‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

5/8/2024

Slik bygger du vekst i Saas-selskaper. Med Magnus B. Willumsen.

Magnus Willemsen, tidligere i Viking Venture, deler innsikt om SaaS-vekst. Han understreker viktigheten av å forstå kundens problem, identifisere riktig kundesegment, vurdere kundenes verdi for selskapet, og finne alternative løsninger. Willemsen argumenterer for en mer eksperimentell og datadrevet tilnærming til prising og onboarding, og understreker viktigheten av å måle de riktige KPIene for å drive vekst.

00:00

Magnus Willemsen diskuterer vekststrategier for B2B SaaS-selskaper og viktigheten av å forstå kundens reelle behov.

07:30

Forståelsen av kundene dine er essensiell for å tilpasse produkter og kommunikasjon for å maksimere verdien for begge parter.

15:31

Forståelsen av kundegrupper er avgjørende for å optimalisere ressursbruk og investeringer i bedriften.

19:48

Før du utvikler en løsning, er det viktig å validere problemet og forstå verdien for kundene.

27:23

Forståelse av bytte- og kostnadsdynamikk er avgjørende for både kundelojalitet og ny salgstrategi.

Teksting

Transkript

Teksting av Nicolai Winther

Teksting av Nicolai Winther

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har jobbet mange år hos SaaS-investoren Viking Venture i Trondheim. Nå har han gått solo for å hjelpe SaaS-selskaper med vekst, som også er hans spesialitet. Han har hjulpet dem å lage 20 nordiske SaaS-selskaper med dette. Velkommen, Magnus Willemsen. Tusen takk skal du ha, Lukas. Viking Venture. Hva er Viking Venture, og hva gjorde du i Viking Venture?

Viking Venture er en investor som investerer i B2B-softwareselskaper i Norden. Vi hjelper dem med å, nå sier jeg vi, der jeg jobbet tidligere, så hjelper vi dem med å rett og slett bygge selskaper og skape vekst. Viking gikk jo da typisk inn i selskaper som hadde en ARR på 30-150 millioner. Hva betyr ARR? Årlige abonnementsinntekter.

Så kommer vi typisk da inn i selskapene som er litt forbi denne product-market-fit-fasen, men hvor man da i større grad skal bygge en skalerbar maskin mer enn å søke etter en product-market-fit. Hvorfor ønsket disse selskapene å få med Viking Venture?

flere årsaker til det, men viktigste grunnen er rett og slett å få en partner til å hjelpe til å skape vekst, ikke sant? Flere har jo, altså en ting er jo kapital, som man kan skyte inn, men jeg har inntrykk av at dere har jobbet veldig mye med å hjelpe selskapene med vekst, altså det var ikke bare penger, men det var

Altså dere hadde ekspertise da som kunne gå inn og faktisk hjelpe til å skru på disse vekstparametrene, stemmer det? Ja, absolutt. Så Viking har jo tatt den samme medisinen som de ga til mange i porteføljeselskap, nemlig å holde fokus, bli god på en ting, og på den måten virkelig kunne det være verdier da.

Så det vi har gjort er å bli virkelig god på B2B SaaS, B2B software, og god på å hjelpe dem med å løse de utfordringene som de selskapene står i. Hva er din utdanningsbakgrunn da? Selv er jeg utdannet sivilingeniør fra NTNU, eller noen vil si ingeniør, noen vil si økonom, og noen vil si ingen av delene. Jeg gikk på indøk der.

med data som spesialisering på den tekniske siden og finans på økonomisiden. Er inndøkk overrepresentert? Jeg føler at det er overrepresentert i alle bransjer som har innovasjon og et cetera gjør det. Men hvordan er det hos Viking? Var det mange inndøkkere? Ja, vi var vel en par-tre stykker. Men ikke overrepresentert, nei. Så du har jobbet i Viking Venture og jobbet andre steder?

Jeg jobbet noen år som konsulent og innenfor finans før jeg startet i Viking da, i 2016. Ja, og du har jo veldig, altså du elsker jo å jobbe med vekst, få ting til å vokse, men du har ikke noe gründerbakgrunn selv, har du? Nei, det har jeg ikke, og det er jo med stor respekt og ydmyghet at jeg har sett meg den stolen her, for det har jo satt det mange dyktige gründere, dyktige selskapsbyggere her, som virkelig har grindet og tatt selskap fra null og til å bygge store selskap.

Det har jeg ikke gjort. Jeg har en litt annen innfallsvinkel. Jeg har jobbet med rundt 20 ulike softwareselskaper i Norden og hjulpet dem med å skape vekst. Så jeg har noen datapunkter på hva som har fungert og ikke fungert for denne type selskapene når de skal få til vekst. Er det noen av disse selskapene du jobber med som ikke har fått til vekst? Ja, det er det alltid. Det er alltid noen som stanger litt i taket og som ikke får til vekst. Og så kan det være noen som får til vekst, men at den veksten ikke nødvendigvis er

bærekraftig eller ikke effektiv men hovedsakelig så har alle fått det vekst, men i ulik grad av hvor effektiv den veksten er og hvor bærekraftig den veksten er over tid da Nå skal vi snakke litt om hva du mener må til for å vokse det er noen grunnleggende ting som du er opptatt av, bør være på plass for å kunne vokse, hva er det?

Det er noe som går igjen og igjen, og det er at man virkelig må forstå hvilket problem det er man løser for kundene. Det klassiske eksempelet her er den drillen som vi snakket om før vi gikk på her. Det er nemlig at hvis du går i butikken og kjøper den drillen, så er ikke problemet ditt at du har for få elektriske dupper i huset ditt. Det er problemet du ønsker å løse, er faktisk å henge opp et bilde og få et hull i veggen.

Så om du kunne gått i butikken og kjøpt et hull, så hadde du kanskje heller gjort det enn å kjøpe en drill med 2000 omdrevinger i minuttet og blinkende leddelys. Og der opplever jeg at mange selskaper er for fokusert på egne features, eget produkt, heller enn å virkelig forstå hvilket problem det er de vil løse for kundene våre.

Hvor spesifikt problem, altså dere går inn i selskaper som hadde 30-100 millioner, var det? Ja, typisk 30-150 millioner i vikinget. Så det betyr jo at de tjener penger, så da løser det vel et problem, men er det sånn at

de kunne løst problemet enda bedre? Eller hva ved det er det? Absolutt. De selskapene som har kommet dit har jo kommet forbi det steget at man har faktisk løst et problem. Man har en viss product market fit, man har bevis på at kundene er villige til å betale for et produkt som da forhåpentligvis løste et problem. Hvis ikke så hadde ikke den vært betalende kunder. Og det er jo, jeg tror det handler mer om mentaliteten man som selskap kan og bør ha, er å virkelig fokusere på det problemet heller enn å bli sånn

innover fokusert på eget produkt og egne features, så handler det mer om å virkelig sette seg inn i kundeståstedet og forstå hva det faktisk som er viktig for kunden, heller enn å pushe egne features og eget produkt, som sagt. Hvordan ser et sånt selskap ut som har fokus på det? Det tror jeg du opplever ved å se på alt av kommunikasjonen ut mot kundene, at den kommunikasjonen er...

den kommuniserer langt bedre på verdiforslaget ut mot kunden, ikke sant? Og virkelig fokusere på hvilken verdi er det du som kunde får av å bruke produktet, i stedet for å ha denne lange lista med ulike features som produktet har. Ja, ikke sant? Antall megahertz og antall omdreininger og drillen i sekundet, et cetera. Det er jo ikke... Men samtidig, du ser jo ikke en sånn bilde av... Eller kanskje du gjør det, men du ser bildene som henger på et bilde på en vegg, på en sånn drillpakke.

Men jeg vil jo anta at det har noe med å si med, et produkt kan gjøre mange ulike kunder. Så hvor viktig er det da å forstå hvem som er kunden? I min mening er det helt alfa og omega. For det er sånn at et eksempel jeg pleier å bruke er at i Europa er det ca. 30 millioner bedrifter.

og hvis du har laget et softwareprodukt som skal løse et problem for alle de 30 millioner bedriftene, så gratulerer, liksom tommel opp, da har du fått noe som kanskje ingen andre har fått til. Men steg to etter at du har virkelig forstått problemet som du løser, er å virkelig forstå for hvilke potensielle selskaper du løser det her problemet. Og det, hvis du klarer å virkelig forstå det, så har du løst mye da. Så hvis du starter med de her, si 30 millionene,

bedrifter i Europa, og du klarer å si at jo, nei, det er ikke 30 millioner vi faktisk skal løse problemet for, det er faktisk 10 000 selskaper som vi skal løse problemet for. Hvorfor skal vi løse problemet for dem? Jo, punkt 1, det er verdifullt for dem kundene å løse det problemet,

Punkt to, vi som softwareleverandør får verdi av å ha dem som kunder. Det må gå begge vi gjør. Du kan jo ha kunder som betaler 100 000 kroner i året for å bruke et softwareprodukt, og kunder som betaler 500 000 kroner i året for å bruke samme produkt. Men det er ikke sikkert at en kunde som betaler 500 000 kroner i året er mer verdt enn kunden som betaler 100 000. Det kommer an på hvor mye ressurser du må bruke på å skaffe kundene, og hvor mye ressurser du må bruke på faktisk

holde dem i hånda og supportere dem når du har fått dem inn som kunde. Så det å virkelig forstå da, å snevre inn fra et stort univers til et mindre univers, det er ekstremt viktig, for det påvirker solgseffektiviteten din og alt det andre du gjør. Så, men hvor snevert skal det bli da? Hvor lang er en planke? Ja, det er litt sånn hvor lang en planke er, men

steg 1 er jo da å snevre det inn til dem som jeg sier, tikker de to bokserne i form av at dem får verdi og du får verdi og så er jo steg 2 på den kundeforståelsen er å forstå, si av de her 10 000, er alle dem en uniform masse?

Eller er det faktisk sånn at innenfor den her massen på 10 000, så er kunderne ganske ulike der også? Og en problem som jeg ofte opplever at selskapene står i, er at de behandler alle de her potensielle kunderne som en slags gjennomsnittskunde. Og litt sånn satt på spissen, hvis du ser for deg med de her 10 000 kunderne,

Og hvis du virkelig går ned i materiene, så kan du si et hypotetisk tilfelle da, så finner du ut at jo av de her 10 000, så var 8 000, det var startups, og 2 000 var store enterprisebedrifter. Og det er klart, hvis du da i måten du kommuniserer ut mot potensielle kunder, behandler alle som en uniform masse, så treffer du ingen, da treffer du ikke startupsen, og du treffer ikke enterprisekundene, så du må virkelig

virkelig forstå kundemassen, og forstå hvilken verdi leverer du til hvilken type kunder. Så de her 8000 startupsen, kanskje produkter ditt verdt 100 000 kroner i året for den gruppa, og kanskje produkter verdt 10 millioner kroner i året for de her enterprise-kundene som du løser et problem for. Så hvis du har et statsselskap, og så har du snevret inn på 10 000, og så har du funnet ut at 8 000 er startups, og 2 000 er corporates,

Hva ville vært det neste steget du gjorde da? Neste steget da er å virkelig forstå verdien som de to grupperne får av å bruke ditt produkt. Og det er da typisk vil de tjene mer inntekter, få mer inntekter av å bruke ditt produkt. For eksempel ved å

øke sin utilization på sine konsulenter, så øker den sine inntekter, for eksempel, ved å bruke ditt produkt. Det kan være at de sparer kostnader ved å bruke ditt produkt. Det kan være at de tar ned risiko ved å bruke ditt produkt. Eller det kan være mer litt sånn emosjonelle verdier, kaller det det, av å bruke produktet, som type, jo det blir mindre friksjon mellom avdelinga, eller jobben min som gründer blir langt enklere. Så virkelig forstå det for de her kundgruppene,

Da har det kommet et godt stykke på veien, for da kan du ta i neste omgang, når du har forstått verdien for kundgruppene, så kan du bruke det i

all din kommunikasjon, og virkelig targete de kundesegmentene. Og du kan også bruke det i måten du priser produkter, du bruker det på måten du utvikler produkter videre på produktutviklingssida, og du bruker det på hvordan du følger opp kunder underveis, og så videre. Så det påvirker egentlig alt du gjør som selskap, den her kundeforståelsen. Ja, men er det sånn at du kommuniserer og selger produkter til disse ulike, eller er det sånn at du tar et valg

på hvem du skal kommunisere, altså at du sier, ok, produktet mitt er faktisk for corporates med minst 10 000 ansatte. Vi går all in på det, og når du har nailet den, så kan du si, ok, det andre som kan ha nytte av produktet er startups, men da må vi lansere disse featuresene. Tenker du sånn, eller tenker du at du har disse 10 000, og så må du bare ha forskjellig kommunikasjon til ulike deler av produktet?

Jeg tror det kommer litt an på hvilken fase du er i. Det er klart fokus er viktig, hvis du skal prøve å være C1, hvis du er tilbake til de her 30 millionene, og det til de 30 ulike grupper som du skulle behandle på 30 ulike måter, og du er en startup, så det er klart at det blir alt for komplekst. Så du må snevre inn, ta ned kompleksiteten,

Og ofte så kan jo det være fornuftig da å heller fokusere på en ene gruppe i starten, heller en to eller tre ulike grupper som får ulik verdi av å bruke produktet. Så kommer det nok litt an på hvor du er i fasen som selskap. Kanskje har du nådd et mer vekstnivå, så gir det mer mening å

og bruke mer tid på å forstå ytterligere segmenter, hvordan du kan levere verdi der. Men jeg tror på i starten å ha mer fokus selv enn omvendt. Så i starten, du vil anbefale en startup, en tidligfaset startup, og gå for én ting, én gruppe, ett budskap, ett featureset, et

Ja, i hvert fall etter at man har fått litt bevis da, så tror jeg nok i starten uten at jeg jobbet alt for mye i denne tidlige fasen, så tror jeg nok man må skyte noen skudd i litt ulike retninger for å se hvor man får traksjon, men når man begynner å få traksjon, så tror jeg nyttig og fornuftig å bruke

mer tid på et spesifikt segment og løse et spesifikt problem, heller enn å gå og forberede. Ja, og kanskje hvis du da har forstått problemet, og hvilke kunder du faktisk løser problemet for, så handler det kanskje om å forstå, som du har nevnt for meg før skjending, verdien av disse ulike, for du må jo ta noen valg. Det å bygge et selskap handler jo om historien om å ta valg. Hva skal man bruke?

ressursene sine på og fokusere på og da må du jo for å ta det valget så må du kanskje forstå da verdien av disse ulike kundene du var litt inne på det denne kunden betaler kanskje 500 000 men tar tre år å lande og vi bruker 700 000 på landen mens denne kunden tjener vi 100 000 på men den tar to uker og det er self-service

Er det det man må gjøre? Ja, men jeg tror du må dekomponere den verdien. Som jeg sa, det var litt inne på i sted, det var jo verdien for kundene, i form av at jo, de får økt inntekt, reduserte kostnader og så videre. Og så forstår du det for de ulike grupperne. Si start-upsen, så er verdien 100 000 kroner i året, og for enterprise hadde det vært 10 000 kroner i året.

Og så er det aldri noe du finner et svar på med to streker, men du er greit til å ha en viss formening om hva produkten ditt er verdt. Så det er på en måte ene siden av ligningen, det er å forstå verdien for de her kundene. Og så er det en andre siden av ligningen, som du sier, Lukas, er jo å forstå hva er de her kundegruppene verdt for deg som leverandør. Det er klart at hvis du bruker masse, masse ressurser på å få inn en enterprise-kunde, si den betaler deg en million i året, og du bruker

fem års vekk på å få noen bord, så det er klart at da går ikke nødvendigvis den matematikken opp. Da er det kanskje ikke liv laget å gå mot det kundesegmentet, gitt at du må bruke så mye ressurser på å faktisk hanke dem inn. Så det er viktig å forstå hvor mye ressurser bruker vi på å få inn kundene, få dem til å bli kunder, og deretter å forstå

Hvor mye ressurser må vi bruke på å følge dem opp? Det kan hende at små kunder kanskje krever enda mer fra det enn store, fordi at jo den lille kunden har mange problemer som den ønsker å få seg på, og den bruker masse tid på å skape støy i gåsene for deg som softwareleverandør. Så kanskje de koster mer enn de smaker også, så du må på en måte virkelig dekomponere, forstå verdien for de ulike grupperne. Er dette beveget oss inn på enhetsøkonomi nå?

Ja, til en viss grad så gjør det jo det. Det handler om å forstå, altså hvis du tar KPI'a da, så mener jeg at klassisk felde der er jo at mange kanskje måler gjennomsnittskopier. Si hvis du har en sånn payback tid da, så må du si noe om hvor lang tid tar det til jeg får tilbake investeringen min og får en ny kunde. Si at din payback tid er 18 måneder, ikke sant?

På de her 10 000 kunderne som jeg har fått inn, så er det 18 måneder som er min gjennomsnittlige payback-tid. Men her da, hvis du igjen klarer å dekomponere ned på for eksempel kundegruppa, så kanskje forstår du at «Oi, shit, den kundegruppa her er det jo 12 måneder payback-tid på».

mens den andre kundergruppen er det faktisk 36 måneder pb-tid på. Så det er klart at du får en helt annen innsikt enn om du driver og måler på gjennomsnittsnivået. Jeg pleier å si at hvis Kjell Inge Røkke hadde kommet inn her nå og satt seg ned sammen oss, hadde vi alle i snitt vært milliardærer. Men det er ikke sånn at vi er det, nødvendigvis. Så gjennomsnitt er egentlig veldig dårlig tall, generelt sett?

Ja, man kan ofte bli lurt av det, og ta feil beslutninger på feil grunnlag. Er det bedre å bruke median, kanskje? Nei, ikke nødvendigvis. Men det er i hvert fall å dekomponere og forstå verdiene av de ulike segmentene. Når du er tilbake til kopier, så ville du da hatt kopier for ulike kundegrupper. Du ville brutte ned på den enkelte kundegruppen. Hvordan ser den enkelte kundegruppen ut?

Ja, det hadde vært nyttig, men så fordrer du det i en viss skala. Hvis du er i en veldig tidlig fase, så har du ikke nok data til å gjøre den oppdelingen og virkelig forstå ulike segmenter og sette kopier per segment, for du må jo samle inn hvor mye tid bruker jeg på den kundgruppa internt utenfor.

og det er klart hvis du ikke har nok volym med kunder, så er det litt krevende å forholdsette den type kopier. Det er noe som kommer litt lenger i løypa, når du har fått litt mer skala på ting, at da kan de gi mening å segmentere i større grad enn de gjør veldig tidlig fase. Ofte når noen grunner noe, så er det jo liksom, det er ikke så mye sånn analyse som ligger til grunn. Det er noen analysegrunner som analyserer seg fram disse tingene før de starter, litt om å se for seg at, men så er det veldig mange som bare starter fordi de tenker at dette er et kult produkt som jeg tror vil funke.

Det er ganske bra. For de ser et behov da. Hvis man ser det behovet, ser man ikke det behovet? Skjønner man ikke da problemet? Jo, intuitivt så vil du jo sikkert få litt feeling for det, ikke sant? Og få validert problemet, om ikke annet. Men på et eller annet tidspunkt så må du jo bli hakket med nyansert, ikke sant? Forstå nyansene litt bedre for å ta riktige valg etter hvert som du vokser.

Tror du du kan bli grunner noen gang, sånn at du skal starte et selskap? Kanskje, ikke utenkelig. Så hvis du skulle gjøre det med den kompetansen du har nå, hvordan ville du gått frem? Da vil jeg starte med det her problemet da, som vi var litt inne om, liksom virkelig forstå hvor er det et eller annet problem, og er det et problem som faktisk er verdt å løse? Har du hatt noen ideer? Ja, det har jeg hatt. Og hvorfor har du ikke startet med de? Nei, jeg har jo suttet i det her hamsterhjulet da, til lykkas...

Jeg har familie, tre barn og ikke tatt steget, men jeg er jo litt der nå. Nå har jeg litt tid til å tenke litt, tid til å reflektere litt på hvilke veivalg jeg skal ta fremover. Det kan hende at jeg går i den retningen, men det er litt for tidlig å si det. Jeg treffer meg at du som det er kan bare analysere deg frem til en exit om syv år. Jeg tror ikke det er helt riktig tilnærming til å bygge et selskap. Men du ville ikke tenkt videre enn problemet i første omgang?

for å ha validert problemet først og fremst, før du går videre. Ja, det vil jeg si er et helt naturlig første steg, for ikke bruke mye tid på alt det andre, før du faktisk har forstått at det er et problem, og at det er noen som er villige til å betale for det. Og det kan jo være å bruke tid med den kundegruppen du mener har dette problemet, og virkelig liksom

intervjue dem og grave dypt på, er dette faktisk et problem? Og så forstå, ok, hvis det kom en løsning på dette problemet, hva hadde det egentlig vært verdt for dere? Hadde det vært verdt 10 000 kroner i år, eller hadde det vært verdt 5 000 kroner i år, eller hvor er vi? Klarer de å svare på det, tror du, på noen klimatet?

Tror jeg er litt sånn situasjonsavhengig. Men kan du dele en idé du har hatt, som du ikke går videre på? Ja, jeg har hatt flere ideer opp gjennom årene, men...

Jeg hadde jo litt sånn idé om å utfordre Finn på et tidspunkt på eiendomssiden, og bygge en software som hadde en plattform for å samle ulike aktører for å gjøre jobben som trengs i forbindelse med et boligsalg. Så du måtte få en større del av verdikjeden da? Det er jo mange steg du må gjøre med ulike aktører når du skal...

selge en bolig, så var det egentlig å samle de, så det ble en smur opplevelse. Nei, det var egentlig feil jeg sa da. Min idé gikk med på utfordringen gjennoms meglere i form av å bygge et produkt som tok meglerejobben, hvor du koblet til det ulike leverandøra som du trenger i forbindelse med en salgsprosess. Ja, nettopp.

Men det synes jeg at folk er opptatt av hva de får, og da er det kanskje den gode megleren som skal til for å faktisk rode i landet og få den verdien du trenger. Ja, men er det ikke mer og mer at de er usikre? Altså når det er mot huset, som er mot alle pengene de eier og har, så er de liksom...

Kanskje usikker på å prøve noe annet enn det alle andre gjør. Ja, det er en godt poeng. Men dette er en idé som jeg ikke har brukt mye tid på sist, men jeg har brukt litt tid på for noen år siden. Ja, og hva fant du ut da? Eller hvorfor gikk du ikke videre med den? Livet? Ja, life happened. Ok, det siste punktet av de fire punktene var, du må forstå hvilke alternative produkter som finnes til ditt produkt.

Ja, noe i den gata. Du må forstå hvilke alternativer løsninger finnes på å løse det problemet. Ja, du tenker hva alternativet brukter, men alternativet løsninger. Ja, det kan jo være direkte konkurrenter som leverer tilsvarende type softwareprodukt, eller det kan være å hyre inn en konsulent eller en intern til å fyre løs på det problemet, ikke sant? Å bruke penger på det på den måten for å få det løst. Så det er virkelig forstå da.

Hva er det reelle alternativet? Hvorfor trenger du forstå det? Det trenger du forstå både for å bruke det i din salgsprosess, når kunden kommer til det tidspunktet i sin kjøpsprosess, at den potensielle kunden vurderer, skal jeg gå for løsning A, B eller C? Så er det klart at hvis du som softwareaktør kan si at løsning B og C, ja, dem er ok, men dette gjør vi så mye bedre på grunn av

bla bla bla. Så det er klart at det hjelper deg i den prosessen, og det hjelper deg også når du skal jobbe med din prismodell, og også hvordan du skal tenke rundt ditt eget produkt. Og ikke minst markedskommunikasjon. Er du også lei av å plotte inn dette manuelt i Excel? Du har jo forstått

at det er det kunden gjør i dag. Så du viser jo en slags empati, og at kunden tenker at du forstår problemet, og derfor kan løse det. Jeg vet ikke. Eller du, er du enig?

Jo, jeg ser ut til enn de det sier. Men det handler om å forstå, hvis kunden har alternativ A, B og C, hva vil det koste kunden å bruke alternativ B og C? Koster de her startupene 10 000 eller 20 000, eller koster det dem noe helt annet? Og på enterprise-sida, er det sånn at de alternative løsningene der, koster dem 1 million eller 2 millioner? Hva koster det? Da går vi inn på prising.

Ja, det er jo et naturlig element å slenge inn her da, Lukas, når du har virkelig forstått problemet, forstått hvilke kunder du har, hvilken verdi er det de kundegruppene får av å bruke produktet, og til slutt, hva er faktisk alternative måter for de her kundegruppene å løse problemer på, så kan du bruke den informasjonen til å bygge en prismodell, en forretningsmodell egentlig, som skalerer med verdi.

som vil si at jo mer verdi kunden får av å bruke ditt produkt, jo mer skal den kunden betale til det som leverandører. Da kan du tilpasse den modellen til nettopp den gjøvelsen du var gjennom, når du forstod at jo, denne kundegruppen fikk så mye verdi, og denne kundegruppen får langt høyere verdi, så må du på en måte tenke differensiert rundt den prisingen. Vi skal snakke litt mer om prising, men først, har du noen eksempler på noen selskaper som du har jobbet med som har gått gjennom denne

disse stegene her, og hatt noen resultater av det? Ja, vi har gjort flere omganger i porteføljen i Viking, og gjør også noe på uavhengig hånd. Og vi har eksempler der på selskapet som vi har gått inn i, som kanskje har hatt 50 millioner kroner i årlig abonnementsinntekte. Og så har vi sett at dette er jo virkelig et produkt som leverer masse verdi, ikke sant?

og som ikke har endret priserne på 15 år, for dette er en old school teknologi, men som lever en masse verdi. Og så har vi gått inn og virkelig forstått verdien, forstått alternativene og så videre som vi var gjennom i sted, og

og så komme opp med en annen måte å tenke rundt prising på, som vi mener skalere bedre med den verdien som kundene får ut av å bruke produktet. Og der har vi hatt eksempler på selskaper som da har vokst, eller klart å vokse sin eksisterende abonnementsmasse med 80-90%, ikke sant? Bare ved å tilpasse prisen bedre til den verdien som kundene får. Men hvilke gunner forbaner da, om vi tar den 80-90% mer?

Gitt at du leverer masseverdi, og det du som leverandør tar det betalt er en brøkdel av den verdien, så går det som regel overraskende bra. Det er nøkkelpunktet du sier der, er det ikke det? Hvis du skjønner verdien, og skjønner at du tar en brøkdel, du charger for en brøkdel av den verdien, så har du et rom å gå på, som du ikke har utnyttet, hvor kunden faktisk vil tenke at det er ok å

og betale mer, fordi den endelige verdien er så enormt mye større. Er ikke det nøkkelen? Jo, det er det. Og så må du, igjen hvis jeg tar et eksempel, hvis jeg sier at teoretisk så er verdien av å bruke ditt produkt en million kroner i året. Og så kan du si at igjen i en teoretisk situasjon, hvis alle hadde perfekt informasjon, og du var helt unik som leverandør,

så kunne du i teorien tatt betalt 999.999 kroner, fordi da gikk kunden i pluss. Og så har vi jo sjeldent den perfekte informasjonen, så det vil du aldri få til. Men det å forstå om produktet er verdt 10.000 eller en million, er jo åpenbart viktig å forstå, og så kanskje du som leverandør, gitt at du er unik,

Kanskje du klarer å ta ut en 10-20-30% av den verdien i din pris som du kan betale. Men her igjen handler det om å forstå

ikke bare verdien, men også forstå hva er den reelle alternativen til å løse problemet for kunden. For det er klart at hvis du vet at produktet er verdt en million i året, men du har en brysom konkurrent som tar 10 000 kroner i året for sin lesning, som leverer akkurat det samme verdien som du gjør, så det er klart at da kan du skalere så mye du vil med verdi, men så lenge kunden kan gå til din konkurrent hvor du da må betale 10 000 kroner i året, så vil jo en rasjonell konkurrent

potensielt kunne heller gjøre det, ikke sant? Ja, så det er jo en... Så verdien eksisterer ikke et vakuum, mandru? Nei, med mindre du er på en måte helt differensiert fra alle andre, ikke sant? Ja. Er det noen som er det? Nei, det er ganske sjeldent. Som regel så har man en eller annen måte å løse problemet på. Ikke sant? Og fordi det... Ja, nettopp. Så da... Men det finnes jo tilfeller der...

en aktør tar veldig mye penger for et produkt, selv om en konkurrent tilbyr det til en lavere kost. Og

Jeg tenker, kosten ved å gå over til noe annet er jo også noe man må ta med her. Altså switching-kost. Ja, det er en interessant observasjon, og det er også en øvelse som er nyttig å gjøre, i hvert fall når man kommer litt opp i skala, og virkelig forstår byttekosten. Og igjen, kanskje differensiert på kundgruppa. Igjen tilbake til dette eksempelet vårt med de her 8000 startupsen og 20 000 enterprise-kundene.

Hvis du gjør en øvelse på å si, ok, vi har de her 10 000 kunderne, og så ser vi på de 8 000 startupsen, og så sier vi, ok, hva må til egentlig for at de skal bytte til en annen leverandør? Jo, de må bruke en del tid på å research andre løsninger, de må kanskje eksportere noen data, de må importere noen data, de må kanskje ha hjelp av en ekstern konsulent og gjøre jobben, og så videre. Og da kan du komme opp med et eller annet estimat, på at jo, det her tror vi tar...

40 timer, som hvis du priser det med en gang i det med en timpris, så kommer du kanskje opp i et visst tall, ikke sant? Og det tallet kan jo være, si det er 10 000 for en startup. At byttekostene det er, sånn i teorien på papiret,

Hvis du gjør den samme øvelsen igjen, unngår den her gjennomsnittsfella, og gjør den øvelsen for enterprise-skunnen, så ser du at her er det å snakke om tre årsverk for å rive ut den løsningen som vi allerede har på plass. Det er klart at den byttekosten er ganske betydelig. Så sier det litt om din prisingsmakt overfor kundene. Det er ikke noe man skal utnytte rått, men det er greit å ha en forståelse for det. Så tror jeg også den forståelsen for byttekostet,

En ting er at den kan være nyttig å forstå litt opp mot de eksisterende kunderne, men det er også nyttig å forstå opp mot nysalgeret. For å si, hvis du løper denne byttekostøvelsen, og finner ut at jo den største peilen ved å bytte til konkurrenten er faktisk de her integrasjonene. Det er skikkelig hessel å få på oss de integrasjonene. Og det er 80-90% av byttekosten vår på å få de her integrasjonene på plass.

Hvis du har gjort den øvelsen, så kan du også bruke den informasjonen i ditt nysalg. Hvis du går til kunder av din konkurrent og sier at her er vår løsning, vi kan levere masseverdi, vi vet at å bytte til vår løsning, det er litt hesel, men vi har gjort det superenkelt for deg å

og integrerer mot løsning A, B og C, og den kosten tar vi for det, så kan vi ta ned byttekosten i nysalget med kanskje 80-90% her også. Ja, ikke sant? Så det er smart å skjønne byttekost med tanke på ikke bare forhindre kjølen eller forhindre at kunden forsvinner, men også med tanke på å få nye kunder inn. Ja.

For da forstår du det. Men switchingkost er jo en sånn, du sa at man skal ikke utnytte det for mye heller. For det kan jo gå litt sånn faen i kunden. Hvis de føler seg låst, så blir det en mer sånn emosjonell greie. Vi skal faen ikke bruke det. Vi skal ut til at det er nå. Uansett hvor mye det koster. For vi kan ikke være i en situasjon hvor vi blir holdt gissel. Jeg er helt enig i at man skal og bør ikke gå det inn ved, ikke sant?

Men det er nyttig informasjon å bare ha for å kunne ta riktig valg. Men jeg tror jeg er helt enig i at det å unngå at kundene opplever seg som gisla, det vil du selvfølgelig unngå. Og en ting man kan unngå er typisk lange kontrakter. Det er noe mange softwareleverandører som snakker med er opptatt av, at vi vil helst ha på plass tre, fire, fem år lange kontrakter med våre kunder, for da binder vi dem skikkelig.

...

Med TripleTex får du alt i et system. Regnskap, faktura, lønn, årsoppgjør, reiser og utlegg. Bli en av de 120 000 bedriftene som har valgt TripleTex. Besøk TripleTex.no og prøv gratis i 14 dager.

litt til Masta, ikke sant? Og vi har mye sikkerhet for vår egen fremtid. Men du tisser litt i buksa da, ikke sant? Vi har liksom bare bindet dem til Masta. Du er jo på lengre sikt helt avhengig av å levere verdi, og ta en pris som er fair, ikke sant? Som gjør at den verditransaksjonen begge veier oppleves som rimelig. Ja, og det er jo lettere med et nysalg også, når kunden også opp

opplever at det er lett å komme seg ut. Ja, og litt sånn tilbake til de her verdibaserte prismodellene, som mener også at den er nyttig i et nysalg i form av at mange selskaper priser seg på en av fast pris. Jo, for oss å bli kunde hos oss så koster det 100 000 kroner å gjøre.

Men hvis du i større grad kan dra ned prisen i starten og skalere med verdi, så tar du ned terskegjeren også for å komme i gang for kunden, som gjør at det å treffe verdibaserte prisinger gjør at du både vokser med kundene over tid, men også at du kanskje kommer enklere i gang med å få kundene ombord.

Så hvordan ser det ut da? La oss si vi tar skifter som et eksempel, som har masse bedriftskunder, som er på bedriftsabonnement. Hvordan skulle vi solgt skifter bedriftsabonnement? Er det sånn med tanke på det du nettopp sa da, at gjør man det enklere å komme inn, og så

tar vi mer kost jo flere som bruker produkter, eller hvordan ser det ut? Ja, det er jo et eksempel, ikke sant, å si at jo først fem lesere er gratis, du kan ha fem gratis lesere til evig tid. Men skal du liksom ha flere enn det, så skalerer prisen med antall lesere. Det er jo en måte bare for å få dem ombord og etablere skifter som et konsept internt i den beriften, ikke sant? Og så kan du vokse på den måten. Og så er jo det her med å ta ned hørdelen

For kunder å komme ombord, det er litt sånn tvega da. Så hvis du selger en softwareløsning som i utgangspunktet, mener du riktig pris er 100 000 kroner året når kunden er opp til speed. Men hvis du sier at kjære kunde, du kan starte gratis, og så betaler du mer når du får mer verdi. Så er det vel og bra i form av at du tar ned risikoen for kunden, ikke sant?

Men det som er baksiden av medaljen er at du kanskje ikke får nok commitment hos kunden til å faktisk ta i bruk produktet og komme ordentlig i gang. Så ved å si charge inn innledende priser på 30 000 minimumpriser. Så har du i hvert fall en viss commitment, ikke sant? Så den personen du som sotteleverandør snakker med hos den potensielle kunden må kanskje ta et par steg internt i selskapet sitt og overbevise CFO og

hun som sitter på IT, om at det her skal vi gjøre. Og da har du den commitmenten fra start, men som du kan komme i gang gratis, så trenger ikke den personen å ta den runden internt og få den commitmenten. Som gjør at, og da er vi litt over i et annet område som er ganske spennende da, når det kommer til salgskap.

SAS og vekstselskapet, hvordan jobber du med den eksisterende kundemassen for å sikre at den vokser over tid? Og en sånn klassisk kjørenproblem er jo nettopp at du har fått om på kunden, du har signet kontrakten, sier du signet den på en krone for å komme i gang, ikke sant? Men så opplever du at kunden kommer aldri i gang.

Og etter noen oppsigelsestider på at han har gått ut, etter 12 måneder, så ser du ikke noe mer til en kunde enn kjørna. Fordi kunden aldri kom godt i gang. Og der er det et område som jeg mener mange softwareselskaper i Norden fortsatt har ganske stort potensial til å jobbe langt mer proaktivt, langt mer datadrevet på hvordan jobber man med den eksisterende kundemassen.

I hvert fall historisk har mange virksomheter solgt til nye kunder, og så fort de har signet, så sier man at

Takk skal du ha, og så løper man og prøver å finne en ny kunde. Og så har jo markedet måten selskapet på modnet, at man har satt opp typisk customer success organisasjoner som har ansvar for å sørge for at kundene forblir, og at man vokser over tid. Men der opplever jeg at det er mange som fortsatt er ganske umodne i tenkningen sin. Så hvis vi bruker Pirate Metrics nå,

R, da har du jo activation, du har jo acquisition, og så er det activation, så det er activation-delen av det, som du tenker man kan bli bedre på, for å kunne aktivisert. Ja, blant annet. Jeg jobber datadrevet kanskje mer generelt, men ta Slack som eksempel da.

De så etter at de gjorde en studie av sine kunder, at etter at kunden hadde signet, hvis kunden kom opp til 2000 meldinger, etter at man sendte 2000 meldinger internt til berichten, så forblev det en happy kunde. Så da kan du si at den kunden var aktivert, i form av at da har vi sett at kunden har fått verdi. Og det kan jo ta en uke, eller det kan ta en måned.

Og litt tilsvarende mener jeg mange selskapere kan og bør tenke rundt hvordan de jobber med sine eksterne kunder. At når er det kunden faktisk får verdi av å bruke vår løsning? Prøv å finne en ledende indikator da, som sier at jo, når kunden har sendt dem her 2000 meldinger, da vet vi hva de blir. Og hvis du som selskap kan finne din egen variabel og måle, og jobbe litt sånn datadrevet, så kan du styre onboardingene dine, for eksempel etter den variabelen.

Det er mange selskaper gjør i dag, og sier at når en kunde signerer, så har vi en onboarding call,

Og så klapper man seg selv i hendene og sier bra jobba, nå har vi on-boardet kunden. Og så kan hendene sjekke på det. Nå løper vi videre til neste on-boarding. Men hvis du faktisk bruker data og måler hvordan kundene bruker produktet ditt, og kanskje har funnet denne ene metricen, som er en tidlig indikator på at den blir en suksessfull kunde,

så kan du heller knytte onboardingen din opp mot den variabelen, og si at onboardingen er ikke ferdig når vi har hatt vår onboarding call, men onboardingen er ferdig når kunden har sendt deg med 2000 meldinger. Og det ene kan ta en uke, eller det kan ta tre måneder. Og da kan du som softwareleverandør og din kurs med suksessorganisasjon, som er ansvar for den kunden, da jobbe proaktivt med å hjelpe kunden å få verdi.

og få dem opp til det nivået. Og så når du har gjort det på kunden opp dit, da kan du klarte hendene og si, bra jobba, nå har kunden fått verdi av å bruke produktet, og da er begge parter fornøyde. Men da må du først finne ut av hva som gjør at kunden får verdi. Det er 2000 meldinger, altså metricen, den kommer ikke ut av lufta. Den er krevende å finne den. Det krever faktisk at man må jobbe en del for å identifisere hva er det som korrelerer mest med

At en kunde forblir en happy kunde. Og da er du litt tilbake til å faktisk gjøre den analysejobben, ikke sant? Du kan kanskje ha en intuisjon?

som grunner så har den intusjonen at jo, vi tror at det er når de har nådd det her nivået. Og så får man gå og ta den hypotesen og faktisk back opp den med data, ikke sant, og enten bekrefte den. Jo, det stemte at det var, det her var Rabens, liksom tett knyttet opp mot Happy kunder. Mens det her, det var en null korrelasjon. Men tenker du at det er en slags automatisk aktivitet mot kunden frem til den åpne målet? Eller tenker du at det er sånn manuelle ting, at man liksom

Hva er tiltakene for å få opp den metricen? Da er du litt tilbake til segmentering av kundemassene. Det customer suksess organisasjoner ofte gjør, er å dele kunder inn i en pyramide, hvor du har high touch kunder på toppen, du har noe i midten som kalles low touch, og så har du kanskje en bunch med kunder i bunn som kalles tech touch.

Og så kan du jo differensiere til nærmere basert på hvor i pyramiden den ulike kunden er, og hvor du plasseres i pyramiden som en kunde, avhengig av hva er egentlig potensialet, ARR-potensialet på den kunden.

Og siden du er i det her tech-touch-segmentet, så har ikke du som softwareleverandør roa til å ringe ansatte hos den kunden hver uke og si hei, hvordan går det? Kan ikke du ta oss og komme i gang litt? For da er vi litt tilbake til denne verdi for deg som softwareleverandør, for da bruker du for mye ressurser sammenlignet med hva den kunden betaler. Så da må du ha noen form for databaserte triggerer som sier at

For de her tech-touch-kundene, hvis de ikke har logget inn de siste to ukene, eller de ikke har kommet opp på dette nivået, så går det ut en automatisk e-post som drar dem gjennom hva må du som kunde gjøre for å få verdi av å bruke produktet. Mens i high-touch-segmentet, hvis det er fotomål, en skikkelig stor fisk, som du vet at her ligger det masse potensiale for oss som software-leverandør, så kan og bør du bruke langt mer varme hender, og kanskje

Ring den kunden daglig, ukentlig, månedlig. Sett opp fysiske møter, få med deg flere interessenter hos kunden, og virkelig hjelpe dem til å komme i gang. Men burde ikke kunden ideelt sett bare brukt produktet, fordi det er så bra produkt, og det var jo en grunn til at man valgte å gå for det produktet? Jo, det kan du si. I delverdenen er det jo sånn, men vi lever jo alle i våre hamsterhjul.

og har litt inntrykk av hvis du har sett denne tegneserien fra steinalderen, hvor to personer går og dytter en vogn med firkantet hjul på, og så kommer det en kar bak med et sånt rundt hjul og sier hei, skal dere ha litt hjelp? Vi har et rundt hjul her. Og så svarer de nei, vi er for opptatt. Så det er litt den følelsen jeg får da ofte ute hos selskapet, at

Man er litt for opptatt med det her hamsterhjulet, og sliter noen ganger med å ta et tittesteg tilbake og gjøre det som er riktig og det som faktisk skaper verdi, enten det er på kundesiden som du var inne på nå, eller også hos software-selskapene. Men er det ditt inntrykk at det er mange, for eksempel blant de 20 du har jobbet med, hvor mange prosent vil du si jobber ikke på den måten?

Det er mange som har mye å gå på å jobbe proaktivt med eksisterende kundemass. Det ser jeg gang på gang. Og så er det selvfølgelig en jans her. Har du opplevd at det fører til vekst, at man klarer å løse det der? Ja. Jeg har jobbet med selskaper som har hatt kjønneutfordringer blant annet, hvor man har gått inn og hatt tydelige hypoteser på hva vi faktisk mener er årsaken til at kundene kjønner.

Og så gjort en analyse, og så fant jeg at jo, det her er faktisk rotorsakene. Og det kan være, jo kunden kom faktisk ikke i gang. Og så har man satt inn tiltak for å faktisk søke for at kunden kommer ordentlig i gang, heller enn å bare få dem ombord og springe videre til neste nye kunde, som sagt. Ja, du nevnte så vidt, men vi har snakket om ulike prisingmodeller. Altså du har nevnt verdibasert prising, men også prising knyttet til vekst.

prising knyttet til verdien det skaper i form av jeg tror du nevnte for lenge siden da vi møttes for lenge siden om skiutleiepris hva kan det stemme? og hvordan du endret da på prisingen husker du det eksempelet? ja, jeg tror jeg husker det eksempelet det går på at

Dette var en softwareleverandør som leverte software for vedlikehold av utstyr, og som for eksempel solgte til skisenter, hvor skisenteret brukte løsningen til å vedlikeholde snøskutter, skiheiser, hytter, you name it. Og så tok jo skisenteret løsningen i bruk, betalte 100 000 kroner for å bruke løsningen.

Og softwareleverandøren prisa produktet basert på antall brukere, si 10 000 kroner per bruker. Så det var 10 brukere som jobbet med vedlikehold, som gjorde at de som kunde betalte 100 000 kroner hver. Og så visste jeg at ved å bruke produktet, så trengte jeg å bruke langt mindre tid på vedlikehold. Den trengte kanskje bare å bruke...

tre personer til å faktisk jobbe med likehold. De sju andre kan vi faktisk sette til å jobbe med helt andre ting. Så etter et år eller to så gikk den fra å betale 100 000 til det som softwareleverandør, til å betale 30 000. For at den bare trengte de her tre brukerne, fordi nå har vi jo faktisk automatisert, nå løser jo løsningen alt for oss. Så det er et klassisk eksempel på en typisk prismodell, med at man priser per bruker,

som man som softwareleverandør har gode intensjoner med å bruke, men som faktisk i dette tilfellet er en negativ korrelasjon med verdien som skapes. Du har skapt masse verdi, men verdien du som softwareleverandør får ut av det går andre retningen. Jo mer verdi du skaper, jo mindre verdi skaper du for deg selv. Ja.

Ja, ikke sant? Og det er jo ikke bærekraftig for deg, og da kanskje ikke for kunden over tid, ikke sant? Men hva var løsningen her da? Så løsningen der var jo heller basert på antall objekter som ble vedlikeholdt. Antall skieiser, antall snøskutter og antall hytter. Og at du betalte en pris per 50. objekt, så betalte du litt mer. Ja, det er topp. Men hva er utfordringen med å gjøre det på den måten da?

Du vil alltid møte noen utfordringer ved at prisen øker med en eller annen variabel. Så du må på en måte være trygg på at den veksten faktisk skalerer med verdi. For det er klart at hvis kunden ser at verdien skalerer ut med antall objekter som jeg vil likholde,

overhodet ikke, så det er klart da får du en utfordring. Også må det jo være en sånn fair transaksjon da, som vi har vært inne på i sted, at hvis du tar 99% av verdien, så har du en utfordring, ikke sant? Men er man ikke sånn redd for å knytte seg til antall objekter, så blir du veldig mange, altså, oi, jo flere objekter, jo dyrere blir det for meg. Jeg har ikke oversikt over hvor dyrt det kommer til å bli. Altså, det er noe digg med den der Netflix-modellen, hvor du betaler en sum, og så

Sånn som du bruker det som en buffet. Men hvis du vet at for hver nye enhet jeg kjøper som koster 1000 kroner, så vet jeg med ganske stor sannsynlighet at jeg sparer 20 000 kroner. Så det er klart at da er det jo enklere å gjøre det valget. Så handler det om å virkelig forstå verdien, forstå hva som driver verdien over tid.

Og en ting er at du forstår det som så til leverandøm, men det er jo ekstremt viktig at kunden deler det synet. Og da er vi litt tilbake til denne empatien og faktisk evne å sette seg inn i kundens sko og virkelig forstå hva som faktisk er verdifullt for kundene. Det er kanskje ikke dine features, men det er faktisk noe helt annet. Det som er litt skummelt med pris er at det er sånn

Det er ikke så enkelt å bare trekke det tilbake. Når du lanserer en ny primemodell, og noen kanskje kjøper et år, så kan du ikke bare, hvis det ikke funker, så er det ikke så lett å bare switche det tilbake, eller switche til noe annet, eller ta feil.

Jeg tror mange er kanskje litt for konservative i tenkningen sin. Jeg tenker at man kan og bør tenke på prising på samme måte som man tenker på produktutviklingen. Det er ikke sånn at du bygger et produkt, og så kommer du ut av rommet, og så er du ferdig med det. Da ser du ikke på produktet igjen neste ti årene. Og litt det samme er det med prising. Du kan og bør tenke eksperimentelt, og hele tiden tweake og gjøre justeringer som gjør at du forstår

du faktisk skalere så godt som mulig med verdi. Og litt sånn største fryktene ser når selskapene skal endre prismodell, er jo at det er ofte en stor intern frykt, ikke sant? For at jo i fjor så betalte kundene 50 000 kroner året, og etter at vi justerer priserne så skal de faktisk betale 70 000 kroner året. Og det er ofte mye intern resistance for å gjøre de endringene. Men da går det litt på en tilbake til at jeg forstår verdi og så videre.

Ja, ikke sant? Hvis verdiene er høyere enn de 20 000 du betaler ekstra. Jeg tenker det må være vesentlig høyere. Det kan ikke være en ene kronen på 10 000 eller på 10 millioner. Det må fortsatt være at kunden må fortsatt føle at det er en all right deal. Ja.

Så du kan ikke makse den teoretisk på 99%? Nei, absolutt ikke. Er det andre aspekter ved prising som du tenker er utfordringer eller typiske fallgruber som norske og nordiske selskaper går i? Ja, det var litt i trådene egentlig. Jeg mistet nettopp, og det var på eksperimenteringene. Så tror jeg mange ser på prisingen som

at nå tar vi det her store steget, og så kommuniserer vi ut ny pris til alt og alle. Men hvis du heller kan tenke mer eksperimentelt, og si at jo, den kundene som har fornyelse nå i mai, så tar vi faktisk å teste og justere priserne eller prismodellen på denne måten. For da tar du ned risikoen, ikke sant? Og du hopper ikke i det med begge benene, og gjør store justeringer som kan få store konsekvenser, men du tar faktisk å teste, lære og justere. Og det kan du gjøre både mot eksisterende kundemasset,

og inn i salgsprosessen, ikke sant? Og få ganske rask feedback, og gjøre justeringer. Så det er en sånn klassisk

tabbe en del gjør når de skal endre priser, at de liksom gjør et arbeid på papiret, og så hopper man i det med begge bena, og så bommer man skikkelig. Enten på den ene eller den andre siden, ikke sant? Så hvis du økte priserne med, hvis konklusjonen min da, av denne skrivebordsøvelsen var at, nei skitt, vi må øke priserne med 10%. Og så gjør du det, og så får du ingen negative reaksjoner, eller ingen kjørn, så har du kanskje bommet på oppsida, ikke sant? Kanskje burde du satt opp prisen med 20%. Ja.

Så det å eksperimentere, teste, få feedback, som gjør at du faktisk kan justere enda bedre, tror jeg mange kan ha mye verdi av. Men teste det på et lite utvalg. Ikke gå all in på prising og se hvordan det funker. Hvis du ikke får feedback, så er det jo et grunn... Da kan man jo anta at man kan gå litt høyere ut. Kanskje, jeg vet ikke. Mest sannsynlig. Så det vi har gjort hos noen selskaper som har kommet...

et stykke lenger på vei da, var at vi så på, si kunder som har fornyelse i mai da, si det var 150 kunder som har fornyelse, så kan du der igjen dele opp i ulike grupper og si at jo, de her 50, der tester vi økeprisen 10%,

De neste 50 så tester vi å øke 20%, og den siste gruppa tester vi å øke 30%. For da lærer du mye av en sånn type ABC-test, kaller det. Ja, ikke det? Ja, det kan jo gå. Kan man ha så mange man vil? Det er jo smart, det er jo poeng å holde kompleksiteten ned også. Ja, pluss at du må ha statistikk

statistisk signifikans, du må ha et visst antall i hver gruppe om du skal gjøre en sånn type test. Hvis du har fem kunder som fornyer i mai, og du tester ulike ting på de fem ulike, så er det klart at det er ikke klart at du kan dra så mange konklusjoner på de testene. Nei, men det blir jo ikke statistisk signifikant hvis det er 150 kunder uansett, gjør det. Det blir for lavt tall, sånn sett da. Hvis du skal ha statistikk, altså signifikans. Ja, hvis du har noen tittals i hver gruppe, så får du i hvert fall ganske gode svar. Og jeg tror jo ofte på...

godt nok, eller en perfeksjon, ikke sant? Hvis du får gode nok svar, så kan det gi deg veldig mye verdi. Er det andre ting med prising du mener man bør enten gjøre eller unngå?

Nei, pri 1 er å virkelig forstå verdien og skalere med den verdien. Og så tror jeg det å teste og eksperimentere er punkt 2. Og en annen refleksjon er at det mye du kan gjøre i et regneark eller i et møterom og brainstorme

og analyser, men det er først når du kommer ut i den virkelige verdenen og kundene skal betale fakturaen at det er da du ser om det fungerer eller ikke. – All disse tingene her fordrer jo en aktiv analytisk kultur. Det fordrer at du har, kanskje ikke kultur, men du må ha en del tall på plass. Du må ha en del ting på plass. Du må kjenne segmentene dine. Du må kjenne til tallene på hvert segment, etc. Det er grunnlaget for det hele til at du kan begynne.

å eksperimentere med prising. Er det ikke det? Du kan ikke bare begynne med pris. Du har ikke gjort noen ting av disse data-innsamlingene, du har ikke segmentert kundene, da kan du ikke bare plutselig begynne å prise annerledes. Du må få orden på syvsakene i bånd først, før du tester og eksperimenterer. Jeg pleier å tenke litt sånn på det rundt KPI, at det er tre steg. Steg 1, som du selv sier, du må få kontroll på dataen.

Det er på en måte det første du må ha kontroll på. Andre er at du faktisk må få opp de her kopiene, sørge for at du har tilsekkelig data og får kopiene på riktig måte. Modningsfase 3, kaller jeg det, er at du faktisk bruker den kopiene til å ta gode valg.

Og så tror jeg med det du sier, at jeg tror ikke det er binært at enten så har man dataen på plass og kan ta den type beslutningene, ellers har man ikke det. Det er jo selvfølgelig nyanser mellom der at du har gode nok data igjen på plass til å ta gode nok valg. Jeg tror generelt så er det vanskelig å

Det er ikke alltid hensiktsmessig å strebe mot perfeksjon, at 8-20 ofte gjelder. Ja, det kan man si. Samtidig så er det at du må ha noe. Så det er ikke sånn at det er null effort heller. Det er en effort, og det kan jo fremstå som en terskel for å få gjort det. For at, åh, må vi gjøre, ikke sant? Må vi sette i gang dette her for å få, altså, du må jo ha noe, liksom. Ikke sant?

Men du nevnte kopier, vi kan avslutte med det, men er det noen typiske kopier som går igjen, som du tenker er gode vekstkopier? Ja, det er det jo. Og så tror jeg den tabben mange gjør, at man har alt for mange kopier. Som jeg pleier å si, man glemmer k-en i kopi, nemlig at det er key, ikke sant? Du kan ha mange ting, du må det, men det er ikke alt

du trenger og bør fokusere på i alle faser av selskapets liv. Det er kanskje noen ting som er viktigere på ulike faser enn andre, så det tror jeg er en steg igjen, for å forstå hva det faktisk som betyr nå, i den fasen der vi er nå. Så bare for å være helt sikker på at folk skjønner at det er, men en kopi er da en key performance indicator. Ja, det er data som du måler rett og slett, ikke sant? For å kunne ta gode valg. Du

Du kan måle alt mulig. Men igjen, her handler det om å dra det ned til hva som faktisk er viktig, hva som betyr noe, både i form av hva kan vi måle som er den ledende indikatoren, det vil si at du måler noe som får et eller annet resultat litt lenger ned i løpet,

og hvilke resultater de faktisk skal måle. Det er jo til syneses resultatene som betyr noe, ikke sant? Ja, men det er såkalt lagging. Det er med såkalt lagging, ikke sant? Det er greit å ha litt balanse der. Den diskusjonen er litt viktig. Den der med leading og lagging. Altså leading, det gir deg en slags mulighet til å kunne se litt inn i fremtiden. Ja.

Hvis det ser sånn ut her sånn, så kommer det til å skje det der. Det er jo et godt eksempel her av det vi snakket om i sted, med de her 2000 slekkmeldingene. Ja.

Hvis du ser at etter kunden signet at den i første måned har sendt 2000 meldinger og kontraktslengden er 12 måneder, så er det en ledende indikator på at kunden mest sannsynlig ikke er kjørende. Mens det motsatte er en ledende indikator på at kunden kanskje kommer til å kjøre. Den er jo hentet ut som en hypotese fra kjøren.

La oss si du har churn-indikatoren. Vi churner. Det er et resultat. Så må du jobbe deg bakover for å komme litt i forkant. Hva kan jeg jobbe med for å forhindre churn? For å gjøre det må du kanskje utlede noen hypoteser på hva som forårsaker churn. Skape noen såkalt leading indicators på det, og jobbe målet med de leading indicatorsen for å håpentligvis påvirke resultatet churn.

Og for å oppleve så får du testet de hypotesene på eksisterende data, så kan du se at jo på våre 500 eksisterende kunder, hvis vi ser på den her kopien og ser på utviklingen for hver kunde i antall uker etter at den kom ombord, så utviklet det seg sånn og sånn, og da kan vi bekrefte den hypotesen som du hadde om at det er en god ledende indikator. Ja.

Men til spørsmålet, er det noen typiske KPI'er som dere har sånn som innfor den, altså kall det nordiske resalselskaper da, som er litt sånn, ja, dette er faktisk ganske smarte KPI'er som mange bruker.

Veldig overrørende, det er kanskje det aller viktigste, så er det ikke nødvendigvis at de gir så mye, men det er jo ARR, hvilket nivå er du på abonnementsnittekten, det er ekstremt viktig for investorer å forstå. Det er veksten din, og det er lønnsomheten din, det er litt overrørende, men så er det ting under panseret som kanskje er kopier som du kan og bør fokusere på.

Og som vi var inne på, de her eksisterende kunderne, så kan det jo være at du bør måle en sånn type aktiveringsmetrik som vi diskuterte. Mens i nysalget så kan det være helt andre ting som er gode ledende indikatorer. Og der må man som selskap gjøre en vurdering selv på hva som er gode ledende indikatorer for oss, på å se på, ok, hvis vi gjør denne aktiviteten, så gir det de her resultatene. Et eksempel er da på

En god ledende indikator på nysalg kan jo være antall gjennomførte møter med potensielle kunder som tilfredsstiller vår ICP, altså vår ideelle kundeprofil. Da er vi litt tilbake til de her 10 000 kunderne av universet på 30 millioner. En god ledende indikator på salget ditt kan kanskje være hvor mange møter har du gjennomført med her kundegrupper på 10 000 selskaper i løpet av de siste fire ukene.

Nå beveger vi oss på et annet interessant tema. Hva kan du påvirke og ikke påvirke? Hvilke ting kan du faktisk påvirke? Du kan ikke direkte påvirke antall gjennomførte møter, men du kan... Det er jo et resultat, ikke sant? Men du kan jo...

Hvis du trekker det ut, så kan du påvirke antall boket møter. Det er ikke alle boket møter som blir gjennomførte møter. Det du kan styre er antall henvendelser ut for å boke et møte.

Altså, du må jo bryte det, er det ikke sånn, du må bryte det ned da? Sånn helt til det er noen ting du faktisk kan kontrollere, og der kan du sette inn aktiviteten, og så håper du på en sånn domino-effekt da. At, ikke sant, har du 10 000 utgående, så er det 500 som får boka møter, og så er det da 100 gjennomførte møter. Ja, det er en god poeng, ikke sant, at du må starte der du faktisk kan påvirke med aktivitet. Mhm.

Og da kan det være som du sier at det antallet bukket de møter, eller antallet telefoner ut, eller hva det nå er, som er en god metric for deg som selskap. Men jeg tror det er viktig da å fokusere på de riktige tingene, ikke sant? Som jeg er litt bak det, at det er jo, hvis du hadde målt på antallet bukket de møter generelt,

Så kan du ende opp i en situasjon hvor de som buker møtene ringer alle de her tredje millionene og får inn masse møter. Og det er jo å sette eksempler på. Det er selskapene som har blitt veldig pisket på aktivitet, men som ikke nødvendigvis har vært så fokusert på kvalitet. Og det gir jo bare...

Det skirer bok av møter, da. Ja, ikke sant? Det blir jo bare feil på alle måter. Ja, så det er poeng med den såkalte ICP-en, da. Ideal Customer Profile. Ja. At de bare boket det innenfor det segmentet. Det er jo alfa og mega, er det ikke det? Ja, ja, ja. Altså, det gikk mening å bare boke et møte. Men det er jo, der har du vunnet på en annen interessant greie, da, på liksom hvordan en sånn her...

Hvis du har alt for metric-fokusert og alt for KPI-fokusert, hvordan det kan føre til en slags suboptimalisering. Det vil si, altså, man kan nå metrics, men de har ikke noe verdi, for det er ikke noe kvalitet i det. Det er jo rent organisasjonelt da, når du leder et selskap. Det må være en grunn, det må være en insentiv for å oppnå metricen med kvalitet, ikke bare med kvantitet. Ja.

Og da må du være bevisst på hva som er kvalitet, og kanskje den største feilen eller viktigste diagnosen til det der er jo ofte tilbake til denne her kundeforståelsen. At man ikke har snevret inn landskapet til de her 10 000, men kanskje man har klart å snevre det inn noe, men vi er kanskje på 100 000. Og sånn sett bruker jeg veldig mye ressurser på ting som ikke kommer til å gi rett data.

Jeg leste en bok som heter Level, som egentlig er en veldig god bok. Jeg vet ikke om du kjenner til boken, men det er en god bok om hvordan man bygger selskap og startup. Men det de snakker om der er, altså dette er jo litt startfasen da, men for å finne kunden din, så skal du definere markedet ditt så snevert at 100% i dette sneve markedet vil du kjøpe produktet ditt. Jeg synes det er en morsom øvelse. For det er sånn at hvor mange egenskaper eller kjennetegn skal denne kunden ha for at 100% vil du kjøpe det. Hvis du sånn

Det ekstreme er at jeg skal lage et produkt for Magnus, og bare all in på deg og skjønne deg. Dette produktet her, det kommer han garantert til å digge. Og du kjøper det, fordi det er laget for deg. Og så er det sånn, hvor mange...

er som Magnus, hvor 100% vil du kjøpe det produktet. Du skal begynne der da. Det er jo det jeg mener, og det er vel litt tilbake til dem her, i denne indelingen, i den hypotetiske situasjonen med de 8000 og de 2000, at hvis du klarer å finne de grupper som har felles behov, felles pains og felles gains av å bruke produktet ditt, så forenkler det veldig mye. Ja.

La det være siste ordet, Magnus. Veldig hyggelig at du kunne komme og dele din innsikt her i denne podcasten. Og så er jo du nå, du skal prøve å finne ut hva du skal drive med. Hvis noen kanskje vil jobbe med deg, så kan de ta kontakt med deg. Hvor finner de deg da?

LinkedIn er vel kanskje beste måten å gjøre det. Magnus Willemsen på LinkedIn. Og så ønsker jeg deg lykke til videre. Jeg håper at du havner i en startup og bidrar til at du blir en unicorn for Norge. Ja, ja. Vi får se. Time will tell.

Teksting av Nicolai Winther

18.400 s

00:00:00

Teksting av Nicolai Winther

27.840 s

00:00:18

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har jobbet mange år hos SaaS-investoren Viking Venture i Trondheim. Nå har han gått solo for å hjelpe SaaS-selskaper med vekst, som også er hans spesialitet. Han har hjulpet dem å lage 20 nordiske SaaS-selskaper med dette. Velkommen, Magnus Willemsen. Tusen takk skal du ha, Lukas. Viking Venture. Hva er Viking Venture, og hva gjorde du i Viking Venture?

28.380 s

00:00:48

Viking Venture er en investor som investerer i B2B-softwareselskaper i Norden. Vi hjelper dem med å, nå sier jeg vi, der jeg jobbet tidligere, så hjelper vi dem med å rett og slett bygge selskaper og skape vekst. Viking gikk jo da typisk inn i selskaper som hadde en ARR på 30-150 millioner. Hva betyr ARR? Årlige abonnementsinntekter.

22.660 s

00:01:17

Så kommer vi typisk da inn i selskapene som er litt forbi denne product-market-fit-fasen, men hvor man da i større grad skal bygge en skalerbar maskin mer enn å søke etter en product-market-fit. Hvorfor ønsket disse selskapene å få med Viking Venture?

15.820 s

00:01:40

flere årsaker til det, men viktigste grunnen er rett og slett å få en partner til å hjelpe til å skape vekst, ikke sant? Flere har jo, altså en ting er jo kapital, som man kan skyte inn, men jeg har inntrykk av at dere har jobbet veldig mye med å hjelpe selskapene med vekst, altså det var ikke bare penger, men det var

16.880 s

00:01:57

Altså dere hadde ekspertise da som kunne gå inn og faktisk hjelpe til å skru på disse vekstparametrene, stemmer det? Ja, absolutt. Så Viking har jo tatt den samme medisinen som de ga til mange i porteføljeselskap, nemlig å holde fokus, bli god på en ting, og på den måten virkelig kunne det være verdier da.

17.520 s

00:02:14

Så det vi har gjort er å bli virkelig god på B2B SaaS, B2B software, og god på å hjelpe dem med å løse de utfordringene som de selskapene står i. Hva er din utdanningsbakgrunn da? Selv er jeg utdannet sivilingeniør fra NTNU, eller noen vil si ingeniør, noen vil si økonom, og noen vil si ingen av delene. Jeg gikk på indøk der.

20.320 s

00:02:32

med data som spesialisering på den tekniske siden og finans på økonomisiden. Er inndøkk overrepresentert? Jeg føler at det er overrepresentert i alle bransjer som har innovasjon og et cetera gjør det. Men hvordan er det hos Viking? Var det mange inndøkkere? Ja, vi var vel en par-tre stykker. Men ikke overrepresentert, nei. Så du har jobbet i Viking Venture og jobbet andre steder?

23.820 s

00:02:53

Jeg jobbet noen år som konsulent og innenfor finans før jeg startet i Viking da, i 2016. Ja, og du har jo veldig, altså du elsker jo å jobbe med vekst, få ting til å vokse, men du har ikke noe gründerbakgrunn selv, har du? Nei, det har jeg ikke, og det er jo med stor respekt og ydmyghet at jeg har sett meg den stolen her, for det har jo satt det mange dyktige gründere, dyktige selskapsbyggere her, som virkelig har grindet og tatt selskap fra null og til å bygge store selskap.

28.880 s

00:03:17

Det har jeg ikke gjort. Jeg har en litt annen innfallsvinkel. Jeg har jobbet med rundt 20 ulike softwareselskaper i Norden og hjulpet dem med å skape vekst. Så jeg har noen datapunkter på hva som har fungert og ikke fungert for denne type selskapene når de skal få til vekst. Er det noen av disse selskapene du jobber med som ikke har fått til vekst? Ja, det er det alltid. Det er alltid noen som stanger litt i taket og som ikke får til vekst. Og så kan det være noen som får til vekst, men at den veksten ikke nødvendigvis er

27.500 s

00:03:46

bærekraftig eller ikke effektiv men hovedsakelig så har alle fått det vekst, men i ulik grad av hvor effektiv den veksten er og hvor bærekraftig den veksten er over tid da Nå skal vi snakke litt om hva du mener må til for å vokse det er noen grunnleggende ting som du er opptatt av, bør være på plass for å kunne vokse, hva er det?

21.640 s

00:04:14

Det er noe som går igjen og igjen, og det er at man virkelig må forstå hvilket problem det er man løser for kundene. Det klassiske eksempelet her er den drillen som vi snakket om før vi gikk på her. Det er nemlig at hvis du går i butikken og kjøper den drillen, så er ikke problemet ditt at du har for få elektriske dupper i huset ditt. Det er problemet du ønsker å løse, er faktisk å henge opp et bilde og få et hull i veggen.

26.540 s

00:04:37

Så om du kunne gått i butikken og kjøpt et hull, så hadde du kanskje heller gjort det enn å kjøpe en drill med 2000 omdrevinger i minuttet og blinkende leddelys. Og der opplever jeg at mange selskaper er for fokusert på egne features, eget produkt, heller enn å virkelig forstå hvilket problem det er de vil løse for kundene våre.

21.580 s

00:05:04

Hvor spesifikt problem, altså dere går inn i selskaper som hadde 30-100 millioner, var det? Ja, typisk 30-150 millioner i vikinget. Så det betyr jo at de tjener penger, så da løser det vel et problem, men er det sånn at

18.120 s

00:05:26

de kunne løst problemet enda bedre? Eller hva ved det er det? Absolutt. De selskapene som har kommet dit har jo kommet forbi det steget at man har faktisk løst et problem. Man har en viss product market fit, man har bevis på at kundene er villige til å betale for et produkt som da forhåpentligvis løste et problem. Hvis ikke så hadde ikke den vært betalende kunder. Og det er jo, jeg tror det handler mer om mentaliteten man som selskap kan og bør ha, er å virkelig fokusere på det problemet heller enn å bli sånn

27.420 s

00:05:44

innover fokusert på eget produkt og egne features, så handler det mer om å virkelig sette seg inn i kundeståstedet og forstå hva det faktisk som er viktig for kunden, heller enn å pushe egne features og eget produkt, som sagt. Hvordan ser et sånt selskap ut som har fokus på det? Det tror jeg du opplever ved å se på alt av kommunikasjonen ut mot kundene, at den kommunikasjonen er...

24.620 s

00:06:12

den kommuniserer langt bedre på verdiforslaget ut mot kunden, ikke sant? Og virkelig fokusere på hvilken verdi er det du som kunde får av å bruke produktet, i stedet for å ha denne lange lista med ulike features som produktet har. Ja, ikke sant? Antall megahertz og antall omdreininger og drillen i sekundet, et cetera. Det er jo ikke... Men samtidig, du ser jo ikke en sånn bilde av... Eller kanskje du gjør det, men du ser bildene som henger på et bilde på en vegg, på en sånn drillpakke.

27.840 s

00:06:37

Men jeg vil jo anta at det har noe med å si med, et produkt kan gjøre mange ulike kunder. Så hvor viktig er det da å forstå hvem som er kunden? I min mening er det helt alfa og omega. For det er sånn at et eksempel jeg pleier å bruke er at i Europa er det ca. 30 millioner bedrifter.

24.420 s

00:07:05

Nevnt i episoden

Viking Venture

Et SaaS-investeringsselskap som Willemsen jobbet i.

SaaS

Software as a Service, en forretningsmodell der programvare leveres som en tjeneste over internett.

ARR

Årlige abonnementsinntekter, en viktig indikator på selskapets inntekter.

Product-market fit

Når et produkt tilfredsstiller et klart behov i markedet.

NTNU

Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet, Willemsens utdanningsinstitusjon.

Indøk

Industriell økonomi, Willemsens studieretning.

Finn.no

En norsk nettside for kjøp og salg av varer og tjenester, inkludert eiendommer.

TripleTex

En sponsor for podcasten, en programvareleverandør for regnskap, faktura, lønn, etc.

Slack

Et samarbeidsplattform for bedrifter, som Willemsen bruker som eksempel for aktiv onboarding.

Pirate Metrics

En rammeverk for å måle og analysere vekst i SaaS-selskaper.

Customer Success

En organisasjon i et selskap som fokuserer på å sikre at kunder er fornøyde og får verdi av produktet.

Netflix

En strømmetjeneste som bruker en fast prismodell, som Willemsen bruker som sammenligning.

Level

En bok om å bygge selskaper og startups, som Willemsen refererer til.

LinkedIn

En profesjonell nettverksside, som Willemsen bruker som kontaktpunkt.

Unicorn

Et selskap som er verdt over 1 milliard dollar.

ICP

Ideal Customer Profile, en definisjon av den ideelle kunden for et selskap.

KPI

Key Performance Indicator, en nøkkeltall som måler selskapets fremgang.

Churn

Når kunder slutter å bruke et produkt eller tjeneste.

Leading indicator

En KPI som indikerer en fremtidig utvikling, i motsetning til en lagging indicator som måler et tidligere resultat.

Lagging indicator

En KPI som måler et resultat som allerede har skjedd.

ABC-test

En test hvor man deler kunder inn i grupper og tester ulike variabler for å se hvilken som gir best resultat.

Steinalderen

En historisk periode som Willemsen bruker som metafor for å beskrive motstand mot forandring.

High touch

En type kunderelasjon der selskapet bruker mye tid og ressurser på å støtte kunden.

Low touch

En type kunderelasjon der selskapet bruker mindre tid og ressurser på å støtte kunden.

Tech touch

En type kunderelasjon der selskapet bruker teknologi for å støtte kunden.

CFO

Chief Financial Officer, en sjef for økonomistyring i et selskap.

Skiutleiepris

Et eksempel på en prismodell som Willemsen bruker for å illustrere prising basert på verdi.

Skisenter

Et sted som tilbyr skiaktiviteter, som Willemsen bruker som eksempel.

Snøskutter

En maskin som brukes for å preparere snø, som Willemsen bruker som eksempel.

Skiheis

En heis som brukes for å ta folk opp bakker, som Willemsen bruker som eksempel.

Deltakere

Host

Lukas

Guest

Magnus Willemsen

Sponsorer

TripleTex

Lignende

Laster