller du jobber med noe til synelatene, så gjør du det, men du gjør det egentlig ikke, det stikker ikke så dypt. Da får du jo absolutt ingen effekter ut av det, så det vet vi jo at det er

Da bruker du kanskje en del tid og krefter på å kommunisere noe som egentlig du ikke kan. Det er ikke mulig å få noen resultater av det. Og så kan det også tenkes at du rekrutterer nye ansatte som faktisk tror at de skal få jobbe med dette, men som ganske raskt ser at det er bare det vi kaller lipservice. Det er ingenting konkret som faktisk skjer i organisasjonen. Så det er

Jeg har ikke sett det i de virksomheter vi driver og forsker på nå, men jeg skjønner godt at du sier det, for det er klart at det er akkurat som andre typer

så vil det kunne skje. Så det andre spørsmålet var, du nevnte dette med motstand, og så tenker jeg, ok, jeg vil tro at det er noe sånn eksplisitt motstand, at man faktisk er imot det, at man skal skille ut og innovere, noen vil se på det som konkurrent eksisterende virksomhet, noen vil se på det som en utgiftspost, etc. Men så har du også en motstand i form av, som er implisitt og kanskje sånn ubevisst,

I form av at du har rutiner på at du er veldig god på noe, og de rutinene samsvarer ikke med å hjelpe en annen avdeling med et cetera for at de skal innovere. Dette med motstand, hvor viktig er det i et innovasjonsperspektiv for å se på hvordan etablert selskapet innoverer?

Vi tror det er mye viktigere enn det forskningen tilsier. Det er ikke egentlig skrevet så mye om motstand mot innovasjon. Det er mye mer vi vet fra motstand mot endring. Det er klart at den eksplisite motstanden er ofte den som er enklest å ta tak i.

For den er eksplisitt, alle hører og alle ser det. Mens den som er litt mer skjult, som jeg opplever at du snakker om, enten at det er i form av rutiner, og sånn gjør vi det her, og sånn har vi alltid gjort det, eller litt mer sånn passiv, stilletidende motstand, det er ikke det at jeg motarbeider deg, sånn at noen ser det, men jeg leverer aldri når du ber meg om noe, jeg er bare ikke på i det hele tatt. Den er jo mye vanskeligere å få has på, ikke sant? Ja.

Hvis du ser på det fra endringsledelsperspektiv, hva sier forskningen om hvordan å overkomme den motstanden? Ledere må jo være tett på. Ledere må lytte. Vi jobber blant annet med narrativer og historier som verserer i organisasjoner. Det er en måte du kan angripe, der det finnes flere. Men vi må lytte på hvordan snakker

folk i organisasjonen om hvis du har en ny enhet som heter VIPS hvordan snakkes det om denne enheten hva ligger i de narrativene der kan du fange opp ganske mye så i andre, nå snakker jeg ikke om innovasjonssetting men i andre endringer så vil du for eksempel kunne fange opp hvis store deler av de ansatte bare driver og romantiserer om ting sånn som de alltid har vært og bare ser tilbake i tid så er det ekstremt vanskelig å få de med

av endring, da har du en stor jobb som leder å gjøre. Så bare ved å liksom ha øret tett på bakken og lytte

til hvordan det snakkes i organisasjonen, så kan det faktisk fange opp ganske mye av sånn passiv eller ikke så eksplisitt type motstander. Og da handler det jo om å gå inn og faktisk forme de historiene som fortelles, og jobbe med å snu det til å bli mer fremoverrettet, mer tenke hvor skal vi, og ikke så mye bare...

glorifisere rundt hvordan ting var på 80-tallet eller 90-tallet. Vi har snakket om topplederansvaret i underendring og inversjon, og ikke minst mellomleder eller enhetsansvaret for lederen for enheten. Men nå tøtter vi inn på de ansatte.

som er så interessant aspekt, og det gjerne med motstand. Hvordan får man seg ansatte? Du nevnte dette med narrativer, men det jeg er litt underkjærlig på er jo hva er ofte driverne, eller hva er ofte frykten som ligger til grunn for en motstand mot endring hos den enkelte ansatte?

Det kan jo være ganske forskjellige ting. Så hvis vi skal forenkle det og gjøre det litt tablogid, så pleier vi å si at det kan være at jeg vil ikke, for jeg er veldig uenig at vi skal inn på mobile betalingsløsninger. Jeg synes ikke VIPS er riktig vei å gå. Eller det kan være jeg kan ikke. Jeg skjønner at det kan være lurt å komme seg inn på mobile betalingsplattformer, men jeg har ikke kompetansen. Jeg er redd at jeg ikke har den teknologiske know-how til å være med på denne reisen.

Eller det kan være jeg tør ikke. Altså at det er frykt, en eller annen frykt for at man skal miste noe, miste jobben, miste kollegaer. Så vi sier liksom, kan ikke, vil ikke, tør ikke. Og det er litt forskjellige ting som skal til da. For hvis det er at du ikke...

At du ikke vil, at du rett og slett er veldig uenig i strategien og satsningen, så vil jo ledelsen måtte jobbe mye mer med å begrunne hvorfor skal vi gjøre dette, hva er andre alternativer som vi kanskje ikke synes er like gode. Så det handler jo mer om sånn rasjonelt å begrunne, mens hvis det er at man ikke tør eller ikke kan, så handler det mye mer om kompetanseheving, støtte, trygge og så videre.

Så det er forskjellige ting, og alle ledere som har opplevd motstand og jobbet med endring eller innovasjon, vet jo at ansatte er så forskjellige. Så du har noen som er langt fremme i skoene og synes alt går for sakte, og andre som streker og streker og streker. Så det er å skjønne at det er ulike ting som ligger bak, at ansatte kan være på helt forskjellige steder i forhold til hvor mottakelige eller hvor støttende de er.

Og at det er det du må jobbe med. Og la ting modnes. Og veldig ofte er jo de ansatte som er langt fremme i skoene, det er liksom din viktigste drahjelp til å få med de andre. Fordi at ansatte lytter til andre ansatte på en helt annen måte enn de lytter til ledelsen. Vi har jo så vidt nevnt kultur som en viktig...

altså ingrediens da, i endring og innovasjon, både med tanke på rekruttering av riktige folk med riktige kulturelle verdier til innovasjonsenheten, men også kultur. Jeg vil tro at det går inn under innovasjonskapasitet, altså kultur er vel et element der. Så kan ikke du kort fortelle litt om viktigheten av kultur, eller for det første, hva er kultur, og hvordan spiller kultur en veldig viktig rolle, og er det kanskje den viktigste ingrediensen i endring og innovasjon?

Det var tre spørsmål på en gang. Ja, og så må jeg være litt sikker, for jeg tror at så vidt jeg vet, så skal du ha noen eksperter på kultur i en annen podcast-sending her. Så jeg skal kanskje styre unna de formelle definisjonene på hva kultur er, men helt åpenbart kjempeviktig hvis du skal bygge innovasjonskapasitet.

Måten vi tilnærmer oss dette på er at vi snakker om de ulike elementene i organisasjonen. Hvis du sitter som leder og ønsker å bygge denne endringsmuskelen eller innovasjonskapasiteten,

Så har du forskjellige grep du kan ta. Noe handler om å utvikle kulturen og jobbe med kulturen. Andre ting handler om andre elementer i organisasjonen, som for eksempel kompetanse eller strukturen i organisasjonen eller insentivsystemer. Så kultur er en av flere sånne elementer som vi ser på.

Men hvis vi har snakket om denne tohendige modellen og brukt VIPS som et eksempel, og du kan si at det er klart at hvis du lykkes med noe sånt som VIPS, så gjør jo det ofte noe med hele kulturen. Det vil jo smitte over på kulturen i hele virksomheten og kan være en enormt viktig forhold.

for å få til ting fremover. Så vi startet med å si at etablerte virksomheter har gjerne en bagasje og noe som holder de igjen og noe som hømmer. Men hvis du begynner å lykkes med å få til innovasjon, så kan du få helt motsatt effekt, hvor det blir selvforsterkende og du bygger opp noe som gjør at man tørr og man vil og man har lyst til å prøve seg på nye ting og har en annen driv i det. Ja.

Ja, så kultur er viktig, men det er usikkert i hvilken grad og på hvilken måte det påvirker. Men du sier også at det kan jo påvirke kulturen positivt ved å fise til noen konkrete resultater med tanke på videre. Men hvordan får man det til første gang? Hvis man har jo legacy, man har jo en kultur...

som er antageligvis veldig god på å støtte opp under det og eksekvere på en eksisterende modell. Så hvordan klarer man å snu, eller å få bruke den til å lage noe nytt? Ja.

Ja, det er jo forskjellige måter. Du nevnte at hvis du henter inn mange nye mennesker med et annet tankegodt, så vil de påvirke kulturen. Du kan risikere at de blir litt isolert og tøtt ut. Det er ikke gitt at de klarer å påvirke kulturen i en mer innovativ retning, men det er jo en måte å gjøre noe med kulturen.

Og så nevnte jeg dette tohendige. Hvis du først skjermer noe, lar det utvikle seg til å bli en helt annen, mye mer innovativ kultur, og så lar det smitte over på en eller annen måte på

på resten av virksomheten. Så det er jo forskjellige måter. Veldig ofte vil det jo kreve at toppleder som går foran. Du må på en måte se at ledelsen gjør noe annerledes for at du skal tro på at dette virkelig er noe vi satser på. Og i dette perspektivet, hvor viktig er det med kommunikasjon?

Var det et ledende spørsmål? Ja, kanskje det var definisjonen på et ledende spørsmål. Det er jo kjempeviktig. Og du kommuniserer med det du sier, og du kommuniserer med det du gjør. Eller signaliserer i hvert fall med det du gjør. Så både hva som sies og hva som faktisk gjøres, og hvor ressurser, både penger og folk, puttes, er jo sterke signaler på hva det er som verdsettes, og hva det er som satses på her.

her i vår virksomhet. Og er det slik at norske ledere kommuniserer for mye? Det var et ledingsspørsmål kanskje. Er vi flinke nok på å strukturere kommunikasjonen slik at vi er på hele tiden? Eller er ikke det nødvendig?

Jeg synes det er veldig vanskelig å svare generelt på om norske ledere er flinke nok til å kommunisere. I flere av de store virksomhetene som vi samarbeider med, så har man blitt veldig profesjonell på kommunikasjon, men det er vel også en sånn ting som man aldri kan bli god nok til.

Du blir liksom aldri ferdig med det. Så klart at kommunikasjon er superviktig hvis du skal få til innovasjon. Også kommunikasjon eksternt. Ansatte lytter jo ekstremt mye på hva ledelsene er ute og sier eksternt i media til andre

leder og virksomheter. Så der kan man nok alltid jobbe mer. Men jeg må si at det er kanskje ikke der vi ser den største hemskoen i den type virksomheter som vi har samarbeidet med. Hvor er den største hemskoen da?

Nei, jeg tror at det er mer knyttet til denne bagasjen man har med seg. At du har gjort ting på en spesiell måte, du har blitt veldig god til det. Så du liksom drar med deg det der historiske, og at det ofte...

ofte blir litt sånn at det hemmer hva man tenker er greit å gjøre, hva man tenker er mulig å gjøre, hva man tenker er lov å gjøre. Så det er det vi også kaller legacy. Men er det ikke det du beskriver nå, kultur? Jo.

Det er en del av kulturen. Men du har jo også noen virksomheter som har en kultur som handler om å være veldig fremoverlent, og være hele tiden på fremover. Så kultur trenger ikke å være bakoverskuende. Bagasje trenger ikke bare å være en hemmende klamp om foten. Nei, men den har en påvirkning. Det er det du sier. Enten positivt eller negativt, avhengig av hva den er.

Absolutt. Men den kan formes. Den kan formes. Blant annet med kommunikasjon. Ja, ikke sant? Men det krever jo... Jeg har en sånn... Dette er bare en hypotese, men jeg tror det krever en bestemt type leder, altså toppleder, for å få til disse tingene. Det er ikke nok med teorien og struktur. Men det må være en viss grad av...

noe kanskje uforklaret x-faktor ved topplederen. Er det noen forskning som undersøter det? Om det er topplederen, tror jeg topplederen spiller en veldig viktig rolle. Du kan si at noe av det som vi trekker frem som x-faktoren i boken vår, i tillegg til disse ferdighetene og at du må evne og skalere de opp, så må du klare å skape entusiasme.

Det tror jeg veldig ofte henger på lederen, eller ledelsen. Ikke nødvendigvis en person, men ledelsen. For noen har en helt unik måte til å skape entusiasme rundt seg, til å få alle andre i organisasjonen til å ønske å jobbe med dem og for dem, og dra i samme retning.

Og det tenker jeg at ledelsen er nok avgjørende for det. Du må evne å skape indre motivasjon hos folk. Ikke bruke strukturen og hierarkiet til å fortelle folk hva de skal gjøre, men mer at få de ansatte til å ville gjøre det av egen vilje.

Jo, men jeg tror ikke at det er en motsetning der. Fordi at hele denne tohendige løsningen er egentlig veldig sånn, i hvert fall til synelatende, strukturell løsning. Og hvis jeg er en sånn veldig gründer type og jobber i en stor organisasjon, så kan det å få ansvar for en egen enhet som skal drive innovasjon, altså den strukturelle greien,

kan kanskje utløse en entusiasme hos meg. Jeg kan rekruttere akkurat det jeg vil, jeg bygger opp organisasjonen og min enhet for å gjøre noe radikalt annerledes, og det utløter entusiasmen. Så man skal ikke kjimse av hvordan strukturer og det stiller inn her. For å avslutte og trekke det tilbake til dette med den mellomlederen som dere har fokus på, den avdelingslederen.

Profilen på den er litt interessant. De tre casene dere har er litt omfattelige profiler. Den ene er litt annerledes. Det er et finansforetak, et telekomforetak og et helseforetak. Helseforetaket er litt annerledes oppbygd og kanskje ikke like relevant.

Men hva er det som kjennetegner den personen som kan lykkes med den type ekstern innovasjon? Fordi det er det gründerelementen, det er også et element av corporate. Du må skjønne spillereglene, du må evne å lede oppover, eller å drive med oppoverledelse som du skriver. Er det en gründer som er perfekt der, eller er det noen andre profiler som er perfekt i den rollen?

Det er et kjempegodt spørsmål, for det man ofte tenker er at det bør være en ekstern person. Hvis du virkelig skal ta et oppgjør med denne bagasjen og historikken og legge seg i, så tenker du at da må vi rekruttere noen utenifra. Gjerne en gründertype, for det er det du ønsker. Du ønsker å bygge mer entreprenørskapskultur i denne nye enheten. Men det vi ser er at det faktisk ikke trenger å være noen utenifra. For like ofte finner vi at man har rekruttert noen innenifra,

men som er litt sånn gründer type. Så det er vel mer de der personlige egenskapene heller enn om det er eksternt eller internt rekruttert som er viktig.

Og så er det nettopp det du sier, at evnen til å bygge opp og være en slags gründer innenfor et større system, du må skjønne det større systemet, for ellers vil du aldri kunne oppnå noe. Da blir du bare en avdeling som blir støtt ut, som blir sær, som ingen andre ønsker å ha noe med, og da kan du bare lykkes hvis det blir spunnet ut. Så

Så det vi ser er at evnen til å både bygge opp og være gründere, men å ha denne samarbeidsorienteringen, at du bygger legitimitet inn i det større systemet og skjønner at du skal funke inn i den etablerte virksomheten. Det er det viktigste. Og det sykehus-eksempelet som du sier er sært, det er jo kjempeinteressant. Ja, det er det.

Du nevner jo i hvert fall to ting her, men et tredje poeng er vel en ting at man må evne å være gründer, man må evne å være corporate og lede oppover, eller drive oppover ledelse, men så er det et tredje punkt her som handler om de der nettverkene, altså besittelse av nettverk internt i en etablert organisasjon, så du vet hvem du kan spille på.

og ikke minst har du kanskje opparbeidet noe Gud vil, som gjør at det flyter mye enklere enn om du skulle komme til en

helt ny ekstern person som ber om en tjeneste, hvis du forstår hva jeg mener. Nettverkselementet må være superviktig, er det ikke? Det er det, og det er veldig fint at du skiller, for det å drive oppoverledelse er noe annet enn å jobbe inn mot etablerte enheter, så det er helt riktig som du sier. Du må evne begge de to. Jeg bare vil nevne, vi har snakket mye om VIPs, jeg vil nevne et annet eksempel som egentlig ser ut å lykkes ganske godt. Det er jo Bulder Bank, som er skilt ut under Sparebanken Vest.

Hvor sjefen er Torvald Kavamme, er det hva han heter? Han er jo en mangeårig Sparebank Invest-ansatt som ble satt til å lede den og kjenne det systemet ut og inn. Men prøver å bygge en enhet under det som har en helt annen kultur. De har mye mindre avhengigheter, et cetera, som de kan utvikle seg på egen hånd. Vil du si at det er et eksempel på corporate innovation?

Jeg tror det. Jeg kjenner ikke Bulder Bank fra innsiden, men jeg kjenner et lignende eksempel fra Fana Sparebank. Ja, stemmer. Som utviklet Himla Eiendom. Og det var absolutt et eksempel på en sånn tohendig løsning. Og så senere så utviklet de også Fana Bank. Nei.

Nei, Himlabank. Farnhåpbarbank er jo den etablerte, så de har utviklet Himla Eiendom og Himlabank. Og jeg tror, så vidt jeg har skjønt, så er Bulderbank samme type opplegg med den tohendige. Så det er noen som tenker at ja, men i dag så funker ikke det så godt. Dette hører vi en del i et

etablerte virksomheter og sier jo, gjorde det skikkelig på for noen år siden, men nå er det mer det agile vi jobber med. Men det er jo ikke enten eller. Det er ikke enten eller. For jeg skal tippe så har Bulder Bank jobbet veldig agilt i utviklingen av den banken. Det gjorde i hvert fall Himla Eiendom og Himla Bank. De jobber agilt, men de gjør det i en sånn tohendig

type modell da. Det er jo ikke enten eller, som du sier. Det ene er jo metodikk for hvordan man jobber effektivt, mens det andre er jo mer på et strukturelt plan. Men det er ikke sikkert at begge deler skal skje samtidig. Man må ha steg 1, man må evne å lære seg å jobbe agilt før man kan skille ut en enhet for å sikre at man har den type kompetanse i den enheten. Det kan du være enig i.

Ja, kanskje, men noen bruker det også til å liksom, det at de har noe som er litt artskilt, at der er det lov å jobbe litt annerledes. Og så VIPS hadde den kombinasjonen, at nå jobber vi med dette, og da må vi jobbe agilt, for ellers går tiden fra oss. Da mister vi time to market. Så jeg tror du også kan jobbe med det parallelt.

Ok, til slutt så vil jeg bare be deg om å gi tre råd. Et råd til en toppleder som skal radikalt innovere, hva er et råd til han eller henne? Et råd til den mellomlederen, avdelingslederen som skal nå bygge den enheten, og et råd til den ansatte som skal være med i den enheten. Hva vil dine tre råd være?

Topplederen, snakker vi om den tohendige modellen, er det råd innenfor den? Topplederen må skjerme og støtte. Skjerme og støtte, aller viktigste for å få den tohendige modellen til å virke. Mellomlederen må jobbe veldig med å bygge

bygge det annerledes. Nå har vi snakket masse om hvordan man må bygge legitimitet også. Det kommer etter hvert, men det første du må gjøre er å bygge opp dette som er helt annerledes internt i det nye.

Den ansatte, og du sa at den ansatte skulle jobbe i den nye enheten, der tror jeg at vi har litt å lære av sykehuscase i den artiklen som du refererer til. Som ansatt i en sånn enhet må du være litt sterk og modig.

Noen tenker at det gjelder å være kreativ og kul og være med på det nye, men som ansatt kan du også få kjenne litt på at resten av organisasjonen ikke bare er happy med det som foregår i den innovative enheten. Vær forberedt på å stå opp litt og tale saken for innovasjon. Ja, og det er vel i friksjon man vokser, er det ikke sånn?

Så det er kanskje noe å anbefale, å ta den friksjonstunge jobben det er, og gjøre den nytt.

Inge Stensaker, tusen hjertelig takk for dine innsikter i dette med endring og innovasjon. Jeg har hvertfall lært veldig mye, både av å lese artiklene som anbefales, og ikke minst av å snakke med deg nå. Så du holder på med et forskningsprosjekt nå, som er i to år til. Hva er det ultimate svaret du leter etter? Hva er spørsmålet, og hva tenker du er svaret?

Spørsmålet er hvordan etablerte virksomheter kan radikalt fornye seg.

Og det vi håper å komme ut med er å si en koffert full med løsninger. Og vi kan ha et knippe ulike løsninger som vi sier hvis dette er problemet, så er dette løsningen. Og for å få denne løsningen til å funke, så må du gjøre A, B, C. Det er svaret. Så det er ikke ett svar, men det er et knippe ulike løsninger. Alle av den tohendige modellen. Det er som en ekte forsker skulle sagt det. Ja.

Inger, tusen takk igjen, og lykke til med forskningsprosjektet. Takk skal du ha, Lika. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener det, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.