‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

2/19/2025

Vegard Aakre Vik: Hva skjedde med Oda?

I denne episoden av Shifter-podcasten snakker Per-Ivar Nikolaisen med Vegard Aakre Vik, tidligere finansdirektør i Oda. De diskuterer Odas oppstart, vekst, internasjonale satsing, og til slutt kollaps. Vik deler sine tanker om hva de gjorde riktig og galt, og reflekterer over sin rolle i selskapet. Han snakker også om sine nåværende investeringer i andre startups.

00:00

Cefalo tilbyr norske vekstselskaper muligheten til å bygge utviklingsteam i Bangladesh, og Vegard Vik diskuterer sin erfaring fra oppstarten av ODA.

13:32

For mye kapitalinnhenting kan være risikabelt og komplisert, spesielt i monopoliserte bransjer som dagligvarer.

20:57

Teknologiens skalerbarhet og effektivitet er avgjørende for ODA, til tross for utfordringer med konkurranse og lederskapsendringer.

31:58

Taleren reflekterer over en to ukers sykemelding, omfordeling av arbeidsoppgaver og behovet for endring etter mange år som leder.

35:42

Tidligere gründer deler egne erfaringer med exit fra Oda, investeringer i nye selskaper og fremtidige muligheter i norsk økosystem.

Transkript

Nevnt i episoden

Oda

Et norsk online dagligvareselskap, grunnlagt i 2013. Diskusjonen fokuserer på selskapets historie, suksess og til slutt nedleggelse.

Per-Ivar Nikolaisen

Redaktør for Shifter og vert for podcasten.

Vegard Aakre Vik

Tidligere finansdirektør i Oda, gründer og nåværende investor. Hovedpersonen i intervjuet.

Jon Kåre Sten

Medgründer av Oda, kreditert for den originale ideen.

Karl

Medgründer av Oda, profilert leder og ansikt utad for selskapet.

McKinsey

Konsulentselskap hvor både Vegard og Karl jobbet før de startet Oda.

Softbank

En av Odas store investorer.

Prosus

En av Odas store investorer.

Finland

Et av landene Oda satset i internasjonalt.

Tyskland

Et av landene Oda satset i internasjonalt.

Rema 1000

Norsk dagligvarekjede Oda samarbeidet med.

VGs matbørs

En pris Oda vant for lave priser.

Cefalo

Sponsor for podcasten, et norsk outsourcing-selskap.

Bjørn Kjos

Nevnt som eksempel på en profilert leder (Norwegian).

Petter Stordalen

Nevnt som eksempel på en profilert leder (Choice Hotels).

Norgesgruppen

Nevnt som en av de store aktørene i dagligvarebransjen.

NREMA

Nevnt som en av de store aktørene i dagligvarebransjen.

Coop

Nevnt som en av de store aktørene i dagligvarebransjen.

Lidl

Nevnt som et eksempel på et selskap som ikke lykkes i Norge.

Chris

Ny daglig leder i Oda etter Karl.

Mats André

Gründer av TakeTakeTake, Vik jobber som interim CFO.

Magnus Carlsen

Nevnt i sammenheng med TakeTakeTake.

Relief

Et selskap Vik investerer i.

YetiMove

Et selskap Vik investerer i.

Eider

Et regnskapsselskap startet av Viks bror, Andreas.

Andreas Vik

Viks bror og gründer av Eider.

Kikora

Et EdTech-selskap startet av Viks bror, Johan.

Johan Vik

Viks bror og gründer av Kikora.

Tu

Et selskap Vik investerer i.

Andreas Mjelde

Nevnt i forbindelse med investering i Tu.

Kristoffer Herheim

Nevnt i forbindelse med investering i YetiMove.

Optio

Nevnt i forbindelse med investering i YetiMove.

Deltakere

Host

Per-Ivar Nikolaisen

Guest

Vegard Aakre Vik

Sponsorer

Cefalo

Poeng

Det var en underliggende etterspørsel etter å forenkle hverdagen gjennom å kunne handle på nett.

Et viktig poeng om markedet for online dagligvarer.

ODA beviste at de klarte å gjøre dette med verdensledende effektivitet, og på priser som vant VGs matbørs.

Viser ODAs operasjonelle suksess.

Problemet var at vi ikke hadde hentet nok penger til å stå i det lenge nok.

En viktig lærdom om kapitalbehov i vekstselskaper.

Å hente for mye penger blir også veldig dyrt. Det gjør at man tar kanskje unødig stor risiko.

Refleksjoner rundt finansiering av oppstartsselskaper.

Jeg har veldig lite ego, så jeg har veldig lite behov for sånn ekstern anerkjennelse.

Vegard Viks personlige perspektiv på suksess og anerkjennelse.

Jeg tror veldig mange tenkte at da ODA ble lansert hadde jo Finn eksistert lenge. Du hadde nettbanktjenester, bestilte reiser, elektronikk, alt på internett. Og så var det liksom dagligvarer. Det var for vanskelig til å touche.

Illustrerer utfordringen med å ta dagligvarer online.

Påstander

ODA hadde åtte år med veldig, veldig stor suksess.

En påstand om ODAs suksessperiode.

ODA burde gått til utlandet, og til tidspunkt for det var riktig.

Vegard Viks mening om ODAs internasjonale satsing.

Det som var uklokt var å ikke hente tilstrekkelig med kapital til å finansiere den satsingen.

Analyse av ODAs feil i forhold til kapitalinnhenting.

Vi ansatte jo masse folk akkurat i de dagene som vi senere måtte dessverre gi avslutning til...

En påstand om ODAs bemanning og nedbemanning.

ODA har fortsatt strevet med å få gode innsøpsbetingelser...

Påstand om ODAs utfordringer med leverandører.

ODA har jo allerede kommet over 200 uker på H, og mer enn doblet effektiviteten på lagret.

Påstand om ODAs effektivitet i Sverige.

Lignende

Laster

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Velkommen til Skifters podcast, Vegard Vik. Jeg vet ikke hvor vi skal begynne med, men du var jo med å grunne Oda, den som hadde orden på alle pengene, eller ikke orden på pengene, det er spørsmålet på øyet som ser. Velkommen hit til podcasten. Tusen takk.

Selve oppstarten der, det er noen ganger litt vanskelig å vite hvem som gjorde hva. Jon Kåre Sten, han tar på seg noe av æren for selve originalideen. Er dere enige om hvem som startet ODA, eller hvordan er det sånn? Ja, det er vi. Historien er jo det historien er. Og jeg synes Jon Kåre sa det bra. Vi var jo ti stykker som kom sammen og startet ODA i 2018.

Og alle har jo hver sin historie om hvordan de kom med og hva de bidro med. Men i hvert fall fra min side så kom dette i gang med at jeg traff Karl en sommer i 2013. Nei, i 2011, unnskyld. Men da vet jeg han hadde diskutert den ideen med Junko og flere andre tidligere.

Og så valgte det på seg med, jeg vet ikke om vi skal gå inn i hele den historien og introduksjonen, men jeg og Carl jobbet hvertfall en del med å på en måte ta en PowerPoint-dekk ned og begynne å synliggjøre hvordan dette her faktisk skal skje. Samle sammen team, investorer, leverandøravtaler og så videre. Og brukte mye tid på det mellom 2011 og 2013 til vi hadde nok

puslespillbrikker på plass til at vi turte å slutte jobbene våre og holde hverandre i hendene og hoppe. Ja, for dere hadde godt betalt å jobbe i McKinsey begge to, eller Karl Aalgrindel eller har prøvd seg på noen greier før det?

Ja, riktig. Så Carl og jeg jobbet jo sammen i McKinsey en periode, og så hadde Carl hoppet av og blitt gründer. Jeg tok en MBA og kom tilbake, og etter den MBA-en så skjønte jeg at jeg hadde lyst til å bli gründer også. Jeg synes det var veldig mange av mine medstudenter der som hadde gjort utrolig mye spennende ting på Vestkysten i USA og i Asia, og det var liksom...

du er veldig mye nærmere action og å skape ting som grunner enn det du er som konsulent eller som ansatt i et selskap. Så det var det jeg hadde lyst til å gjøre, og litt sånn tilfeldighetene faltet sånn at det ble Karl og jeg som på en måte møttes da denne sommerkvelden i 2011, og da hadde som sagt Karl diskutert en idé inn å gjøre noe med online dagligvare med flere mennesker, inkludert Jon Kåre, og så

Da hadde vi vel sikkert 200 lunsmøter og kaffeprater med diverse folk som vi tenkte kunne være relevant å ta med, og av de så fikk vi med oss to byråer som heter Funkpit og Lemonade på tilsammen åtte andre mennesker, eller syv andre mennesker pluss Jon Kåre, og da ble det oppstarten i 2013.

Var det at folk ikke stort på dere, at dere måtte snakke med så mange, eller var det dere som ikke stort på dem? Nei, det var en kombinasjon. Det var så mange ting man måtte ha på plass. Alt fra å treffe folk med bransjerfaring, som vi skjønte hvordan innkjøpsmakt i dagligvarerbransjen funket. Alt fra hvordan man kunne bygge en MVP-versjon av en tech-plattform for å gjøre dette, til...

logistikk, hvordan vi skulle skaffe hentepunkter, som var mye det vi brukte i starten. Så det var mange puslespillbrikk som hadde på plass, og vi hadde jo som sagt veldig liten erfaring innenfor flere av de områdene. Så da var det rett og slett å finne folk som var enda flinkere enn oss selv på alle de områdene som var pri. Og heldigvis så lykkes vi å finne folk som var...

motivert for å være med på reisen, og ikke ville gjøre dette som konsulenter. Og det tror jeg var en av de nøkkelfaktorene for at ODA ble såpass bra som det ble, at du hadde ansatte som var insentivert og motivert hele veien. At det ikke ble et konsulentprosjekt som et stort konsulenthus bygde og slapp, og så ble man sittende med en teknologi som ikke lot seg bygge videre. Jeg ser på deg som kanskje Norges mest kjente konsulter,

nummer to i et veldig kjent oppstartselskap. Det var Carl som var den som profilerte selskapet i stor grad. Hvordan har det vært å være den nummer to, egentlig? Nei, jeg og Carl, vi...

Jeg er veldig god venner. Så det hadde aldri gått hvis jeg ikke hadde en nær relasjon og tillit til hverandre. Carl er en av de viktigste grunnerne jeg har møtt noensinne. Og veldig god venn.

Veldig visionær, veldig flink til å få et budskap frem i media som skiller seg ut. Og er det noe du er avhengig av i starten, så er det jo litt å punch above your weight. Og spesielt som konsumentselskap, så tror jeg den mediepersonligheten er viktig. Det er en grunn til at Bjørn Kjosen er personifiseringen av Norwegian, og Petter Stordalen er personifiseringen av Choice Hotellene. Og jeg tror tanken vår var å bygge opp Karl litt på samme måte.

Og spesielt fordi resten av dagligvarerbransjen var litt anonyme, spesielt Norgesgruppen som på en måte ikke har en veldig tydelig leder som er langt fremme i media, men forsøker å skjule seg bak ulike typer selskaper.

Så det var egentlig bare en unik mulighet for Karl å bygge den posisjonen, og jeg har jo ikke noe behov for å stå i media og høste alle mulige oppmerksomheter. Jeg trives veldig godt med å være der det skjer, men ikke nødvendigvis så tett på både ris og ros som det Karl har fått gjennom de siste ti årene.

Så du synes det er greit å bare være han Vegard fra Langehus, som ingen kjenner igjen på butikken? For du skal jo helst ikke gå i butikken, ikke sant? Jeg er fra Sigru, ikke Langehus. Langehus er Nauvig da. Jeg har veldig lite ego, så jeg har veldig lite behov for sånn ekstern anerkjennelse, så lenge jeg føler at de tingene jeg gjør er meningsfylt, at jeg får til spennende ting med folk jeg liker å jobbe med, så er det mer enn nok motivasjon for meg.

Hva tenker du har vært din viktigste rolle? Hva har vært din styrke, Joda? Det er nok å være den motvekten til en eufori og litt for overambisjøs og aggressiv planlegging, som kanskje ofte skjer i tidligfase selskaper, hvor

Alt ser bra ut. Du ønsker kanskje å gi mer gass enn pengene streker til, for eksempel. Og det er jo litt CFO-ens rolle. Det er kanskje litt min personlighet, men også litt den jeg har tatt i kraft av å være CFO. Så ja, vi er jo et team som på en måte spiller på hverandre styrke og sakhet, men jeg tror nok det var en ting. Jeg er veldig glad i å jobbe med strategi, både med å forstå

rundt oss eksternt, hva slags mulighetsvekstområder som finnes der. For eksempel var jo hele business to business eller business to government markedet innenfor online dagligvarer kjempespennende. Det er ikke noe som er skrevet veldig mye om for ODA, men det er jo klart at dette er jo områder som kanskje ikke konkurrenten våre servet på en veldig attraktiv måte, og som vi kunne innovere masse i.

Så det er egentlig å kombinere litt den, kaller det McKinsey-bakgrunnen med strategi, med en litt sånn sifo-disiplin-tallhode som er det jeg har forsøkt å bidra med.

Nå kjenner jo alle som hører på dette historien om hvordan det gikk til slutt, eller det er jo ikke slutten, det presiserte jeg jo før vi begynte å snakke, men den finansielle reisen, den gikk jo veldig fint veldig lenge, og så gikk det på en voldsom kollaps med det markedet som etter hvert kom innover startup-økosystemet verden over da. Mhm.

Hva tenker du nå i ettertid på hva dere gjorde riktig? Så tar vi det dere gjorde feil etterpå. For dette er jo noe det er tusen forskjellige meninger om. Eller kanskje nesten en million forskjellige meninger. For nesten alle har jo et forhold til ODA på en eller annen måte. Den voksne befolkningen. Nei, hvis jeg skal starte med det riktige, så tenker jeg, jeg tror det var en...

underliggende etterspørsel etter å forenkle hverdagen gjennom å kunne handle på nett. Det er veldig enkelt å si det. Jeg tror veldig mange tenkte at da ODA ble lansert hadde jo Finn eksistert lenge. Du hadde nettbanktjenester, bestilte reiser, elektronikk, alt på internett. Og så var det liksom dagligvarer. Det var for vanskelig til å touche. Så jeg tror veldig mange skjønte at her er det kundeverdi. Og så var spørsmålet, er det betalingsvilje for da

den logistikkutfordringen der, og plukke og levere dette hjem til folk. Og vår bett med ODA var at vi skulle klare å gjøre dette til samme pris som la prisputikkene. Så det var et bold move, men vi beviste jo senere at vi klarte å gjøre dette med en verdensledende effektivitet, og på priser som vinner VGs matbørs og så videre. Men det var...

En helt riktig og viktig ambisjon som vi så, blant annet basert på en trend som eksisterte allerede i England og Sør-Korea og andre land hvor omlaget dagligvarer var i ferd med å ta. Det var den ene tingen dere gjorde riktig, at dere traff på en riktig trend. Men underveis så startet dere jo å posisjonere dere ganske godt ganske lenge, og så begynte det å skje ting. Hva var det som skjedde, og

Hvor fikk det som du gjorde det? Oda hadde jo åtte år med veldig, veldig stor suksess. Både selskapet vokste fantastisk, omsetningen vokste, vi økte antall ansatte og bygde en fantastisk teknologiplattform som var verdensledende innenfor det å plukke og distribuere dagligvarer effektivt.

I 2021 så landet vi jo noen av verdens største investorer med Softbank og Prosus, og fikk Norges første unicorn valuation. Og det gir en enorm selvtillit. Og det vi gjorde da var at vi tenkte at nå skal vi ikke bare vinne Norgesmesterskapet, nå skal vi jo ut og spille i Champions League. Og tok da

beslutningen om å satse i Finland og Tyskland som de neste to markene. Var det noe du tenkte var riktig å gjøre, eller var det noe dere ble presset litt på fra investorene også? Jeg vil ikke kommentere for mye av hva som skjer i styrerommet, men som ledelse så tenker jeg at det var en helt naturlig strategi, og ja, jeg støttet den strategien.

Jeg mener fortsatt i dag at ODA burde gått til utlandet, og til tidspunkt for det var riktig. Problemet var at vi ikke hadde hentet nok penger til å stå i det lenge nok. Så for eksempel til å ta satsingen i Tyskland, så var jo vi det raskest voksne e-commerce-selskapet i Tyskland noensinne. De få månedene vi var operativ i Tyskland. Så det var jo en enorm etterspørsel etter det ODA klarte å levere. Men det fordrer jo også at du har...

kapital nok til å bygge kundebas og stå i de månedene og årene med underskudd for å faktisk bli lønnsom. Og det visste jeg at det hadde vi ikke. Så da var det jo ganske tidlig eksittet under et halvt år. Så etterpå klokskapens liv så kan man jo si at det var uklokt å satse i Tyskland. Det som var uklokt var å ikke hente tilstrekkelig med kapital til å finansiere den satsingen.

Vi skrev en sak om at Softbank-sjefen ville gi dere 10 milliarder, jeg husker ikke om det var dollar eller kroner, men han ville gi dere veldig mye mer penger, og dere takket nei til det. Hvorfor gjorde dere det? Helt generelt kan jeg si at vi hadde åtte år hvor aksjekursene våre dobla seg eller mer hvert eneste år.

Og det gjør jo at å hente for mye penger blir også veldig dyrt. Det gjør at man tar kanskje unødig stor risiko. Det er et annet aspekt også her med at henter du for mye penger, og spesielt hvis du henter penger sent på året, sånn at selskapet har en stor balancesum,

ved årslutt, og du har gründere som eier en stor prosentvis andel av selskapet, så medfører det formerskatt til den enkelte. Man skal ikke blande det private optimale med selskapet, men det er klart at det er kompliserende faktorer som påvirker negativt i forhold til å kunne hente enda mer kapital.

Så det er veldig lett å være etterpåklok og si at akkurat når kursen var på topp i 2021, så burde vi hentet mer. Men samtidig var det en strategi som hadde lykkes fra 2013 til 2021 med å porsjonere ut kapitalbehovet vårt. Dere kunne jo bare hentet mer kapital selvfølgelig, men kunne dere gjort noe annet som hadde gjort at sluttresultatet hadde blitt litt annerledes for dere da?

Det er selvfølgelig mange andre ting vi kunne gjort, og det er lett etterpå for eksempel å se på veksten i antall ansatte. Vi ansatte jo masse folk akkurat i de dagene som vi senere måtte dessverre gi avslutning til, og det er veldig ubehagelig, både personlig, men også at du føler et ansvar for

For de som du har tatt med på en reise, sluttet de andre spennende jobber som da er relativt kort tid etterpå, ikke får lov til å være med videre. Så da har jo nebemannet i flere omganger, og det er jo åpenbart noe man skulle vært foruten. Men samtidig, når du står der i 2021 og skal bygge en teknologiplattform som er på en måte hardkodet for å funke i Norge, du trenger et team til å sette opp flere lagre, tilsvarende det vi har i Norge og andre land. Du må ha folk til å skru hyller og lære folk de operasjonelle kodene

Det krever mennesker, og det er mer å rulle ut ODA enn å rulle ut en softwareplattform. Det er utrolig arbeidskraftsintensivt, det vi driver med. Og du skal ikke undervurdere verdien av den kulturen på både i plukk, på lagere, og det som skjer i distribusjonen. Og vi ønsker å ta med mye av de gode verdiene fra Norge ut i det vi gjorde i...

i både Finland og i Tyskland. Det synes jeg vi lykkes med nettopp fordi vi hadde team som hadde erfaringen fra Norge og flyttet over og var med i oppstarten i de nye stedene og skulle ikke bare bringe kunnskapen videre, men også den verdien og kulturen og måten å jobbe på.

Tilbake til dette med at folk mener veldig mye om moda. Det finnes jo ikke et selskap som er ment så mye om. Fra folk flest opp til akademikere og finansfolk og alle egentlig. Og folk i økosystemet vårt. Hvilke områder i ettertid tenker du at kritikerne hadde rett i og værd i å ha tatt feil i?

Når du sitter og irriterer deg eller gleder deg på sidelinjen når folk mener ting? Vi visste jo allerede da vi startet selskapet at dette kom til å bli utrolig vanskelig. Vi hadde oddsene mot oss. Det har jo alle som startet nye selskaper, men kanskje spesielt i den bransjen som vi var i, som var en dagligvarebransje med en monopolistisk maktstruktur, hvor innsøpsbetingelser og det å ha stor...

Store lommebøker og store bestillinger å ta til de ulike leverandørene, det hadde utrolig mye å si. Så vi møtte jo mange i de første årene også før vi startet selskapet som sa at dette her kommer du aldri til å klare. Og det er utrolig irriterende at noen av de nå mener at de hadde rett. Hva er det som går inn på deg, og hva er det som ikke går inn på deg, er et spørsmål. Har de rett til noe av kritikk?

Ja, det har vært ulik type kritikk, og noe som vi møtte veldig tidlig, det var jo knyttet til den maktstrukturen i dagligvarerbransjen. Så det var noe vi var veldig bevisst at de største aktørene med Norges gruppe, NREMA og Coop, har jo lange relasjoner til leverandørene, og det å trenge inn og forsøke å forhandle tilsvarende betingelser, det er veldig krevende. Så det var kanskje hovedprinsippet

innvendingen til mange av de tidlige investorene som vi søkte i 2013 og 14 og 15, at dette her var dette her er en utrolig krevende bransj å trenge inn i. Lidl hadde jo forsøkt seg i Norge og ikke lykkes, ikke sant? Så kan man jo si at de har jo hatt delvis rett. Oda har jo fortsatt strevet med å få gode innsøpsbetingelser, men vi hadde et samarbeid med Rema 1000 som tjente oss veldig godt, og som

har gjort at ODA lykkes med å dra prisene ned til forbruker på et nivå hvor vi vinner VGs matbørs flere ganger i 2023 og 2024. Så jeg vil si at den kritikken hadde noe rett i seg, men samtidig har vi klart å bevise at den operasjonelle modellen med å gjøre dagligvarer på nett er...

Grunnleggende mer effektiv enn det det koster å drive en butikkinfrastruktur med den varelagerforsyningen og logistikksedene som ligger bak, fordi du har så mange andre typer besparelser med ikke eie fysiske butikker, vite akkurat hva kundene vil ha før du trenger å levere det og så videre. Hva var det du var den som satt og regnet på alt dette her?

Det var jo flere av oss som gjorde det, absolutt, og Carl er veldig ned i de operasjonelle detaljene, så dette her var en av de viktige forutsetningene som vi bare måtte finne ut av, på hvilket omsetningsnivå er det vi kommer til å være mer effektive enn den gjengse dagligvarerbutikken her. Hvis vi da har en mer effektiv logistikk, har tilsvarende innkjøpsbetingelser, og de ligger med 3% på bunnenlinja, så burde vi kunne ligge med 3% på bunnenlinja også.

Så det er en enkel formel som vi satt oss ut for å bevise, og det lykkes vi med. Men så har du selvfølgelig litt av det som var kalt, det dro kapitalbehovet til Oda opp, det var jo hele den investeringen i teknologiplattformen, spesielt når vi da skulle til de internasjonale markedene. Men det at kapital var så lett tilgjengelig en periode, gjorde det også at dere tok noen

Ikke bare på det med å hente kapital, men i selve byggingen av selskapet og utviklingen tok noen dårlige valg underveis. Hvis det hadde vært litt mindre kapital, litt vanskelig å få tak i den, så hadde det gjort ting litt annerledes som kanskje hadde gjort det litt mer bærekraftig når det først strammet seg inn. Kanskje det er naivt av meg, men jeg ser ikke at vi akkurat har kunnet gjort så mye annerledes, fordi vi hadde en...

Vi hadde et behov for å bygge den teknologien til en effektivitet som var på 250 på H+, for å snakke i tekniske timer, altså at vi plukker 250 enheter per arbeidstime som blir lagt ned på lagret. Og det krever en relativt stor innsikt i alle de grunnleggende prosessene som foregår på et lager, spesielt også i distribusjonen senere.

Så dette er et spill med store investeringer, men hvor du også får skala fordeler på teknologien, som du da får et større volym å fordele de kostnader du utover. Dere er på en måte litt fanget, for dere kan jo egentlig ikke vise frem hemmelighetene deres. Dere kan ikke vise frem bevisbyrden. Dere kan si at det er effektivt, og mye mer effektivt enn alt annet, og at det er den der secret sauce som er inni der. Ja.

er mye bedre enn alle andre SEVs som er der ute. Men viser du den frem, så har dere jo tapt konkurransefortynden deres. Så jeg føles det som en litt sånn der, er det en frustrerende ting på en eller annen måte, når du sitter og får den kritikken som du får?

Nei, det går jo an å vise frem. Det er klart at med de rette partnerne så går det an å tegne konfidentialitetsavtaler og ta dem med på lager og vise at dette er sånn vi har løst det. Det håper jeg tror selskapet signalisert også at det er noe de har til hensikt å gjøre med ulike spillere i Europa og andre steder. Så den teknologien er veldig skalerbar også for andre aktører. Jeg tror André og det nye teamet er veldig på ballen på de tingene.

Ja, nå tenker jeg mer, du kan ikke vise frem hele kildekoden, algoritmen din i dagens næringsliv på debattsiden. Nei, men kanskje ikke det er så viktig da. Kanskje det er viktigere å treffe beslutningstakere hos de største retailerne i Europa. Og de trenger ikke å lese i dagens næringsliv. Jeg tror ikke de hadde stolt på det som sto i dagens næringsliv heller. Men de vil...

Jeg har kommet og sett og tenkt, jøss, de kan se på timelistene på hvor mange mennesker som har vært innom lager en dag, hvor stor vareflyt som har vært gjennom der med varer inn, varer som er restocket, varer som er plukket, varer som er transportert ut, og så ser de at dette her er vesentlig mer effektivt enn det vi selv har klart å få til. At den teknologien er noe som

ikke er unikt for Norge, men som lar seg replisere andre steder. Så det var jo det ODA har lykkes med i Sverige, med matem. Det har jo også selskapet bekreftet denne uken, at der har man allerede kommet over 200 uker på H, og mer enn doblet effektiviteten på lagret. Det er klart at da har du på en måte et use case, du har bevist utenfor det som utgangspunktet var kjernen av ODA.

Jeg er veldig spent på å følge fortsettelsen her. Jeg er helt sikker på at det er mange retail-ledere rundt omkring i Europa som er inne på hva alle driver med. Karl var jo en veldig profilert leder, men kunne det...

Også er det litt sånn medallens baksida av en profilert leder, er jo at når man er høylytt og svarer litt sånn konstant og bastant og selvsikkert, så oppstår det jo gjerne i Norge en sånn, det man kan kalle i en eller annen form for jantelovdynamikk, som igjen kan

ramme dere på en eller annen måte. Har det gjort deg noen tanker rundt akkurat den biten? Skulle dere gått litt stillere i dørene, bare jobbet med de retailerne, når dere først var på det gode sporet som dere var? Nei, det tror jeg ikke. Jeg tror snarere tvert imot at Carl har vært så tydelig, synlig og profilert, har vært et kjempegode fo da. Ja.

Vi nevnte Bjørn Kjuls Norwegian, Petter Stordalen Choice. For konsumentbrand så tror jeg det er veldig bra å ha en synlig leder som folk kan forbinde selskapet med. Også for de ansatte. Jeg vet veldig mange ansatte i ODA var oppriktig glad i Karl og oppriktig lei seg når han sluttet. Så jeg mener at han ikke skulle endret sitt lederskap for å forsøke å

om det hadde vært for en plissinvestor eller andre som kanskje ikke satte pris på at han var så mye ute. Jeg tror alt arbeidet Karl lager i PR, det er kanskje noen av de billigste customer acquisition-kosten Oda fikk, sammenlignet med de andre kanalene som vi kunne brukt penger på. Så kom jo disse investorene inn på et eller annet tidspunkt og skulle redde selskapet, men da måtte Karl også gå. Var det et sjokk for deg da Karl måtte gå?

Det kom som et sjokk da jeg fikk beskjeden. Samtidig så er det jo styrets privilegium å ansette og avsette dagligleder, og vi visste jo godt at

Oda hadde gått med underskudd i ti år, og var avhengig av styr og investorenes tillit for å fortsatt få penger til videre drift. Og det er klart at når de ikke ser at Carl er den rette mannen til å ta selskapet til lønnsomhet, og ikke er villig til å fortsatt fønde han med det mandatet, så...

så var jo det en naturlig konsekvens. Sånn sett så er det jo ikke så overraskende, men for meg personlig da jeg fikk den beskjeden, så var jeg overrasket og så lei meg. Jeg synes Karl er en av Norges beste grunner i vår generasjon, og jeg tror at på det tidspunktet hadde han vært den beste til å lede selskapet videre de neste månedene. Hvor var du når du fikk beskjeden?

Jeg var i bilen på vei hjem. Dette var på en mandag, og det skulle da annonseres i ledigruppa vår på tirsdag. Så dette var da Carl som hadde fått beskjed tidligere den mandagen. Han ringte meg, og jeg antar han ringte da resten av ledigruppa også da den mandagen, og så skulle vi møtes da tirsdagen for å snakke om dette i

i plenum i ledergruppa. Og så ble det vel noen dager før det da ble kalt inn til et allmøte hvor dette ble kjent for alle. Dere var jo veldig disiplinert uttatt når dere formidlet det. Karl sa jo riktig nok at dette var noe han ikke ønsket. Men dere andre var jo...

høflige og på en måte ydmyke for situasjonen. Vurderte dere noen gang å gjøre opprør? Karl var en veldig godt likt leder, både blant oss andre som var ledere i selskapet, men også tror jeg blant alle som jobbet hver dag med å levere dagligvarer og gjøre alt fra regnskap til markedsføring og andre ting i selskapet, så

Jeg tror mange av oss synes at dette var en urettferdig behandling av Karl. Men samtidig, for min egen del, så tenkte jeg ganske lenge over om jeg også skulle slutte som et resultat av det, og vise lojalitet til kapteinen på en måte. Når kapteinen blir bedt, så er det litt sånn dead poet society-type stemning. Skal du reise deg opp og stå mot det du mener er urett?

Jeg er jo en veldig god venn av Carl, det vennskapet mellom oss, er det riktig av meg å fortsette i et selskap som har gitt han sparken, for eksempel? Det er noe som jeg har brukt tid på å tenke gjennom. Men jeg landet på at det er det, og det er fordi jeg er utrolig glad i Oda, jeg er utrolig glad i ikke bare Carl, men de over tusen ansatte som var i selskapet, og at hvis...

Flere av oss som var nøkkelpersoner hadde sluttet i selskapet samtidig og litt sånn i protest, så jeg er redd for at det kunne hatt veldig uheldige konsekvenser for alle de ansatte og for kundene og alle som er så glad i Oda. Så da landte jeg på at det riktige for meg var å fortsette, og heller sørge for at transisjonen til Chris og overgangen skulle bli så smertefri som mulig.

Og at mye av den kulturen og verdien og det som hadde gjort Oda så bra skulle bli tatt vare på under ny ledig. Nå er du ikke der lenger nå, så det må jo ha skjedd noe. Men hvordan var de ukene for deg da, som fulgte?

Så Carl fikk jo beskjed med tre av i februar 24, hvis jeg husker riktig, og jeg ble enig med selskapet om å steppe av i slutten av juni, så det blir vel litt over fire måneder. Og for min del så er det som vi snakket om, altså jeg var veldig opptatt av å sørge for at selskapet var stødig, at vi hadde...

alle de gode rutinerne og prosessen og alt det som funket fortsatt skulle være på plass. At Chris som ny daglig leder skulle få en god introduksjon og bli hjulpet i gang så godt som mulig. Dere jobbet da med å hente kapital til selskapet. Og da hadde jo du også fortsatt en rolle i det, selvfølgelig, som satt på finansene. Du hadde jo gjort det før. Ja.

Men det fremstod som vanskeligere enn noen gang, kanskje? Ja. Hvordan påvirket det deg? Det kom en periode i mai-juni, hvor jeg hadde et såpass høyt stressnivå at jeg begynte å sove dårlig. Jeg hadde alltid en notatblokk på nattbordet, fordi jeg våknet opp med tanker om «Dette må jeg huske», eller «Her er en idé som jeg må få følge når jeg våkner neste morgen».

Og det har jeg skjønt er et tegn på utfra en tett, men det begynte å gå over i stress på jobb, men ikke utover privatlivet mitt også. Og det ble såpass mye at venner og familie nær meg sa at nå er det viktig at du tar vare på deg selv. Kan du det fysisk på kroppen på en måte? Ja. Ja.

Så da gjorde jeg noe som jeg burde gjort for lenge siden, og det var jo bare å ta en tur til min fastlege som jeg ikke hadde truffet for fire år. Og jeg hadde en veldig god samtale med han om dette, og han ga meg en sykemelding i to uker, altså at nå er det viktig at du kobler ut sykepleier.

Ikke ta telefonen og ringe fra jobben, bare sende en mail og sørge for at oppgavene blir delegert. Jeg tok noen telefoner likevel, men jeg klarte hvertfall å redusere det til det minimale. Og jeg hadde et team som jeg fortalte helt åpent, så jeg hadde fått en sykemelding av legen min. Jeg ble borte i to uker, men her er liksom de tingene som skjer, og ja, de steppet veldig opp i den perioden.

Og på slutten i juni, når jeg skulle komme tilbake, så kjente jeg at det var et eller annet dumt. Jeg var ikke like motivert for å tre inn i den rollen som jeg hadde vært i de ti årene tidligere.

Og på det tidspunktet så skjønte jeg at da er det kanskje riktig av meg også å overlatte stolen til noen andre. Jeg har heldigvis rekruttert et finansteam i ODA som er et stjernelag med veldig mange dyktige kandidater som da kunne fylle mine sko på en god måte. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute.

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Det er jo ikke så rart man blir sliten etter å ha vært gjennom ti år med knallart arbeid, og vært med på en sånn opptur, men også en så brutal nedtur da.

Hvilke elementer eller hvilke faktorer var det som gjorde at du opplevde at dette går ikke lenger? Nei, jeg tror det handler om å ha det gøy på jobb. Du kjenner at dette her er noe jeg virkelig brenner for og trives med å gjøre. Og jeg hadde som sagt, vi ti grunner nå, da hadde det utrolig gøy i den tidlige fasen av selskapet, også med det teamet som vi etter hvert bygde opp. Det var en skikkelig...

fantastisk kultur. Jeg har aldri jobbet et som har så stor mangfold av talent da, innenfor så mange områder. Vi kunne gå inn og spise lunsj og liksom sitte sammen med de beste produktlederne eller datainsiktmenneskene eller utviklerne som finnes i Norge, og det synes jeg var en sånn unik arbeidsplass som jeg tenkte at jeg aldri kommer til å forlate. Men så kom det til et punkt hvor regnestykket ikke gikk opp for meg lenger, som vi snakket om, så

så ble det da i juni 2024 nok for meg til at, nei, vet du hva, liksom det var åtte år som var skikkelig gøy, og så har det vært to år som har vært skikkelig krevende, og jeg gjør ikke meg noen tjeneste lenger ved å stå i dette. Det finnes andre som sannsynligvis da kan gjøre jobben min med større passion og energi enn det jeg klarer, og da er det jo riktig og viktig å

forstå det og ta konsekvensen av det. Så det var det jeg gjorde da, gikk jeg til Chris og ble enig med han om en sluttavtale, og det gjorde vi på en veldig ryddig måte, så selskapet behandlet meg veldig bra på veiene ut, og vi har en veldig god tradisjon med all hands i Oda, og jeg var den siste grunndaren som forlot selskapet på den tiden, og fikk en veldig, ja,

Veldig fin avsked på all hands med gode ord fra Chris og andre ledere, så det satte jeg veldig stor pluss på. Det var jo da åtte år med positivt stress, men to år med negativt stress, egentlig da, strengt alt. Hvordan påvirker det en finansfyr som deg da, en som har røyden på pengene sine og selskapets penger, og som egentlig er liksom...

nøysom da kanskje, du fremstår litt sånn at du liker ikke å sløse med penger hvordan påvirker det deg å se at verdiene dine bare smuldrer opp det finansielle du har bygd? For meg privat, tenker du? Nei, det er klart jeg hadde jo sikkert 90-95% av formuen min i ODA-aksjer da

Så smart finansiell var jeg ikke. Jeg er jo ikke så godt diversifisert som en porteføljeteori skulle hatt det til. Men det har også vært en del av gamet. Jeg har bevisst valgt å

beholde såpass mye aksjerne, for jeg hadde så tro på Oda underveis, og vi gjorde jo egentlig alle grunnerne. Heldigvis så solgte vi litt ned, jeg kjøpte, fikk barn nummer to og kjøpte ny bolig 2021, som var liksom perfekt timing, for da var jo altså aksjekursen på topp, og

utover det å ha et hus som jeg og familien kan trives i, så er jeg på en måte ikke så avhengig av de pengene, jeg er ikke så motivert av de pengene. Jeg synes det er gøy å investere i andre selskaper, så jeg har en liten pott som jeg har tatt ut i holdingsselskapet mitt som jeg investerer med, og det er egentlig det, og så går jeg nå og bare leter etter den neste store tingen som jeg kan bruke tiden og kreftene mine på.

Jeg tenker at vi andre som er glad i dette økosystemet skulle jo helst sett at dere satt hjem noen sånn milliard exits på dette her, så hadde du kunnet pøse penger ut i økosystemet sånn som man har sett for eksempel med Volt i Finland da. Da er de tajma salget sitt litt bedre enn det dere gjorde da. Ja.

De fikk en løpende reaksje, var det ikke det? Jeg tror det var i dårligere seksjoner. Jeg tror de fikk, men det var i hvert fall en del kers. Så det er en gjeng med 30-åringer som sitter på mye kers. Og som er kanskje ikke så kritiske som 50-60 år gamle konservative penger. Det gjør jo noe med et økosystem. Absolutt. Ja.

Så sånn sett så skulle jo vi andre, selv om ikke du nødvendigvis trenger pengene, så skulle jo vi andre ha sett at dere hadde litt mer kapital og rytme. Det var veldig snilt sagt. Neida, men jeg er jo helt enig. Altså jeg synes Norge har alt for få av de milliard-exitene med mennesker som på en måte både pløyer kapital, men også kompetansen og tiden sin inn i nye generasjoner med selskaper. Du har jo

noen eksempler på det innenfor videokonferanse med Fredrik Hallevorsen og den gjengen som har vel gjort den reisen tre, i alle fall tre ganger med ulike konstellasjoner og Geir Førre innenfor det han driver med så jeg skulle veldig gjerne sett at vi hadde mer kapital til å pløye inn i selskaper som jeg er troen på og som jeg kan

Men det lille jeg har, det bruker jeg innenfor 10-15 selskaper som jeg følger mer eller mindre enn øye. Og det synes jeg er utrolig gøy. Jeg må si at det er jo veldig mange spennende selskaper innenfor et bredt space i Norge akkurat nå. Og som investor så er jo dette, du kan si at det at kapital er litt knapp, det gjør jo egentlig rollen din som investor større.

enda viktigere. Også det kanskje å bruke nettverket sitt og koble på da den neste runden med enda større penger. Vi fikk jo heldigvis et relativt godt nettverk gjennom tiden vår i ODA som jeg har forsøkt å da bruke til å hjelpe da neste generasjon start-ups i Norge til å lande. Hvilke type selskaper er det du investerer i da?

Jeg har gått inn i rundt 15 selskaper pluss tre fond, så av det jeg bruker tiden min på nå, jeg er så heldig å kunne sitte og jobbe fortsatt med to av...

to selskap med ODA-gründere, altså Mats Andre som gikk og startet Take Take Take med Magnus Carlsen. Der jobber jeg litt som interim CFO og har også investert i selskapet. Jeg jobber med et selskap som heter Relief, som sitter i forskningsparken. Kjempespennende medtake-selskap som

De burde jo komme hit og forklare selv hva de driver med, men Henrik og Fredrik og teamet der har en utrolig spennende idé som jeg virkelig håper at lykkes. Vi har da fått med seg Jon og Andreas fra

fra ODA, som har hjulpet til med design og teknologiutvikling. Så det er to eksempler. Jeg har gått inn i et autonomt brøyteselskap som heter YetiMove, som er noe helt annet igjen, men også utrolig morsom team, en teknologi som, altså brøyting er vi ganske gode på i Norge, og hvis du klarer å kombinere det med autonome kjøretøy, så er det egentlig ganske mange flyplasser rundt omkring i verden som har

store utfordringer med snø, og som kanskje ikke har behov for å ha et mannskap apparat 24-7, men trenger teknologien. Kostnaden ved å ha nedetid på flyplasser er utrolig stor. Plutselig med disse klimaendringene som pågår, så er det plutselig snø i Spania mens det er sommer her og alt.

er snudd litt ung på. Nettopp, nettopp. Så man trenger jo sånne ting overalt. Men hvor er det de kommer fra da? Er det Nord-Norge eller Hardang i Vidda, eller hvor er det de holder til? Ja, nei, de holder til litt forskjellige steder, men det er jo utgangspunktet spunnet ut av et annet selskap som heter Øveråsen, som er et familieeid entreprenørsselskap på Gjøvik, som har drevet med...

logistikkoperasjoner på flyplasser tidligere, og så har dette vært en teknologi som da har blitt utviklet fra det, og som har et miljø blant annet som sitter i Drammen og litt forskjellige steder, som da har videreutviklet og gjort noe utrolig spennende. Så der er flere av oss, Kristoffer Hereheim fra Optio, Kristian Mikkalsen som har sittet i OVO da,

Remi Dramstad fra Selmer og flere andre ressurspersoner i start-up-miljøet som har gått inn og bidrar ikke bare med penger, men også med litt av det vi har lært for å hjelpe dem på veien. Jeg pleier ofte å tulle litt med den der gazelle-greia til DN, for der er det alltid

et eller annet sånt brøyteselskap som kommer ut på den lista. For da har de tilfeldigvis holdt til et område og snøtt ganske mye de siste årene. Da får de jo vekst, ikke sant? Men det er altså brøyting Norge skal leve av.

etter å vinne. Ja, det er blant annet det. Og så er det et annet selskap som jeg bare må nevne, og det er jo litt hylles til min bror da, så jeg har jo to eldre brødre som begge for så vidt endte opp med å bli gründere. Og min eldste bror, som var den siste som ble gründere av oss, Andreas, han startet for snart fem år siden et selskap som heter Eider, som er sannsynligvis Norges neste unicorn. På under fem år så har de bygd seg opp til mellom 4 og 5 milliarder i verdi.

de holder på med regnskap. Så det interessante er jo at det er jo ikke alltid du trenger å være så teknologifokusert som det vi har vært i ODA, eller du må liksom ikke alltid finne opp hjulet på nytt, men du kan gjøre noe som eksisterer allerede marginalt bedre, og Eider er jo i høyeste grad teknologifokusert også, de tar regnskapsbransjen og egentlig bare

utvikler teknologi som du da kan spre i en mye større skala ned til det som tidligere har vært en veldig fragmentert bransje med kanskje kontorer med tre, fem og ti ansatte. Så det er litt morsomt. Regnskapsbransjen er, spør du meg, kanskje noe av det mer spennende som finnes, fordi du sitter på en datakilde

som er helt unik. Tidligere så hadde du tenkt at det var gøy å gjøre med consulting eller revisjon, og så var regnskap, kanskje hvis du sitter i EU eller PwC, så var kanskje regnskap de som satt i kjelleretasjen og spiste lunsj etter at de andre hadde fått lov til å forsynne seg kakebordet. Mens egentlig kan du si at regnskap sitter mye tettere på kundene og datakildene, og sånn sett så er jo det idealisert.

Eidre er i ferd med å gjøre utrolig spennende. Så jeg fikk lov til å heie frem og være med på litt av den reisen som Andreas og teamet gjorde. Det er et selskap som skifter, burde ta noe tid til å skrive mer om etterhvert.

Vi har jo skrevet om fiken og trippelteks og for så vidt disse. Hva er det de gjør annerledes, disse Eider? Eider er jo et kompetansehus som i utgangspunktet starter med regnskap. Du har sikkert behov for regnskapstjenester, og da kan du ringe en regnskapsfører. Ofte er regnskapsførerne

i relativt små selskaper med mellom 3-10 ansatte, kanskje noen store med 20-50 ansatte. Mens det Eider har gjort er å systematisere alt det regnskapsføreren gjør, lage beste praksiser, lage teknologi som gjør at prosessene som skjer på regnskapsføreren er så effektive som mulig, som gjør at de kan bruke mer tid sammen med kundene og ikke så mye på å sitte og punche data.

Så jeg tror jo mye av det Eider har forsøkt å gjøre er å få regnskap til å bli ikke en sånn se bakover i speil type prosess, men å fortelle liksom til deg hva er det vi ser er i ferd med å skje, har du kontroll på disse og disse tingene, skal hjelpe deg som leder sitt selskap å

Det er ikke alle som synes økonomi og regnskap er så spennende, så da kan du få bruke hodet og tankekapasiteten din på andre ting.

Så jeg vet ikke om det var pitchen for deg, du, men jeg tenker vi skal få lov til å komme og selge det selv. Jeg ble veldig spent på å prøve det. Jeg var jo økonomisjef eller CFO i skifter det første året, så jeg hente vi fikk en arslag som endelig fikk orden på sakene. Siviløkonom fra NAH som gjorde jobben for oss. Det tror jeg. Ja, og ellers hadde ikke skifter eksistert i dag. Nei. Men så det skal jeg sjekke ut. Men hva er det med disse brødrene fra Sigru?

som gjør at de starter selskaper. Er det en veldig entreprenørfamilie? Ja, vi er vel det. Når tre av tre har endt opp der, så jeg er en yngstere til tre brødre. Vi har alltid vært litt sånn ...

Ja, konkurransedrevet internt er ganske langt mellom oss da, det er 9 og 5 år eldre enn meg, men vi har alltid hatt en litt sånn, glad i å spille brettspill og konkurrere i sport og de klassiske tingene der. Og så var jo min mellomstebror, Johan, han var egentlig den første som ble gründer, og er en av EdTech-pioneren i Norge, startet et selskap som heter Kikora, som har vært på over 200 000... Kikora har barna mine jobbet mye i. Nettopp, nettopp. 200 000 elever rundt omkring i landet, og

Og så har du da meg som venter opp med å blant annet starte ODA og hjemmeleggene. Og Andreas da, som er interessant med Andreas da, som nå, hvis jeg skal ta finansielt sett, er den største sekséen, i og med at aksjekursen til ODA har falt litt igjen. Han ble jo gründer i en alder av 40, om jeg tenker meg om hvor gammel min bror er da, 48 eller noe sånt. 47, 48. Ja.

og hadde da 25 års erfaring fra å jobbe med regnskap i Telenor i Arthur Andersen i BDO det er ofte det man sier da med gründere som lykkes at de har en enorm eller i hvert fall god kjennskap til problemet de skal løse og det hadde han dere var for unge jo da, det er det som er problemet ja, men det er kanskje noe med det jeg tror hvis jeg kommer til å være mye bedre gründer nå

På reisen nummer to. Og i den støtten som jeg jobber sammen med Mats-Andre, TakeTakeTake og Team Relief, fordi du vet hva som er verdt å bruke tid på, og hva som på en måte bare er støy som du må filtrere ut. Ja, vi må komme tilbake til...

til det du hinter om nå. Det ligger jo et eller annet i kortet her, at det er ikke det siste du kommer til å gjøre. Du hjelper noen selskaper nå, og du er interim CFO og sånne ting, men jeg aner et eller annet nytt eventyr et stykke frem i tid der. Jeg ble ikke helt ferdig med den der engelinvesteringen din der.

Er det sånn at du bare investerer i egen familie eller i ODA-familien? At man må ha vært en del av ODA-familien for å kunne komme inn i portføljen til Vegard Vik? Vegard Åkere Vik? Åkere Vik? Ja. Det må man ikke. Jeg...

De fleste selskapene er jo bare via ulike form for introduksjoner, men ofte er det folk som jeg kjenner fra før, vi skal ta oppsummeringen av det, jeg har investert i Tu, blant annet, med Andreas Mjelde, som jeg kjente fra McKinsey, investert i, jeg nevnte jo Yeti, som er litt via Kristoffer Herheim og Optio-teamet. Så ofte så kommer det via en varm introduksjon, at noen tenker at...

Her er et spennende selskap som de har lyst til å introdusere meg for, men også kanskje hvor jeg er tiltenkt i en eller annen form for rådgiverrolle utover bare det å bidra med penger. Det er jo litt spennende spektret du har i type selskaper da. Regnskap, brøyting, er du totalt agnostisk når det gjelder bransjer og hva det er for noe?

Jeg trekker fram brøytingen fordi det er såpass utenfor det andre jeg har investert i da. Men ja, hvis jeg skal gå gjennom så, jeg var jo inne i Vanda blant annet, som også hadde delvis tilknytning til Oda. Vi hadde jo predrag som var CEO der, som var tidligere lagersjef i Oda, og Mathias fra Hayday som vi jobbet tett sammen med i Oda. Så det var et litt annet case. Logistikk for så vidt, men som dessverre ikke lykkes. Så det er jo ikke alt som går bra.

Men nei, stort sett så jeg liker jo å treffe teamet og se om de har den gnisten og kalle det ståpåviljen da. Det er utrolig vanskelig å starte selskaper, så du må liksom ha noe ekstraordinært som gjør at du skal lykkes der hvor alle andre feiler og der hvor alle de store konkurrentene kanskje ikke er i stand til å levere på samme måte. Hvor mye går du inn i disse selskapene?

Mellom 200 000 og en million, cirka. Og du har gått inn i 10-15 til nå? Ja, 15. Men enda en gang, er det noen spesielle bransjer eller type selskaper du har forkjærlighet for? Ikke direkte. Det må være produkter jeg forstår. Jeg har for eksempel ikke investert i krypto, som mange av dere har.

Jeg tenker at da starter jeg med så stor informasjonsulempe, at det vil være som å sitte på et pokebord med pokeproffer og forsøke å vinne. Så der kommer det til å være andre som kjenner spaceet bedre, følger de rette bloggene med nyheter om ting som skjer, og jeg kommer ikke til å bruke tid til å oppdatere meg på det. Så derfor har jeg tenkt at for å se ut aksjemarkedet litt det samme. Der er det også proffer som sitter og opererer dag ut og dag inn og tror at du skal kunne slå indeksen

Det gjør jeg ikke. Men jeg tror kanskje jeg har en positiv informasjonsasimetri innenfor startup-spacet, fordi jeg blir introdusert for spennende selskaper, og at jeg har en nese for å skille ut hva som skal til for å lykkes, og om dette teamet faktisk har det eller ikke. Hvordan funker den nesa? Hva er det du får inn i den nesa? Det må jo være en idé som løser et problem som er stort nok til at dette kan bli et selskap som ...

som faktisk har vært noe da. Det må være, det trenger ikke være internasjonalt skalerbart, altså ODA for så vidt hadde vært stort nok bare med å holde på i Norge og likevel vært et spennende selskap å investere i. Eider, akkurat det samme. Men nei, det må være liksom stort nok til at det skal kunne bli et selskap verdt 500 millioner kroner eller mer. Og teamet bør ha

En form for bransjebakgrunn eller erfaring som gjør at jeg tror de kan lykkes, da. Det er jo litt sånn ironisk med den ODA-oppstarten, hvor egentlig ingen av oss kunne noe særlig om dagligvarer fra før. Vi hadde jo med de syv-åtte andre som...

som var med i grunnderteamet i ODA, heldigvis god tech og digital markedsføring. Jon Kåre hadde jo masse operasjonelle erfaring fra Skipsted, blant annet. Men det ville kanskje holdt utenfor mitt investeringskriterie, sånn sett. Men jeg tror jo rett og slett andregangsgründere har en større sannsynlighet for å lykkes, og da er det dumt å ikke bruke det i sin investeringstese. Og

Det samme som jeg nevnte med den, at alder, jeg tror hvis du korrelerer alder for Foundry Team, så er det vel en sånn positiv...

positiv tendens, hvertfall opp til 45-50 års alderen. Så jeg har dessverre ikke så mange av de som jeg har investert i, men den ene, min bror, har jo klart å bevise det. Family må man jo, man må være litt sånn friends, family innimellom. Og når det til og med går så bra, så er det jo helt fantastisk. Når du skal komme deg tilbake fra den

Situasjonen du var i, når du meldte pass for viderevirke i ODA, hadde du ikke, som sier for dette, orket deg lenger. Hva gjorde du da? Godt spørsmål. Heldigvis var det sommerferie først, så jeg tok en skikkelig god sommerferie. Det var utrolig deilig å for en gang skild bare kunne koble helt av, uten å ha noe...

sånn instinkt på at jeg må sjekke e-post hvert 30. minutt, som jeg stort sett har hatt de foregående ti årene. Og så fikk jeg en sånn litt sånn knee-jerk reaksjon på at nå skal jeg bevise at jeg er noe verdt, at jeg kan noe, at jeg har gode alternativer der ute. Så jeg begynte i august med, jeg fikk en del henvendelser, å gå...

og hadde samtaler i forhold til å lande CFO-rollene andre steder, både i Norge og utlandet. Og heldigvis, så noen av de endte ikke opp med å bli tilbudt rollen, og noen sa jeg nei til.

Men i etterkant så er jeg veldig, veldig glad for det. For jeg tror det var en del av stressreaksjonen min, egentlig. Å bare ønske å kunne fortelle folk at liksom, se, dette her er det jeg er god for neste steg på reisen. Ja, vise din egen verdi, ettersett. Ja, og jeg tror at hvis jeg hadde hoppet inn i en krevende rolle i august, september og oktober, så tror jeg det hadde vært en

Ikke en veldig hyggelig reise, hverken for meg eller for det selskapet som eventuelt hadde blitt min i. Så jeg snakket med en CEO som sa akkurat det, at hun sa at hun hadde veldig lyst til å ansette meg, men hun trodde ikke det hadde vært det rette for selskapet, eller for meg. At det jeg trengte aller mest nå var å ta et halvt år å slappe av, og det var et veldig, veldig godt råd som jeg tok til meg.

Så hele høsten gjorde jeg egentlig ikke så veldig mye, utover det å gjøre litt investeringer og litt sånn enklere konsulentroller. Og så fikk jeg barn nå i januar da, så det var jo litt sånn å forberede til det og sørge for at nå skal jeg

i hvert fall ta igjen den der pappa-rollen. Jeg har jo to barn fra før, som jeg var i pappa-perm, men min kone sier at jeg liksom alltid gikk med en eller annen hjelp på å gjøre, og var på call og diskuterte et eller annet, og knapt hadde øyekontakt med barna. Så nå skal jeg virkelig liksom ta igjen det. Så det har jeg intensjonen om å gjøre da, og vil egentlig ikke lande noe nytt før tidligst i august neste år. Egentlig bare bruke denne tiden til å

finne ut alt det som skjer der ute, upskille meg selv litt. Det er jo innenfor mitt område er det veldig masse spennende som skjer også innenfor AI pluss finans som jeg i alle fall burde kunne i kraft av rollen som CFO, om det ikke skal være en selskapsmulighet som ligger i det også. Har du fått noen grunner i det her som du har på en måte avvist for deg selv da? Eller forkastet? Der du har gått rundt på skimarka eller vært sammen med barna dine? Ja,

Ja, det er mange. Jeg må i hvert fall undersøke det nok, og så hvis den første undersøkelsen viser at dette her er det på en måte ikke betalingsvilje for, eller ikke, problemet er ikke stort nok i dag til at man ønsker å gjøre ting på en fundamentalt annen måte, så...

er det ikke verdt å bruke mer tid på. Nei, for du vet jo at nå blir det ti nye år. Og så skal det på en måte bare bli et slit uten at du får noe virkelig gevinst til andre. Er det noen av disse grunner i det ene som du

har lyst til å dele med lytterne, så kanskje de kan vurdere det? Hva er det jeg kan, ikke sant? Altså jeg kan det å drive en økonomifunksjon i et større selskap, og for så vidt i et mindre selskap som skalerer opp, og det å kunne hjelpe team med å gjøre den jobben mest mulig effektivt, det er for så vidt det jeg gjør litt nå, som interim CFO i de selskapene jeg støtter,

Det kunne jo seg selv vært en produkt i det som kunne la seg skalere. Det trenger ikke nødvendigvis menneskene bak. Men hvorvidt det i seg selv er et selskap, eller bare meg og den erfaringen jeg har, det vet jeg ikke. Hvis det sitter noen der, jeg har snakket med flere inn på Space, som tenker at kombinasjonen av en CFO-funksjon, hele bredden av en økonomifunksjon, og det å tenke ...

automatisering og bruk av enklere former for kunstig intelligens, det er kjempespennende space. Og jeg har selv blitt liksom solgt på at dette her skal konsulenter hjelpe meg å løse, men jeg har aldri sett noen som har helt fått det til. Så det du tenker på er å lage en Vegard Åkrevik-bot, på en måte?

Som kan kopiere deg selv mange ganger. Og så bare spre deg ut i startverden. Ja, og ikke bare meg. En av de flinkeste folkene jeg har jobbet med, en som heter Carl Fredrik Bergan, som nå er interim CFO i ODA. Han var business controller da han startet, og utrolig god på å se sammenhenger og

fra den løpende businessen, sier, jass, her er det et eller annet som skjer. Dette, Vegard, må du og jeg ta tak i. Her har vi marginen innenfor denne

kategorien med dagligvare er i ferd med å falle. Er det prisingen vår som er off, eller er det noe annet? Eller har vi økt operasjonelle kostnader, er det fordi vi bruker for mye natttimer versus dagtimer på det og det skiftet vårt, for eksempel? Så å ha den innsikten av nesen som kontroller er utrolig viktig. Så kan du si at dette er noe som en kunstig intelligens eller en robot burde kunne klare å hjelpe deg med, med veldig stor kjeftsikkerhet.

Så jeg tror det er utrolig mye spennende der, ikke bare i den enkle regnskapsprosesseringen, men også i det å skape innsikt og forslag til beslutninger som ikke finnes i dag i noe som helst verkstad jeg har sett i hvert fall. Men du har ikke gjort det enda, eller du får kastet ideen?

Jeg snakker med veldig mange som synes at dette er et spennende område, og så tror jeg ikke helt produktifiseringen av det er så lett. Min bror leder jo et regnskapsfirma med over tusen ansatte, så det er klart at der sitter jo masse folk som potensielt kan hjelpe selskaper å se dette. Så dette er noe som jeg tror veldig mange ser at er i feil med å se, eller burde se, men det er ingen som helt har funnet den veien til det produktet, så det er fortsatt mye manuelt

innsiktsarbeid som foregår. Du er veldig sånn forbilledlig, må jeg si, fordi gründere skal ikke være redde for å snakke om ideene sine. Det er jo et råd man ofte får, ikke sant? Man skal teste ideene sine på folk der ute. Så nå gjør jo du det for flere tusen her på Skiftepodkassen. Så send gjerne inn en e-post til Skifter der dere gir Vegard noen tilbakemeldinger på dette her, så skal vi videreformidle det. Så får vi se hva han kommer frem til etter hvert.

Du kan jo ikke si så mye om Oda sin fremtid og hvordan dette kommer til å gå, for det er jo ikke din business lenger, og den innsikten du måtte ha i eventuelle businessplaner eller hva det måtte være, det er jo ting du antageligvis ikke kan dele. Men kan du likevel si noe om hvordan du tror det kommer til å gå til slutt?

Nå har vi snakket om slutt så mange ganger, men denne restarten som de nå er inne i. Jeg tror ikke Oda er i nærheten av å se slutten.

Jeg er utrolig stolt og glad over å ha fått lov til å være med på den delen av reisen som jeg har vært med på, og ønsker det teamet, André og alle de andre dyktige menneskene som er i ODA, masse lykke til. Det er noen som spør meg om jeg etter å ha sluttet er bitter og ønsker ODA nednå med hjem, og snarere tvertimot, jeg vil veldig gjerne se

Oda-bilen på vegne om 30, 50 og 70 år, at barn og barnebarn kan tenke at de gule bilene der er fra et selskap som pappa eller bestefar var med å starte for lenge siden. Så jeg håper virkelig at Oda lykkes, og tror at med den omstarten som de nå har fått, med til dels nye eiere som har spyttet inn friske penger, og en ledelse som jeg har opplevd,

all tillit til at de har en spennende fremtid foran seg. Kanskje ikke med den egendrevne operasjonen i type Tyskland og Finland, som vi trakk oss ut av, men mer i kraft av det som også André har kommunisert, med at man bruker kjerneteknologien og kunnskapen som man opparbeider seg i Norge, og heller eksporterer den. Som white label løsning for andre dagligvareraktører eller nettaktører.

Nettaktører. Det er kjempespennende. Eier du fortsatt noe, Oda, eller er det helt overut? Nei, jeg har solgt alle aksjene. Så det er helt uten vinning. Det er noe kult med det, Oda. Det er non-for-profit du egentlig har gjort, da.

Det er noe kult med å være en sånn gammel bestefar på eldrehjemmet, og så kommer den bilen og leverer utenfor, og så tenker jeg at det der var det faktisk jeg som var med å skape, helt sånn i starten. Det er jo ikke noe finansielt, ingenting. Det er bare fullstendig heder og ære. Man må jo glede seg over det i hvert fall, selv om man ikke fikk så mye ut av det som det man kanskje skulle. Ja.

Litt tilbake til før vi nå må runde opp, for du og jeg skal jo hjem til barn og familie. Nå har du snakket så mye om at du prioriterer familien din, så nå må du i hvert fall gjøre det i dag. Den tidslinjen din fremover, du var litt inne på det, men når er det vi vil se et nytt selskap komme ut av din støpeform? Ja,

Nei, jeg er ikke helt sikker på at det blir et nytt selskap heller. Jeg er veldig åpen for å bli med på et team som har en spennende idé og trenger noen med min bakgrunn eller kompetanse til å løfte det opp til neste nivå. Det jeg synes har vært utrolig gøy med

for så vidt med ODA-reisen også, det var ikke jeg som var den første som tenkte på dagligvare på nett, det var jo som vi var inne på, Carl, Jonke og andre som hadde vært inne og diskutert den ideen for jeg kom med, men jeg tror jeg er en veldig god sånn early co-founder, som kan hjelpe til å liksom ta ting fra det visionære litt ned, finne ut, ja, men da er det disse tingene som trengs å komme på plass, og

bygge videre på det. Så jeg synes det er ikke så viktig for meg nødvendigvis å ha vært med helt fra liksom early early, men det må være tidlig nok at jeg har fått en meningsfull equity stake. Jeg liker å være med å eie selskapene jeg jobber for,

snakket om med flere gode venner tidligere, at vi aldri skulle jobbe for selskaper som vi ikke eier minst 10% av. Jeg vet ikke helt om jeg kan klare å stå inne for den 100%, men det er liksom noe med mentaliteten, at enten så har du eiers-owners-mentality, eller så er du ansatt. Jeg tror det er veldig viktig at det er alle grunner der ute, at hvis du blir for liten

Hvis eieposten din blir for liten, så begynner det å bevege deg litt mer over og kreve mer i lønn, og ikke fullt så mye å tenke på lønnsomheten i selskapet. Så jeg tror det er viktig at man har den store eieposten fordelt til store deler av grunndirtimet tidlig for å unngå akkurat det.

Jeg tror jo du kommer til å ha ting å drive med, og tenke på, og jobbe med, selv om du ikke finner opp et nytt selskap, eller går inn i et oppstartselskap 100% de nærmeste ukene, månedene eller årene. Nå skal du hjem til familien din, eller i hvert fall du har sagt at du må gå. Takk for at du kom, og takk for at du tok deg tida til å tenke høyt, og dele noen erfaringer sammen med oss.

Selv takk. Hyggelig å være her.