‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

8/19/2020

Derfor klarte vi å bygge Norges tredje største mobilselskap

Øystein Eriksen, grunnlegger av OneCall, diskuterer sin nye mobiloperatør Release. Eriksen fokuserer på bærekraft og gjenbruk, med leie av brukte mobiler som en viktig del av forretningsmodellen. Han mener at det norske mobilmarkedet er preget av to store aktører, Telenor og Telia, og at det er behov for mer konkurranse og konsolidering. Eriksen ser frem til en europeisk konsolidering av mobilmarkedet, med større aktører som kan tilby mer effektive tjenester.

00:01

Øystein Eriksen diskuterer behovet for et nytt mobilselskap i Norge med fokus på bærekraft og gjenbruk.

04:51

Mobiltelefonens utvikling fra luksus til nødvendighet ble drevet av både kvinner og menn, med uventede markedsinnovasjoner som transformation.

09:48

I 1998 opplevde mobiltelefoner med SIM-kort en eksplosiv etterspørsel, og markedsutviklingen dreide seg om konkurranse og prisfokus.

16:21

Talen handler om viktigheten av gode kundeforhold og bærekraft i forretningsdrift, med fokus på modellene til OneCall og Release.

18:43

Gründerens erfaring med langsiktig kunderelasjon og utfordringer ved oppkjøp i et større selskap.

Transkript

Nevnt i episoden

OneCall

Mobilselskap grunnlagt av Øystein Eriksen i 2004

Network Norway

Kjøpte OneCall

Tele2

Kjøpte Network Norway

Telia

Kjøpte Tele2

MyCall

Mobilselskap ledet av Øystein Eriksen

Release

Eriksens nye mobiloperatør

Telenor

Norges største mobiloperatør, nevnt som et eksempel på et stort, etablert selskap

Netcom

Tidligere mobiloperatør, nå en del av Telia

Cefalo

Sponsor, et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh

Bangladesh

Land hvor Cefalo rekrutterer utviklere

iPhone

Smarttelefon fra Apple, nevnt som et eksempel på en moderne mobiltelefon

Samsung

Mobilprodusent, nevnt som et eksempel på en moderne mobiltelefon

Elkjøp

Elektronikkforhandler, nevnt som en viktig aktør i mobilmarkedet på 90-tallet

VG

Norges største avis, nevnt som en viktig kanal for markedsføring

Rimi

Matvarebutikk, nevnt som en kanal for salg av mobilprodukter

Hakon-gruppen

Eier av Rimi, nevnt som en kanal for salg av mobilprodukter

SMS

Tekstmeldingstjeneste, nevnt som en viktig faktor i mobilmarkedets utvikling

U-Communication

Mobiloperatør Eriksen var involvert i før OneCall

Havslund

Investor i OneCall

Chess

Mobiloperatør, konkurrent til OneCall

Ida Volveik

Tidligere leder for Chess

Arve Andreasen

Tidligere leder for Chess

Grønn Mobil

Nettbutikk for kjøp og salg av brukte telefoner, grunnlaget for Release

GDPR

General Data Protection Regulation, nevnt som en viktig lov for behandling av persondata

iPhone 7

Modell av iPhone, nevnt som et eksempel på en brukt mobiltelefon

Otter

Modell av iPhone, nevnt som et eksempel på en mobiltelefon

Vodafone

Stor mobiloperatør, nevnt som et eksempel på en potensiell aktør i europeisk konsolidering

Orange

Stor mobiloperatør, nevnt som et eksempel på en potensiell aktør i europeisk konsolidering

T-Mobil

Stor mobiloperatør, nevnt som et eksempel på en potensiell aktør i europeisk konsolidering

Verizon

Stor mobiloperatør, nevnt som et eksempel på en potensiell aktør i europeisk konsolidering

Chili Mobil

Mobiloperatør, nevnt som et eksempel på en mindre aktør

Happy Bites

Mobiloperatør, nevnt som et eksempel på en mindre aktør

Deltakere

Guest

Øystein Eriksen

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Shifters podcast. I dag har vi med oss en grunner de fleste av oss kjenner fjeset til, men kanskje ikke like mange som kjenner historien hans. Han grunnet OneCall i 2004, som ble Norges tredje største mobilselskap etter Telia og Telenor. Selskapet ble kjøpt opp av Network Norway, som senere gikk inn i Tele2, og til slutt ble solgt til Telia for 5,1 milliarder.

I 2018 ga han seg som leder av OneCall og MyCall, og skal ha visst noe av uttrykt at han aldri skulle starte et mobiltilskap igjen. Noe han nå likevel har gjort. Velkommen, Øystein Eriksen. Takk skal du ha. Øystein, trenger Norge nok et nytt mobiltilskap? Det er et veldig godt spørsmål. Jeg tenkte for bare et år siden, nei. Norge trenger ikke et mobiltilskap til som skal friste deg med en gigabyte eller fem gigabyte og kanskje by fem kroner ned på prisen.

Men jeg tenker at Norge trenger et mobilselskap som satser veldig hardt på bærekraft og gjenbruk, og som leier ut brukte mobiler i stedet for å selge deg splitte nye, og som holder til lokaler i Sandefjord som vi leier med leidemøbler og brukte skrivebord. Ja, så det er på en måte veien inn, altså vrien din nå er at det skal være fokus på bærekraft og gjenbruk? Ja, absolutt. Jeg tenker at...

spurte om vi trenger et nytt. Nei, vi trenger ikke et nytt av den gamle sorten. Det som i det grad fikk meg til å reflektere på det, siden jeg var så tydelig for to år siden og sa det skal jeg aldri gjøre igjen, så var det nettopp det at vi skal drive med noe helt annet. Tilbake til da, når du startet dette mobiltidsskapet, du har gjort det før, og når du da startet OneCall, hvorfor tenkte du at man trengte OneCall?

Jeg tenkte at man trengte OneCall på det tidspunktet vi startet, planleggingen av det i 2003, fordi prisene var skyhøye. Det var overdrevent høye priser hos de store aktørene. Det var ikke så mange av de små. Det var noen, og da var det en veldig tydelig prismusjon. Så trengte vi transparans. Det var jo

De store var jo veldig flinke til å holde forbrukene litt hemmelige. Det var kjempevanskelig å få tak i detaljer. Det beste de visste var å sende faktura som du ikke skjønte noe av. Så vi var de første til å lage en transparant faktura. Vi slipper på deg uten kostnad alle mulige detaljer, slik at du kunne sitte ned og finne ut hvordan denne fakturaen ble tillikset.

Det var rom for å jobbe pris, og det var rom for å jobbe med bedre behandling av kunder. Men generelt sett i mobilmarkedet i dag, så har jeg inntrykk av at

Det kommer nye aktører på banen, og så er det pris som gjelder. Det er pris, og det er jo nå et kobbel. Jeg tenker det er fryktelig vanskelig å være kunde. Prisen er blitt generelt ganske lave. Også de store og de aller største som Telenor har jo senket prisen ganske mye. Så det er generelt ikke dyrt, vil jeg si, å være mobilkunde i Norge. Og veldig, veldig mye nett og kvalitet for pengene. Ja.

Men det er mange som driver og holder på med 119, 109, 109 og 20 for en gigabyte. Og det synes ikke jeg var interessant lenger da. Jeg føler at den jobben hadde mitt team og jeg gjort før. Men det er jo ikke første gang du starter opp nå. Det er jo fjerde gang, som du nevnte. Og hvordan startet din karriere i mobilbransjen? Den startet med at jeg kom arbeidsløs og blakk hjem fra Spania i 1993 og fikk en jobb i Netcom. Så

som da var helt nyåpnet og ingen hadde hørt om. Og på en tid da alle hadde fast telefon hjemme, og med unntak av de som var sjåfører, direktører, kanskje drosjekjørere, sånn at det var få mobiler, de var gjerne bilmonterte, men det kom altså da, ble gitt en konsertsjon til Netcom for å drive en egen telefon.

eget privat tilbud, og det kom håndhold til mobiler. Dette hadde jo ikke folk, altså det var veldig lav interesse, for som sagt, folk var godt dekket med fast telefon, også personsøker som de kunne ha i beltet da. Så det var en sånn, det var en spennende tid, det tok seks år cirka å bryte opp og åpne det markedet, slik at det ble et alminnelig produkt.

særlig kvinner var skeptiske, de var veldig sånn. Ja, det er lett å si, det er lett å tenke at det er rart nå. Ja, det er rart nå, det er rart nå, men tenk med det utgangspunktet som var for 27 år siden, så var det egentlig ganske logisk, man tenkte liksom, og det var dyrt, det var jo dyrt,

7,50 å ringe på dagen og 4 kroner på kvelden og halvpris i helgen. Det var et dyrt problem, det var luksus. Men veldig mange av gutta måtte jo ha det, særlig hvis du hadde så måtte jo jeg ha det, jeg kunne ikke være dårligere enn deg.

Kvinner var mer, jeg husker jeg ansatte en egen segmentansvarlig for kvinner i 1997 for å prøve å bearbeide og bryte opp. Nå er det egentlig bare litt sånn pussehistorie å tenke på. Nesten alle har det. Ja, nesten alle har mobiltelefon, men samtidig som jeg var inne på, så er det vanskelig å se for seg

Se for seg det, men noen i Nettkom eller Hotel Nord må jo ha trodd på at dette kommer til å bli stort. Absolutt, men jeg tror ikke det var noen som egentlig visste hvor vi skulle. Jeg tenker at ambisjonene var, kanskje ambisjonene var 200 000. Jeg husker jeg var i

Jeg var i møter med Nettkomsts bank for å prøve å få opp noen kreditter, og da tegnte jeg en fremtidsfantasi om kanskje 15 prosent, altså 1-5, 15 prosent penetrasjon, og da ble jeg hevet ut. Det var alt for høyt? Ja, det var det dummeste jeg hadde hørt om. Det var kanskje 1 eller 2. Så det er et veldig godt eksempel på at det er vanskelig å vite hvor ting går, at det skal bli så stort.

Da får det en slags egen tyngdelov. Når du får opp fart på det, så ruller det av seg selv, og plutselig føler alle at de må ha det. Ja, det føler jeg at mobiltelefon- evolusjonen har gått gjennom to steg. Det første steget var at alle hadde mobil. At man gikk fra

at det var noe sånn eksklusivt til at det var noe alle hadde. Og så var det den, når noen type iPhone kom, og hvor mobilen ble en computer, som bare mulig gjorde et helt nytt

sett av muligheter da? Absolutt. Det er klart å gå fra et trelinjers tall- og bokstav display til en smarttelefon. Det var jo en revolusjon. Den tror jeg altså var svært få som kunne se for seg. Ja, kan du se for deg da hva som blir neste revolusjon? Nei, jeg har tenkt på det mange ganger. Jeg synes det også er vanskelig. Jeg tenker at den kommer til å ha samme funksjon. Den kommer antagelig til å ha en annen form.

Vi venter jo fortsatt på Google-brillene, og vi venter på at den skal kunne bøyes rundt armen som et armbånd. Disse tingene kommer, hiver det på veggen. Jeg har vært hos enkelte produsenter og sett litt fremtiden for eksempel for undervisning. Du kan rett og slett, nærmest fysisk med en arbeidbevegelse, swipe det du har å jobbe med opp av veggen.

Så det kommer nok en del nye uttryksmåter og en del flere måter å ha det med seg på, men jeg ser ikke helt hvor det går når det gjelder funksjonalitet. Tilbake til nettkommentiden. Dere bygde jo i praksis et nytt marked, en ny kategori. Hvordan gjør man egentlig det?

Hvordan gjør man det? Man gjør det litt selv og litt ved andres pek, tenker jeg. Noe av det som dro det skikkelig i gang etter et par år var at Elkjøp fant ut at de kunne kjøpe inn store partitelefoner. På den tiden hadde de høye provisjoner fra Netcom, og det var de som fant på enkronestelefonen i 1995, så var det plutselig et tilbud på en krone for en telefon.

Da hadde vi altså ikke internettbestilling, nettbutikk, vi hadde bestilling via forhandler og skjema og faks, og vi fikk altså 100 000 bestillinger på en sommermondt.

Og total kaos. Ventetiden var vel en måned for å få abonnementet, og vi ble da mighty upopulære. Det var ikke noe som Netcom fant på, det var noe som Elkjøp fant på. Så litt Netcom, litt forhandlere og andre aktører, så ble jo dette stort. Men svaret var selvfølgelig også uhemmet bruk av penger. Mhm.

Altså i markedsføring? Absolutt. Det var en tung markedsføring. Og det var jo da et papiravis den gangen, som var veldig flott. Helsider i VG, det var liksom det galte resultatet. Og så fant vi, ikke fant på, men vi lanserte kontantkortet i 1997, slik at barn og unge kunne bli kunder. Det var fantastisk.

Vi hadde første pakke med ferdigladde telefoner med SIM-kort ute i Hakon-gruppen, altså i Rimi, i 1998, og de 20 000 gikk unna på en time.

Såpass, ja. Når du først nå kritisk masse og har et produkt som har en såkalt product market fit, så er det egentlig bare å kjøre på. Ja, det var... Og da kommer nye grupper inn, og de skjønte jo SMS, det skjønte ikke de voksne så godt, så da tok det fyr også. Ja, for dette er jo et typisk nettverksprodukt, per definisjon. Så når det først noen har det, så...

øker vel jo farten eksponensielt i utbredelse? Absolutt. Det er et multiplikator der, så svinger du det for fart, så tar det bare av. Nå er det jo sånn at det er et fullpenetret marked, så vår sjans nå er jo å

Og hente kunder fra andre aktører. Og så er det selvfølgelig hvert år kommer det en ny generasjon syvåringer og åtteåringer. Så nå er det byalderen for mobil. Så det er også en del av vårt marked nå. Nettopp. Og jeg har inntrykk av at man har gratis abonnementer nå for...

Det er gratis for barn og unge. Få det min forlopp. Det er flest med tilbud, for å si det sånn. Du var da i Nettkom frem til 2000? Ja, cirka. Hva var det siste du gjorde i Nettkom? Det siste jeg gjorde i Nettkom, det var vel å...

få kontantkortet til å bli et lett produkt å bruke. Det var en del startvansker med det. Vi startet med uregistrerte kort, så du burde ikke si hvem du var. Det ble en del bråk rundt, så det kom et par rutiner for å fange inn. I dag er det en selvfølgelig, vi vil vite hvem det er som kontrollerer et nummer. Så det var det siste viktige som ble gjort. Var det ikke en...

OneCall en reaksjon mot dyre kontantkort? Absolutt. OneCall var en reaksjon mot dyre kontantkort. På den siden bygde du opp et marked, og så lagde du en konkurrent til akkurat det markedet. Men det var ikke en sånn utgrepende plan om det. For mellom Netcom og OneCall var jeg involvert i noe som heter U-Communication, som varte et par år, og som skulle...

konkurrere ganske konvensjonelt med de store aktørene. Det ble av ulike årsaker ikke noe stor suksess. Det var pengetørke, og det ble jeg tror det tok bare ikke ordentlig av. Så det ble bygd ned, og kundebassen ble solgt et par år senere. Hvorfor tok det ikke det da, tror du?

Det er et veldig godt spørsmål. Jeg tenker at det ble basert på et selskap som hadde eksistert før, og der bodde det en del problemer. Så mye fokus gikk med på å løse de problemene og ikke jobbe med å markere dem.

tenker jeg er veldig viktig. En av grunnen til det er de setningene. Pass på å ha fokus rett sted, ikke dra med deg bagasje, ikke gå inn i noe gammelt. Veldig, veldig vanskelig. Start fra scratch? Start fra scratch, eller nesten scratch. Jeg har fått start med noe du har oversikt over, vil jeg si. Så det var en av hovedutfordringene for you.

Hadde du rett folk med deg? Ja, men absolutt. Jeg hadde jo med min tidligere sjef fra Nettkom-tiden og et par andre. Vi hadde absolutt kompetente folk, og vi plukket jo med oss tidligere kolleger selv. Så det var ikke noe galt med teamet. Det var rett og slett det var det dyre den gangen. Startkostnaden var mer formidabel. Nå er det ikke noe særlig startkostnad og

komme i gang, det er jo liksom for et par millioner kroner, så er det mulig å sette opp en mobilapparatør. Ja, du trenger ikke mer enn det. Du trenger ikke mer enn et par millioner for selve å ha det akkurat det du trenger. Det er liksom å kjøpe et set med golfkøller, du kan liksom, ok, men så skal du spille, så skal du slå. Men

Men er mobilselskapene i bunn og grunn egentlig bare markedsføringselskaper? Handler det egentlig bare om å skaffe kunder og beholde dem, og så oppnå mange nok slik at du kan selge til et større selskap? De aller fleste mobilselskapene, de små, er jo marketingoperasjon. De er jo ikke teknologiselskap. De er i lite til egen teknologi. Noen kan ha noe funksjonalitet, noe som er deres eget, noe av egen utvikling, men de aller fleste repaketerer og videre selger andres produkter.

Ja, jeg tenker det har vært den grunnleggende ideen, å bygge opp noe og bli konsolidert. Enten kjøpe andre eller bli kjøpt. Men det var jo en gang i tiden så var betalingen per kunde veldig god, nå er det mye mer nøkternt. Så det er andre tanker rundt det nå, og

Det å bare gå i gang og begynne, det er veldig vanskelig å gå inn i den krigen med noe annet enn det samme som de andre. Det vil jeg aldri ha gjort. Ja, for OneCall ble jo ikke startet for å være noe samme som de andre. Hvorfor startet du OneCall? Jeg startet OneCall fordi vi syntes prisene var idiotisk høye, særlig på kontantkort. Det var jo nettopp at kontantkort er jo sånn at du som kunde betale på forhånd,

Sånn at nettoperatøren har jo null risiko. Det er null tap. Alle pengene er liksom trygge. Men likevel var det dyrt. Og derfor så tenkte vi det første vi skulle gjøre, var å gjøre prisen lik for kontant og fakturert.

Og så kuttet vi priserne, og på den tiden var det sånn at det var tusener av kroner å spare på en måned mellom den dyreste og den billigste. Nå kan det være en 50-lapp eller en 100-lapp. Det er noe helt annet. I Norge hvor veldig mange oppfatter seg som velstående, så er jo en 100-lapp kanskje ikke nok til å flytte.

Det er et veldig viktig moment også å få med dette med kundebehandling, ingen skjulte kostnader. Da vi startet Gonco var bransjen preget av noen store aktører som etter min mening prøvde å føre kunden bak lyset, holde tilbake informasjon, skjule kostnader, være diffus i vilkårene, alt dette her. Vi gjorde det til en egen mission å være på kundens side.

Fordi vi mener at det er god butikk. God butikk og fornøyde kunder, det er liksom supert. Det kan høres litt sånn snilt ut, men det er hyggelig. Men det er ikke snilt, det er business. Ja, det er business. Og dere vant jo, jeg husker du vant masse sånne omdømmekåringer. Vi vant omdømmekåringer og vi vant kundebarometere. Det er forløpig eneste gang at en mobiloperatør har vunnet, eller telekomoperatør har vunnet telebarometere.

På den tiden hadde vi et produkt som faktisk hadde den andre faktura, og da fikk kundene 120 ringeminutter og 90 sms gratis hver måned. Så det var mange som aldri betalte noen ting for mobilabonnementet sitt. Men det ga oss vekst, og det ga oss fart.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Men dette med kundeservice og å skape transparanse i markedet og så videre, det ble jo da en viktig driver for dere, vil jeg tro. Veldig viktig driver for oss. Var det noe dere visste i forkant, eller var det noe dere oppdaget underveis og satt seg ekstra på? Oppdaget underveis, jeg tenker at vi var ganske opportunistiske. Vi funderte en del på det etter hvert, etter hvert som vi ble store, etter hvert som vi ble en del av et annet konsern og fikk nye eiere som...

strategiprosessene ble tyngre og man skulle liksom redegjøre mer for ting, så måtte vi også tenke liksom hva er vår strategi, så vi sette oss ned som ordentlig jo, egentlig. Altså, vi vet hva vi vil, vi vil kutte priser, vi vil være like bra bare billig som vi sa, like bra som de andre, og så vil vi være ærlig med kundene og sørge for at du fikk det vi sa. Når vi sier at vi leverer deg dette, så får du det. Det er ikke noen skjulte betingelser eller noen overraskelse for deg. Ja.

Så det er en

Men vi skjønte gradvis at dette er et smart kort å spille og kjøre hardere på, og så er det jo veldig hyggelig å ha fornøyde kunder. Det er rett og slett en glede. Så jeg tenker at vi var ganske oprodistiske langs en slags rød tråd, men den tråden var ikke helt rett. Nei, for det kan jo være, du kan ha det businessperspektivet hvor du tenker at, en sånn langsiktig businessperspektiv vil jeg si, hvor du tenker at det er smart å ha fornøyde kunder, for det vil gangne oss over tid.

Også kan du ha det litt kort-siktige businessperspektivet, som handler om å melke mest ut av kunderne, gjøre det vanskeligst mulig. For det kunne også vært en vei å gå, som kanskje hadde resonert hos investorene. Absolutt, men vi var ikke der, og vi hadde jo med oss investorer i starten. Først og fremst Havslund, som var preget, de personene som vi hadde med, ble preget av de samme holdningene som jeg har.

At vi skal oppføre oss håndtlig og behandle kunden skikkelig. Og vi skal tenke langsiktig, og vi skal kunne stå for det vi gjør. Og selvfølgelig kan vi alltid si nei til kunder, men det skal være gjennomtenkt. Hvorfor tenker ikke flere sånn?

Jeg tror mange tenker sånn, men det kan være at hverdagen krever mer. Noen kanskje tenker at her går det rast inn og rast ut igjen, og så kan vi gjøre en god fordelsteg. Jeg personlig synes det er

mest givende å bygge noe som kan bli varig. Etter, altså OneCall ble vel kjøpt opp av Network Norway, som igjen ble kjøpt opp av Tele2, og så ble da Tele2 kjøpt opp av Netcom, nei, ja. Ja, det som ble til Tele, ja. Det som ble til Tele, ja. Og så du var jo med alle disse, du var hele tiden leder for å gå på OneCall. Hvordan er det å bli kjøpt opp?

Det første oppkjøpet var mer en teknisk settet oppkjøp. Det var egentlig en fusjon, men det hadde noe med skatt hos noen av eierne å gjøre. Det ble rigget som at det ene selskapet kjøpte det andre. Det ble etter hvert greit. Det ble etter hvert slik at Vågenkoll fikk mist fart i

etter hvert og mest fokus og mest suksess og da også mest penger så det ble jo egentlig det ble litt morsommere for hverdagen til

Men det teamet jeg hadde, vi er ikke noen sånne typer som liker å bli kjøpt opp. Vi liker å avandre de vi velger selv. Vi er jo uavhengighetssøkende mennesker. Vi liker å forme selv, prege selv, og vi synes etter hvert at vi hadde en veldig god plan.

Men den fikk vi lov å beholde. Samme galt med Tele 2, det var jo liksom den første spennende. Tele 2 var jo en stor konkurrent av oss også da i Norge. Holdt på med Sheriff og Big Bill, Small Bill og holdt på med forskjellige saker. De var etter hvert vårt argeste konkurrent, så det

Det var jo veldig interessant at det skjedde, men Tele2 i Sverige kjøpte oss, og så satte de vår ledelse i Network Norway som ledelsen for Tele2 i Norge. Så de basically sparket sin norske ledelse. Så det var jo et sikkert overveldende for de som hadde jobbet til Tele2. Men de er en relativt finansiell aktør, så de var ganske lett å jobbe med de også. Ja.

Så vi ble veldig populære der, opplever jeg at det gikk veldig fint. Betyr det noe å være gründer i et stort selskap? Har du en viss tyngde, har du en viss pondus å være det? Hva er forskjellen på det å være en gründer og en såkalt ansatt CEO? Det er klart at jeg tenker at det krever, jeg måtte hente frem de mest corporate sidene av meg. Jeg har noen corporate sider som jeg kan ta frem.

Hva er en corporate sida? En corporate sida er å skjønne hvordan det er når du skal kunne spille opp. Politikk er riktig, det er jo...

Jo større operasjonen ble, jo større eieren ble, jo mer tid gikk med til prosesser og forhandlinger og ting som egentlig ikke er det han så lyst til å drive med. Ja.

Jeg kan gjøre det jo, men det er klart at det går. Men er det noen som egentlig liker å drive med det? Ja, det er en trykk at det er noen som liker veldig godt å drive med det. Er det et sykdomsneil? Jeg har møtt folk som liker å drive med det, og ingen kanskje har vært helt vetneaktig hva de skaper, men de holder på. Og noen av dem er kjempeflinke, men det blir litt sånn, jeg tenker det er litt sånn,

et bilde på det, jeg tenker så hvis man skal gjøre hvis man skal gjøre en kapitalhenting via en som meggehus da, så er det sånn, så er de kjempeflinke, vi

Vi må lage innholdet, men de lager formen og presentasjonen, og det ser lekkert ut, men det er stort sett vi som har gjort jobben. Men det krever mange slags talenter og folk i en stor operasjon, men jeg liker jo fremfor alt å ha frihet til å kunne følge en strategi. Det som blir vanskeligere i en større operasjon, det er å få lov til å, selv om det er flere konkurrerende merkevarer om det samme i samme konsern, så er det det å få lov til å være litt i fred, og få lov til å fortsette å holde det vi mener er en

gulloppskrift, ikke sant? Det er sånn vi skal, vi vinner renne til renne til renne. La oss forlå å holde på med de samme trenerne, samme partnerne. Plutselig kommer det en eller annen fra Stockholm og vil at vi skal pitche byrå, altså bytte reklambyrå kanskje. Hvorfor det? Det er et kjempebra byrå, vi hadde et kjempebra byrå, vi hadde jobbet med dem i flere år, vi likte hverandre godt, vi forsto hverandre godt.

Skal jeg bytte byrå? Skal jeg bruke tid på det? Ja, det måtte jeg gjøre. Så da måtte vi ut og pitche byrå. Og så gikk det på innkjøp da, så mediebyrået vårt, er de gode nok? Ja, jeg sier det, de er kjempeflinke. Vi får masse bang for the bucks, og dette funker. Ja, men jeg måtte pitche. Det er en sånn type leks hvor jeg tenker da, må jeg ta frem til holdmodigheten min, og så må jeg tenke på at jeg lærte middagsbord hjemme da, fra en veldig corporate far.

og så ta frem og liksom ja, så tenker jeg nå må jeg bare være rolig, beholde meg rolig, sitte på hendene og ikke bli sinnet, men bare rett og slett gå hjem og så gjøre det så riktig at vi beholder, og vi beholdte samme byråen da.

Ja, vi måtte samme råd. Det viktige er bare inntrykk av at du skal gjøre det. Det er et spill, egentlig. Absolutt. Jeg synes at corporate dancing kan være ganske tøysete. Det kan være morsomt å se på av og til, men det er veldig

jeg synes det er idiotisk bruk av min ressurs da, så jeg vil si at det å være gründer i en sånn større struktur, det er både og. For deg så er det jo mer enn et selskap, ikke sant? Det er jo babyen din, ikke sant? Ja, men altså vi virkelig, jeg synes jo vi hadde jo også en måte å drive på, en måte å

Jobbe sammen på en måte å rekruttere på, som var vår, og en måte å bruke penger på sosiale arrangementer og ting i hverdagen. Og så stod vi og var gode på fest, for å si det sånn. Viktig å få med seg de tingene også. Er det viktig med alle disse tingene som egentlig ikke gir noe penger på bunnene? Ja, jeg synes det er kjempeviktig. Hvorfor er det viktig? Det er kjempeviktig.

Det å bygge feire suksess, feire fremgang, skape en kultur som også handler om at vi jobber hardt, men vi har også...

har det også gøy når vi fortjener det, synes jeg er veldig bra. Hva er en god kultur? Hvordan ser en god kultur ut? Jeg tenker en god kultur fremfor alt er et kjennetegn til at folk føler seg trygge, at det er takhøyde, det er veldig viktig for meg at det er takhøyde, at de kjenner på at de kan snakke, si sin mening, ytter seg å være helt trygge for at de ikke blir straffet,

heller ikke bli straffet for å gjøre feil, en gang i hvert fall. Ikke samme feil hele tiden. Men at det er åpenhet, at vi har omsorg for hverandre, og omsorg for kundene, og at vi har en mission sammen, og at vi bryr oss om noe. Det synes jeg ble så fint i Wonkhold. Alle som jobbet der, de på en måte bekjente seg til samme troen, i en viss forstand. Du kan ikke komme inn, jeg tenker,

type ansatte jeg ikke ville ha, det er en som sier at ja, jeg kan jobbe her et års tid, jeg kunne like gjerne jobbet hos Telenor, eller ja, hva? Kan du jobbe hos Telenor? Jeg kunne like gjerne jobbet i en butikk. Da kan du gå. Du må liksom kjenne litt da, og

være litt dedikert. Men hadde dere sånne dedikerte kulturelle verdier som dere hadde på tavla? Ja, vi hadde. Det varieret litt over tid, men vi hadde jo det, og etter hvert så hadde vi sånn, det var selvfølgelig globalt herredømme, var jo et av de store ideene for de store festene. Men det er også sånn at det er ingenting vi ikke kan gjøre, det er ingenting som heter at dette er umulig.

den type at vi står på og vi lager ting vårt chat skal være smartere enn de andre sin chat, vi skal snakke til kundene på en annen måte

Så jeg følte vi fikk til mye på det målet der. Ja, for det er mange som har sloggens, eller har sånne, vi skal være disse fem verdiene. Og så er det mer noe man kanskje bare i ledelsen har satt. Og så etterleverstikken nødvendigvis. Ja, absolutt. Så hvordan defineres kultur? Defineres den ovenfra, eller defineres den nedenfra, basert på

hvem folk er. Eller er det begge deler? Jeg tenker at det er begge deler. Det begynner med ledelsen. I starten var det jo ikke rare ledelsen, det var jo bare jeg. Og så kom en markedsdirektør og en kundeansvarlig. Men vi var jo så små. Vi satt jo sammen, ikke sant? Så hadde vi fire stykker i kundeservice. Vi var jo sammen hele tiden. Etter hvert så ble det jo utrolig mange i kundeservice, og det ble mange overalt, og mange på utvikling. Vi hadde blant annet vårt eget

kundesystem og CRM-system som vi hadde bygget fra bånda. Det var masse fart, vi kunne jo møte en innovasjon, et trekk fra en konkurrent kunne vi møte på to dager. Hvorfor det? Fordi vi hadde egne folk innhav som kunne bygge funksjonalitet, møte, skape dette med for eksempel å ta med data, at du kan gjøre det som kalles rollover, at du kan ta med data du ikke brukte i en måned til året til neste.

Det fikset vi på et par dager, og de andre hadde tre måneders tid på en eller annen release de måtte sitte og vente på fra en leverandør. Vi hadde egne folk som satt og spikket og

utviklet, ikke sant? De hadde jo en sånn dedikasjon til teamet og oss at de satt jo natt og dag å jobbe her. Det er akkurat interessant, for det er jo mange selskaper som outsourcer den biten. Og så er det noen som mener at det er strategisk viktig at man har den biten. Så det kan jo ikke være en sånn enkel beslutning å tenke at man skal ha det, eller hva er det det? Nei, altså da vi startet så hadde vi det fordi vi gjorde det, fordi at den som var med meg fra start, han

Han har de ferdighetene, er en veldig dyktig IT-strateg og arkitekt. Vi begynte å bygge det litt sånn i det små, det var ikke så mye vi trengte i starten.

så blir det en sånn blir som en sånn gotisk katedral sånn sagrada familie som bygger, bygger, bygger det hele tiden er tårn, hele tiden er en bu og en bro alltid noe nytt, ikke sant? du bygger, bygger men i starten var det relativt lite vi skjønte fort at vi gjorde det først ut av fattigdom vi hadde ikke penger til å kjøpe fancy greiene som sto i hylla og glinset, ikke sant? vi bygget fordi vi ikke hadde vi hadde ikke penger

Etter hvert så ble det en superstrategisk pilar for oss, og etter hvert så vi fikk nye eiere, så vi var i din skjerri på det da. Jeg husker da Tele2 kom inn, de satte en russisk IT-revisor på oss. Nå skal de få! Vi kom ut med SM eget bra, så det var kjempefint det. Så det systemet lever den dag i dag, og det er gjort en del forsøk på å ta liv av det, men det er så himla dyrt å

Vi lager helt nye steks i såpass store strukturer som for eksempel Telia Norge at jeg blir overrasket om det noen ganger skjer. Når du forsvinner ut av selskapet, lever kulturen videre, tror du?

Jeg tror at en del av det lever, men jeg tenker at noe av det der at det var grunneren som var sjef, den lar seg ikke feike. Nei. Den lar seg ikke feike. Du kan liksom se ut som, du kan gå som. Jeg ser noen av klamefilmene ligner litt på de tingene jeg gjorde. Det å bruke meg for eksempel var jo en sånn

test vi gjorde i 2009-2010. Du figurerte jo i deres egen film. Ja, vi målte den. Nå går vi og sier hei, jeg heter sånn og sånn og jeg fem år siden startet jeg OneCall og bla bla bla. Og det... Ja, og så satt den som et skudd. Jeg tror ingen var sikre på at det skulle være veldig, veldig gøy.

Hvorfor tror du det? Jeg tror det satt veldig bra fordi at dette var veldig tydelig. Dette er ikke... Hvor gammel var jeg den gangen? Jeg var litt over 50. Nei, del av 50 var jeg. 55. Dette er ikke en sånn ung finanssmarting som skal bare stikke av. Det er en ganske sånn helt vanlig fyr som vi hadde før det brukte blant annet Sven Nordin, som er en veldig, veldig hyggelig mann.

Men jeg sa, nei, han sa vi i vondkål, så jeg sa, nei, han er ikke i vondkål, han er skuespiller. Så vi fikk en refusak på det. Så ideen kom, jeg husker ikke hvorfra, men noen kom med ideen at det kunne jeg prøve meg på. Og så ble det, det fikk en knalleffekt. Og så ble det til sammen 46 filmer over årene. Og det ble jo målt stenhårdt og kynisk, altså

Hvordan ble jeg tatt imot? Hva er troverdigheten? Hva er salgsappellen? Konverteringsrate? Alt ble gjort fordi at det satt. Så det var fint. Veldig mange som høy grad av liking, og så hadde jeg noen ganske sånn 10% systematisk haters. Så du fikk hatpost? Nei, det ble noen trusler og litt bråk, men ikke så veldig mange. Det ble noen som ble litt personlige og

men ikke mer enn det jeg tålte. Nei, altså det er jo mange som elsker å hate mobilselskapet sitt, er det ikke det? Jo, altså det var jo, jeg samlet på mail, jeg fikk en del, det var en del som ikke likte de filmene, og ikke likte, jeg tror det de kanskje ikke likte, var at vi kjørte ut hardt

Så fem-seks ganger i døgnet så kom jeg inn i stua til folk. Så da vi hadde tiårsjulehjem, så fikk vi Antonsen og Golden til å lese opp de ti beste. Vi hadde en sånn top 100-liste. Kan du gjenfortelle noe av det? Jeg husker en fra to damer i Tromsø som

sendte en mail og sa at du er så kjedelig, jeg blir så trett når du kommer inn. Det hadde vært mer spennende med en hund, du kan få låne min hund. Det var ikke så truen da, det var jo morsomt. Nei, det kommer dere sånn ikke mer igjen, nå tror jeg liksom hvis du ser igjen til noen så smidre. Ja.

Ok, og litt skikane selvfølgelig da, og mener noe om meg, og det er helt ok. Og vi får jo på etterhvert. Merker du en forskjell på det å være leder i din egen bedrift, altså din grunnebedrift, versus det å være leder i da Nettkom? Ja, altså da tenker du Nettkom nå på slutten? Ja, riktig. Hvordan må du lede i et annet selskap da? Det går mye på tidsbruk. Altså når du sitter i en konserdedelse i et...

Vi hadde Merkevaren Netcom som lette til Telia, så hadde vi OneCall, så hadde vi MyCall, som jeg også hadde et ansvar for, og så hadde vi Chess den gangen, også Eglanetcom. Chess, og vi hadde jo ikke vært akkurat venner i forkant, ikke sant? Vi hadde jo skutt på hverandre, så det holdt. Så det var ikke akkurat toppstemning. Så vi har veldig mye tid gått med til forhandlinger, mye tid gått med til prosesser og

og ting som ikke er det. Så det ble jo en, for meg ble det jo en kamp mot klokka, for å greie å være like mye til stede i mitt team. Men jeg fikk lov å sitte med mitt team, og det var fint. Jeg satt i Bergen, så de hadde jo veldig beskyttet av fjellene mellom oss. 50 minst avstand, det kan hjelpe. Så

Vi likte godt å være oss og holde på med våre ting. Fortell litt om krigen mellom dere og Chess. Det var jo en intens krig. Chess var jo også en priskriger som var i gang da One Call startet.

Krigen var jo sånn at vi jobbet jo mye for det samme markedet. Chess på et tidspunkt, de prøvde å snakke som oss, se ut som oss. De endret farger til oss, til våre farger, rødt og hvitt. Så jeg husker jeg var ganske irritert på dem en periode. Jeg synes heller ikke de var...

tydelig nok på hvem de var og hva de sto for. De prøvde å se ut som oss. De prøvde å se alle klærne våre, rett og slett. Det er rett og slett irriterende. Var det under Ida Volveik? Nei, det var senere Arve Andreasen, som er en jækla hyggelig mann. Vi ble jo kjent etter hvert. Men det var...

Så du mener at de kopierte dere? Jeg mente at de kopierte oss rått, og det ville han selvfølgelig aldri innrømme, men det tenker jeg er ganske god dokumentasjon på da. Hvordan reagerer du på det da? Vi reagerte jo med, på et tidspunkt så tok jeg kontakt med han før vi kom i samsesskap, da han ba han rett og slutt. Det kan være litt tøysete, men

Vi var noe større, ble større. Etter hvert som vi vokste, ble vi ganske trygge. Vi var på det høyeste, og vi hadde 500 000 kunder. Det er ganske svært. Da er vi på nivå med...

Hadde vi vært et eget AS på den tiden, så ville vi vært cirka blant Norges 500 største selskaper. Så du får en egen trygghet. Vi hadde vunnet kundbarometer, vi hadde vunnet kundeservicepriser. Klarte dere fortsatt det mens dere var store? Ja, vi klarte å vinne det. Vi vant også da Hansøskolen i Bergen satt i gang sin innovasjonsindeks. Så kom vi opp der også ledende i bransjen.

Så jeg synes vi har hverdagsinnovasjon, var vår slogan da, ikke sånne store innovasjoner som endrer alt vi vet fra en dag til en annen, men sånn små, enkle, hele tiden gjør det lettere. Små ting som gjør det hverdagen bedre, at du kan gjøre ting selv, finne ut av ting selv, skape ting, vi

Vi fant på pakker, vi fant på familiepakker, vi fant på delingsmuligheter av data, så vi gjorde sånne. Hva er ditt inntrykk av vannkål i dag? Hva er ditt inntrykk fra utsiden i dag? Jeg synes det er veldig fint, ja. Bruker du vannkål selv? Nei, ikke nå. Jeg brukte det frem til i sommer. Nå bruker jeg release. Men jeg...

Nei, jeg er veldig stolt av onkål, men jeg driver ikke og stolker det, men jeg har ikke noe behov for å... Jeg blir forbausende fort ferdig med det. Savner jo å ha det...

de ressursene og ha de rådgiverne og ha all det store apparatet å spille på. Men er det ikke ting du ser nå som tenker, ja, forhånd, gjør de det? Jo da, jo, jeg tenker på det. Så prøver jeg ikke å ytre meg. Jeg vil ikke si noe om det. Jeg må bare spørre, du kan ikke svare, men er det noen spesielle ting du ser som bare, nei, dette her fungerer ikke?

Ja, det er det. Det er det. Ok, så du har da solgt nå OneCall. Du har blitt med som leder flere år etter det. 6-7 år etter det. Og så gir du deg 2017. 18-18. Og så nå...

Og du sier også at du aldri skal starte et mobiltidsskap igjen, men det klarer du ikke å la være. Så nå starter du Release. Stemmer. Og hva er det første man gjør når man skal starte et nytt mobiltidsskap? Hva er det som er første action? Første action, det er å tenke litt på noen nøkkelmennesker. Så jeg har med meg blant annet en fra Vonkoltiden, som er en kunde...

kundestrateg, kundekommunikatør, kunde alt. Det var strategisk veldig viktig for Bonkål da. Veldig viktig for Bonkål, og jeg tror fortsatt det er viktig mange steder å få det opp og stå tidlig. Så kundeservice, det er den første du ansetter? Ja, men også hele måten du... Kundereisen? Kundereisen, kundeflyten, hvordan du tar imot kunder, hvordan det ser ut, hvordan det virker, hvordan vi olegger oss

at vi har alt dette i orden som er kravene i dag i forhold til GDPR og eierskap til data og alt dette. Men måten vi skriver og snakker til kundene, behandler kunder, at det er en som har det godt inn under hudene. Hun er en utrolig sentral person

på det laget, og så var jo dette et initiativ som kom fra et investormiljø i Sandefjord, så de hadde også med seg en en drifts- og finansansvarlig som jeg har arvet. Var så heldig å arve. Så der har jeg en nøkkel, og så og så

en til. Så har ikke du sagt at man ikke burde arve ting når man skal starte noe? Ja, men det er, jeg mener precis, jeg sa i hvert fall, du må passe på at du ikke, passe på at du har oversikt. Det er sånn man tenker, ja. Jo da, nei, noe er bra. Ja, det så jeg. Ok, så du har fått finans, en CFO og en...

En kundestrateg. En kundestrateg. Og så lå det en nettbutikk. Dette er basert på, Release er en navneendring på en nettbutikk som kjøpte og solgte brukte telefoner, som heter Grønn Mobil. Så der er det en gründer som også er med. Mm.

Så tanken på det er å utvide verdikjeden fra det å bare bytte gamle mobiler til å legge på et abonnement og så koble de to elementene sammen. Koble de to elementene sammen, og fremfor alt også at du behøver ikke å eie allting. Det er en tenke moderne du kan ha brukt, og så kan du leie det.

Så vi tilbyr å leie en brukt iPhone 7 med en gigabyte, inkludert til samme pris som Telenor tar for bare gigabyte. Så vi har ganske gode priser. Og så er vi...

Hele tanken er at du kan leie, og hvis du vil endre underveis og ha en annen etter et år, vil du ha en Otter eller en X eller en Samsung eller noe annet, så kan du bytte og bare fortsette leieforholdet. Hvorfor tror du at dette vil fungere? Jeg tror det vil fungere av flere årsaker. Det ene er at det er en kjempegod pakke hvis man går inn og setter seg ned og virkelig regner på ting, så er det god pris.

Og så er det bærekraftig, og det tenker vi appellerer til en del miljøer, en del mennesker, som synes det er fint å være med på. Og fremfor alt også mindre bedrifter som vi også selger til, som

Ta en nystartet bedrift, fem-seks personer, så skal man kjøpe mobiler til alle. Det blir mye penger for en liten virksomhet. Her kan du leie i stedet. Ja, det er egentlig relevant for oss å ha et sånt plegg. Ikke sant? Men tenker du at det er en hovedkundegruppe å gå etter? Ja.

Det er et hovedkundegrupp å gå etter, så vi har et salgsapparat på cirka 15 personer som skal jobbe med bedriftsmarkedet, og så har vi da en klassisk selvbetjent side, hvor private kunder melder seg på selv. Og jeg tenker også mange bedrifter er opptatt av å

gjøre en liten bærekraftssak. Det er moderne offentlig sektor, tenker jeg blir pålagt etter hvert, og ha en viss andel som er leid og lånt og brukt, og det har jeg sett mye ut.

Men bryr du deg egentlig om bærekraft, eller er det bare et argument du kan bruke her nå? Nei, jeg bryr meg absolutt. Det tror jeg er lurt om det er kommet med alderen eller hva det er. Nei, jeg bryr meg masse om bærekraft, og jeg driver med litt forskjellige, jeg har noen jeg har involvert i en, tre, fire andre selskap som også i en eller annen forstand driver med det samme. Fordi det er, det synes jeg er verdifullt. På en side så gir det jo mening å gjøre, altså

å gjenbruke ting. Men jeg har også inntrykk av at en del bedrifter som driver med såkalt greenwashing, de ser at vi gjør dette her, dette kan vi bruke som argument for at vi er bærekraftige, for eksempel. Og så putser vi det for alt det er verdt. Absolutt. Ser du forskjellen på de to? Jeg ser forskjell. Jeg tenker at for oss er det, dette blir sånn samme måten som OneCorn hadde, liksom billig, enkelt og troverdig, eller like bra bare billig. De hadde liksom en sånn

hele tiden en slagord eller en rettesnor, så er dette viktig for oss at det er gjenbruk og bærekraft. Så kontorene våre er rett og slett ...

så langt det lar seg gjøre. Jeg tror ikke vi fikk et brukt kjøleskap, men vi har altså brukt stoler, brukt møtebord, brukt kontorpulter, vi har leidet skjermer, brukt sofa, brukt gistestoler. Ja, det er liksom det. Og det er en greie for oss da, at vi skal...

Vi skal gjenbruke så sant vi kan. Jeg tenker på at i privatmarked er ikke folk veldig opptatt av å ha det nyeste? Har vi ikke en veldig god råd i Norge? Jo, vi har en veldig god råd i Norge, men ingen tvil. Hvis vi skal tro litt på det vi fikk gjort, vi gjorde en ganske stor undersøkelse blant befolkningen før vi satt i gang.

Skal vi ta noe av det på alvor, så er det betydelig interesse for å pante gamle telefoner, gjenbruke, bruke brukt og ikke nytt. Der er de opptatt av to ting. Det ene er at hvis det er brukt, så skal det være skikkelig slettet, så det ikke ligger andres innhold på det, og så skal det være et bra batteri. Vi vet ganske mye om hva folk er opptatt av.

Men det er nok en uvan ting. Men altså, de aller fleste har jo brukt de telefonene. Etter et år så er jo den telefonen du kjøpte ny i fjor, den har jeg brukt. Så selv går jeg rundt med en iPhone 7 som er fem og et halvt år gammel. Nå blir det en greie å bruke den videre da. Ikke sant? Det er jo ganske vanlig å ha noe som er brukt, men vi er vant til å, vi synes det er stas å pakke opp noe helt nytt. Jeg tenker at...

at en ganske stor andel av befolkningen er med på vår tenking, og det kan være en fin måte å sette barns første mobil. Det kan jo godt være en brukten, i stedet for en flunkende ny til 10 000 kroner, som er et stort ansvar å ha i skolesekken. Ja, det er med deg.

Men disse, altså, når du har brukt telefoner, har det ikke en kostnad ved logistikken rundt det, eller har ikke det noe å si i det? Nei, de fleste telefonene vi har, de er kjøpte fra...

Så det kommer ikke en og en, det kommer 100 og 200 i slengen. Og da finnes det ulike kvalitetsgrader, og vi kjøper da bare den beste graden. Og så setter vi på et panserglass. Det er i din interesse og i vår interesse at skjermen skal holde seg. Og så ser vi selvfølgelig over at alt stemmer og fikser. Så noe arbeid og kostnader er det ved det. Men det er...

Det er såpass gode priser så langt at det har vi råd til å putte på. Til slutt skal vi snakke litt om mobilmarkedet fremover. Du har kanskje noen tanker om hvordan det går, selv om du kanskje også etter hvert har jo mer man vet, jo mindre vet man. Ja, jeg har ventet på europeisk konsolidering ganske lenge siden

For å begynne å generelt hva jeg tror, så er det sånn, det er forbausende resistent det markedet her. Jeg hadde sett for meg for i hvert fall ti år siden at det skulle være mulig å gjøre mer med Telenors markedsandel, men den holder seg godt, den holder seg fantastisk.

De har et grunnfjell. Jeg har spurt mange Telenor-kunder opp i denne morgenen. Det er et grunnfjell av tillit. De er flinke, selvfølgelig. Grunnfjellet av tillit om at det er Mercedes, og jeg er norsk, og jeg har råd til å kjøre Mercedes. Så det er liksom en... Det er brandet styrke, eller skjønt? Ja, 50 og gammel vane, men også sånn 50 kroners forskjell per måned. Jeg blir der, det er fint der. Det er...

Jeg tror det er ganske godt dokumentert at de to norske mobilnettene, de som er komplette da, hvis jeg bortfører AIS nå, de to hovednettene er ganske så like kvalitet. Det er to kjempegode nett, men

utenfor folk, så er oppfatningen at det er Telenor sitt nett som er... Ok, så det er best tekning rett og slett? Ja, det er bare kjøpt på det. Nå kjører vi på det da, i release skal vi se om det er sant, om vi får noe. Fler kjøper på Telenor nå? Kjøper på Telenor. Og det er noe, men jeg tenker i Norge er vi vel signet med to fantastiske netter. Men altså, de to store har greid å holde seg, han og seg. Telenor har klart seg ganske mye alene. Nettkom har stort sett kjøpt, de kjøper jo, de kjøpte

blant annet oss da og så for lenge siden kjøpte de Chess av Volvik og Co og så har de jo kjøpt to bedriftsaktører

Så det er liksom, det er ikke organisk vekst, det er vi igjen oppkjøpt, men stel det noe, det er greit å holde, jeg er ganske imponert. Jeg tror det fortsatt kommer til å bestå, dessverre. Jeg hadde sett for meg en mer, litt mer jevnbyrdig, jeg har hatt tre-fire aktører som er, så jeg ser også, jeg er på leting etter noen som vil konsolidere småmarkedet også, for Chili Mobil og Happy Bites og forskjellige aktører, og etter hvert kanskje også selv, prøve å finne en eller annen struktur

hvor de kan leve innenfor en holding som gjør at dette kan bli litt mer mektig. Jeg tror det var en ting som gjelder det markedet her, det er å ha litt power. Hvis du er liten så kan du sitte og bjeffe litt på Telenor, men de bryr seg ikke. Tenker du at det er en struktur hvor de bevarer sin egen identitet? Jeg tenker at for de noen ganger i perioder så er de såpass forskjellige, det er ulike modeller og alle har en veldig god...

mening om sin egen verdi. Så jeg tenker at det er ganske komplisert jobb å få det konsolidert. Men hvis ikke det skjer, så tror jeg vi kommer til å sitte og se også om 20 år at det er Telenor og Telia som er de ledende.

Tilbake til det europeiske, jeg synes det er litt sånn at ikke noen kjører sånn paneuropeisk. Det hadde jeg ventet at de store internasjonale skulle gjøre. Så det er vel mitt tips. Ja, sånn type Vodafone Orange da de var den gang de var på. T-Mobil kan gjøre det, det er ganske mange som kan gjøre det. Det

synes jeg er spennende. Verizon fra USA kan gjøre det. De kan jo gå til Europa og ta Europa litt sånn large. Så det er mitt til hvis du skal ta et tips da. Og så er det det at i de neste ti årene så vil det skje. Så du vil få større konkurranter. I stedet for å ha to store aktører får du tre-fire store aktører. Ja, jeg håper på det. Også at vi ser en minst en aktør som

bygger mye større, ikke sant, på europeisk målstokk. Hvilke fordeler kan det ha? Nei, det som stort sett er synergiene her, er jo rett og slett på at du kan ta ut ganske mye kostnader, kan ta ut betydelige kostnader på stillinger, blant annet, i en sånn struktur med dubletter, du kan gjøre det mer effektivt. Men er det...

Jeg vil jo tro at det er en del lokale ting som spiller inn. Ja, det tenker du kan. Du kan jo være ganske lokal med samme motor bak, tenker jeg, på grunn av å ha en ledelse på det som ser lokalt ut. Men Telia er jo ganske store i Europa, er det ikke? Telia var store rundt i Europa, men de har bygget seg ned og solgt seg ut en del. Så de har Baltikum, og så har de solgt Spania. De har tatt unna noe, men de er jo fremfor alt nordiske.

Jeg har jo stor mange andre steder i verden. Så jeg tenker det er mer å gjøre her da. Ja, men det teknologiske da, sånn 5G-nett og så videre, har du noen tanker rundt det? Jeg hører så mye om 5G-nett, men jeg klarer ikke helt å forstå. Nei, jeg har ikke egentlig. Jeg er altså ikke på den siden av det. Så jeg er jo den marketing-

siden av det, som jobber med... Ja, så du tror ikke at femgeneste kan bli nye med smarttelefonen? Altså at det kan muliggjøre nye tjenester? Jeg vet ikke. Jeg vet heller ikke. Jeg føler ikke det så veldig hardt. Nå er jeg over på å kjøre på det. Gjenbruk det vi har, så forandrer det bygget det nye. Helt til slutt, har du noen sånne prinsipper for hvordan du jobber eller hvordan du lever? Er det noen prinsipper du følger som har ført til suksess for deg? Mhm.

Nei, det er ikke et prinsipp, men det er kanskje mer en egenskap. Jeg er utrolig... Jeg kan bite meg veldig fast og ikke gi meg. Det å være forberedt på motbakker, være forberedt på at det kommer til å bli noe annet enn det vi... Så vi legger en plan. Så det å være villig til å hive planen og legge en ny, det tror jeg er en viktig egenskap. Å ha flere utganger eller innganger, altså kunne se flere veier, løse det på nye måter,

være en slags konstruktiv opportunist, det tror jeg er kjempeviktig. Så nå forstår jeg ikke helt, altså på den siden at du kan bite deg fast og holde ut, på den siden at du kan hive ideen. Ja, men jeg kan holde ut, ja, altså da tenker jeg at det er det å stå løpet, altså gå langt, jobbe hardt, ikke gi meg, jeg møter motstand, jeg gir meg ikke, jeg møter motstand igjen, jeg gir meg heller ikke noe heller, jeg tror så mye på det da.

at jeg, jeg tenker, stav et illegalskap kommer jo når du liksom aldri, du får liksom ti ganger. Det vil jo ikke funke. Altså, gir det deg ikke da, da tenker jeg da kan det gå over i mye andre art. Men det å være

Det å være mentalt forberedt på at dette her vil ta tid, og dette kommer til å komme ut i en litt annen form enn det vi trodde. Men det er fortsatt en realisering av vår idé. Det bare fikk en litt annen form. Noen grunnere kan det være at de hopper fra idé til idé. De hopper fra

klarer ikke å stå lenge nok ved den første ideen. Er det noen du deler? Nei, jeg gjør ikke det. Jeg har noen sånne ganske tydelige, går inn for dette nå, så er det for noen år. Dette er ikke gjort sånn superfort. Så vi må drive på med det, og så ...

Men nå er det også sånn, det jeg bygger nå er en struktur som kommer til å bli, hvis jeg får med meg eierne og nye eiere på det, ganske stor. Og da må jeg også begynne å tenke, som gründere veldig sjeldent gjør da, hvem skal overtake meg? Hvordan skal jeg? For jeg har ikke tid til 15 år til. Jeg har ikke så langt spenn foran meg nå. Jeg kommer ikke til å ha nok energi i 15 år på heltid til å holde på sånn. Men

Så det å tenke litt over hvordan dette skal bli, og så kunne være uten meg, det er kanskje en liten ny touch på det.

Høysen Eriksen, tusen hjertelig takk for at du tok deg tid til å bli med på denne podcasten, og lykke til med Release. Takk skal du ha.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.