7/13/2022

Del1: Strategi med Andreas Thorsheim

Andreas Thorsheim, grunnlegger og administrerende direktør i Otovo, diskuterer strategiarbeid i selskapet. Han forklarer at Otovo har en langsiktig visjon om å gjøre solceller og batterier tilgjengelig for alle, men at strategien har utviklet seg over tid. Thorsheim sammenligner Otovos strategi med en "velholdt hage" hvor det er klare retningslinjer for hva som kan plantes og hvordan, men det også er rom for initiativer utenfor hagen. Han mener at initiativer utenfor hagen kan bli en del av den velholdte hagen hvis de lykkes.

00:00

Cefalo tilbyr outsourcing av utviklere fra Bangladesh, og hjelper norske selskaper med å bygge langsiktige utviklingsteam.

06:24

Startupen slet i to år med å oppnå produktmarkedstilpasning, men lærte viktigheten av presise prisestimater og samarbeid med montører.

12:47

Gründeren deler hvordan initiativer utenfor stramme retningslinjer kan skape ny vekst i selskapet, illustrert med batterisatsingen i Italia.

Transkript

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode skal vi snakke med Otto-gründer Andreas Torsheim. Velkommen, Andreas. Tusen takk. Vi skal snakke om fire temaer.

Det første ut er strategi. Hva er strategi, og er det essensielt for å lykkes? Det er et stort spørsmål tidlig på dagen, men strategien er vel definert som et ...

Sette ord på målet du har, og en grove plan for å nå ditt. Det trenger ikke være mer komplisert enn som sånn. Er det viktig? Ja, hvis ikke det er klart å definere hva målet ditt er, og ha en grov plan for å nå ditt, så er jo sjansen for at du videre rundt ganske stor. Strategien i Ottobo, har den endret seg fra dere startet og i dag?

Ja, vi har laget ulike planer, og vi lager en tre-femårsplan omtrent årlig. Men er det den samme tingen vi snakker om med ny jord for det meste? Ja, det er det. Og jeg så på et sånn investordekk vi viste til Startup Lab i juni,

den første uken hvor vi var en startup. Og jeg er ikke langt unna at jeg kunne tatt med den på investorpresentasjonen i dag. Det er ganske stabilt. Når du skal pitche investorer, hva er pitch? Hva er Otovo? Otovo er en markedsplass som på

Vi kombinerer kjøpere av solceller og batterier med montører av disse produktene. Så det er en etterspørselside som består av forbrukere som kjøper solcellerløsninger på nett, og en tilbudside som består av montører som vil ha business inn til seg. Og så er vi en nettside som kombinerer de to. Det er varianter av det, det er det vi snakker om hver gang. Men ofte i en strategi så har du en såkalt visjon da,

eller sånn overordnet. Har dere samme vision og mission som dere hadde startet? Og hva er det? Nei, egentlig ikke. I starten så var det jo mer vi startet selskapet med en observasjon at hardwaren ble billigere og billigere. Og så var liksom, aha øyeblikket for meg var at

tenkte at hvis solceller nesten er gratis i fremtiden, vil solenergi være gratis i fremtiden? Nei. Fordi de kommer ikke magisk frem dit de skal. Så vi har nesten gratis vare, men den kommer ikke dit den skal av seg selv. Det betyr jo at

De kostnader som er igjen i solenergi, det er markedsføring, salg, logistikk. Det er et last mile-problem, og det kjente jeg igjen som noe som nettsider løser bra, som online-plattformer løser bra. Jeg tenkte at Fedora, Volt, Uber-tilnærmingen på solenergi, det var en god løsning. Så i starten var det mer en sånn,

hypotesen var solceller bør selges på nett, og de bør monteres av av av montører som måtte jobbe for sitt eget beste, lokale montører som konkurrerer om oppdragene, og

Så målet var mye mer definert som en måte å bevise denne hypotesen på i starten. Nå er det jo måtte bli nummer én på solenergi i Europa, og å få solceller på alle tak og batterier inne i alle hjem, som har vært det vi har løftet frem som visjonen vår de siste årene. Så det er en litt mer voksen

og et målbilde som er dannet seg når du har fått litt hodet over vannet og vet hva du driver med, så kan du si hva du skal med, hva skal vi med selskapet? Det er jo litt mer tydelig på de siste årene. Ja, men er det sånn at man burde ha det klart fra dag en, eller tenker du at det må utvikle seg som det har vært i deres tilfelle?

Du bør alltid ha alt klart på dag igjen. Nøyaktig. Du bør ha det superbra team. Du bør ha et produkt som virker. Du bør ha en kjempekrystalklar visjon, og du bør ha alle milepelene for å realisere den visjonen. Da

Da kan du jo hente masse penger på miljardverdsettelse på den første dagen. Problemet er at der er du ikke. Du burde kunne alt og være ekspert på alt fra start, men det kommer du ikke til å kunne klare. Jeg har opplevd at det å ha en oppstartbedrift nesten ligner på å ha barn. Du kan ha en litt sånn

ideen om hvordan det er å være forelder. Du kan ha noen tanker om hva slags familie du vil ha, hva slags verdier du vil ha, men samtidig så må du bli kjent med det barnet, og sånn har det vært litt

vært litt for start-upen også, at du må lære litt å kjenne hva businessen din er. Og hvis det er genuint nytt, så vil det jo ofte være sånn at selv den erfaringen du måtte ha med deg fra noe annet, ikke har vært så fryktelig mye. Fordi du er jo en oppdagelsesreisende inn på noe helt nytt. Du vet jo ikke hva du driver med. Ingen vet hva du driver med, for det er nytt. Så da må veien bli litt til mens man går. Så jeg synes ikke det er noe flaut i å måtte

justere litt. Men investorene liker jo at det er tydelig formulert, og presist, fordi de klarer ikke å ha intuisjonen og gode følelser som du har i hodet ditt som gründer. Hvis ikke du klarer å få det ned på papiret og si

vi skal gjøre X, Y og Z med en teknologi som gjør A, B og C, så blir det veldig vanskelig å stole på at dette kommer til å bli noe. Ja, men du sa jo at det første dekket dere hadde som dere presenterte for Startup Lab tidlig, var forbausende likt det dere gjør i dag. Så dere har jo truffet ganske bra på hva dere skulle gjøre. Og da er spørsmålet, er det da en forutsetning at du faktisk

forstår hva det er du skal gjøre. Jeg vet ikke hvordan jeg skal stille spørsmålet her uten at det blir ledende eller sånt, men det ligger jo en verdi i å neile det tidlig, fordi da gir du en riktig retning tidlig. Det gjør det. Men herregud, så vi sleit de første to årene. Jeg tror vi skal se på Otovo-historien, så var jo 2016 og 2017 to år hvor vi ikke hadde product market fit. Vi...

Vi klarte å få inn etterspørsel siden, og fikk ut å sitte og selge solceller på nett. Det virker, men å gjøre det til en pris som er riktig, hvor vi ikke taper penger på hvert eneste anlegg vi selger, hvor vi har kontroll på at montasjen skjer,

Sånn som vi sa den skulle skje da nettsiden anbefalte riktig størrelse på anlegget, da den beregnet hvor mye solenergi du kom til å produsere. Det å klare å gjøre det riktig, det brukte vi veldig lang tid på, så vi hadde ikke product market fit på tilbudssiden av plattformen før litt ut i 2017. Du var inne på det, men hva var det som gjorde at dere ikke hadde product market fit, og hva var det som gjorde at dere fikk product market fit? Ja.

Vi såkte solceller på nett, og da selger vi en håndverkertjeneste og et produkt igjen til en pris som du oppgir uten å dra på befaring.

Det er jo ganske sykt egentlig. Alle håndverkerprodukter ellers i markedet innebærer at noen går hjem, måler badet ditt, finner ut hvor mange fliser du skal ha, måler veggen din, finner ut hvor mye maling du skal bruke. Det er mann, målbånd og kalkulator og pdf. Det er ingrediensene i å få et tilbud. Det tar seks uker, eller den tiden det tar før håndverkeren får satt seg ned og regnet på tilbudet ditt.

Vi tenkte at dette burde ta seks sekunder, fordi formen på huset ditt er gitt. Det kan vi finne ut av. Solens bane er gitt. Prisen på paneler er gitt. Det eneste ukjente er jo da hva kostnaden med en time arbeid på taket er. Det kan vi jo få en montør til å oppgi på forhånd. Dette burde gå an å få prisen på med en eneste gang. Men det var jo vanskelig å få montørene til å gjøre det, og vi hadde ikke gjort det

dette nok ganger til at vi visste at 16 paneler på et skrått tak i asker det tar 41 timer å montere det visste ikke softwaren vår før vi hadde gjort det mange ganger så da bare gjettet vi

Og så solgte vi anlegg til 100 000 som visst har kostet 120 000 å montere. Da tappte vi 20 000. Det svir jo ganske mye for en startup. Så veldig mye av de første pengene gikk jo med til å gjøre ekte anlegg og feilprise dem. Og du kan jo regne med at du nesten bare feilpriser nedover for de salgene hvor du feilpriser for høyt. Da sier jo bare kunden «Nei takk, dette var dyrt». Så alle de feilpriser nedover

såkte vi, og i feilpriset oppover såkte vi ikke, så du fikk jo en sånn feilseleksjon, og montørene ville jo ikke nødvendigvis gjøre det vi ville at de skulle gjøre, så de tok jo og behandlet oss som de behandlet andre kunder. De ville da oppå mål og beregne. Så vi måtte egentlig bare nok mengde, så jeg tror det var mengde objekter,

mengde for at datamaskinen skulle skjønne hvordan den gjorde det, og nok interaksjoner med montørene for å klare å finne ut av hvordan vi skulle bli partnere, og ikke deres dummeste kunde. Og det brukte vi to år på. For det var et produkt, altså kunden ville ha produktet. Ja.

Så når du snakker om product-market-fit, så var det jo et produkt som markedet ville ha, men det du snakker om er jo at det er ikke lønnsomt hvis du selger med tap. Da taper du jo mer du selger. Det er som å gi bort penger da. Det er veldig bra product-market-fit. Det er kjempebra product-market-fit. Men det er jo problemet med å lage markedsplasser, og mange av de som har vært med å bygge O2 kommer jo fra Adivinta, Shipstead, Saltside...

eller i og for seg Uber, Amazon, har markedsplåtsbakgrunn. Og

De som har jobbet med det vet at du må få begge sider til å sitte. Fintorget er jo kjempedårlig hvis ikke de som skal selge barnevogner legger dem ut der. Og det er tilsvarende dårlig å selge barnevogner hvis ingen som skal kjøpe barnevogner er der. Du må få de to grupperne til å være samtidig på. Og i vårt tilfelle var det lett å si til folk

få solceller på nett. Prisen kommer opp umiddelbart, og den er billigere enn det du kan få på andre steder. Det var lett å overbevise folk om, men å få montørene til å gjøre det billig, og montørene til å gjøre det raskt, det var ikke så lett, så det brukte vi to år på. Men tilbake til strategi. Hvordan jobber dere med strategi? Hvor viktig er det for dere å jobbe med det? Altså...

Vi jobber hardt med det, ganske sjelden. Fordi du kan ikke drive og revurdere strategien din hver uke. Da blir du fryktelig ustød. Så du må peke deg ut et punkt på horisonten, og så må du løfte blikket gjennom mellom og se at vi er røffelig på vei dit. En gang i året kan det passe å stoppe opp og tenke gjennom

Hva er det vi observerer rundt oss nå? Klarer vi de tingene vi sier at vi skal gjøre? Klarer vi å skaffe folkene, ressursene, kapitalen for å gjennomføre dette her? Så tar du og vurderer hvordan du ligger an, og så legger du ny kurs, og så hoder du ned og jobber i mellomtiden. Jeg har vekselende tro på strategi, hvor jeg noen ganger tenker at

det er bare eksekusjon i hverdagen som har noe å si, mens andre dager så tenker jeg at vi har det går virkelig an da hvis du som gründer og leder sier, folkens vi har, nå har vi gjort en vurdering vi har sett på omverdenen, og vi har sett på oss selv, og vi tror vi må gjøre x eller y eller vi tror vi kan gjøre noen ting som ingen andre har turt å gjøre, nå skal vi gå ut og gjøre det, og så har det en det har faktisk en evne til å

skape en ny verden, til å skape nytt produkt, skape en retning. Og kanskje det mest ferske eksempelet for oss var at vi rett før sommeren i fjor, i 2021, så eksperimenterte vi litt med å selge batterier i Italia.

Og så så vi på det og tenkte, dette kan bli en så svær hit. Dette må vi gjøre. Etter å ha sagt nei til batterier i de første fem og et halvt årene, nesten annet hvert ledemøte, så var det, er det nå vi skal begynne med batterier? Er det nå vi skal begynne med batterier? Og hver gang var svaret nei. Og så sommeren i kjor, så var det, nå bryter Fabio i Italia gjennom med batterier. Nå skal vi bli et batteriselskap. Da var det jo en av de tre...

hovedpoengene med strategien vår i fjor, det var å bli et batteriselskap. Og det la vi kjempe mye vekt på, og jeg som leder snakket om at nå skal vi bli et batteriselskap. Da må vi få batterikunnskap, vi må ha batteriavtaler, vi må få batteri på nettsidene våre, teamene våre må...

kunne snakke om batterier, vi må kunne markedsføre batterier, vi må bli batterifolk. Og et år senere... Det hadde tatt kjempe lang tid hvis vi ikke gjorde det. Et år senere har vi solgt batterier på 100 mil. Det er 20 mil av bruttomarginen vår som kommer fra batterier. Det er jo utrolig fett som et tilleggsprodukt, fra 0 til 100 mil på et år, og det kommer til å bli mye mer neste år. Ja, for det er interessant akkurat det der. Fordi noen sier at strategi handler om å si nei til ting du har veldig lyst til å gjøre.

For du skal gjøre det du skal gjøre, ikke gjøre ny ting. Men samtidig så må du utvikle deg, du må justere kursen, som du har eksemplet med batteri da. Hva er det som får dere til å faktisk, hva er det som gjør at dere faktisk satser på batteri? Eller gjør det dere har sagt dere ikke skal gjøre med det første?

Er det tilfeller? I Otovo nå er vi et sted i sju land i løpet av sommeren blir det ti. Så det betyr at vi har hatt sju landsjefer. Og de må innenfor...

De må operere innenfor en ramme. De må bruke software som er utviklet i Oslo. De må bruke en prosedyre for å selge, for å behandle montørene, som er Rotowo-metoden. Og det er jo innenfor det feltet, det er et ganske lite felt, men der er det klart definert. Det kaller vi den velholdte hagen. Og innenfor der er det ikke lov å plante hva du vil. Der må gamene følge reglene. Utenfor hagen kan du plante hva du vil.

Så Fabio, da han startet i Italia i april i fjor, så fikk han lov å starte med batterier. Han sa, det ønsker jeg. Og så er ikke vi så stramme i regien at han ikke får lov til det. Det er greit, det får du gjøre på egen hånd. Men det blir da sånn, det må dere gjøre da på telefonen utenom nettsiden. Dere får sende en pdf-tilbud til kunden. Det finnes ikke noe støtte der. Det blir en startup i selskapet. Ingen i Oslo kommer til å hjelpe deg med det. Dere må skaffe alt selv.

Og det er også sånn at når vi utvider den velholdte hagen, så kan det hende at vi klipper ned noe av det dere har plantet. Er det tydelig på det? Ja, det blir tydelig. Du får starte dette her. Men når vi

lager en ny produktstrategi, og det er varmepumper og elbilladere som er der og ikke batterier, så blir batterisatsingen din lagt ned. Kanskje. Men derimot, hvis det lykkes, så kan det gå til at dette er en ny vekst vi skal ha i planten. Dem skal vi plante i hagen. Alle må gjøre det. Men hvorfor gjør Fabio dette her?

Hvis dere sier dette her, er det ikke sånn, eller er det, for det må jo balanseres med en sånn, en hyllest av initiativet, på en måte. For du kan ikke bare si at alle de negative tingene rundt deg, du må jo samtidig hylle det at han prøver.

Vi er heldige som har en fyr som Fabio. Det er sånne type sjefer vi vil ha. Han har vært landsjef for Uber sin sparkesykkelsatsing i Italia. Startet den, fikk den til å bli en milliardomsetning. Gjorde Amazons matleveringssatsing, akkurat samme reisen. Nå har han GM for tredje gang.

En av de tingene som tiltrekker han med en norsk startup, med en skandinavisk kultur, er at vi har ikke superstram regi. Her får han være med på å skape det. Han kan ha initiativer, han kan løse ting sånn som han måtte se det. Han er ikke bare en robot som er programmert fra Kalifornia eller fra Shanghai. Han er en

med skaper av Otovo. Så det synes han er gøy. Og så ser han det han fikk til, der hvor han var pioneren på vegne av de andre, det er nå...

Det er nå del av vår metode. Nå skal det selges batterier. Alle landskjefene har batterishagsmål. Når vi skal ha partalspresentasjon, så er batteritalene noe jeg gleder meg til å presentere. Det er viktig for oss. Hvis jeg prøver å forstå det, den velholdte hagen kommer ovnefra. Sånn skal det være. Men så har vi noe som kommer nedenfra, det som skjer utenfor hagen. Så nye initiativer må komme nedenfra som en start-up.

lykkes det, så blir det en del av hagen. Ja, det kan være en måte å si det på. Eller hvordan vil du si det?

Jeg tror ikke vi er så opptatt av hva som går overfra og nedenifra. Det kan defineres begge veier. Men det var ikke så dumt sagt det. Ok, siste spørsmål rundt strategi. Hva har du lært om strategi etter at du har en lang corporate bakgrunn fra Skipste? Og jobbet mye med strategi, sikkert sånn 10-årsplaner og 5-årsplaner, etc. Og nå jobber du i et selskap som må jobbe litt hurtigere.

Hva har du lært om strategi fra din corporate bakgrunn versus det du jobber med i dag? Jeg tror du kan utøve strategien mye raskere. Jeg tror at strategi blir til virkelighet. Jeg tror nesten alle strategidokumenter jeg har vært med på å lage i Skipsted-regi ble noe av. Tre til fire år senere var det som var

Det var et skipssted var etterpå. Det er et konsern som har en kultur for at vi tror på det. Dette dokumentet er ikke bare noe vås. Det er ikke noe som noen har sittet oppe og lysebu og hatt seminar om. Også når vi kommer ned til virkeligheten så var ikke det så viktig. Strategi er planen. Og sånn har det vært i O2 også. Men jeg tror jeg enda mer tror på at du kan få gjennomførte

og at strategier burde kanskje ha litt kortere horisonter. Startups kunne godt ha hatt toårsstrategier, ikke fem års. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Otovo

Et norsk selskap som selger solcelleanlegg og batterier til forbrukere.

Andreas Thorsheim

Grunnlegger og administrerende direktør i Otovo.

Startup Lab

En organisasjon som støtter oppstartsbedrifter.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger utviklingsteam i Bangladesh.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia hvor Cefalo rekrutterer utviklere.

Uber

Et internasjonalt selskap som tilbyr transporttjenester.

Amazon

Et internasjonalt selskap som tilbyr nettbutikk og leveringstjenester.

Adivinta

Et selskap som driver med markedsplasser på nett.

Shipstead

Et selskap som driver med markedsplasser på nett.

Saltside

Et selskap som driver med markedsplasser på nett.

Fintorget

En norsk markedsplass for kjøp og salg av brukte varer.

Skipsted

Et konsern som har en kultur for å gjennomføre strategier.

Fabio

Landsjef for Otovo i Italia, som tok initiativ til å selge batterier i Italia.

Italia

Et land i Sør-Europa hvor Otovo opererer.

Solceller

En teknologi som omdanner sollys til elektrisitet.

Batterier

En enhet som lagrer energi.

Varmepumper

En teknologi som overfører varme fra et sted til et annet.

Elbilladere

En enhet som lader elbiler.

Uber's sparkesykkelsatsing

Et initiativ fra Uber for å tilby sparkesykkelutleie i Italia.

Amazons matleveringssatsing

Et initiativ fra Amazon for å tilby matlevering i Italia.

Skandinavisk kultur

En kultur som kjennetegnes av samarbeid, ærlighet og respekt.

Kalifornia

En stat i USA hvor mange tech-selskaper har hovedkontor.

Shanghai

En by i Kina hvor mange tech-selskaper har hovedkontor.

Forkortelse for General Manager, en lederrolle i et selskap.

Batterisatsingen

Et initiativ fra Otovo for å tilby batterier til kunder.

Oslo

Hovedstaden i Norge hvor Otovo har hovedkontor.

Rotowo-metoden

En metode for å selge og behandle montører i Otovo.

Deltakere

Host

Guest

Andreas Thorsheim

Sponsorer

Cefalo

Lignende

5/15/2024

Shifter

Tapte 90 prosent av omsetningen. Slik snudde de skuta til lønnsomhet. Med Jakon Palmers fra Graphiq.

Jakob Palmers fra Graphiq har opplevd både ekstrem vekst og et ekstremt fall i omsetningen, før de til slutt tok noen viktige strategiske beslutninger, som har ført til en lønnsom-økonomi.Tema:Effektivisering av prosjektfremdrift og kundebriefingOvergangen fra vekstfokus til lønnsomhetMåling av kundetilfredshet og skaleringsstrategiProsjektregnskap og inntektspotensialKonverteringsrater og prospekteringsarbeidFeedback og iterativ forbedringTrening, restitusjon, og jobbingFavorittpodcast og kontrære meninger.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

4/17/2024

Shifter

Etter å ha bygget SpotOn som i år vil omsette for 70 millioner, startet Andreas Solbakken Tings.

Ukens gjeste er Andreas Solbakken, medgründer av Tings. Selskapet, som er relativt nyoppstartet, opplever nå en voldsom vekst. Selskapet har hentet penger fra flere toneangivende investorer. Tema:Oppstarten av Tings og tidlige årInntektsmodeller for TingsOmsetning for SpotOn-tjenestenScale-hacking-metoden i RailwayForståelse av insentiver i samarbeid med store selskaperViktigheten av tydelig alignmentSøken etter dissonans i interne bedriftsprosesserInnsikt: Hvordan lykkes med å få ut innsikt?Sirkulær økonomi: Å snu brukthandel til å være demandrevet.Samarbeid: Erfaringer med samarbeid og konkurranse i bransjen.Lærdom: Skape verdi til kjernen uten å være for tett.Investorprosessen og strategiProgramleder er Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/12/2024

Shifter

Slik ekspanderte Andreas Thorsheim i Otovo til 13 land: Strategier, utfordringer og læring

Ukens gjest er Andreas Thorsheim, grunnlegger og CEO av Otovo, et selskap som har utviklet seg fra å være et solcelleselskap til å tilby flere energiløsninger som batterier og elbil-ladere. Hovedtema for denne episoden er ekspansjon av selskapet til 13 land og de utfordringene og erfaringene som følger med en slik vekst.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Skalering av selskapet til utlandet: Hvordan Otovo har navigert utfordringene med å ekspandere til nye markeder og hvilke land som har vært mest suksessfulle.Reguleringer og subsidier: Hvordan ulike land håndterer reguleringer og subsidier i energibransjen, og hvordan dette påvirker Otovo.Rekruttering og organisasjonsmodeller: Betydningen av å ansette riktig personell og valg av organisasjonsstruktur for å støtte vekst og suksess.Økonomiske utfordringer: Hvordan Otovo har tilpasset seg økonomiske svingninger og høye strømpriser, samt hvordan selskapet håndterer nedgang i aksjeverdien.Fremtidsutsikter og optimism: Andreas deler sin optimisme for fremtiden og hvordan Otovo planlegger å fortsette sin vekst og forbedre sine produkter og tjenester.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/24/2018

Shifter

Brødboksen ga opp, forretningsutviklere du bør ansette og trappetrinnsmodellen man bør være bevisst på.

Denne podcasten er for innovatører som vil holde seg oppdatert på bevegelsene i den digitale økonomien. I ukens episode er Otovo-gründer Andreas Thorsheim gjest sammen med Salvador Baille fra Intelis. Det er tøft å overleve i et marked med små marginer og høye kostnader. Det fikk Brødboksen føle på denne uken. Selskapet måtte gi opp på mandag 22. januar. Hvorfor? Ellers diskuterer vi disse temaene: *Mange selskaper søker etter digitale forretningsutviklere, men hvordan ser den rollen ut i 2018? *Hva skiller de aller beste forretningsutviklerne fra de som bare er medium *Brødboksen gikk dukken. Hvilke utfordringer sto selskapet overfor og hvilke taktiske og strategiske valg står gründerbedrifter generelt overfor? *Trappetrinnsmodellen startups må beherske for å overleve *Assymmetrisk pay off av å prøve nye ting *Og hvordan kan man kommunisere forventninger og ta valg som ikke ødelegger for videre karriere Rate oss på iTunes og send oss feedback på epost: [email protected]. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/30/2020

Shifter

Thomas Falck: Investoren som ble entreprenør igjen - og hvordan man skal fart på det norske kapitalmarkedet

Thomas Falck har investert i over 40 norske startups og er styreleder i Investinor. I vår bestemte han seg for å gå virkelig "all in", og gikk inn som en av lederne i vekstselskapet Cognite. I podcasten forteller han om hvordan han tenker som investor og styremedlem i startups, hvorfor han tok valget om å jobbe i Cognite, og ikke minst hva som skal til for å få flere av Norges rikeste til å satse på tech-selskaper. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

12/2/2016

Shifter

Otovo-gründer Andreas Thorsheim om å gå fra direktørstilling til å bli sol-gründer

I denne episoden hilser vi på Otovo-gründer Andreas Thorsheim som sa opp jobben som produktdirektør i Opera for å bygge sitt eget solcelle-selskap. Siden oppstarten i februar, er selskapet blitt ti ansatte og de hentet nylig inn 22 millioner kroner. I podcasten er han blant annet innom hvordan det er å gå fra et storselskap til en liten startup. Hvordan han fant teamet sitt, hvorfor solceller er undervurdert i Norge og hvorfor kraftmarkedet er utsatt for disrupsjon. Tusen takk til alle våre lyttere. Hvis du liker våre podcaster, så setter vi utrolig stor pris på om dere kan rate oss i iTunes. Dette hjelper andre å finne podcasten og gjør at vi kan fortsette å lage flere. Vi vet det er litt hassle å gjøre det, derfor setter vi ekstra stor pris på om nettopp du kan gjøre det. Vi beklager litt dårlig lyd i denne episoden som ble spilt inn foran et publikum på gründermessen i Oslo 23. november. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/28/2019

Shifter

Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Tema i denne episoden: Energimarkedet i dag og i fremtidenHvorfor har vi så dyr strøm?Hvordan skalere fra 0 til 50 stk på tre årHvordan hente nesten 200 millioner kroner fra investorerHva er det investorene vil se?Er for mange norske gründere for lite opptatt av fart og skalering?I studio: Andreas Thorsheim, gründer og daglig leder i Otovo.Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/2/2022

Shifter

Bootstrappet seg i rakettfart. Fra konsulent- til software-selskap

Optio Incentives har doblet omsetningen år for år de siste tre årene. I motsetning til de fleste startups, så er de de lønnsomme og har ikke hentet en eneste investorkrone.Ukens gjest er Christoffer Herheim, medgründer og daglig leder i selskapet Optio Incentives.Tema:*Hvordan startet det?*Hvordan unngå funding?*Hvordan bootstrappe et selskap?*Hva de har lært om produktutvikling*Hva de har lært om ledelse og kultur*Hvordan sikre vekst?*Og hva slags investorer du er på utkikk etter når du egentlig ikke trenger pengeneProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster