‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

3/19/2025

Saas: Slik tegner du en forutsigbar inntektsmodell som skalerer

I denne episoden av Shifter intervjuer Lukas Jacco van der Kooij, grunnlegger av Winning by Design og forfatter av "The Revenue Architecture." De diskuterer hvordan man kan designe en forutsigbar inntektsmodell som skalerer, og viktigheten av å skifte fra en opportunistisk til en deterministisk tilnærming. De berører også bruken av AI i SaaS-bransjen.

02:15

Overgangen fra opportunistisk vekst til en deterministisk forretningsmodell er en ingeniørmessig prosess med tydelige utviklingsfaser.

05:42

Startups krever både flaks og prosesser for suksess, der mennesker spiller en større rolle tidlig, før struktur og systemer blir avgjørende.

09:29

Podkastens tale fokuserer på utfordringene ved oppstart, vekststrategier og viktigheten av kundebevaring i forretningsutvikling.

19:17

Fokuser på prosessoptimalisering og kontinuerlig forbedring som nøkkelen til vekst, ikke bare salg og markedsføring.

23:14

For å oppnå bærekraftig vekst må selskaper fokusere på kundeoppbevaring og ekspansjon, ikke bare på oppkjøp.

Transkript

Nævnt i episoden

Jacco Van Der Kooij

Gjest på podcasten, grunnlegger av Winning by Design og forfatter av "The Revenue Architecture."

Winning by Design

Jacco van der Kooijs selskap, som hjelper bedrifter å designe, bygge og operere skalerbare SaaS-bedrifter.

The Revenue Architecture

Bok skrevet av Jacco van der Kooij, en slags bibel for SaaS-bedrifter.

SaaS

Software as a Service, bransjen som podcasten fokuserer på.

AI

Kunstig intelligens, diskutert som et verktøy for SaaS-bedrifter.

Bol Firm

Et firma hvor Jacco van der Kooij jobbet tidligere.

Philips

Et firma hvor Jacco van der Kooij jobbet tidligere.

MPEG-2

Teknologi nevnt i forbindelse med Jaccos tidligere arbeid.

TETACOM

Et firma hvor Jacco van der Kooij jobbet tidligere.

Finland

Sted nevnt i forbindelse med Jaccos tidligere arbeid.

McKinsey

Et konsulentfirma nevnt som et eksempel på en moden bedrift.

Adobe

Et programvareselskap nevnt som et eksempel på en moden bedrift.

Uber

Et eksempel på et selskap som har skalert opp.

Airbnb

Et eksempel på et selskap som har skalert opp.

Netflix

Et eksempel på et selskap som har skalert opp.

San Francisco

Sted nevnt i forbindelse med Ubers oppstart.

Bloomerang

Et eksempel på et selskap som har oppnådd suksess.

Tebra

Et eksempel på et selskap i USA.

Salesforce

Et programvareselskap nevnt som et eksempel.

Amazon

Nettbutikk nevnt som et eksempel på en plattform.

Makita

Merkevare av verktøy nevnt som et eksempel.

Metabo

Merkevare av verktøy nevnt som et eksempel.

Bosch

Merkevare av verktøy nevnt som et eksempel.

PLG

Product-led growth, en tilnærming til vekst.

SDR

Sales Development Representative, en rolle i salg.

AE

Account Executive, en rolle i salg.

CSM

Customer Success Manager, en rolle i kundesuksess.

CRM

Customer Relationship Management, et system for kundeservice.

ERP

Enterprise Resource Planning, et system for bedriftsressurser.

Deltagere

Host

Lukas

Guest

Jacco van der Kooij

Point

Å arkitekte inntekter er som å arkitekte en bygning eller et elektronisk system; man må tenke langsiktig.

Dette understreker viktigheten av planlegging og strategisk tenkning i å bygge en SaaS-virksomhet.

Suksessraten for SaaS-bedrifter i tidlige stadier er utrolig lav.

Dette fremhever utfordringene med å starte og skalere en SaaS-virksomhet.

I de tidlige stadiene av en SaaS-virksomhet er folk alt, mens i den deterministiske fasen er prosesser alt.

Dette illustrerer den skiftende dynamikken i en SaaS-virksomhet etter hvert som den vokser.

Gjentagende inntekt er resultatet av gjentagende innvirkning.

Dette understreker viktigheten av å levere verdi til kunder for å oppnå vedvarende inntekt.

Påstande

Det er mulig å arkitekte inntektsvekst i en SaaS-virksomhet.

Dette er en sentral påstand i podcasten, som argumenterer for en mer strategisk og planlagt tilnærming til SaaS-vekst.

AI kan revolusjonere SaaS-bransjen, men det er også utfordringer knyttet til bruk av AI.

Dette fremhever både mulighetene og utfordringene med å implementere AI i SaaS-bedrifter.

Det er mulig å øke suksessraten for SaaS-bedrifter ved å bruke en mer data-drevet og matematisk tilnærming til vekst.

Dette er en sentral påstand i podcasten, som argumenterer for en mer kvantitativ og strategisk tilnærming til SaaS-vekst.

Lignende

Loader

Hei og velkommen til Shifters podcast. Dette ukes kjøp er Jacko van der Kooij. Han er fonderen av Winning by Design, hvor han hjelper businessene å designe, bygge og operere skalige og sannsynlige rekurrende forholdsbusinesser. Velkommen Jacko.

Takk for at du har hørt meg. Hvordan er du, Lukas? Jeg er bra, takk. Og takk for at jeg er her. Du er også redaktør for Revenue Architecture, som jeg tror har blitt en slags Bibel for SaaS-businesser. Jeg er glad for å høre det, men jeg vet at da jeg skrev det, det tok mye forsøk. Det var en hel del tid, og når du begynner å skrive det, føler du at det er

Du får en bedre idé av konseptet, og jeg følte at jeg var på noe godt, så jeg er glad at du får ha det også. Ok, så vi går bare inn i det. Hvorfor kaller du det «revenue arkitektur»? Og hvorfor skrev du dette boken? Ja.

Jeg var først en ingeniør, og tenkte på Norden. Jeg var en av skandinaviskens kjøpingsledere under oversikt over en mann som heter Bol Firm. På behøve Philips, i de første årene, deployerte vi den første MPEG-2-antenne. Vi gjorde mye oppløpende broadcastekpip for TETACOM.

litt videre nord-norsk, veldig nord-norsk i Finland. Så vi gjorde en del av det arbeidet, og jeg gjorde det som en ingeniør, mest av det, som en sales-ingeniør. Og som sales-ingeniør arkitektet jeg løsninger for kjøpene. Jeg skapte skandinavisk footprint, puttet torsjer der torsjer var, og skapte alt det, og arkitektet det.

Det du kan gjøre når du arkitekterer ting, er at du tenker forhånden på hvor du går. Hva ser det ut som? To år, tre år, fire år, fem år ned i veien. I min karriere, da jeg fant meg selv et par år senere i salg og senere i hypergrosskommisjoner,

Jeg var bare overrasket at det føltes som om alt var skjønnet fra høyre. Alt var random. Alt var som en første gang. Og jeg går sånn, se, det kan ikke være at det burde være sånn randomhet i det. Og så er det derfor jeg går sånn, hei, i stedet for å arkitekte en bygning, eller i stedet for å arkitekte elektronikk, la oss bare arkitekte forbringende forbring.

Men er det mulig å arkitekte fornøyingsgrønnen? For det er mange bevegelsepartner. En by er stikket, så kan du designe en business? Absolutt. Du kan arkitekte fornøyingsgrønnen

Hvor hver individuelle samfunn kan se ut som en snøflake. Men i slutten, hver snøflake formerer en munt av snø, og du kan gjøre alle slags ting med det. Nei, du kan arkitekte. Du kan ikke arkitekte alt. Det er elementer som er unødvendige, men det betyr ikke at alt er unødvendig. Du bør begynne med det enormt nye arbeidet med å arkitekte det du kan gjøre. Jeg gir deg et enkelt eksempel.

Det er det.

Opportunistic, right? Okay. And opportunistic is like a casino. And that means that you do whatever it takes. You fly your CEO and founder all over the world. You do it. It is opportunistic. Costs are high. Okay, now I understand your question. Sorry, yeah. Okay, yeah. Makes sense. And then as the company grows and as it matures, it becomes more and more deterministic. And so let's say at 500 million dollars, it needs to be like a factory, a revenue factory. It needs to be extremely deterministic.

That process from opportunistic to deterministic, that's an engineering process. It has stages, it has phases of development, it doesn't flop from one to another. You progress through that.

Det er en indikasjon at ting kan bli designert og utviklet. Men du må være på 1 million dollar, ikke sant? Det er noe slags magi før du kan begynne å bygge dette bygget, ikke sant? Jeg vil si at det går videre. I Europa går det til 3-4 millioner euro.

And you need a few things. So like all the way up to that point, you are kind of like you don't have enough resources. You're just like you're really trying to prove the product market fit and in early stage of go-to market fit. So up to about 3 million euros. Yeah, you just need to do what you need to do to get there before you can start to transition. Overtime transition. You're not transitioning within a month or within a year. That transition to a deterministic revenue factory will often take about 100 to 200 million euros.

Så du snakker om prosessen, prosessen for å forandre fra en opportunistisk til en deterministisk prosessledd utvikling, i en måte. Det er rett. Og for å ta en annen inn der, den middelstasen er probabilistisk. Og det er så viktig, for det er exakt der AI begynner å finne seg i spillet. Men vi kommer til det på en later stas. Men ja, så du vil se at prosessen...

of that opportunistic. I can, you know, like obviously you and I know very well how startup looks like. We know what happens in there. And we also know what a factory looks like. And so you just have to draw a few lines and go like, well, this company may go that way or they may go that way. They may go to the left or they may go to the right. But in the end, they got to end up as a revenue factory. Yeah, I see. Okay, so is there...

Er det noen prinsipper fra det deterministiske partiet, som faktoripartiet, som du kan bruke i de første stedene, før du har 300-400.000 euro? Eller er det bare luck eller kasino?

Det har mye å gjøre med lykke. Jeg vil ikke understå det. Og grunnen til det er at, som du vet, bedrifter med en god produktfail, og bedrifter med en subpar produkt, skjønner. Så i de første stedene er lykke involvert, og det er ganske fint. Jeg tror at problemet vi nå ser, er at succesraten i de første stedene er så utrolig låg,

Det er vanskelig. Jeg sier at alle bør få framgång. Jeg gir deg en metrik. Vet du at hvis vi ser på publiske SaaS-boliger for en liten stund, og vi sier hvor mange publiske SaaS-boliger, software SaaS-boliger er der, de er i omkring 500-600 publiske SaaS-boliger. Det er omkring det samme som mennesker som har gått til spasen.

Ok, og så hvis du forteller noen tidligere at du skal gå på samme vei som når du går inn i spesiet, du skal bli en astronaut, det setter stedet for det vi skal gjøre. Det er ca. 450 mennesker som går i spesiet, og det er ca. 650 publiske sas-CEO. Så det gir deg, vi er i ordre av magnituden av det like, ok?

And that tells you what the challenge ahead is. So yes, I do feel that there's somewhat of a luck in the first 3 million euro. And after that, it becomes more and more deterministic. What we at Winning by Design primarily worry about is once they go past 10 and 20. Now your question to respond, and then you said, are there elements in the beginning? Yes. Factory runs on three elements. Process, systems, and people. And what you'll see early on

I de tidligere tiderne løper man mye på mennesker, og mot det deterministiske siden løper man mye på prosess. Så du ser en lang evolusjon fra mennesker til prosess.

Så vil du si at i de første stedene er folk alt? Det er rett. Og i den deterministiske fasen er prosessene alt. Du kan faktisk skifte ut, det er ikke noe å si hvor god du er, prosessene bør ta kjærlighet av stabilisering og utvikling av business. Se, og se på hva du gjør. Du er allerede arkitekter.

I din tro, og du begynner med folk og prosess, og de flytter rollen av viktigheten.

And over time, you know, that means that you hire also people with a different profile, right? You hire people with a process mindset, where early on, you hire people with an entrepreneurial mindset that are able to think big, be super positive, and stuff like that, and have lots of energy in order to go out, fly all around the world, and bring those customers in, right? Later on, that would drive the organization nuts, if

some random dude starts, you know, like, or dudette starts, you know, closing new deals, and outside the process, that will drive a process-centric company insane. Yeah, it will. And you also touched upon why it's much more fun in a startup, right? Yeah.

Jeg tror for noen folk er det gøy, ikke for alle. For eksempel når du grunner i 3 millioner euro, så grunner du fra 20 til 100-200 mennesker. Det er mange som blir skutt ut. De kommer inn i en kompani og forlår. De er veldig prosessmessige og tenker at det er for mye kaos. De kan ikke leve i dette verdenet. De forlår, noen ganger på egen behalve, noen ganger fordi de ikke var tilgjengelig.

Jeg vil si at de ikke var tilgjengelige på den stedet i verden. Ja, vi skal snakke om de senere stedene. Men siden vi er her nå, og snakker litt om de tidligere stedene, hvis du skulle starte en verden fra skjerm i dag, hvordan skulle du gjøre det? Jeg skulle bruke så mye AI som mulig. Jeg skulle høre mange unge ut av skolen.

Jeg vil gi dem en enormt møte energi, mat og hva det tar. Jeg vil ta dem i en enkelt kompleks, sørge for at de ikke må bære seg om hvor de sover. Og det er det jeg vil gjøre. Ok, og vil du da skje mange businesser og se hvem som har traksjon? Eller vil du doble ned på en idé?

I most likely would double down on one ID, but that ID may spin off lots of things. But I would double down on a single ID. I think it's really good to stay focused and not to run side businesses. But often if you double down on one ID, it may spin off dozens of little plans, little companies. So you have this principle in your book, and it's

Det er kanskje et kjørt prinsipp at rekurrende forhold blir oppnådd ved å tilføye rekurrende effekt til kjøpene. Korrekt. Hva betyr det? Jeg tenker på det som følgende. Historisk, hvor SAS kommer fra, er at det kommer fra perpetual software sales.

Perpetuelle software-sales er veldig drivet av en alfa-lik, maniakal, vinnende, deal-style-behøvning. Maniakal. Absolutt maniakal. Jeg vet at jeg var en del av en av flere kulturer. Maniakal. Vinn, vinn, vinn, vinn, vinn. Som film. Du kaller dem. Det er hverandre representert.

Når SAS skjedde, hadde det ikke egen kultur, så det adoptet den b2b-kulturen, og det ble en del av hva det var. Så for det lenge siden, og fortidig i dag for 9 av 10 mennesker, er mest av SAS-menighetene fokusert på å drive utvikling gjennom akquisisjon av nye kunder.

And if a company says, well, not really, we're doing really better, all I need to ask is, how much of your marketing dollars go to acquisition versus to expansion and retention? And the story quickly over, is over, right? And if I say, how many micro-functions do you have in acquisition? Dozens. And how many micro-functions do you have in customer success? Two. Then I go like, see, I'm just making the point that you think you are, but you're

You're far out of balance looking at acquisition, right? And if nothing else, often your venture capitalist firms that is driving for growth, and the only way you can achieve growth is thinking of that as in a one-dimensional mindset of win more deals. Yeah, you mentioned the three ways to grow your business. So you mentioned acquisition, right? Getting a new customer and expansion.

Og så den tredje? Retensjon. Retensjon. Så du poengtet ut en ubalanse der, mellom å fokusere hevlig på akquisisjonsparten, nye kunder i innholdet,

"Var ikke bange deg om at de går ut i det andre enden." "Hvis vi bare kan få inn mange av dem, så blir det galt." Er det en rasjon i hvordan du bør fokusere på hvilke prosentasjoner du bør fokusere på hver av disse typerne av utvikling?

La meg sette et sted her for å forstå. For det du finner er at jeg skal prøve å forklare deg hvordan det menneskelige kroppet fungerer. Og hvordan det propeller seg. Og for det, hvis jeg vil forklare det, må jeg først forklare hva bønnsstrukturen ser ut som. Å, du har en mekanisk ting som fungerer slik. Så må jeg forklare hvordan muskulært systemet fungerer.

Det er det som kjører det. Og så må jeg forklare hvordan kardiovaskulært systemet kjører muskler med energi, og så videre. Og så har vi det drivende systemet i hjertet. Hva du ser, er at hvis jeg viser deg hvordan en menneskes bønnsstruktur er, så sier du: "Ja, Jocko, jeg skjønner det." Men jeg sier: "Klær meg hvordan dette propeller." Og du hadde ikke riktig idé.

Denne skjelten er en 100% akkurat bilding. Og den er valid for 99,999% av alle mennesker som har samme system av skjelter. Samme ting med muskler. Hver av disse uavhengige systemene, hver av disse uavhengige modeller,

The muscular model, the bone structure, which we call a skeleton and a cardiovascular is 100% accurate. But by itself doesn't give you a good idea on how it works. You need to put them on top of each other. What I'm going to do is I'm going to add a few models on top of each other. And in order to grow, I need you to understand that

Takk for at du så på.

Det er ingen annen struktur, ikke gulv, ikke kjøttet, ikke olje, ikke energi, ingenting som grunner slik. Bitcoin? Bitcoin, men det går også ned slik. Ja, det er sant. Det er veldig få aset som grunner på denne nivåen strukturelt, dag i dag ut.

Du trenger modeller for dette. Den første modellen jeg skal bruke er "Growth"-modellen. Den følger en S-kurve, i de fleste fall en relativt snabb sjekking, men den følger en S-kurve. Det betyr at hvis vi ser på hva som formulerer S-kurven, S-kurven er totalet av utgave som en kompani genererer, ARR, og den følger en S-kurve. Hvis jeg løper det inn i tre element, får jeg utgave fra utgave fra forretning,

Hvor mye utgift kommer fra forståelse, og hvor mye utgift kommer fra forståelse og forståelse. Forståelse, forståelse og forståelse. Disse er de tre kurvene. I begynnelsen er jeg på 0 dollar. Derfor er jeg bekymret på bare en av dem. Hva vil det være? 0. Jeg må stå. Forståelse. Forståelse. Da er jeg nå 100% mature. Jeg er McKinsey. Jeg er Adobe. Ja.

Hvor mange mer klienter kan McKinsey opprette? Du har egenheten i hele verden, folk. Akkursasjonen har da droppet ned. Det handler om forandring. Det er to grupper, og tredje er retensjon. I mange fall er problemet at firmaer misforstår, at de behandler retensjon som en utgangspunkt, som noe som skjer automatisk.

I verden av forventningsgrønne, av pure arkitekturgrønne, har retensjonen en høy vinnrate, håpentlig 90 pluss prosent. Det har en relativt kjent salgskass, noe fra det første året, med noen marginer på toppen av det, for å stå og stå. Og så har det ekspansjon. Noen av kjøpene, en av hver kjøp, stiger på nærmest dette rate.

Hva du bare har sett, hva jeg bare gjorde, Lukas, jeg vandret en opportunistisk måte av tenking, snill, men sikkert, gjennom grunn av probabilistisk tenking, inn til deterministisk tenking. Så, jeg separerer retensjon. Hvis retensjonen fornyes på 90-95% eller høyere, er det deterministisk. Denne utviklingen er deterministisk.

Og, å, by the way, in most companies it reflects 80, 90, 100%, you know, 90, 95% of all revenue, right? It's all retention. That is a deterministic way. If I think of expansion, hey, I'm winning one out of every four expands at an approximate x, that's probabilistic thinking, right? I can create a probability of that.

And then if I go to acquisition, right? Like, hey, I'm going to be very opportunistic thinking, but I want a trend to probabilistic thinking. I want a trend to the nature of like, how many leads does it take? What is the formula? What's the average sales price, right? So you're trying to turn that opportunistic thing into more of a probabilistic thing. Folks,

You can hear it if you're a growth person. You go like, man, what is this? That's engineering, people. That's pure engineering. A digital signal turns from zero to one. Any digital signal, anything, whether it's AI, is based on some digital signal somewhere. And that digital signal is from zero volt to whatever, 1.2 volt, somewhere in the middle it flips over, right? Where that flips over can be mathematically calculated. It's an outcome of something. Same thing here. We can...

å kalkulere når det går fra en til annen. Når vi gjør det et kunstverk, når vi tenker at det er et kunstverk,

We give in to the alphas among us who say like, no, you're really going to need the best salesperson, this and that. Which in part is true, but that's for 10% of the case. The remaining 90% is factory-like thinking. Are you executing process? Do the people have the right skills? Are they actually performing the process that you have put in place, right? Are you using AI to optimize the process or to identify where areas of improvement are? Are you creating incremental improvement?

All that is far more important. Far more important. You picked the right AI tool and you're launching whatever 11x or something like that relevance right now. It's far more important to do that. Yes, so okay, so back to my understanding. So in terms of

The different types of ways to growth. The first one is acquisition. You need to have acquisition all the time, but then retention is probably the heart in this. If I understood you correctly, expansion, you need to be at a certain level to be talking about expansion. That's not anything you do.

Du må ha forstått potensialet din, eller kan du tenke på utviklingen før du har forstått potensialet din? Forstå Uber, du er selvfølgelig nødvendig med Uber. Uber på dag 1, tiden i dag av Uber er mye større enn tiden i dag av Uber da det begynte. Total tilgjengelig marked. Og hvorfor er det så? Uber begynte først og fremst i en sted, San Francisco.

And then its time in San Francisco was this big, right? Same thing with Airbnb and same thing with Netflix. All these companies follow the same pattern. Their first time is relatively small, a region, right? Zip code or something like that. Then they expand. They expand often on operational capacity. Okay, now we go west coast of America or all of America, right? And then they breach up.

Og så begynner de å kreere priser. Nå har jeg Uber Black, Uber Pooling og så videre. Nå ser du at Uber har fire forskjellige. Det er hele en form av forandring. De kreerer forskjellige forandringsmodeller. Da kjøper Uber en kompani, og nå har vi Uber Eats. Nå er jeg på en helt ny marked.

så ser du at det er S-kurve på toppen av S-kurve. Først endte S-kurven på den totale tilgjengelige markedet. Nå med Uber Eats, skaper S-kurven en ny plateau som er høyere. Så da det blir skrevet, og da de nye plateauene blir forandret, begynner kjøpene å komme tilbake igjen, fordi vi nå har åpnet en ny marked, en ny region, en ny segment, en ny noe annet.

Gode mennesker blander seg mellom de to. De vokser opp til en viss ting. For eksempel, det er veldig velkjent for oss-

At for å bli helst, kan man ikke ha for mange go-to-market-motioner i begynnelsen. Man kan ikke ha noe som sier at man vil vende en million dollar og bruke selskapere online, som PLG, SDR, det er for kjøtt. Så man må fokusere på en go-to-market-motjon. Du kan si at vi sier at vi sier en 20.000 dollar plattform, vi bruker en form av online-sales, ikke sant?

og så utgrunner du det til ca. 5-6-7 millioner euro. Og så må du lage en neste GTM-motjon og en annen. Så i ca. 20-30 millioner euro bør du ha ca. 3 GTM-motjoner som fungerer. Da du har over 60-70 millioner euro,

You have become so dependent on expansion because acquisition can't keep fueling the company. So you now need to have expansion sales. Your retention needs to become higher. Your expansion needs to start kicking in. At that rate, if you didn't focus on that, if you didn't prepare for that, it's going to take you two years to get that set up. Two years!

Under

Under normale tilfeller, vil du ikke vokse på 8 millioner dollar bare fordi du har høret en fantastisk ny sales-VP, ikke sant? Det kommer ikke til å skje. Sistemen din er kodifert. Hvordan du rekrutterer, hører, dine kvoter, planer, alt er kodifert i din egen sammenheng. Du kommer ikke til å forandre det over natten og plutselig vokse fra 2 millioner dollar i måneden, per kvartal, per år til 8 millioner dollar, ikke sant? Det er unrealistisk, ikke sant?

Hva gjør du da? Hvordan får du ut av det? Er det en utstyr? Nei, først og fremst, vet teamet. De tenker: La oss ta en ny runde, kjøpe flere selskapere og vokse igjen. Først og fremst, må du forstå.

Hvor kommer min utvikling fra? Hva fungerer og hva ikke fungerer? La oss ikke ta mer penger på noe som ikke fungerer. Du må forstå. Har vi nå reist til vårt tamm? Har vi nå reist til vårt tamm? Eller må vi i stedet få en investering, men oppleve en ny kompani som åpner en bredere segment? Det kunne være det.

Se på et eksempel av en kompani som Bloomerang, som har fått en fantastisk investering, en størrelig investering, som har kjøpt en av sine nærmeste bedrifter, og plutselig begynte å stå i hyperplay. Se på Tebra i USA, som er en kompani som bringer sammen patientpopp,

og Carrillo, de er sammenlignet, de er sammenlignet, de er sammenlignet,

Å lage mer penger på det og jobbe med flere selskapere i dag, kan ikke være den beste løsningen som det var i forholdet. Men jeg tror at det er den gode løsningen for mange firmaer. La meg fortelle deg hvorfor det ikke fungerer utenfor teknikk. Jeg digger en gulv. Forstå at du og jeg må digge en gulv. Vi har en skjøvel. Jeg må gjøre gulvet to gulv større i samme tid. Hvor mange mer mennesker trenger jeg?

Jeg vet ikke. -Tvist så mange, ikke sant? -Ja, jeg trodde det var en tråd. Nei, men hvis jeg vil digge en gulv, samme gulv, to gulv i samme tid, så trenger jeg to gulv så mange mennesker. Hvis jeg vil digge den samme størrelsen i halvdelen av tiden, så digger jeg to gulv. Og min punkt her er at mennesker skaler linjært.

Og jeg kan forstå at når jeg overgår og jeg trenger to, tre, fire, fem ganger flere mennesker, så beveger overheden meg. Så om jeg har fem ganger flere mennesker, så får jeg ikke 5x utslipp, men 4x utslipp, fordi alle managere gjør det. Mennesker skaler linjært. Dette er kjent, vi alle vet dette.

Nå, på et sted i tiden jeg er i en start-up og i en skala, forventer jeg eksponensielle utvikling. 3x, 3x, 2x, 2x, 2x eller noe sånt. Det er ikke helt sånn, men bare for å forstå. Jeg må gå på denne s-kurven. Jeg må følge denne eksponensielle utviklingspattern. Nå, hvis jeg er basert på mennesker, hva må jeg gjøre med volymen av mennesker?

I have to hire an exponentially amount of human beings to create their own. Right? Yes. And guess what you see in Silicon Valley? What did we do in that period? We hired hundreds of SDRs and AEs. Salesforce built an entire tower for it, right? All to be filled with AEs, SDRs and CSMs. And my point is, you're expecting an exponential output using a linear-based source that is destined...

-Gjør systemet alltid fungere? Er det en resepe som fungerer alltid? -Det er det. Du er veldig vennlig med noen av dem. Hver dag jobber du med det. Du er kanskje uansett, men hvordan du booker Uber er med systemet. Du kaller ikke en taksi-kapp og sier: "Kan jeg få taksi nå?" Det er systemet. Hvordan Uber og Word sprøyter, er systemet.

PLG er en indikasjon av en systembasert selskap. Product-ledd utvikling er en systembasert utvikling, mens SDRs og AEs er en menneskelig utvikling.

If you sell at high ACVs, $250,000, $300,000, $400,000, you use sales engineers and solutions architects and what's not, then that's a very human-led growth motion. In solutions like that, you'll probably be dependent on human-led growth for quite a while. I don't see that going away anytime soon. But at $4,000, $5,000 to use human beings is very expensive. It takes a long time to recoup that acquisition cost.

Hvilken prispunkt kan man bestemme for å bruke mennesker? Det beror på det. Jeg vil si 40-50.000 kroner, hvis du vil ha en liten nummer å kjøpe på. Men det er kompleks. Det må kjøpes ut. Det vi har gjort i verden de siste dekaderne,

er at vi gir veien til kalkuleringen og sier: "Grens ikke." "Grens, grens, grens." "Grens er det viktigste." Og det er det. Grensen er det viktigste. Men du må finne ut hvor det kommer fra. For snart eller senere kommer du til å stå på wallen. Hvis du ikke har kalkuleret det, og bare kjøper penger på det, så vil det nå være store forandringer.

- Du utgjorde et par terminer da du snakket. For eksempel GTM Motion. GTM er "Go to market" og GTM Motion. Kan du forklare konseptet av "Go to market" og "Go to market motion"? - Sikkert.

Historisk har vi sett oss opp i siloer. Ofte skaper markedsføring opp muligheter, eller leder. Selskapet forbedrer ledene til vinn. Og så blir kjøpereffektiviteten til en ufattelig kjøpereffektivitet. Det er sammenlagt. Når vi ser på det, når du ser på funnelen, har du to personer, den historiske salesfunnelen. Markedsføring og sales. Generert leder. Forbedret leder. Og det er så vi forbedrer oss.

go to market doesn't look at it from my departmental siloed function perspective, but looks at it from the customer journey perspective. It's like, hey,

I don't care what you call the department that calls on me. I need help from all the way when I have a problem that I have identified all the way to when I achieve recurring impact for which I'm going to pay you recurring revenue. That's an entire journey. That journey will cross marketing, sales and customer success. Those all combined and all the sub-functions of it. That

Det er gå-til-marked. Gå-til-marked er hva som helst av de servisene som forvandler kjøkkenet fra det øyeblikket de identifiserer at de har en nød, og du må ofte fortelle dem at de har en nød, til å få til å oppnå livsvalget av produktene du har solgt. Det er hele kjøkkenet. Alle servisene som forvandler det er gå-til-marked.

Ok, jeg må forstå dette, fordi alle servisene omkring det, så går til markedet, det er ikke kjøpingsjørneprosessen, men er det, eller er det alt? Kjøpingsjørneprosessen er en element av det. Ok, så fortell meg, jeg er fem år gammel. Ok, du går til en webseite. Hva tok deg til den webseiten? Hvorfor gikk du til den webseiten? Du trenger noe. Jeg trenger noe. Jeg trenger en drill. Jeg trenger en drill. Hvordan vet du at du trenger en drill?

Because I need to hang up my new TV. Okay. And so when you do it, you probably go to an Amazon and you look some research up. Yeah, exactly. Whatever you see on the screen, whatever your search results are, it's your first step in the journey. Call that your first step in the journey. Right? Yeah. And then you're going to go either to the store or you're going to buy it online. You click, you enter your credit card. All part of the journey. It ships to you, but it comes in a beautiful box. You know, like it is there.

All part of the journey. You use it. You take a picture of it. In this case, drill is a little bit easy. But let's say you take a drill of it, how beautiful the hole was, or how beautiful the painting is. All part of the journey. The drill fails. You return it. Because it failed. Broke something.

Alt en del av reisen. Seks år senere, batterien fungerer ikke mer, det utlaster, du vil ha en ny drill, og den siste bilden du ser på sosiale medier, er av denne drillen som har servet deg så godt over årene, og når du slipper den, tar du den siste bilden og sier «Gudbye drill». Alt en del av reisen. Det hele er din kustomerregjering. Ok, jeg forstår det. Hva er en GTM-motjon? Hva er det som går til markedet?

Så nå vet vi at gå-til-markedet coverer alt det. Nå, hvis du kjøper en drill, har du en sikker produkt- forventning. Du sier at når jeg går online, vil jeg klikke og ha en immediat... Jeg vil ikke vente en uke. Vi setter ikke en SDR-kall. Hvilken hull vil du kjøpe? Du vil bare kjøpe drillen.

Nå, hvis jeg vil kjøpe en drill for min hele team av arbeidere, fordi jeg har en kru, så kan jeg gå til NSA, til Makita, «Hei, Makita, hvilke driller kjøper du?» Og jeg går til Metabo eller Bosch, og de snakker med meg og sier «Folkene,

Hva er din batterisystem? Og jeg sier, hva mener du med batterisystemet? Det er bedre for deg å kjøpe en brand, så alle batterier kan være sammenlignet, og alle kjærligheter kan fungere. Nå får jeg en annen motjon.

My first motion of buying a drill was click and buy it. My second motion, buying drills for my entire company and all my field service engineers, is actually that of a very different way of approach. I need a discovery call, I'm exchanging needs and so on. That's a different GTM motion. One would be a one-touch or no-touch GTM motion, right? You're like, hey, human beings don't touch anybody when they buy a drill on Amazon. Right?

Den andre, når du kjøper 20 driller, kan ha to eller tre kall involvert av dem, eller fem eller ti. Hvis du begynner en helt ny kompani, og du er Amazon, og du vil at alle i kompaniene dyrer i vannet deres, eller at det er en tjerninflasjon i vannet deres,

Ja.

Tre ulike GTM-motioner. Ok, så om jeg forstår dette korrekt, det er ulike måter å få produktet framover kjøpene, eller å få kjøpene til å bruke produktet. Ulike reiser. Ulike reiser. Ikke bare framover kjøpene, men også hvordan de bruker det, og hvordan de maximerer impakten av det, og derfor maximerer revanen av det. Ok, så fra kjøp til impakt. Ja.

different customer impact journeys. Absolutely, right? And that is why you come back to what we said earlier, recurring revenue is the result of recurring impact, and oh by the way, recurring revenue is 90% of your annual growth number, right? And oh by the way, recurring revenue is very deterministic, right? If you now start to put the pieces together, you go like, ha! I see what he's doing! Right? Yeah.

Du har en

Du har en selskaper som selger det til deg. Vil du forskjelle de ulike GTMs på bas på hvor mye touch du har med kjøkkenet?

Er det sånn du utforsker det?

i stedet for de regjeringer det bringer. Og det som generelt er regjeringen, er at du ikke vil spense mer, og dette er ingenting nytt, dette er standard, du vil ikke spense mer enn 20% av totaltet av kjøkkenet over 5 år, over livet av en kjøkken. Du vil ikke spense mer enn 20% av det som er markert i selskapet.

Det er litt på hva som gjelder hardware og software, men hold det i mindre, 20%. Så om en kustomer på en average har 5 år,

så kan jeg ikke spense mer enn det første året på kjøp- og markeds- og salgskost. Så tenk på det. Nå, hvis du har et produkt som er mer produktledd, en app på telefonen, som er mer som klikk på deg selv, så vil du se at livscyklen av det produktet ikke er fem år. Det kan bare være to år, eller det kan være en år, eller kanskje seks måneder.

Så kostene må være utført. Ikke alle SAS-produkter har en femårig livs- eller seksårig livscykel. Vi kaller dette livscykelet "horizon". Vi kvalifiserer horisoner som vi tror at du bør basere på et estimert horisont. Det er veldig enkelt. Hvis du selger en Chrome-lik plug-in, så bør du sette horisontet på en eller to år, uten at du er der. Men det bør ikke være fem år.

Når du selger en plattform som ERP eller CRM, så bør du sette horisonten på fem år.

Det betyr at din business og hvordan du strukturerer det og hvordan du strukturerer din utvikling må ha en veldig annen mindset. Nå, hvis kjøkkenet er et femårig kjøkken og stiger til seve år, fantastisk. I den gamle verden, det er samme som at jeg kjøpte en TV med håpet at den skulle overleve fem år. Selvfølgelig, jeg vil ikke lage den ut om den er ganske god. Jeg vil holde den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for å lage den for ålige

I dag ser vi at vi bruker regler som tømmer, en dividerer en minus, og så går folk...

That's not realistic. What is realistic is saying we're going to make customers stay on average five years. Here's the processes we put in play for that. Here's the data we're going to measure to that. And then you may come after a certain amount of years in business if you are like at 40, 50, 60 million dollars and you come to the conclusion hey, we're falling short.

Kjørerne kjører på en average på tre til fire år. Da redestyrer vi det til tre år, redesignerer og arkitekterer det, og bygger det igjen. Det du ser, og jeg kommer tilbake, det er arkitekting, det er forskning, det er matematikk, det kan kjøres. Det er probabilistisk eller deterministisk på den tiden. - Når du ser på businesser, ser du på det som NIO ser på Matrix? - Jeg ser det.

Do you just see everything? I see everything. No, I have that. For me, often I don't need even a lot of time, right? You can give me a business and within 15-20 minutes I use the basic frameworks and identify what the problem is. Now, I'm not saying I'm going to be 100% correct, but I'm telling you I'm going to be within a 30 degrees of average, right? And then a few more questions and I'm going to get quickly down to it. Every single one of our customers says we're unique.

Ja.

whatever, five dollar subscriptions, right? Like, folks, you know, it's like looking at a human being and saying every human being is unique. Absolutely. But a doctor, when they're going to operate on every patient, it's the same bones and muscles and the same thing, right? Once you open it up, it's all the same. Between male and female, obviously different. But my point is like, 95% can be diagnosed properly while human beings are incredibly different on a per...

human like behavior right so

Så igjen, jeg vil fortsette med å bringe det tilbake. Matematikk og teknisk- og faktorisk-faktoriske fundamentale prinsipper er fullt anvendt når du vandrer en kompani fra 10 millioner til 10 billioner. Vi har snakket om vandringsmodellet. Vi har snakket om GTM. Du har en GTM-modell. Hva er forskjellen mellom GTM og GTM-modellet?

Så GTM, de er egentlig samme. GTM, en er en verb, og den andre er en anbefaling av den verbet. Så GTM-modellen er når vi mapper over årene, og vi har hjulpet over 1000 start-ups, scale-ups og så videre, og jeg tror at en av alle fire publiske SAS-kompanier i dag er en vinnende design-kustomer. Når vi mapper

Det repetitivt behevet av det, vi ser oppløpende samme slags GTM-motioner. Når du mapper disse fem motionene i en framverk, får du en modell. En modell er det samme som en skelektin. Du ser på den og sier at du forstår denne modellen. Jeg kan vise til den. Jeg kan si at denne bønnen er brukt. Eller at denne muskelen ikke fungerer. Eller at dette kardiovaskularsystemet er kuttet her. En modell er en oppstilling i natur. Det er en forskningsskip.

Det er en observasjon, og når du sammenfører dem alle sammen, får du et framgang som formerer en modell. Du har seks modeller. Du har revaluert modell, datamodell, matematisk modell, operasjonsmodell, utviklingsmodell og GTM-modell. Hvor begynner du? Hva er basen?

Du har jo sagt at de er i en hierarki. Det er veldig bra. Er du en ingeniør, er du veldig nødvendig med OSI-ISO-modellen. Hvis jeg ønsker å kommunikere, må jeg først digitisere vår vokse. Da jeg har det, må jeg skrive pakker ut av det. Da jeg går ned, er pakket et bit som er tilføyet til elektrisitet, eller lyd eller noe annet.

Men du går ned dypere i denne modellen. Du går dypere, dypere, dypere. Det er dobbelt klikk, dobbelt klikk, dobbelt klikk. Og så det samme. På baslevelsen bruker vi det som heter det første prinsippet. På det er det seks modeller. La meg begynne med det første prinsippet. Noe noe. Vi må forstå at

at alt vi gjør er basert på det første prinsippet om utvikling, og vi må forstå hvor utviklingen kommer fra. Det vi forstår, som vi bare spilte om, utviklingen kommer ikke bare fra oppføring, det kommer fundamentalt fra oppføring, forståelse og forståelse. Fundamentalt. Når du adderer disse tre nummerene, får du ARR. Det er det første prinsippet. Det siste, du har systemer og prosesser. Du må sikre deg at du bruker systemer og prosesser for å oppnå det. Og nummer tre, du har modeller og data.

Modeller og data, da vi går inn, og vi har seks modeller. Disse seks modeller er, først av alt, hvordan priser du ditt produkt? Gjør du det månedlig? Har du en annuelt abonnement? Har du en konsumtionsmodell? Har du et produkt som du må putte på siden, og derfor må de kjøpe det? Hva er servisene? Alt dette sier oss, hvordan skal du prise ditt modell? For hvis jeg ikke vet hvordan du skal prise ditt modell, hver metrik som følger er forskjellig.

Så jeg må først lære hvordan du moneterer ditt softwareprodukt. La oss si at du går standard med en annen abonnement med månedlige eller kvartalige betalinger. En annen abonnement med en annen oppfrontbetaling. La oss gjøre det lett. Nå vet jeg din revennermodell. Sjekk.

If I go in there and you tell me, oh no, I have this and I have that, I go like, why? Why do you do that? Explain to me. What is the reason that you do that? And anytime you say, oh, well, history, it's how we got here, I go like, well, can we get rid of it then? Then I go to the next model. Now I know we're running on an annual subscription. Now I'm going to measure the data responsible for that. I'm going to measure that, and for that I use a data model.

Then the data model as you know and is most well known in the world today brings on to the bow tie because what we say is like folks the funnel stops where recurring revenue begins, right? The classic marketing and sales funnel stops where recurring revenue begins. So we better get

en modell som utstyrer det. Nå, jeg vil ikke redesigne hele modellen, så kan vi bare holde det enkelt, vi utstyrer funnet, og vi skaper en båt av det. Voilá. Enkelt, gjort, fortsett. Nå har vi full modell, den overfører full reise, vi kan få metriker, vi kan etablere standardiserte metriker på den, vi kan misjøre den. Ok, vi er gode.

We're good. Then I create growth formulas. A growth formula is the mathematical model. And it says like, hey, your business works like this. Early on you're very inbound dependent. Later on you're very customer growth dependent. That's a different growth formula. We calculate that growth formula. We can calculate how many inbound leads you need to generate amount of revenue or how much existing customers generate in revenue. We can calculate that.

Det er den matematiske modellen. Men den matematiske modellen krever en datamodel, og krever den finansielle modellen, den revidensmodellen. Nå vet jeg hvordan jeg skal gjøre penger, så jeg utfører operasjonsmodellen. Jeg sier, du vet hva, vi trenger noe her i denne fabriken som genererer revidens.

Vi trenger noe som vi alle kan operere på. Vi trenger å sikre at dørens hendel er alltid på dette, og at lignende svikere er alltid på samme høytte, og at elektrisiteten er alltid på dette stedet. Så jeg trenger å kreere en operasjonsmodell, slik at alt som intervjuer seg med hverandre er rett og slett sammenlignet. Og at markedsføringen ikke har å, og snart har å, tilføye alle disse ulike kustomernevnsene med en ulike webseite. Alle trenger å intervjue seg med hverandre. Det er denne operasjonsmodellen.

Da har jeg Grøvmodellen. Grøvmodellen har fire faser. Start-up, Scale-up, Grown-up og Enterprise. Som vi lærte, er målet du opererer under 3 millioner euro, og målet du opererer mellom 3 millioner og 30 euro, er veldig annerledes. Men også målet du opererer mellom 30 millioner og 300 millioner dollar, er veldig annerledes. Og målet du opererer mellom 3 millioner og 100 millioner dollar, og x billioner dollar, er veldig annerledes. Alle disse er ulike steder. Normalt, Lukas,

When you go to school, and when you see these as four different schools, right? Oh, I go to elementary school, then I go to college, and so on and so forth, right? And then I get my PhD degree. You know when you went from one school to another. You left the school, you closed the door, you said goodbye everybody, you went to a physically different school at a physically different location, obviously in a physically different city. But today, when companies grow through these four stages of growth, they don't have that.

De vet ikke, og de forstår ikke for neste fase. Men VCs fortsetter å ønske dem å gjøre det samme, fordi det er det de har fått. Vi sier at man ikke kan være basert på folk lenger. Man må ta en utslipp til prosess. Hvis de venter for langt, er det en forfølgelse. Det er det som er i growth-modellen. Det vi bestemmer i growth-modellen...

Hver sammenheng vi har jobbet med, runder inn i de samme 12 kjøkkenene. Og de er depiktert. I hver sammenheng runder du inn i en spesifikk kjøkken. Og det er velkjent, det er vel dokumentert.

Og siste, det siste modellet er GTM-modellet. Hvordan manøvrer jeg fra en dot på S-kurven til en dot på en større utgave? Og du bruker "Go-to-market motions" for det. Du går sånn: "Jeg dividerer hele mitt arbeid i ulike fabrikklinjer, og sammenlignet formler de min totale utgaveutvikling." Mange mennesker har sagt at dette er for komplekst. Og jeg sier: "Gå med det i høyre."

Vi begynner å vende et milliondollarsasset inn til et billiondollarsasset. Vi begynner å vende forholdene som bare skraper seg ned, til å prøve å divideres deres tid mellom å kjøpe båt, kjøpe hus og kjøpe bungalow. Dette skaper utrolig kraft for alle som er involvert. Dette er ikke enkelt. Dette er kompleks, så kompleks som det ser ut som en menneske.

Men kan det, for å vokse tilbake på det litt, så er det ikke de beste modellene, er det ikke de eneste, de eneste modellene? Ja, men jeg forteller deg, hvor kompleks er S-modellen på sin egen? Det er enkelt. Ok. Ja, men ja, så, men ja, men i stedet for at du har, så alle, alle, alle delene i dine modeller, er de, de er databasert, de er basert på faktisk opplevelse,

Eller er det teoretisk? Nei, jeg tror at hvis du har lyttet til boken, så er det veldig datagrippende og matematisk drivet. Brakepunkter kan være kalkulert når og hvor de skjer. Det er naturlig i forhold til forhold til investeringsarkitektur at det er veldig matematisk og datagrippende. Ok, så vil du si at du kunne...

With a high degree of success, could you turn a 400 or 4 million euro company into a 100 million euro company? I believe that we can nearly double or quadruple the success ratio. Today, a company with approximately 3 million dollars in seed funding, the chances of it achieving 100 million dollars

er omkring 2% og forandrer. Jeg så en annen metrik, jeg kan se den opp. Carta kom ut med en metrik som sier at av de 2018-familiene, og deres forandringsrate er enormt. Så forstå, og jeg vil at du tenker på dette, du vet sikkert flere start-ups i din region enn jeg. Founderene er ganske smarte.

Ja, ja.

Jeg forteller deg, hvis det er sånn at jeg har et sted med 100 forstående med 3 millioner dollar, 100, alle de smarteste menneskene i deres skjerm, du og jeg vet, de kom ikke ut av siden av deres klasser. De er generelt topp av klassen. Stående av topp av klassen-ingeniører, stående av de som gjorde det. Og hvis jeg forteller deg ut av det stedet, bare to av 100 skulle gjøre det.

Det er en ganske lav nivå for meg. Jeg sier ikke at alle 100 bør være det. Jeg sier ikke at alle 50 bør være det. Men jeg sier at vi kan gjøre det til kanskje 4 eller 8. For du bør ikke forføre fordi du har høyt kjøpt det feil CRO. Det bør vi kunne overføre. I minst noen ganger. Men denne ganske lave suksessgraden vi har nå er uforståelig.

Men hvis du ønsker å ha 50 millioner, vil det øke utsiktsgraden? Eller er det en utsikt for å stå opp? Det beror på hva investerernes bestemmelse for et lykke. Den tidspunkt du tar fonden inn i ditt eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget eget e

Right? Like, and so, yeah. If you take, and I see them all the time, right? I saw just another day, founders announcing proudly how much, take another 100 million dollars in funding. I go like, yeah, like...

The goal now has suddenly become two billion dollar valuation, people, and if you divide that, you probably need to get to 100 to 200 million dollars in revenue. You're at 20 million dollars. You just changed the goal. So the success is not determined. I can argue that if you don't take on any funding and you run a 20 million dollar company, successful with a successful customer, privately funded, that you are running a fantastically successful business. So I have nothing against that, but the moment in time that you take seat...

Beyond seed funding, the moment in time that you take outside investment from a venture capital firm, they have an IRR to hit that redefines your success criteria. And that right now is well below what we anticipated, or what the market was expecting. And on a side note, what do you think about that type of VC system? It's a broad question, but...

Ser du signer som sier at det er mindre folk som går for det unicorn-statuset?

Jeg vet ikke. Jeg tror det er mange som blabber ut på sosiale, har opinioner. I min fall er det bare en annen opinion. Det er ikke noe som betyr noe, hva jeg synes eller hva jeg tror. Først og fremst, må vi forstå at innovasjon kommer på en stor oppfrontskost. Du kan ikke innovere

You cannot, you know, like in true time, you cannot, you know, innovate without facing an upfront cost, period. There's an exception. Somebody runs into something, luckily, you know, finds a way how to do, to...

Make sticky tape or create a whatever. Like match. But other than that, every investment from the Edisons down, from the Leonardo da Vinci's, right? Investment takes a huge amount of out of capital. Look back into the old letters where Leonardo da Vinci has to beg for money, right? And has to sell his craft as warfare, right? Like large upfront cost. Okay? Mm.

Men i stedet for topp 3, blir du topp 10-spiller. Og som topp 10-spiller, når du ikke lurer mer på den store multibilliond-pensjonen, begynner du å lurer på forståelse, eller merker og forståelse. Så spillet har endret seg, signifikt.

Denne vinduet av mulighet, skrek fra tre år til 18 måneder, og den skreker, og vi vet ikke hva det er, men i noen industrier er det seks måneder. Det betyr at hvis du ikke kommer ut med et produkt i denne seks måneders vinduet, så er du død. Det betyr ikke noe lenger. Du er en av mange andre som har det. Hvis innovasjonen er så høy, og vinduene skreker så mye, så tror jeg ikke at verdien av investerer er ned. Jeg tror det er ned.

Jeg tror bare at vi går til kasinoen og borger penger til bedring på stedet. Det ser ut som en veldig dårlig idé for meg i fremtiden med mange data som er tilgjengelige og mye innsikt i forhold til investeringsarkitektur.

Wouldn't you want to calculate at least your odds? Like, and it's completely legal, right? Like, in our world, card counting is an art, right? Like, sorry, it's a science and an art, but, like, it's illegal inside on a gambling table. And we go, like, it's completely legal in this. It's completely legal. It's called data-driven. Like, why would you do that, right? And so, yeah, so every corner you turn, and every, you know, like, perspective...

Du kommer til å slutte at vi har for lang tid glemt kapabiliensene av matematikk og forskning, for å kreere og valide hvilke mennesker som er ufattelige eller ikke. Vi finner snart til, men jeg har en annen tema vi må diskutere, og du har nevnt den noen ganger, og det er AI.

Er AI forbedringen av SaaS-bedriftene i verden? Eller ikke? Er SaaS relevant i fem år?

Det er det, og det blir mer relevant. Ok, fortell meg hvorfor. Ok, så AI er en tool, og problemet er at det går så fort. Jeg tror du er rett på sommer, vi er i løgnet av vinteren her i dette rekordet. Ved sommer kommer vi til å se...

at våre forventninger om AI i mange fall ble overestimert, og i noen fall underestimert. Vi vil publisere alle underestimeringene, hvor mye vi gjør større, og vi glemmer alle overestimeringene. Det vil være som om vi i søndag eller søndag vil alle ha en AI-fatig, av noen slags.

SaaS som en business model versus AI som en business model. I dag er AI som en business model veldig mye på en konsumtionsbasert oppgave. Det betyr hvor mye du skal konsumere. Hvor mange millioner av tokener du skal konsumere, og så videre og så videre.

From a business perspective, that is a very challenging business. Because you never know how much you need to invest. Now, at best you can create a probabilistic expectation of that, right? I'll go back a little bit and try to explain this.

Hvis jeg er på Cisco, og jeg er bekymret for å klare store dealer i 2019, så er jeg en veldig opportunistisk salgsoppgave. Jeg må være, du vet, som å vinne disse store dealene, eller vinne dem på set tid, er veldig opportunistisk. Jeg kan vinne dem, men jeg vet ikke om det blir dette år eller neste år.

Så når jeg selger software basert på en 10 millioner dollar-appropjering, og jeg må klose disse dealene i dag, det vil være veldig opportunistisk. Det vil være en isår på min forklaring som vil drive hver investerer i denne businessen nødt, fordi det vil fortsette å forlade på forklaringen og så videre.

Men om jeg har en veldig konsumtionsdrivende modell, blir jeg en veldig probabilistisk drivende business. Jeg må skrive en probabilitet. Fakt at disse tusen kunderne over de siste to årene har kjøpt dette nivået volym, gjør at jeg kan kalkulere hvilke muligheter det er av X. Men disse mulighetene inkluderer en signifikant nivå av forandringer der.

The range can be, if my founder is on stage somewhere and says something stupid, they could overnight all disappear. Overnight. Which you see today happen every now and then, right? Like every now and then, this business comes up and then boop, and it's gone again. And they are based on consumption-based models. Now, if I am sass...

I can calculate, I paid, and let's say I'm an annual SaaS, then I'm way more deterministic. I'm not 100%, I can still churn, I get that, but I have a 12-month window. If in month three I do something wrong, I got nine months to cover for that. My revenue won't be ripped away. So, from a business perspective, we want more SaaS, but we want to use AI to achieve it. What we will see is that SaaS products themselves will change.

Men de kommer stadig til å være basert på en annen kontrakt, altså på utslippsmål. Jeg forstår at du har svart på min spørsmål, men den var ikke en god spørsmål. Du utslo forskjellen mellom konsumtions- og utslippsmål og utslippsmål.

Det jeg ville spørre om er om det sannsynlige sannsynlige sannsynlige selskapet som vi har på denne modellen, vil det bli avstyrt av AI? Det vil det, men det vil være så mange nye mennesker som kommer opp som de gamle menneskene som dør.

Det blir ingen forskjell. -Skal du si det? -Ja. Det er en annerledes alternativ. Du vil ha flere mennesker som dominerer med flere modeller hver. Det er absolutt rett til det du sier. Vi ser flere mennesker som dominerer. AI skaper en akselerans for alle mennesker, men de som går først. Jeg prøver å fortelle deg hvorfor du er rett på at flere mennesker dominerer.

I want you to think of the development and innovation in AI as a river. And this river is wider than we've ever seen before, and it is more volume of water than ever before. And we, you and I, we're putting companies in that river of water, in that river of AI. And you're in this rubber boat, this rubber dinghy.

Hvem som går inn først, kjøper vannet og går ned. Det er ikke noe som gjelder om du kjøper inn fem timer senere. Det er veldig uansett om du kjøper det første båtet. Det er veldig uansett om. Denne riven, denne vannmovemen er så mye færre enn noen skil kan kjøpe.

Det betyr at de som går først, er de fleste til å få først. Jeg så en venn av min, Jeroen Grabeek, i Nederland, som bare lanserte Halo med en kompani som heter CM.

Han fikk det. Lanser først. Gå, gå, gå. Jeg sier ikke at man skal lansere på en vanlig måte. Men man må lansere. Det betyr at de første som går, får en utsatt nivå av tilgang til fortjeningene der bak. Det kan være penger, markedskjerm, hva det er, brandkjerm. Men hvis du venter to år, så kommer du aldri til å få opp. Det ser du i dag. I denne konteksten er du rett.

Men i kontekst av hva er software, hva er ingeniøring, og hva kaller vi en software-produkt, så vil det bare forandre. Vi vil se mindre mennesker som skriver kode, og vi vil se flere mennesker som bruker AI til å skrive kode og putte produkter sammen. Og det vil gå færre, og som resultat vil innovasjonen skje færre, og så videre og så videre.

SaaS er en business contract, og en subscription-based contract vil være, og bli veldig populært. Software som en service kan bli AI som en service, eller noen kule død som finner ut hva det er for en kule navn. Men det blir bare innovasjon.

Hva er dine tips eller suggerier til sas-førendre som bygger sin egen business? Hvordan bør de se på AI? Først og fremst bør de lære å bruke det selv.

Jeg tror at hvis som founder, og du er den 3, 4, 5 millioner dollar-founderen, så er det første du gjør, ikke å gå på hva ditt produkt gjør for alle andre, for du er ingeniør, men hva vet din team om det? Jeg tror at du bør gjøre at hver person, hvis du lurer på dette, og det er i hvert fall en måned, så bør du si på neste kommende eksekutiv lederskapteam-møte,

Så

Så det er en økning i produktiviteten? Det kan være det. Jeg vil være nødvendig at produktiviteten er en av tre ulike områder som det kan gi innpå på. Det kan være det mest viktige. I forhold til utvikling, det ser ut til å være det mest viktige. I første sted, og i lå kost. Men det kan også øke kvaliteten av kjøpereksperiensen. Ulike departementer ser ulike ut på det.

Men det er det mindsetet du må tenke på. Alle trenger i de neste 30 dager å ha lært det, og har å kunne snakke om det, og så videre. Og du og jeg vet både, Lucas, at alle kommer, de finner noe ut, og de kan ikke stoppe å snakke om hvor mye AI har gjort livet bedre. Og du går sånn, jeg kjente allerede at det skulle hende. Jeg er bare glad at du...

...

Uber var ikke utviklet av en taksi-kompani. Airbnb var ikke utviklet av noen hotellier. Jeg kan sikre deg, og jeg var der i rommet da det skjedde, at Netflix og Hollywood Studio var på uansett med hverandre. Hver gang dette skjedde, var det ikke utviklet med konseptet av hva andre i industrien ville. Det var utviklet med konseptet at noe er i mis med kjøpereksperiensen.

Og i slutten kan jeg sikre deg at du har reddet at du har gjort det, og hver lytter i denne kallet vil nå si at han er helt rett. 9 av 10 kjøpingserfaringer er langt, langt for langt ned i den erfaringen du får som kjøpere som serverer deg i en amerikansk restaurant.

9 ut av 10 mennesker, når du kjøper inn og får en salgsoppgave fra dem, er det veldig utrolig. De kommer tilbake i tid, dette er ikke gjort korrekt, det er ikke gjort korrekt, de vet ikke dette, sammenlignende, følgetrug, alt. De vet ikke hva de snakker om, de vet ikke engang om det. Noen ganger vet kjøpere mer om produktene enn de selger det. Og det er ikke fordi folk er dårlige, det er bare fordi vi begynner å begynne for snabbt i dag.

Hvordan kan en vanlig selskapere holde seg oppe ved innovasjonen nå? Min punkt er at kjøpereksperien skal endre. AI skal endre kjøpereksperien, og kjøpere trenger å reagere på det. Hvis jeg forstår det rett, så er det fint å øke produktiviteten på kjøpereksperien, men hva

Ja.

Ja, og noen ting vi allerede vet hvor kjøpereksperien vil forandre. De ønsker instant tilgang. Jeg vil ikke ha en uke før min første kall, og to uker før jeg får den rette personen på telefonen. Det er vanskelig. Jeg vil ha ansvaret nå. Mer detaljer enn jeg kan få fra å se en YouTube-video. Sånn er det.

Second thing that I want is I want to make sure that when I get insight that I get instant follow up. Okay, send me that slide. Like, why can I not send that? Why do I need to wait till the end of the day before you can set the summary, right? Like, just send me that slide, right? Like, that slide. Send it to me. Okay, that slide. Send it to me, right?

I dag gjør vi det samme med å ta snakke på skjermet og plukke dem i en Slack-kanal hvor vi kan droppe dem snabbere. Det tredje vi vil ha som kjøpere er at de gir oss ansatte i vårt kontekst. Vet du hvem jeg er som min rolle? Vet du om min egen verksak? Vet du hva min CEO tidligere har snakket om?

All this can be gathered way better. At the same time, we also know that sellers need to stop doing what I call dumb tasks. No more forecasting.

bysellers. Not needed. AI algorithms can do a better job. No more bad email writing. No more follow up through email sending. No more entering data in the CRM. All those tasks need to be eliminated. AI needs to cover for that. That needs to happen in the next 12 to 18 months. At least you need to put your company on a

Jeg vil takke for at du har hatt denne konversasjonen med deg. Jeg vil takke deg så mye for dine innsikter. Jeg kan rekommende å lese ditt bok.

And if people want to get in touch with you, where should they look? Look for LinkedIn. Obviously it's the best way to connect. Please do me a favor, write a small note. I will check if you're from the Nordic. I will anticipate. I have a tendency to accept invites from the Nordic because people are a little bit more mannered when they send out requests.

versus other parts of the world. I'll look out, but I have lots of requests today, and I'm only accepting, I would say, normally I only accept about one out of every three to four invites on LinkedIn to make sure that my own stream stays relevant. You did a great thing there. Now everyone wants to be one out of four or five to reach you at LinkedIn. Okay, so again, thank you so much, Gekko. I can recommend your book, and I wish you all the best in the future.

Takk veldig mye. Før vi går, vil jeg si hva er det eneste du tok bort fra det, Lukas? Hva er din kjøretake? Min kjøretake er at alt kan bli organiseret. Når du har mange datapunkt, kan du organisere ting. Du kan putte det inn i systemer.

It doesn't have to be led by your stomach. I don't know the term in English, but in Norwegian we call it magefølelse. You're directed by what you feel. But there are... In the beginning of a journey, there's much more feelings and people skills. At the end, it's all about your ability to put in place...

kvalitetsprosesser. Det er min kjærligste takeaway. Og du må forstå hvor du er. Du må ha en vennlighet. Hvordan kaller du det? En magefølelse. En hønsj. En hønsj. Det du ser, har også en forskningseksponering.

hvor det kommer fra, er at du har sett det 1000 ganger før. Hvis du ser på boken "Blink", og du leser om at "Fjermenn har en sjekke sens", fordi de vet ikke hvor det kommer fra. Hvis du har stått inn i et brunnet bygd 600 ganger før, så har du utviklet en sjekke sens av forståelse. Det betyr at din ønske er basert på en historisk trajekteri. Hvis fremtiden er samme som fremtiden, så er din ønske korrekt.

If you step into a new building and it's the same as all the other buildings, then it's correct. However, if there's some new gas or something new that he never, then there's no sixth sense developed on that yet, right? What you see today, gut feel is what they call it in America. Yes, gut feeling. That gut feeling actually can now hurt an executive. And so if you're the CEO, you need to go like, hey, my gut says that I'm wrong, that this is wrong what we're doing.

Nå, det jeg har lært fra Jaco og Lucas, er at når det skjer, må jeg ikke imens akte. Det betyr ikke at min gutt er feil.

Men det jeg bør gjøre er å sjekke data. Fortell teamet at du vil se data. Fordi gutten min sier at det er feil. Men jeg må se det. Da de sjekker data, mener jeg ikke bare å se på metriker og si hvor du fikk dataen fra. Fordi du vet ofte at de kan manipulere data. Det var min kontrapunkt i det du sa, men du sa det. Ja.

Men du må dobbelt klikke hvor data kommer fra. Din ACV gikk opp fordi du tok inn den ene stor dealen som var en million dollar og den var 20.000. Ja, selvfølgelig. Du må dobbelt klikke på det. Men denne nivåen er founder CXO-nivå. Vi kaller det founder-nivå. Det er som å snifte det ut, vite hvor man kan finne data, dobbelt klikke på det og si ja. Men det er absolutt viktig for en business. Og jeg sier ikke at det er viktig for opp til 3 millioner.

I think that it is again proven, again and again and again, that that is equally valuable at $3,303 billion. That founder level knows...

er validt hele tida i kompaniens reise. Jeg tror det er viktig å være kritisk over dataet du får. Forstå kjærligheten av dataet du bruker. Mange er ikke kritiske over data. De går ikke inn i trengene deres for å finne ut hva dette egentlig er.

Jeg tror at mange mennesker er beklagt til å være rett, mer enn beklagt til å finne de feil tingene, eller å oppføre ditt guttsyn, hva som er det forskjellige prosesset, ikke sant?

Det er det.

have a certain level of practical understanding that they know is like, you know, here's what it works. We call them revenue architects, right? Because you know, okay, that is a metric, but you need to separate this. Marketing's campaign, okay.

Vi dro et 2 millioner dollar-event på Dreamforce. Vi kan ikke forstå hele det med det. Vi må separe kostene ut og holde det for hva det er. Det er et branding-eksers. Det er ikke en lead-generasjon kost. Det er bare vanskelig. Men det er mer en FP&A-roll de dagene. Jeg kan ikke vente på det. Det bringer rett tilgjengelighet og rett tilgjengelighet til finansiering.

Ja, men også, en annen viktig punkt er at det alltid er noe magi, jeg tror. Det er alltid noe som ikke er definert. Ikke alt kan bli puttet inn i modellen. Det er noen

Jeg vet ikke hvordan jeg skal forklare det, men jeg tror at alle tilfellige bedrifter er gode på prosesser, men de har også en slags magi. Kulturen, jeg vet ikke hva det er, men det er noe der du ikke kan putte inn i modellen. Absolutt, og det er kunsten.

Det er det kunst som gjør en doktor en doktor, en maler en maler, en karpenter en karpenter, en founder en founder. Men det er 10% av jobben. Det du vil gjøre, er at du vil sikre at du gir all rum og sted for den 10%. For det er det du trenger, det sikre sosthet, så å si. Men de restante 90%,

Yeah.

Maybe that is what you, you know, we talked about uniqueness. Maybe that is the uniqueness. You know, if everything can be inside a recipe or in a system, where is the uniqueness, right? If everyone follows your model, Jakob, how are you unique? So it's those 10% that you can't put in the model, maybe. Right, but uniqueness need to come from the product, right? Yes, but where does the product come from, right? So there are

Så nå, unngående, dette er en interessant filosofisk spørsmål, men jeg tror at de største big-companiene ledte

er mer magiske enn de CEO-ledende, store, bygge firmaer. Jeg ser mange av dem, og de kan være like. Jeg tror også at noen av de founderledende firmaene er helt ledet inn i grunnen, fordi de founderledende har utdatert forholdene. Det er den nedsatt side av det, ja. Så jeg tror ikke det er en bestemming, eller det er den eneste faktoren? Nei, nei, nei.

Men tenk ikke at for eksempel Steve Jobs i Apple, Mark Zuckerberg og Google-gjerne i Google... Jeg vet ikke, du kan lett forstå min punkt ved å si at Tim Cook rører Apple bedre enn Steve Jobs. Men det er dette...

founder ingredient, which is not easily...

I love it, I love to share your romanticism for that, but I can tell you, if you go look at the Fortune 500 companies, and we start counting how many founders are still involved, and those Fortune 500 companies, picking them, any form of successful companies, right? I can tell you, the descendant of Philips ran Philips into the ground, right? So I can argue like we do. Yeah.

Ja.

Ja, absolutt. Og det er derfor at modelet ditt er så godt, fordi du ikke gjør at en kompani bryr seg på individuelt. Det er prosessene og systemene.

Ja, jeg vil ikke ta bort for de neste to årene romantiskisering av forholdene og deres muligheter. Jeg er ganske for det. Jeg tror det er noe som er virkelig forhold. Her er hva jeg vil si mer om hva forholdene betyr for meg.

FounderLad betyr for meg at du ikke vil la produkten falle. Fordi du utrolig tror på det du gjorde og stod for. Og du skal ikke stå av siden og ha noen CEO misinterprete det og prøve å ta penger av det. FounderLad er at i ditt kår er det noe mer viktig enn penger og utvikling. Det har å gjøre med prid og kjøp og tilgjengelighet. Og alle disse moralene som en bredt inn CEO ikke nødvendigvis kjøper med dem. Ja.

That's what I would relate to as founder-led role, right? And I think that we should romanticize that, because it's beautiful, it's pure, and so on and so forth. And we should not let that go because of some... All I say is,

Hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 50-tjerners rating med dine tanker. Eller på ekte, hvis du er inne i Spotify eller Apples podcastprogram. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp i denne podcasten, så sjekk ut Skifter og Denno, og ikke minst våre gratis-eventer Skifter Sessions Live.

Ikke glem å abonner på vårt nye sprem. Ses neste uke. Teksting av Nicolai Winther