Takk for at du så på!
Velkommen, Erin. Det er så fint å være her med deg. Da du først leste Netflix-kulturen, stod du som hypermaskelin, ekscessivt konfrontasjonel og ganske aggressiv. Men nå er du ambassadør for Netflix-kulturen. Hvordan forstår du det?
Ja, så Netflix Culture Deck er en set av slides som ble lagt i 2009. Den ble downloadet 20 millioner ganger, og det er ting i den som er ganske overraskende. Så en av tingene den sier er at Netflix, adekvat utgangspunkt, får en generøs severans. Og det...
Det var veldig størrelig for meg, fordi jeg er professor på INSEAD, og vi har fokuseret mye på psykologisk sikkerhet. Men her var det en kompani som ikke fokuserte på sikkerhet, de fokuserte på å si at hvis du ikke gjør det greit, så blir du kastet ut. Jeg kunne ikke finne ut hvordan det skulle fungere. De sa også ting som på Netflix, at vår vakasjepolisi er at det ikke er vakasjepolisi.
Og jeg kunne ikke finne ut hvordan det i en virkelig organisasjon kunne fungere. Men senere kom jeg til å se at dette er en økosystem, og hvis det fungerer sammen, så er det en innovasjon og fleksibilitet i en kompani. Dette er en økosystem, for hvis du ser på dette som en bunch av taktikker, så fungerer det aldri, ikke sant? Det høres helt krasst ut når du ser på det stedet for stedet, men hvis du begynner å gjøre det sammen, så ser du at dette er helt annet enn det som de fleste kompanier gjør. Men det fungerer.
La meg gjøre en kort sammenheng i en sentens. Jeg vil prøve å gjøre det. Du kan forstå eller ikke forstå. Er det bare om å vinnere, rydde av forløpere, og gi mye frihet til de som er i samarbeidet?
Ja, så ok, ideen er at du begynner med å høre de topptalente som du kan, ikke sant? Å få bort noen som bringer teamet ned, å forbruke en kandid arbeidsområde hvor folk gir mye feedback til hverandre, og så gi disse menneskene enormt mye frihet, å forbruke alle de regler og procedurer og andre kontrollmekanismer som vi har i de fleste mennesker. Og det er det som breder den innovasjonen og kreativiteten.
Because the goal is to attract the best of the best, right? The goal is to attract the best because high performers love being surrounded by stunning colleagues. And the other goal is to create...
Ja, og en viktig punkt er at du må ha A-spillere. Og selv om du har en mediokrater, han eller hun vil dra ned hele teamet. Ja.
The point is that performance is contagious. There's actually this fascinating study where a colleague of mine, Professor William Phelps, he did a study where he invited four MBA students into his lab at a time. He gave them a task and he rewarded them financially based on how well they performed. And
Ja.
For eksempel, når aktøren var borte, så begynte alle andre i teamet å være borte også. Og når aktøren var på en slags skjørke, så begynte alle andre i teamet å være skjørke også. Så jeg tror at de fleste av oss tenker på en individuell performansproblem som en individuell problem. Det er et problem mellom den personen og meg, bossen. Men vi vet fra mye forskning at en individuell performansproblem ikke er en individuell problem.
Det er et systematisk problem som importerer hele teamet, drar hele teamets energi, kanskje selv av organisasjonen. Så jeg er interessert i hva du tenker om denne Netflix-kulturen. Du er en utsider?
before, right? But now you're sort of an insider in a way. But how did you think about this culture from the outside and how do you look at this now? Well, when I looked at it from the outside, I saw the startling things like this candid feedback, which I didn't think sounded very nice, but
I come from Minnesota in the US. We don't like candid feedback there. And I thought, oh gosh, getting rid of nice people who are not performing well, wow, that sounds really, as you said, harsh. But when I started doing the interviews at Netflix, what
Everyone talked about was the freedom. So they say at Netflix, don't seek to please your boss. Seek to do what's best for the company. And they say lead with context, not control. So here we have, instead of a decision-making pyramid, where we've got the CEO or the top-level managers who are saying, yes, you can do that, and no, you can't, we've got a decision-making tree, where the CEO is down there in the dirt, right?
setting context and direction for the company, but the lower level employees are often making the multi-million dollar decisions without needing to ask approval. And I can tell you employees love that freedom.
Men er det ikke en bakgrunn til dette? Ja, du har mye frihet, men du kan ta så mye vaksne som du vil, men tar de virkelig så mye vaksne som de vil? Er dette fordi av denne fyringspolisen, mediokere performanse, som en generøs severanspakke, eller noe sånt?
Aren't you like living in fear? And you also mentioned this in your book, the concept of psychological safety. And that's not even a concept in Netflix. Yeah, well, I mean...
Dette er der ideen om kander kommer inn. Så Amy Edmondson, som utviklet ideen om psykologisk sikkerhet, hun snakket om at du ikke føler at du har ditt jobb for livet, men at du føler deg til å være til å snakke åpenbart og fortelle folk hva du virkelig tenker. Og det er en stor del av Netflix-kulturen, å fortelle din boss at det er en dum idé, og dette er hva jeg tror.
Så jeg tror vi må ha det samme. Men du snakket om vakasjon, og jeg kan si at jeg var veldig bekymret da jeg hørte at vakasjon-polisjen var «takk noe». Jeg trodde at «nå-vakasjon-polisjen» sannsynligvis skulle bli «nå-vakasjon-polisjen». Men det er der dette hele «lead with context, not control» kommer inn. Så hvis...
If you don't have rules telling your workforce what they can and can't do, then the rules are replaced with leadership. And leaders who are in an organization like this have to do two things. Talk a lot about how much vacation they want their employees to take, right? Oh, we all need to be resting. Oh, I have noticed you haven't taken some vacation in a while. And secondly, they need to be modeling. So every leader in an environment like that needs to be taking role.
more vacation than they do in a normal company, and talking a lot about it. So, Reid, for example, the founder of Netflix, this is not unusual in Norway, but very unusual for a CEO in the US. He takes six weeks of vacation every year, and he's always talking about his vacations.
Og det er i å gjøre det at teamet begynner å se at det ikke er noen regler som sier hva jeg kan og ikke kan gjøre, men jeg forstår hva forventelsene er, og jeg følger de forventelsene. Fordi den store premissen av denne organisasjonen er å ha en fleksibel, innovativ organisasjon som kan endre i fase av
major changes in the society and economic downturns and stuff like that, right? Isn't that like the main goal to create that type of resilient and flexible organization? To create an organization that can change direction quickly in face of, for example, COVID, right? But also where you've got such creativity going on that
The top performers, the most creative people really feel like, I want to work at that company because that's where I can run free. And I think I'll say that my biggest learning from all of this research was to realize that the large majority of organizations today are operating with an industrial era hangover. And what I mean by that is that during the industrial era, of course, we were all obsessed with
with error elimination and replicability. And if you are leading a manufacturing plant today, those are still your goals.
But in a leading number of organizations and teams today, our primary goal is no longer to eliminate error. Our primary goal is to figure out how to be more fresh thinking and more creative and more flexible when things change around us. And that's where we need to find this kind of new flexible workplace. And that's what this culture does for us. Is it possible to have this culture
innovative approach or like not industrial way of thinking is that possible without the A players well I think that if you want to give your employees let me say it this way you
Du kan ikke gi dine medarbeidere enormt mye frihet til å gjøre multimillioner av beslutninger uten å få oppfølgingen fra deres boss, uansett om du har veldig gode mennesker på din team. Og jeg mener, det er bare det. Full stopp. Så på Netflix sier de at vi er et team, ikke en familie.
And we are an Olympic team, right? So if you think about this idea, when you're building an Olympic team, at the beginning you try to get the best person that you can for every spot. And then you work hard to create a collaborative spirit and a supportive environment, and you give a lot of coaching and feedback. But then at the end of the year, you're going to go back and look at each of those spots again. And if you find that, you know, some people are not performing well,
to expectation you might replace them but if you found that your sport has changed like in formula one where the cars changed to become more electric and suddenly they needed a different kind of race car driver you might find that you at that point also need to replace your employees if you say our organization is a family I mean that feels really comfortable but it's not very agile
Det er sant. Et av problemene jeg har med dette er at vi snakker om kraften av diversitet i termen av gender, kjøkken, men også glede. Det er ikke mange 50-årige olympiske kjøpere, ikke sant? Så for meg ser det ut som at du kan jobbe på Netflix en certain period i ditt liv, og da er det 20%.
for hardt å være denne toppklassen? Eller er jeg feil? Nei, jeg vil faktisk ikke si det. Jeg vil si at den vanlige alderen av en jobber på Netflix er ganske litt eldre enn du finner på de mest tekniske menneskene. Og jeg tror ikke vi løser... Ok, vi løser vår fysiske proess når vi blir eldre, men vi løser ikke vår kreativitet. Jeg tror ikke det. Jeg mener, kanskje etter en sikkerhet,
Men i stedet tror jeg at da vi blir mer opptatt, blir vi mer selvassurerte, blir vi mer kreative, blir vi mer klar til å gjøre beslutninger uten å gå til vår boss. Så jeg vil ikke si at folk som er eldre ikke har en sted her. Men jeg vil si at dette med å ikke forsøke å glede din boss, det skaper mye passion i deg.
in the industry, and it means that people do end up really throwing their hearts into their work. I'm 50 years old this year, I just turned 50 this summer, and I can tell you I don't want to work as much as I did when I was 30. So, you know, I'm
I think that you kind of have to self-select to see if you're ready to work in a company like this. So you wrote this book about Netflix culture and also structure, but you are a cultural expert. You wrote the cultural map
Og så vil jeg, siste jeg vil spørre deg, hvordan implementerer du en ny kultur i en organisasjon? Hva må du gjøre for å bli suksessfull i det? Ja, så min første bok, The Culture Map, var alt om nasjonale kulturelle forskjeller rundt i verden, og
Når jeg begynte å jobbe med Netflix, kan jeg fortelle deg at jeg var veldig bekymret. Det var i 2015. De var en nærmest helt amerikansk sammenheng på den tiden. Og her begynte de å komme til Tokyo og Singapore og Sao Paulo.
and Amsterdam and I just couldn't figure out how these principles like radical candor which we haven't even spoken about but I couldn't figure out how that would apply in a Japanese work environment and I think at the beginning they didn't do this so well so at the beginning they tried to take the techniques that they were using in California and really kind of
push them out to the other countries. I remember in Tokyo at the beginning, it was really an aggressive work environment. People didn't want to work there because that candor was in such contradiction with the local culture. But then they kind of learned some things, and what they learned was we can keep our
principer om talentensitet og kander og frihet. Vi kan holde dem konsistente rundt i verden, men vi må si at i Brasilien må du finne ut hva som fungerer i brasilianisk kultur og er også radikalt kandid.
I Tokyo må man finne ut hvordan man får all feedbacken ut i en måte som fungerer i Japan. De begynte å stå opp med de behandlingene lokalt, selv om prinsippene var universelle. For eksempel i Japan, er det utrolig for meg at de liker disse gruppefeedback-sessjonene.
Så du må ta det tilbake til denne kulturen? Ja.
They have to come up with it in each country. That's right. It can't be someone at headquarters who's saying this is how you're going to do it. They are the ones who know. But let's say you're an American business executive or a European one for that matter, and you want to change your culture. How do
First of all, what is culture and how do you change it? I define culture as the personality of a group. In the same way that I can describe your personality, he's a really friendly guy, really easy to talk to. I can also describe a group's culture. An organization. That organization is a lot of fun,
or that organization, it's really serious, right? And I believe if you want to change your organizational culture, like if you want to start implementing some of the things they're doing at Netflix, you have to do it step by step by step. So I don't recommend that you just kind of try to like do an overhaul
Instead you can say What's one thing that we can do In order to increase High performance on this team And create more talent density What's one door that's open Maybe I'm not ready to get rid of adequate performers But maybe I'm ready to hire One person instead of five And pay that person like a rockstar To attract the best
Og så er det kanskje jeg ikke klar til å gjøre publisk feedback, men kanskje jeg er klar til å starte å putte feedback på agendaen. Hva som er døren for deg. Og så hva er den ene kontrollen? Kanskje du ikke er klar til å si nei til hverandre.
Men kanskje du er klar til å si, du vet hva, jeg er uavhengig av deg, men hvis du har gjort ditt hjemmeløp, så må du gå og bestemme for deg selv. Og så steggjort, steggjort, steggjort, kulturen over uker, måneder og år tar rute. Men du må ha en blup, en rådmap. Du må vite hvor du ender, ikke sant? Du må vite hvilken direksjon du begynner.
Og det var mitt mål med dette boken, å virkelig forberede disse tre pillerene. Tre ting du kan gjøre. Værk talentdensitet, værk kjærlighet, redusere eller forløp kontrollmekanismer. Og selv om du ikke gjør det 100% på Netflix, er det det rette for alle å værke disse aspektene, ikke sant?
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonnere på Skifter.no
Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.