1/15/2025

Bør du ta en styreplass? Dette bør du kunne. Med styreekspert Turid Solvang:

I denne episoden av Shifter-podcasten diskuterer programleder og Turid Solvang, styreekspert og grunnlegger av Futureboards, om man bør ta en styreplass. Solvang fremhever viktigheten av kompetanse, personlige egenskaper og et genuint ønske om å bidra til selskapets beste. Hun understreker også det økonomiske ansvaret og risikoen ved styreverv. Kurset Solvang holder for Shifters lesere nevnes.

00:00

Turi Solvang diskuterer betydningen av styreverv og hva man bør vurdere før man påtar seg et slikt ansvar.

23:48

Betydningen av styrelederens rolle i å skape psykologisk trygghet og effektiv teamdynamikk i styret er avgjørende for gode beslutninger.

29:04

Diskusjonen handler om styremedlemmers ansvar, representasjon og viktigheten av strategisk tenkning for selskapets langsiktige suksess.

38:16

Styreleders rolle er avgjørende for daglig leders motivasjon, og tydelig tilbakemelding er viktig for effektivt styrearbeid.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Turi Solvang. Hun er ekspert på styrer, og hun er grunnlegger av Futureboards, som er et globalt nettverk av styreksperter og praktikere. Velkommen, Turi. Tusen takk.

I dag skal vi snakke om hvorvidt man bør ta på seg et styreverv, og eventuelt hva man må tenke på hvis man skal gjøre det. Du jobber jo med mange styrer, og styremedlemmer ikke minst. Er det fornuftig å tenke at man burde ta seg et styreverv generelt sett?

Hvis du tenker at du har noe å bidra med i styrerommet, og hvis du tenker at du har noe å gi til et selskap, så burde du absolutt det. Nå har jeg jobbet med styrer og arbeider kanskje 20-25 år, og interessen går vel enkelt lengre tilbake til det. Jeg tenker at det er kanskje noe av det mest spennende stedet.

Man kan være, og det er stedet i næringslivet hvor du kan ha størst påvirkningskraft. Ja, er det det? Har du mer påvirkningskraft i et styre enn når du sitter i selve administrasjonen?

Det er jo styret som ansetter daglig ledere i seisskapet. Så det er klart at du har den makten. Det er også styret som vedtar budsjettene, strategien. De har det siste ordet. Så er de jo valgt av aksjonærene eller investorene. Men det er styret som er

tillitsvakt, kaller man det på engelsk, fiduciary duty, til å ta vare på selskapet og ta beslutninger til selskapets beste interesse. Så hvis styret ikke er enig i beslutningene som tas i administrasjonen, så

sitter ikke administrasjonen så trygt. Skal styret tenke på selskapets beste, eller aksjonæren eller eiernes beste? Dette er jo den store diskusjonen som går nå. Du spurte meg innledningsvis om jeg har en tur i Solvang. Styret er filosofi, absolutt. Det går jo på det at styret er satt der for å ta vare på selskapets bestemmelse.

Og hva det sannskapsbeste er, det må jo da styret bli enige om. Og

Dette forholdet mellom aksjonærer og andre interessantgrupper er jo en diskusjon som har kommet med full tyngde de siste årene. Og det handler jo om hele bærekraftsagendaen og hvem er selskapet ansvarlig overfor. Har styret bare som oppgave å tjene penger for aksjonærene? Og har de som oppgave å bare tjene penger for aksjonærene på kort sikt eller er det på lang sikt? Og i hvilken grad skal de ta hensyn til det?

Ikke sant, for da er jo spørsmålet hva er styrets beste? Ja, selskapsbeste. Unnskyld, styret skal jobbe for styrets beste, for selskapets beste, ikke sant, altså hva er det? Det er jo ikke et svart-hvitt svar. Nei, og det er jo derfor det er så viktig å være et godt kollegium i styret som er enige om dette, som er enige om formålet til selskapet, hva skal vi utrette, hva er jobben vår her som styre, hva er viktig for oss å gjøre nå?

La oss si at du har et kollegium som er styremedlemmer og styreleder. Og så har du det enkelte styremedlem. Det enkelte styremedlemmet, en ting er at hvis det blir valgt av, formelt sett også valgt av aksjonærene eller eierne. Men er det noen egenskaper

som er bra å ha når man skal inn i et styre. Absolutt, og det er ikke noe å skille med, men vi må både snakke om hva slags kompetanse og erfaring har du, hvilke kunnskaper sitter du med, og så er jeg vel så mye opptatt av hva slags personlige egenskaper har du som styremedlem. Hva er det som sitter i ryggmargen din, hva slags verdier og holdninger har du,

hvordan samarbeider du med andre er du løsningsorientert klarer du å finne løsninger ja, du skal stille spørsmål i styret men du skal ikke bare være tante Sofie og stille alle spørsmål, du må også være villig til å finne common ground, altså bli enig om hva er det vi skal gjøre fremover og da står man vi snakker om styrets solidariske ansvar altså man står ansvarlig for beslutningene som tas i styret og da

kan være enig eller uenig i dem, men når beslutningen er tatt, da er det det. Da er det det vi gjør. Men, altså, jeg tenker jo, et styremedle blir jo valgt da av eierne, og mitt inntrykk er jo at eierne tenker jo ikke på personlige egenskaper og den typen, altså, dette er jo veldig grovt, altså,

generaliserende også, men vil ikke eierne prøve å ivareta sine interesser? Er det ikke det de måtte velge inn i en styreprosessant? Jo, og da er det jo hva er eiernes interesser? Jeg kommer tilbake til det forskjellene på eier og aksjonærer, det er ikke forskjell, men hvorfor er den forskjellen sånn ordmessig på det? Men hva er aksjonærerens interesse med det selskapet? Er det kortsiktig profit? Er det langsiktig overlevelse? Er det vekst?

hva er det for noen ting. Og så kan du selvfølgelig ha aksjonær sammensetting som gjør at disse aksjonærene har ulike meninger. Noen vil ha mye penger og profitt raskt, andre har mer langsiktig tak i gang på det. Så dette er jo balansen som styret er i. Men man er nødt til å ha den diskusjonen i styret. Men skal eierne være med på diskusjonen? Får man et mandat fra eierne på

på hva som er selskapet, altså blir man enige med eierne om hva som er selskapets beste? Her kommer vi inn på forskjellen på store og små selskaper. Majoritetseire, minoritetseire, sammensetningen her av hvem er det som eier aksjene i dette selskapet. Så det er en mye lengre diskusjon enn det, og i små selskaper sier at ja, du eier det.

50-50 i et selskap. Og så har vi så mye annet å gjøre, så vi har ikke tid til å sitte i styret, så vi ønsker at noen andre skal gjøre det. Og så sier jeg, jeg vil ha den personen til å representere meg i styret, og så vil du ha den personen til å representere. Og så har vi kanskje litt ulik syn på, hvor vil vi med dette selskapet her? Så må vi være tydelige på det, når disse styrmedlemmene blir valgt inn, og så må man finne en sånn felles plan.

For hvis det stadig er uenighet om hvor vi skal gå, så blir det veldig vanskelig. Og da vil jeg tenke at det er ikke lurt for selskapet heller å ha en sånn diskusjon. Så tilbake til spørsmålet om man bør ta et styreverv eller ikke. Er det ikke viktig å finne den dynamikken der før man går inn i det? Så man ikke bare blir en brikke i et spill?

Jo, jo, jo. Og det tenker jeg at før man går inn i et styre, så skal man ha en sjekklist. Hva er det som er formålet med dette seilskapet? Hva er den økonomiske situasjonen til seilskapet? Hvem andre har styreverv der? Hvem er styreleder? Hva er track record til disse? Så man bør gjøre en ganske god...

assessment, vurdering av selskapet før man tar den. Og man blir jo ikke egentlig spurt

om å påta seg styreverv hvis man ikke blir ansett for å være kapabel til å gjøre det. Og så er det ulike meninger om hva er det som må være kapabel. Men sier at man skal se på de andre styremedlemmene og track records, hva tenker du om hva målet er med å ha et styreverv? Er det en personlig utvikling?

Er det å bygge nettverk? Hvis man skal være egoistisk på hvorfor man skal gå inn til å styre her, hva skal det være?

Da tenker jeg at du ikke skal gå inn i styret. Det har vært galt beslutninger her. Nei, fordi at samstyret, og sa det bare så vidt, jeg er veldig glad i det engelske ordet fiduciary duty, og du er tillitsvalgt. Du er tillitsvalgt for å ta vare på verdier, og sørge for at verdier vokser. Det er ikke en arena for voksen opplæring. Det er ikke en arena for å skape ditt eget nettverk. Du er der for å gi et bidrag.

til selskapet. Men hvis man skal gå bak det, så vil jeg anta at mange tenker litt utover, altså, ja, det stemmer det du sier, men hvis alle i styret er supersmart innenfor ulike felt, så vil jeg tenke, så kult, kan jeg diskutere store ting med disse folk her, som en sidegevinst. En ting er å gjøre den jobben som styremedle, men sånne type betraktninger, tenker jeg, de fleste gjør.

Og det er selvfølgelig en sideeffekt av det, at du får masse. Men det må ikke være første pri. I en setning, hva skal være første pri da? Genuint ønske om å bidra til vekst i selskapet. Det beste for selskapet, aksjonærer og samfunn. Hvorfor skal du ønske å bidra til det i et random selskap?

Nei, for du går ikke inn i styret i et random selskap. Du må ha en interesse for selskapet, du må ha et interesse for produktområdet, du må ha et interesse for markedet. Du må tro på misjonen. Du må virkelig være interessert. Du tenker å kunne alt om bransjen, men du må ha et engasjement for det. Og dette er jo ikke en 9-4 jobb.

Jeg kommer igjen tilbake til det. Det er et tillitsverv. Du er valgt for å ta vare på verdier, og da må du ha ikke en vint ønske om det. Så du mener at man da tar et styrverv for å gjøre en slags tjeneste til samfunnet gjennom å bygge dette selskapet? Ja, faktisk. Det var kanskje den enkle filosofien. Men det er der du får tilbake igjen. Hvis du selv skal ta djevelens perspektiv på akkurat det, hva er det motsatte perspektivet?

Det er jo power and glory. Og det å være styremedlem er jo veldig kult. Og du er styremedlem i styremøtene og det viktigste du kan gå i. Har du hørt noen si, å nei, jeg kan ikke komme på det og det selskapet. Jeg må i styremøtene. Det er det viktigste i hele verden. Og du kaster alt. Og en ting er når alt går bra, og du har

Du har din årlige styrekalender, og du møter kanskje fire, seks, åtte ganger i løpet av et år til det styremøter. Papirene er godt forberedt, du har agendaen, og vi går veldig vakkert gjennom det hele. Men så kom det en krise. Så kom det en pandemi. Og der smalte plutselig så måtte alle styrene være på banen. Samtidig. Ja.

Og da er det jo litt viktig at man ikke har for mange styrverv. Ja, det har jeg tenkt på. Hva med de som lever av styrverv? Ja, og det er noen som gjør det, men det er jo også en relativt usikker økonomisk levevei. Fordi du har jo ingen fallskjerm.

Du har oppsigelse på dagen. Du har ingen pensjonsforsikring eller pensjonsordning gjennom selskapet. Det er jo ikke egentlig høye honorarer for styreverv. Så hvis du skal leve av styreverv, så skal du ha en ganske trygg økonomisk base, vil jeg si. For du kan miste, si at du har fem-seks styreverv, da kan du miste alle styreverv vi løper en vår. Mm, mm.

Så det vil jeg advare mot. Ok, så oppsummert så skal man egentlig ta et sånt verv som en tjeneste tilbake til samfunnet. Fordi du mener at det å utvikle dette selskapet her er bra for samfunnet.

Ja, i den grad det selskapet gjør er bra for samfunnet, og det er det du kan være med og bidra til. Og så, ja selvfølgelig, du skal bidra til økonomiske vinst, men det er jo det som også skal sikre at bedriften lever videre.

Som skal sikre lønner til de ansatte. Som skal sikre... Altså, du har jo et poeng i det. Hvis det er noe du faktisk er engasjert i, så er du engasjert i det. Og da blir du fordrakt. Da vil du bidra på en helt annen måte enn om grunnen til at du er der er at du får litt penger. Det er to forskjellige ting. Det er det, absolutt.

Ok, så la oss si jeg vil inn i et styre, dette selskapet tror jeg på, noen har bedt meg om å vurdere det, og så er det jo noen som vurderer min kompetanse til å være bra for dette styret, men jeg vil kanskje også vurdere min egen kompetanse, har jeg faktisk noe å bidra med innen her? Og hvilken kompetanse er det da man, hva er det sånn, kaller du universell kompetanse som er bra å ha inni et styre?

Altså tradisjonelt så har det jo vært sånn at har du vært toppleder i et eller annet stort industriseiskap, så kan du skli inn i hvilket styre som helst. Det har nok endret seg litt. Men det er klart du må ha en del basic kunnskap. Du må skjønne, og nå snakker vi om styre i aksjeseiskaper eller almen aksjeseiskaper. Vi snakker ikke foreningsstyre eller sammei eller de tingene der. Og du må jo ha...

regnskapsforståelse, du må kunne lese et regnskap, du må kunne se rød flagg i tallene, det er helt avgjørende, og så bør du, du bør ha en viss forståelse for det her med

forholdet til ansatt et av styrets viktigste oppgaver er å ansette daglig leder du som styremedlem er på en måte sparringpartneren og motivatoren til daglig leder

Det må du ha en forståelse for, og du må også skjønne din rolle som styreleder. Så hvis du har vært daglig leder, eller er kanskje daglig leder i et selskap, så kjenner du jo litt på kroppen den dynamikken som må være mellom styre og daglig leder for å få dette til å fungere. Så erfaring med styre? Ja, helst. Fra begge sider? Ja, og kanskje ikke nødvendigvis som daglig leder, men kanskje har du rapportert til et styrekampanje,

Kanskje har du vært ansatt for aktiv styre? Det hjelper, men det er ikke nødvendighet. Nei, det er ikke...

Det er ikke noe møst. Jeg tenker det med regnskapsforståelse. Er det det viktigste? Ja. Og så må du kjenne aksjeloven. Men er det ikke nok at to stykker kan det, og så kan du være kreativ? Du er jo økonomisk ansvarlig som styremelde. Jeg snakket om at vi har et kollegialt, et solidarisk ansvar hele styret. Men du er personlig økonomisk ansvarlig. Hva betyr egentlig det? Det betyr...

Det betyr det at hvis man har tatt beslutninger i styret på tross av kunnskap som man hadde eller kun burde ha hatt, som gjør at selskapet går konkurs for eksempel, sånn at man ikke får betalt leverandørene sine, så kan de gå til sak mot deg og si at du som styremedlem burde ha visst dette. Du har tatt noen beslutninger som har gjort at jeg har mistet pengene mine,

Da saksøker vi da. Ja, og det er der man har sånn styreforsikring da, eller? Det kan man ha, men det hjelper ikke hvis du blir dømt. For da går du jo til rettssak. Og hvis du blir dømt for at du har tatt beslutning på tross av kunnskap som du har hatt. La oss si at det er jo et veldig viktig punkt i aksjeloven som er det med når egenkapitalen er tapt. Da har styret handlingsplikt.

Og det betyr bare det at styret må sette seg ned og si, ok, har vi penger til lønn å betale leverandørene våre ut året? Og så kan styret bli enig om at jo, det tror vi vi kommer til å ha, fordi at den og den kontrakten ramler inn, og vi får inn de pengene i midten av desember, så dette går fint. Det kan du godt gjøre, og det er en vurdering man gjør. Men hvis du da som styremølle visste på det tidspunktet at nei, den kontrakten kommer ikke,

Men da sier man gjør den vurderingen, men så kommer ikke kontrakten likevel. Og da vil styreansvarsforsikringen, det vil hjelpe deg på en måte å få dekket, for da er det jo advokathunderarer og det kan gå mye penger, og da vil det dekke det underveis. Men blir du dømt i rettssalen for å ha handlet mot bedre vittne, så kan, så vi har jo noen sånne saker som har vært, og de er faktisk økende. Ja, for jeg skulle til å spørre, skjer det faktisk, skjer det? Altså, noen blir dømt? Ja, ja.

Og hva er typisk grunnen til at de ble dømt da? Den mest profilerte saken som var for noen år siden, da var det jo at en av aksjonærene mente at styret hadde tatt beslutningen som gjorde at han tapte sin aksjekapital, altså at han tapte penger på aksjene sine. De ble dømt. Jeg skal ikke si hvilket selskap det var, men det kan man jo google seg til. Og da er det også sånn at styremillemmeren ble dømt for ulike summer å betale.

Så styrelederen fikk mest, eller? Nei, ikke nødvendigvis. Det kan gå på økonomien til den enkelte. Men dette med juss og advokatmat og sånt, så du skal si vi går ikke der, men det er absolutt lov å ta feil vurdering. Men det er i hvert fall en vurdering man må ta. Det at du faktisk vil bli fordraktet for dette selskapet. Er du villig til å stå ansvarlig eventuelt i en sånn situasjon?

Men du nevnte dette med kompetanse, det å ha erfaring med å samhandle med et styre, det er en viktig del. Er det andre

regnskapskompetanse, selvfølgelig. Er det andre ting som du må... Du må lese aksjeloven. Den er ikke veldig lang, men den burde du lese, og særlig kapitlet om styresansvar. Hvis jeg skal bruke deg som chat-GPT, da, og få ut den ene setningen som er interessant derfra.

Og det er flere setninger fra den, men det handler jo om, ikke sant, det står hva er styret ansvarlig for, og hva er hovedoppgaven til styret, og det er jo liksom å sikre forsvarlig drift av selskapet. Og det oversetter man da, eller består blant annet i å ansette dagligleder. Så du må være veldig oppmerksom på hva er ansvaret mitt, hva er rollen min, hvorfor er jeg her, hva skal jeg gjøre i dette rommet her? Mm.

Vi var litt inne på det i sted med hvordan du velger riktig styreverv. Du var litt inne på det, ikke sant? I forhold til verdier, i forhold til hva du tenker du kan bidra, og så videre. Men hvordan kan man komme seg inn i et styre?

Og det er jo tusen kroner spørsmålet for veldig mange i disse dager, særlig når den nye loven, eller endringen i aksjeloven om kjønnsbalanse i styrene, så har det jo vært et rasj av kvinner som gjerne vil ha styreverv. Og mange går på kurs, som jo vi skal tilby også, ikke bare til kvinner, men til alle som ønsker styreverv. Men også liksom

hvordan posisjonerer du deg? Hvordan kommer jeg inn i denne eksklusive klubben av styremedlemmer? Og mitt første råd er jo liksom, ok, hva er motivasjonen ditt? Hva ønsker du? Hvorfor vil du dette? Og

Noen har jo, som du sier, dette som profesjon. Det høres jo an det er litt fleksibelt og godt, så kanskje jeg kan bare, da har jeg det å jobbe med, en sånn greie inntekt. Men det kan jo virkelig backfire hvis det ordentlig slår til med en krise. Så det er det aller første. Hvorfor vil jeg dette? Hva er det jeg ønsker å oppnå? Og så er det, hva kan jeg bidra med?

Hva er min kompetanse? Og det er klart mange har jo, man har fagkompetanse, ikke sant? Innfor regnskap, innfor markedsføring, innfor HR, digitalisering, bærekraft er jo liksom veldig hotte temaer nå. Man ser nok mer etter, jeg skal ikke si generell kompetanse, men man er redd for å få for mye spesialistkompetanse inn i styret. Hvorfor det? Fordi at det da...

snakker jeg bare når vi har noen bærekraft, snakker jeg bare når vi snakker om digitalisering, snakker jeg bare når vi snakker om redskap, styres oppgave å være en samlet flokk. Det er ikke team egentlig, men det er en samling mennesker som skal finne løsninger sammen til beste for selskapet, og da må du på en måte forstå helheten. Du kan godt ha en spesialkompetanse, men du er nødt til å forstå hva det er som binder oss sammen her. Så du skal egentlig mene noe om alt?

Du trenger ikke å mene noe, men du må forstå hvordan det henger sammen. Du skal kunne mene noe om alt, da. Ja, det bør du kunne. Du bør i hvert fall kunne spørre, for du kan si at styrets rolle er jo ikke egentlig å ha alle svarene. En av styrets viktigste roller er jo å kunne stille spørsmålene. Men så må du kunne nok ta kvalitetssikre svar. Hvis jeg spør deg, hvordan var det med den greia der? Hva gjør vi med

bærekraftsrapporteringen, hvordan forholder vi oss til åpne ut sloven, hva skjer der? Og så sier du, ja, nei, det går fint, vi har full kontroll på det. Og da må jeg kunne vite noe, ja, men hva med det eller det? Altså, man kunne stille de kontrollspørsmålene og ha den dialogen. Du har nok ballast til å kunne stille relevante, gode spørsmål som gir

som gir god nok svar, at man kan kunne tro på det. Ja, som gir deg den tryggheten for at, ok, dette går henner, nå forstår jeg. Det går jo an, det er jo en historie. Herman Fridle av Bergen var styremedlem i IF-forsikring, og der snakket de om galoperende enker.

i styrerommet. Galoperende enker? Galoperende enker. Sånn som jeg husker historien da, jeg vet ikke om mannfri løresmann stemmer på det, men sånn som jeg husker historien han fortalte, så mannet han seg opp da etter hvert og spørre hva er galoperende enker? For han skjønte at det kostet seg å skape, det var en utgiftspost. Og så fikk han en enkel svar at jo, men det er enker som lever for lenge, sånn at pensjonsutbetalingen varer lengre enn det vi har estimert. Ja.

Og da gikk det et sokk rundt styrebordet.

for da skjønte alle de andre også så det også å kunne tørre å stille det som du tenker, ja, hva er det et dumt spørsmål for hvis du har satt deg i to år da, i styret og lurt på hva er det egentlig du sier så blir det etter hvert litt dumt å spørre men samtidig så må ikke du være den som bare spør som jeg sa det som en styreleder sa til meg en gang jeg hadde et dumt spørsmål et av de første syrmene jeg tar tur inn

Skal vi begynne med voksen opplæring? Men det skal vi ikke så mye psykologisk trygghet ta. Nei, det gjorde vi ikke, men vi ble veldig gode venner. Jeg tenker at det er alltid rom for dumme spørsmål. Fordi det tar det ned til kjernen og det er grunnleggende. Så jeg føler at det aldri er feil

Aldri, og da bryr vi oss jo også over på styreleders rolle, for den er helt avgjørende. Altså, det hjelper ikke om du har åtte superstyremedlemmer rundt bordet, hvis styreleder ikke klarer det. Hvordan finner man ut om en styreleder er en bra, for det vil si at man skal vurdere å gå inn til styret, og så hvordan finner man ut om det er en bra styreleder eller ikke?

Da må du spørre folk som har hatt den personen som styreleder, eller kjenner den personen og har en relasjon. Er det viktig at styreleder er bra for at det skal bli et bra styre? Eller kan du veie opp med at det er veldig flinke folk i styret? Nei, det er helt avgjørende at styreleder er bra. Men er styreleder leder av styret?

Styrleder er jo anpar med styremedlemmer og har egentlig ikke noen annen utvidet rolle enn å lede møtene. Men så er det jo også styrleder som forbereder møtene. Det er styrleder som sørger for at papirene er i orden sammen med administrasjonen. Men den viktigste rollen er jo det å lede det møtet på en sånn måte at alle...

synspunkt komme frem i diskusjonen at alle deltar, men også klare å dra det sammen og si at nå har jeg hørt på det og det og det og nå tenker jeg at dette er på en måte beslutningen her sånn at daglig leder kan gå ut av det møtet med helt konkret bestilling

og ikke 10 000 punkter om å ringe styrleder etterpå og si hva ble vi egentlig enige om? Ja, altså, det er jo en bra egenskap. Å kunne lede et møte og konkretisere en to-do-list eller actionplan basert på det. Men så tenker jeg også hvor viktig er det for styrleder å skape et godt kollegium? Altså, en bra dynamikk. Altså, for det første der er egentlig mer sånn, det er ikke kvalitativt, det er egentlig bare en

En prosess, ikke sant? Men du ønsker jo en høy kvalitets output, og den skapes jo

i større grad kanskje da, i et kollegium hvor man kan diskutere fritt, at det er høyt unntak og man kan bryne seg ordentlig på ideer. I hvilken grad tenker du at, nå blir det veldig ledende spørsmål da, når du innleder på den måten her. Svar er ja. Men ja, det er jo litt krevende å bygge den

teamdynamikken da? Man møter seg sjelden. Det er kjempevanskelig. Og så skiftes jo styremedlemmer. Så har du kanskje tre som har vært der lenge, og så har du to nye, og så skal du få de inn i folden, og så skal de skjønne hva er kulturen her, hvordan gjør vi egentlig dette? Og det tenker jeg at man kanskje kan bruke litt mer tid på i styrerommet.

Først og fremst når det kommer nye styremedlemmer inn, at man har en såkalt onboarding-prosess. En ting er at man som nytt styremedlem får innsikt i papirer og alt som foregår i seiskapet, men også i styret, å ha den runden. Hvem er vi? Hvorfor er vi her? Hva tenker du at du skal bidra med? Hva skal være oppdraget vårt det neste året? Hva ønsker vi å få til? Ikke minst styrevaluering. Ja, og

Ja, og de fleste er jo veldig fornøyde med seg selv. Det kommer ofte ut av styrevalueringen, at man er godt fornøyd med seg selv. Men det er jo også over til, man kan gjerne ha en styrevaluering etter hvert styremøte. Er du ferdig, så kan vi ta rundt rundt bordet og se hvordan

Hvordan gjorde du det i dag? Hva, ja, hvis du var styreleder, nei, jeg synes du leder deg litt dårlig, og du passer ikke på at alle kommer med i, altså, man skaper den plattformen for en åpen dialog. Og det tenker jeg, det aller viktigste for en åpen dialog, det er jo det at jeg tror at du vil meg vel. For hvis du gjør det, så kan jeg si,

Hvordan jeg har det. Og alle andre. Så det er psykologien ditt her? Ja, veldig. Det er ledelse egentlig. Det er jo faktisk ledelse. Ja, og menneskeledelse. Men ledelse på en helt annen måte enn vi tenker ledelse i selskapet. Ja, er det på en helt annen måte? Ja, for at styreleder ansetter jo ikke styremillemmen. Nei, men ofte er det jo leder som tar over folk som de ikke har ansatt selv.

Du må jo bare få til bunke. Ja, men da kan du også kvitte deg med dem hvis du ikke føler at de leverer.

Ja, ok, det er en forskjell. Du kan ikke sparke dem. Du setter ikke sammen teamet ditt. Nei, men er ikke de beste lederne flinke til å få den teamet til å funke da, uavhengig om du er ansatt selv eller ikke? Jo, det kan du si, men det er en annen dynamikk i styret. Man er mye mer selvstendige styremedlemmer, hvis jeg kan si det sånn. Og det du var inne på helt å begynne med, hvis du er pekt ut av en

en av aksjonærene, så føler du veldig ansvar overfor denne aksjonæren. Men da må jeg samtidig si at dette med solidarisk ansvar, altså styret er et samlet organ. Ja, for det er ikke skille, den er ikke sjefen din. Nei, og det har også kanskje kommet inn på, men dette med ansatt valgte,

Noen kaller det ansatt representanter. Jeg er veldig opptatt av å kalle det ansatt valgte, fordi de er styremedlemmer på lik linje med aksjonærvalgte. De representerer hvertfall interesser da. Ja, men i styrerommet så er rollen deres å ta beslutningen til beste for selskapet. Ja.

De er styremedlemmer på helt lik linje og med samme juridiske forplikelser som resten av styret. Jeg skjønner ikke hvordan det der mattesykket går opp.

Nei, men det... Ja, nei, jeg skjønner hva du mener. Fordi at man er valgt inn gjennom fagforeninger for å sitte der. Det er en forventning om representasjon. Og deres mål er jo sikre arbeidsplasser, vil jeg tro. Sikre ansattes forhold i selskapet. Ikke nødvendigvis hva som er best for selskapet. Det gjelder ikke kun ansatte representanter. Jeg mener at det...

Den interessen følger jo alle som blir valgt. Det er en forventning om å gi tilbake til den som har fått deg inn.

Eller tar jeg feil? Ja, men ansvaret er felles. Det er man nødt til å ha i ryggmargen. Det har jo vært ansatt valgte som har vært med på utrolig vanskelige beslutninger i selskapet. Med nedleggelse av fabrikker, oppsigelser av hundrevis av ansatte og så videre. Også vanskeligheten

dilemma de har, for de skal jo ikke kunne si noe ut av det heller før beslutningen er tatt. Godt poeng det er altså. Det er et godt poeng. Og så kan man si hva er best for selskapet i hvilket tidsperspektiv. Man kan jo godt ta beslutninger som er bra for de ansatte på kort sikt, men det betyr at vi må

leggende selskap om tre år. For det fungerer ikke lenger. Så jeg antar at flinke styremedlemmer er jo de som evner nettopp å gå litt ut av den der lojaliteten til de som fikk dem inn, og se på, ok, mitt ansvar her er å sørge for at dette selskapet skal leve så lenge som mulig, og skape så mye verdi som mulig. Eller?

Ja, og det bilder meg hele interessant området. Jeg er jo veldig farget av en karsom heter Mervyn King, som er en professor i Sør-Afrika, og som har vært med å forme god corporate governance worldwide i mange, mange år. Han sier blant annet det ene, han sier «You must cross the self-river».

Og det betyr liksom at du må over det din egen selvinteresse, og så må du klare å se bildet, hva er det store bildet, hva er den gode interessen for alle i et mer langsiktig perspektiv. Ok, vi skal avslutte snart, men vi skal innom to punkter til. Det ene er de konkrete oppgavene i et styre. Hva er det som du faktisk må gjøre i styret?

Styrmøte er jo liksom stolpen i det her, og det bestemmer man kanskje på høsten, dato for styrmøte for hele neste år. Og la oss forutsette at alt går som det skal, at det er ikke noe hiccups underveis. Og da er jo også styrmøte veldig regissert

Du er klar til å si det, det er veldig bra. Jeg har øvd litt på det. Vi godkjenner protokollen fra forrige gang, vi har en statsrapport fra ledelsen, vi ser på hvordan vi ligger an på regnskapene, hvordan ser tallene ut, og så er det kanskje noen saker

som kommer, så jobben er jo å forberede seg til hvert eneste styremøte, og du får jo papirene, nå digitalt i alle fleste, men du må også fange opp hva som foregår i omverdenen.

rundt det seiskapet. Hva er trender innenfor vår bransje? Hva skjer? Har administrerende hos konkurrenten vår sluttet? Du må fange opp disse tingene. Og så er det jo selve styremøtet og det å være på ballen der. Å være aktiv i diskusjonen og bidra til disse beslutningene. Og så etter styremøtet. Følg opp.

Nå tenker du som evnet å tenke strategisk. Hvor viktig er det i et styremedlem? Ja, og det skulle jo kanskje kommet inn på mye, mye før. For det er jo det som er styrets rolle. Og det som sikrer forsvarlig drift, og i det ligger jo også strategisk tenkning. Hvor skal vi hen fremover? Og det er jo styret som skal være administrasjonssparingpartner og løfte administrasjonen opp og si ok,

om et halvt år, om ett år. Om fem år er det kanskje ingen av oss som klarer å tenke så langt. Men det er jo det å løfte blikket opp og se forskjellen på å ikke gå ned i grøtten og være operativ og bestemme at daglig leder, nå må du endre på den linja på nettsida for at det ser ikke så bra ut. Den balansegangen er veldig, veldig viktig. Ok, og

Det har vært mye snakk om det siste også, men dette med interessekonflikter, det har vært mye blant politikerne våre, men det er jo ikke veldig viktig å flagge det. Inna i styret? Ja. Jo, og da går det jo også på dette med det å ha den tilspasserte dialogen i styret.

Sånn at du sier fra, og det å være uenig er jo ikke farlig. Det som er farlig, det er hvis du er uenig, men ikke sier noen ting, så går du og gjør noe helt annet. Du har en agenda. Ikke sant? Og hvis ikke du forteller noen hva du har den agendaen, så skaper jo det bare masse mistillit og uro. Og det... Jeg skjønner det ikke bra. Nei, men da har du ikke et konstruktivt styre, og det er ikke noe bra for noen. Og det er ikke noe gøy å være i et sånt styre heller. Nei.

Det gir mening det. Ok, så det siste tematikken er hvordan lykkes du i styrelåden? Hva gjør du i de første styremøtene? Hvordan posisjonerer du deg selv inn i et styre? Tenker du på å komme dit eller å være der? Nå er du inne i styret. Hvordan ter du deg?

Helt vanlig, høflig og ordentlig. Du gjør deg godt kjent med å styre kollegaene dine, for dette er kollegaene dine. Vær litt kjærlig på dine kolleger. Ja, og så byr du på deg selv. Hvem er du? Hva har du tenkt å bidra med her? Dette er jo mellommenneskelig kommunikasjon. Ja.

Og så er det jo jeg sitter selv i styret og er selv dagleder og har et styreforhold med meg til. Men dette her med jeg kaller det

kritisk versus konstruktiv tilbakemelding. Det er noe man fra administrasjonen er veldig var på. Og så er det veldig lett, jeg merker selv når jeg er i styret, så er det veldig lett for meg å se feil. Jeg ser jo etter ting som ikke funker optimalt, og så formidler jeg det. Men så glemmer jeg kanskje å være like flink på

altså det som er bra. For meg da, som mottaker, så betyr det veldig mye å høre at ting er bra, hvis det er bra. Men så ser jeg at jeg ikke er så flink på det selv, i det styret jeg sitter, på å fortelle når ting er bra. Så er det bra å fortelle det? Det er noen dumme spørsmål egentlig, men jeg tror ikke mange, min antakelse er at det er veldig mange som kanskje ikke er gode nok

på å være positiv støtte til administrasjonen

Ja, og som regel så faller jo det egentlig på styreleder, for det er jo styreleder som har den tetteste dialogen med daglig leder. Men alle vi liker jo å få ros hvis vi har gjort noe fint. Og dette er jo også en balansegang for styre og styre. Vi må huske på at de er daglig leders nærmeste overordnede. Det er de som daglig leder kan kunne lene seg på. De er...

Og det er ikke styrleder som er sjefen til daglig leder, men det hele styret er sjefen til daglig leder. Og ønsker man en daglig leder som er toppmotivert og inspirert og gjør en god jobb, eller ønsker å slå han eller hun i øven med en hammer og si at nå må du bare gjøre sånn og sånn, så får du ikke den liten randen. Ja, så det er en slags lederrolle i det. Ja da. Vi var på et litt seminar i dag tidligere som handlet om hvorfor vil ikke unge bli ledere lenger?

Og da ble det mye snakk om den nye generasjonen, og de trenger så mye tilbakemeldinger, og de skal liksom roses all the way. Og da sier hun Marie-Louise Sunde, som refererer fra kirurgien, og så sier hun, der er vi veldig flinke på tilbakemeldinger. Tydelige tilbakemeldinger. Sånn, sånn, sånn, sånn, sånn er det. Mens i næringslivet så...

pakker vi det kanskje litt mer inn. Men at det er mye lettere å forholde seg til tydelige, klare tilbakemeldinger. Ja, dette var kritikk, men dette var ros. Er vi litt for redde for tydelighet? Det var hvertfall det som kom frem under diskusjonen i dag. Kanskje vi er... Hva er din erfaring? Kanskje...

Kanskje mer enn nå, enn før. Så jeg kaller det min generasjon. Jeg liker egentlig ikke uttrykket. Så hadde vi kanskje et litt annet forhold til sjefen vår, og var vant til å få mer tydelige tilbakemeldinger. Og så var kanskje det endret seg litt. Men det vi snakker om nå viser jo også hvor viktig det er at hvis du skal være i styret, så bør du også ha rapportert til et styre. Du bør ha kjent på...

Den følelsen, den dynamikken i det. Turi, du er jo en av de i Norge som vet mest om styrearbeid og har jobbet med flest styrer. Og vi er så heldige at du skal holde et lite kurs for oss i Skifter, og for Skifters lesere, i 12. mars. 12. mars, ja. Hvem vil du si dette kurset eier seg for?

Det egner seg for hvis du vil, hvis du tenker at styreplass er noe for meg, og vil vite mer om hvordan det fungerer, absolutt. Hvis du er ny i et styre, er du ansatt, vakt i et styre, absolutt anbefaler det. Men det kan også være om du har vært

i styret noen år, for det er jo ikke alle styret som fungerer optimalt, og er du da i ett eller to styret, så har du kanskje ikke så mye følelse med hvordan kunne dette egentlig ha vært. Så jeg tenker alle som har interesse for styret, det kan også være for noen som rapporterer til styret, for å skjønne hvordan tenker styret. Hva er

Hvorfor er de da? Er det en blanding av konkrete ting som du må forholde deg til, og mer sånn, ok, what does great look like? Ja, vi går gjennom veldig basic aksjelovene, og hva som er lover og regler, og også anbefalinger for hva er egentlig godt styrearbeid. Og så går vi også gjennom logistikk og dynamikk, prosess i forhold til hvordan bør papirene se ut, hva er et godt

er det et referat eller i etterkant av styret. Men være litt praktisk orientert og workshop-dialog basert. Du får ikke komme dit og sitte på stolen din i seks timer uten å si et pip.

Så det er en advarsel? Nei, det er et løft, ja. Og vil du si at det er mange som går inn i styrer uten å ha hatt en slags kursing eller en faglig ballast? Blir man bare kastet litt ut i det? Er det det normale i sitt første styre?

Det har jo vært det. Og det har jo stort sett vært mye menn i styrene, så jeg tenker jo at dette med, man kan mene mye om kvoteringsloven, eller det er ikke en egen lov da, men endringen i aksjeloven om kvotering. Men det som har vært bra med det, det er jo at det har satt fokus på styret og styrets arbeid, og hvorfor har vi styret, og hva slags kompetanse trenger vi i styrene? Fordi det er jo ikke å ta stikk under stol at det har vært mye venner

rekrutteringa.

Jeg startet et selskap, kjenner deg, du er en hyggelig fyr, du kan litt om grunnevirksomhet og media og sånt, så da tenker jeg at da kan du få en plass i styret mitt, og så liker vi hverandre godt, så vi blir stort sett enige om hvordan vi gjør ting. Men nå ser vi jo en mye mer sånn profesjonalisering, men det var jo en som sa, hvis du snakker om et profesjonelt styremedlem, så sier han, ja, men hva er det et uprofesjonelt styremedlem? Det skal vi kanskje ikke snakke om. Nei, så jeg

Ja, jeg tror nok mange har vært i styrer uten å ha noe spesielt kursing og sånt. Men du kan si at en ting er å ha et kurs, og dette er jo et dagskurs. Og så kan du gå på styrekurs som varer over et år, og du kan ta masteroppgaver og grader og alt sånt på det. Men jeg tenker, den viktigste læringen er jo egentlig i styrerommet. Altså hvor mye får man ut av å ta en styrekurs som går over flere år?

Eller over et år? Blir man så mye bedre styremedlem av det? Jeg kan ikke skjønne det. Du får jo mye innblikk i ulike caser. Det skjedde der og det var sånn, og kanskje mye akademisk materiale rundt historikk.

lov og regler og så videre. Altså, ja, synes du styrer spennende, så kan du godt tenne at du skal gå et helt år på det. Et dagskurs, det vil gi deg inspirasjon, det gir deg en basic kunnskap, og også... En liten trygghet også, kanskje? En trygghet for at jeg kan heve stemmen din i styrrommet, for dette vet jeg nå om.

Turi Solvang, tusen takk for at du kunne komme og dele noen av dine perspektiver rundt styre og styrearbeid. Og så ses vi igjen da 12. mars. 12. mars, tusen takk for at jeg fikk komme, og jeg gleder meg veldig til 12. mars.

Nevnt i episoden

Turid Solvang

Styreekspert og grunnlegger av Futureboards, gjest i podcasten.

Futureboards

Et globalt nettverk av styreeksperter og praktikere, grunnlagt av Turid Solvang.

Shifter

Podcastens navn.

Aksjeloven

Loven som regulerer aksjeselskaper, viktig for styremedlemmer.

Mervyn King

Professor i Sør-Afrika, ekspert på corporate governance.

Fiduciary duty

Engelsk begrep for tillitsmannsplikt, viktig i styrearbeid.

Bærekraft

Viktig tema i moderne styrearbeid og selskapsstrategi.

Corporate governance

Styring og ledelse av selskaper, et viktig tema i podcasten.

IF Forsikring

Et eksempel selskap nevnt i en anekdote.

Marie-Louise Sunde

Nevnt i sammenheng med tilbakemeldinger og ledelse.

Deltakere

host

Programleder

guest

Turid Solvang

Lignende

12/26/2023

Shifter

Grethe Viksaas bygget et selskap som ble solgt for 3,3 milliarder: Om å starte, første kunde, ledelse, vekst og rekruttering

I denne episoden snakker vi med en tidligere skøyteløper som etablerte Basefarm, et IT-selskap, under dotcom-perioden. Grethe Viksaas har solid erfaring etter å ha bygget et selskap som 18 år etter det ble opprettet ble solgt for 3,3 milliarder kroner. Nå er hun tungt involvert i et nytt teknologiselskap, FarmForce.I denne episoden deler hun flere aspekter ved reisen. bygget et selskap som ble solgt for 3,3 milliarder: Om å starte, første kunde, ledelse, vekst og rekrutteringProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

5/1/2024

Shifter

Eks- Norwegian og Circle K-topp Jacob Schram om ledelse, strategi, gjennomføring og resultater

Ukens gjest, Jacob Schram har tidligere ledet Norwegian og Circle K. Han har også forfattet boken "Essensen av Business", som er en ledelseshåndbok med konkrete caser og historier fra hans tid som Cirkle K-sjef.I denne episoden snakker vi om ledelse, strategi, gjennomføring og resultater.Tema:Ledelse: Motstandsdyktighet og feedbackResultater: Salg og produktoplevelseVanskeligheten med endringÅ utfordre seg selvKill your darlingsÅ bygge, måle, læreT-profilerStrategi som retningMål og motivasjonExecution og handlingHovedårsaken til dårlig engasjementEmployer BrandingProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/30/2020

Shifter

Thomas Falck: Investoren som ble entreprenør igjen - og hvordan man skal fart på det norske kapitalmarkedet

Thomas Falck har investert i over 40 norske startups og er styreleder i Investinor. I vår bestemte han seg for å gå virkelig "all in", og gikk inn som en av lederne i vekstselskapet Cognite. I podcasten forteller han om hvordan han tenker som investor og styremedlem i startups, hvorfor han tok valget om å jobbe i Cognite, og ikke minst hva som skal til for å få flere av Norges rikeste til å satse på tech-selskaper. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/2/2020

Shifter

Slik bygger du et velfungerende styre til selskapet ditt

Styret ofte ikke lengst fremme i pannebrasken når man skal bygge et selskap, men hvilken funksjon har egentlig et styre? Ukens gjeste er Ingar Bentsen, daglig leder og gründer av The Factory. Han sitter selv i et titalls styrer og har mye erfaring en rekke startups og styrearbeid.Tema: Hvordan bygger du et styre?Hva kjennetegner et godt styre?Hva er det lurt å bruke styret til?Hvordan rekrutterer du til et styre?Hvordan engasjerer man styremedlemmer slik at de leverer verdi?Hvordan kompenserer man styreinnsats?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/19/2022

Shifter

Hva kjennetegner et godt styre?

Dette er fjerde og siste episode i en minisere med Birger Magnus. Ukens tema er hva som kjenntegner et godt styre.Magnus er selv styreleder i NRK, Oda, Xeneta, og har vært styreleder i Storebrand og Spond. Tema: Hva er et godt styre?Hvordan rekruttere styreleder?Hva må være på plass for at et styre skal fungere?Hva skjer med et styre i en overgang til internasjonal skalering?Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/3/2022

Shifter

Del 4: Styre, med Andreas Thorsheim

Dette er fjerde episode av fire deler hvor vi intervjuer Otovo-gründer og CEO, Andreas Thorsheim om styre.Alle delene:StrategiGjennomføringLedelseStyreProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/29/2020

Shifter

Å være leder i en startup vs å være leder i et etablert selskap.

Gründerrådet skal svare på utfordringer for hurtigvoksende selskaper.I ukens episode møter vi Silvija Seres, gründer av Lørn.tech, styremedlem i flere selskaper og investor. podcasthost, styregrossist, teknologiinvestor og nå også grunder.I tillegg får vi besøk av Christoffer Omberg, gründer av Oslo Business Forum, en av Norges største lederkonferanser. Tema:Er det greit å "stjele" ansatte fra hverandre?Hvor viktig er det å ha en dialog om den enkeltes motivasjon?Hvor mye informasjon skal man dele med de ansatte?Når skal man si ja eller evt nei til investorer?Programleder: Daniel Fossum, gründer av Mingl. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/11/2023

Shifter

Del 2: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del2: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.Dette har han lært. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster