‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

3/5/2025

LIVE: Slik skaper du et verdiskapende styre: Med Birger Magnus, Monika Inde Zsak og Andreas Thorsheim

I denne episoden av Shifter diskuterer Birger Magnus, Monika Inde Zsak og Andreas Thorsheim hvordan man bygger et verdiskapende styre. De dekker temaer som styrets rolle i et selskap, hvordan man bestemmer seg for å introdusere et styre, og utfordringene ved å balansere interessene til forskjellige aksjonærer. De gir også råd om hvordan man organiserer styrearbeid effektivt og strategisk.

01:33

I denne episoden diskuteres styrets rolle og makthierarkiet i selskaper, spesielt i oppstartsbedrifter, med fokus på samarbeid mellom styret og ledelsen.

11:53

Effekten av erfarne investorer og styremedlemmer på oppstartsselskapers vekst og struktur i tidlige faser diskuteres.

20:12

Diskusjonen handler om viktigheten av styrekompetanse og gründerens rolle i beslutningsprosesser.

23:59

I styrediskusjoner er det viktig å balansere kompetanse med å fremme en god dynamikk og fokusere på fremtidige mål.

28:44

Gunnar Selig og Birger diskuterer struktur og fleksibilitet i styrearbeid for å optimalisere strategisk fokus og beslutningstaking.

Transkript

Nevnt i episoden

Birger Magnus

En av deltakerne i podcasten, med lang erfaring i styrearbeid.

Monika Inde Zsak

En av deltakerne i podcasten, med lang erfaring i styrearbeid.

Andreas Thorsheim

En av deltakerne i podcasten, med lang erfaring i styrearbeid.

Shifter

Podcastens navn.

Mesh Jungstorget

Sted for et kommende Skifter Sessions Live event.

Oslo

Byen hvor Mesh Jungstorget ligger.

Sales Screen

Selskap hvor Sindre Håland er CEO.

Sindre Håland

CEO og grunnlegger av Sales Screen.

Optio Incentives

Selskap hvor Kristoffer Herheim jobber.

Kristoffer Herheim

Jobber i Optio Incentives.

Zeneta

Selskap hvor Patrik Berglund er CEO.

Patrik Berglund

CEO og grunnlegger av Zeneta.

Creandum

Et venture capital-selskap som investerte i Seneta.

Kolonial

Et selskap som Birger Magnus var involvert i styret til.

ODA

Et selskap som Birger Magnus var involvert i styret til.

Tibber

Et selskap som ble diskutert i podcasten.

VSO

Nevnt i kontekst av profesjonelle aksjonærer.

McKinsey

Et konsulentfirma nevnt i konteksten av Kolonial.

Schibsted

Et mediekonsern nevnt i konteksten av Kolonial.

Fjerdag

Et selskap hvor Geir er managing partner.

Octopus Energy

Et selskap hvor Greg Jackson er gründer.

Greg Jackson

Gründer i Octopus Energy.

Gunnar Selig

SAS-investor i Norge.

Antler

Et selskap nevnt av Trond Ribe Knudsen.

Trond Ribe Knudsen

En deltaker i diskusjonen som representerer tidlige investorer.

Storebrand

Et forsikringsselskap nevnt av en av deltakerne.

Dispense

Et selskap startet av Jonas Liskolet.

Jonas Liskolet

En gründer som deltok i diskusjonen.

Deltakere

Host

Lukas

Guest

Birger Magnus

Guest

Monika Inde Zsak

Guest

Andreas Thorsheim

Kursholder

Turi Solvang

Guest

Sindre Håland

Guest

Kristoffer Herheim

Moderator

Patrik Berglund

Guest

Geir

Guest

Trond Ribe Knudsen

Guest

Jonas Liskolet

Poeng

Kraften i et selskap ligger i ledelsen, spesielt i et gründerselskap.

Styrets viktigste oppgave er å støtte ledelsen og sørge for at de lykkes.

Det finnes ikke noe fasitsvar på når man skal introdusere nye mennesker i et styre, men viktige hendelser kan være innhenting av ekstern kapital eller økt kompleksitet i selskapet.

Beslutningen avhenger av selskapets behov og utvikling.

Det er viktig å ha et styre som jobber effektivt og ikke nødvendigvis stort.

Et lite, men kompetent styre kan være mer effektivt enn et stort og uoversiktlig styre.

Gründeren bør ikke nødvendigvis være styreleder.

Styrelederrollen krever en balanse som kan være vanskelig å kombinere med CEO-rollen.

Det er alltid for lite tid til strategi i styremøter.

Tid brukes ofte på rapportering og overtolkning av fakta, mens strategiske diskusjoner kommer i liten grad.

Påstander

Tidlig involvering av et styre kan bidra til å unngå fallgruver og sørge for en mer effektiv vekst.

Erfaring fra andre som har vært gjennom lignende prosesser kan være uvurderlig.

Det er viktig å ha en tydelig arbeidsmetode i styret for å sikre effektivitet og forutsigbarhet.

En klar metode bidrar til å unngå usikkerhet og konflikter.

Det er en ubalanse i hvordan man ivaretar interessene til tidlige investorer i Norge, sammenlignet med andre land.

Tidlige investorer kan bli presset ut av selskapet i senere investeringsrunder.

Det er viktig å ha en klar forventningsavklaring rundt styrets rolle og ansvar, spesielt i gründerselskap.

Forventninger bør avklares for å unngå misforståelser og konflikter.

Lignende

Laster

Hei, Lukas i skifter her. I ukens episode får du et live-opptak fra vårt event om hvordan skape et verdiskapende styre. Der får du høre Birgit Magnus, Monika Indersak og Andreas Torsheim diskutere styrearbeid. Og helt ærlig så er dette en veldig god samtale som er verdt å rytte til.

Vi i Skifter arrangerer faktisk et grunnkurs i styrearbeid 12. mars. Det er noen få plasser igjen. Hvis du enten vurderer å gå inn i styrer eller trenger et faglig fundament, så er dette kurset for deg. Det er Turi Solvang som er kursholder, og hun er tidligere gjest i denne podcasten, så det er bare å søke henne opp. Og til slutt vil jeg gjerne invitere til vårt neste Skifter Sessions Live, som finner sted på Mesh Jungstorget i Oslo den 20. mars.

Tema er «Hvordan skalere B2B-SAS-selskap til Europa og USA?» Og det sist nevnte landet er jo litt interessant i disse tider.

På scenen har vi Sindre Håland, som er CEO og grunner i Sales Screen, og ikke minst Kristoffer Herheim fra Optio Incentives. I tillegg har vi fått Patrik Berglund, som er CEO og grunner av Zeneta, til å moderere samtalen. Dette blir jo kjempekult. Her har vi da tre grunnere som alle har lykkes med internasjonal skalering, så hvis du planlegger det samme forventer vi nesten at du kommer.

Allerede 150 stykker har påmeldt. Du kan se påmeldingslenken i show notes. Da gjenstår det bare for meg å si god fornøyelse og kos deg med dagens episode.

Tusen takk. Takk for en hyggelig innledning. Takk for at dere kom alle sammen. Jeg skal være ordstyrer her. Nå skal vi tappe disse for masse kompetanse. Del med dere. Men jeg tror vi bare begynner med...

for å sette scenen. Hva er et styre? Hvordan plasserer det seg i økosystemet rundt selskapet? Kan vi begynne med det, Monika? Jo, det kan jeg godt gjøre. Jeg kan jo si hvordan det er i teorien, så kan jo bare Magnus kommentere på hvordan det egentlig er. Men jeg kan jo begynne med teorien da. Så det er jo aktioner som regulerer makthierarkiet i og rundt et styre og et selskap. Og

Og øverst i makthierarkiet sitter aksjonærene, altså de som eier aksjer i selskapet. De er representert i generalforsamlingen. Generalforsamlingen velger å styre, godkjenne årsregnskap, og så tar de store, viktige strategiske beslutninger som påverker aksjekapitalet i selskapet. Så generalforsamlingen er øverst i makthierarkiet.

Etter det så kommer styret, de er jo velget av generalforsamlingen, de skal utarbeide strategien til selskapet, de skal passe på risikostyring, riktig risikostyring, og så skal de holde tilsyn med Lielsen. Egentlig handler det om å påstå at du er rett CEO, og det kan vi sikkert komme tilbake til.

Og så er det neste nivå i makterikiet, og under det er det jo da administrasjonen eller ledelsen med CEO-en i spissen som skal opprasjonalisere det som styret har bestemt som strategi for selskapet.

Så det er på en måte teorien rundt det, og det er jo regulert i aksjeløven, med mindre noe annet er avtalt, for eksempel i vedtekter, eller i aksjonæreavtalene som aksjonærene har skrevet under og på en måte må forholde seg til. Så aksjeløven er jo egentlig veldig tydelig på den maktbalansen og maktherarkiet,

Men så i praksis så er det jo annerledes ofte, også fordi at man har ulike roller. Man kan ha flere roller langs det makthierarkiet, og det gjør det mer komplisert, for eksempel i start-up-stapp.

Så jeg tror vi skal pause der, og så er det en slags innledning på hvordan det er i teorien. Fint, da fikk vi sånn, her er du på kartet innledningsvis, det er fint. Vigge, hva skal styret ha på agendaen? Hva er styrets oppgave? Det Monika beskrev er jo det formelle, og da kan det virke som at fornuft kommer ovenfra og ned.

Og makten kommer overfra ned. Og det gjelder ikke bare startups, men i alle selskaper så er det viktigste styret å gjøre det, og det er jo å spille administrasjonen god. Og det er ikke sånn at styret for dem har mer makt, har mer innsikt, mer kompetanse. Kraften i et selskap ligger i ledelsen. Og spesielt i et gründerselskap. Så det viktigste oppgavene for et styre er å sørge for at ledelsen lykkes, og gründerne lykkes.

Og det kommer vi sikkert tilbake til, hvordan får du det til da? Og hvordan kan styret samhandle om det? Men jeg tror rolledeleggingen må være sånn at styret skal vite mye, men de skal ikke gjøre mye. Kraften i å gjøre skal ligge i administrasjonen. Utviklingen av strategi skal ligge i administrasjonen, men selvfølgelig med løpende sparring med styret.

I starten så har grunnen der den brennende ille i magen er en teori han eller hun skal utforske, og da er det bare deg. Og da er styringen ganske grei, for det er hovedprinsippet.

hodet og maget som må koordineres, og veldig lite annet. Og så etablerer du kanskje selskapet, og da er styret deg og ektefellet din og broren din eller noe sånt, fordi det er like greit når vi starter her. Og da er den maktstrukturen du beskriver, Monika, den er helt kollapset fordi

styre, gründer, administrasjon, det er bare en og samme sak. Når skal man tenke tanken at nå skal vi introdusere noen nye mennesker i denne miksen? Nå er vi helt i starten. Ja, helt i starten.

et godt spørsmål. Så jeg tror det finnes ikke noen fasitsvar på det, men jeg tror det er noen hendelser som gjør at du bør tenke sånn. Og det er jo når du begynner å putte på eksternt kapital utover friends and family, sånn at når du får flere aksjonærer, kanskje proff aksjonærer, så vil jo de for eksempel VSO, de vil jo kreere et mer profft oppsett

Og da må du begynne å tenke på hvordan skal styret se ut. For et styre sitter jo på en måte mellom aksjonærene og den daglige driften. Så når det skjer noe på aksjonærnivå, når det kommer flere til deg, så krever det ofte at du tenker igjennom styret, styrets sammenføring.

Det er det ene. Det andre er jo relativt, jeg sier ikke det enkelt i starten, men problemstillingen er ikke så kompleks at du trenger å nyansere fra veldig mange hold nødvendigvis. Du trenger ikke diskutere det omfattende i et styre.

Men etter hvert så blir det jo sånn at når produktet skal skalere, du skal kanskje inn til en ny geografi, du skal putte på mer kapital. Så når det kommer problemstillinger der du må belyse de fra flere hold, så er det lurt å ha et styre å kunne spare med. Så det er jo en annen hendelse som gjør at du bare tenker litt rundt hvordan skal det styret se ut da.

Så det er kanskje sånn når det blir mer komplekst, og to, når det skjer noe på aksjekapitalsiden, at du får flere aksjonære å forholde deg til, da bør du liksom ha et styre som er mer enn bare en person. Ok, la oss da ta i den første, at det blir mer komplekst. Den overgangen der tror jeg kan være vanskelig for mange som er gründere, kanskje særlig førstegangsgründere. Du har en brennende idé, og...

hvis man er ekte grunner, så gjør du jo noe nytt. Du er på et nytt område. Du skal finne på en ny Dings. Du skal bruke Dings på en annen måte. Du har en forretningsmodell som du skal overføre fra et område til et annet. Det er en eller annen sak hvor du

Du skal gjøre noe nytt. Og da er det fort gjort å tenke at du vet best. Fordi alle andre har jo tenkt gjennom sine handlinger at dette her er jo ikke sånn vi skal organisere verden. Følgelig så finnes ikke det som du skal lage. Hvordan kan du vite at noen av oss søker råd? Hvordan skal du tenke at nå er det neste jeg må gjøre er å få inn en ekstern ekspert? Eller jeg må få veiledning? En

Hvordan tenker du rundt det? Det er mange former å få til veiledning. Du kan ha advisors, du har gjerne noen som coacher deg rundt. Du har andre grindere som du kan søke råd hos. Jeg tror det er forskjell på å føle at du trenger råd, og du trenger råd fra et styre. Nå skal du tenke at du trenger råd fra et styre.

Jo, det er igjen når det kommer flere aksjonærer til, eller det begynner å bli såpass komplekst at det går utover kanskje det du selv kan gå til å være god på produkt og teknologi. Og ofte er jo gründerne de aller beste på teknologi og produkt.

Og så er det andre områder som er mer vanskelige, som kanskje går på skalering, det går på finansiell styring av selskapet, når bør vi hente kapital, hvilke type milepæler skal jeg nå før jeg henter kapital. Det er jo type temaer det kan være fornuftig å spare med andre enn det jeg kjøler på, når du sitter midt inne i det med teknologi og produkt. Og så er det et eller annet med å

tidsbruken også, søker råd og får hjelp og sparer fra andre som kan bruke tid på det, så kan du bruke tid på det med produkt og teknologi i starten. Og så trenger det igjen, det trenger ikke være på et styre, men rådgiver rundt det er jo uansett viktig da. Birger, du kom jo tidlig inn i både seneta og koloniale styrene som skulle etter hvert bli ODA,

Hvordan tenkte de om å få inn styret? Ble de styrene laget før eller etter de tok inn eksternkapital? Jeg tror de ble laget etter, så det var litt som Monika sier at kapitalen som trygget det. Det får meg til å reflektere på at egentlig bør det være kompetansebehovet, egentlig driver det mer enn kapitalbehovet.

så er det sikkert at det må skje via styret, som du sier. Men jeg vil ha sagt at jo tidligere, jo bedre det er å få folk inn i styret. Og det ene er at du får folk som har gjort det før, og som har sett det før, og som kan se hva som skjer rundt neste hjørne. Det er en grunn der det blir veldig nærsynt, og springer og springer, og kan kanskje ha en kjempevisjon, men forstår ikke alle de snubletrådene som ligger foran, og hva som skjer rundt neste hjørne.

Så det er et godt argument for å ta det inn tidlig. Et annet argument er at et styrearbeid er så disiplinerende, for det gir sånne pauser hvor du er nødt til å komme litt opp til overflaten og presentere til andre, og si at her er vi, der skal vi, her har vi gjort noe feil, her skal vi gjøre noe som er sånn. Så du er nødt til å heve deg litt opp når du presenterer til andre. Det er ikke så lett å snakke med speilet. Nå står jeg på badet og snakker med speilet, det er bedre å snakke med et styre.

Og da får du kanskje også litt bedre svar eller utfordrende spørsmål. I Seneta så hadde jeg gleden av å komme inn, det var samtidig som Creandum kom inn, men da var det tre gyndere og fire ansatte. Og det var ingenting. Absolutt ingenting. Ingen strategi, det var en visjon, det var ingen finansiell kontroll, det var... Vi visste det var som om på banken, sant? Så det var veldig mye å lære, og de hadde liten bakgrunn i...

å lede fra før så de hadde ikke ledet men de var veldig gode på produkt og de visste veldig mye om kunden og hva de skulle løse kolonial var veldig annerledes for det var folk som hadde jobbet i McKinsey flere av dem hadde jobbet i Skipsted de kunne presentere til styret bedre eller like godt som ledelsen i Storbrann dette kunne de, det var på og på en show

Men det de trengte var egentlig å få, altså der trengte ikke du så mye struktur og dokumentasjon, men du trengte noe helt annet, og det var sparring på reisen. Hvilken reise skal vi gjennom? Nå skal vi rekruttere, nå skal vi funde, hvilke eier skal vi ha, og så videre.

Så svaret er vel egentlig at det er veldig forskjellige kompetanser du trenger i forskjellige selskaper avhengig av startpunkt, hvilke mennesker du har, hvilken kompetanse de har, og også hvor aggressiv de er. Kolonialen og ODA har vært veldig aggressive, sant? De trengte mye kompetanse tidlig for å være med på den reisen.

Jeg tror det er viktig å legge til at når du etablerer et styre så betyr ikke at det plutselig skal være ti mennesker der inne. Det går an å etablere et styre som jobber effektivt, og det tror jeg er veldig, veldig viktig. Det er å holde det begrenset i første fase, ikke for mange.

Ligne, det kom jo veldig tidlig inn i tipper. I starten var vi fem stykker. Det var to grunnere, det var to investerer, og så var det en uavhengig. Og vi vil lykkes med å holde det styret ganske slankt og effektivt, helt gjennom serie A til serie B.

Og så sier jeg at ikke store styrer fungerer bra også, men det krever noe for alle med, og for alle på samme symmetri på informasjon også. Og du skal ha diskusjoner i styret, og jeg opplevde det at det var et relativt langt styre, nei, slangt styre lenge, som var veldig positivt i Tibbers innsetting, også fordi det var

hurtig vekst, beslutningen måtte tas raskt, og det var veldig dynamisk. Men helt i starten her, du har sittet på investorsiden også, fra såkornfond, fra familieoffices og så videre. Vil du tenke at det er en som kommer helt tidlig, er det bedre at det finnes et styre og viser at disse folkene er med på laget, eller at det er fortsatt et åpent spørsmål som man kan være med å påvirke

Ja, i såkonsfasen er det jo ofte da du etablerer et styre. Da tror jeg det er veldig vanlig å ikke ha et formelt styre, eller et styre som, altså du har et formelt styre, du må alltid være en styremelder, men å ha et profesjonelt styre, det tror jeg er veldig, veldig vanlig så tidlig.

Og så tror jeg jo det er nettopp en del av de rådene som grunndagene søker hos semesterne. Og det er helt ok det. Og jeg tenker at det er også helt ok med å være åpen om sånn, jeg tror det er denne kompetansen jeg trenger i styret. Jeg er ikke helt sikker, men det er jo derfor du skal være med og spare også som eier. Og bygge den strukturen og profesjonalisere selskapet.

Så det tenker jeg er helt ok. Og så kan du snu på flisen, så er det jo sånn at det er veldig mange VC-fond og investorselskap som

som på en måte krever en styreplass. Og det blir jo vanskelig da når selskapet vokser, og så skal du ha veldig mange investorer i styret. Sikkert også noe vi kan komme tilbake til. Jeg tenker vi kaster oss inn med en gang, for det blir jo fort en problemstilling at for hver runde du har, så er det en eller to som krever styreplass. Hva vil deres råd til grunnerne i den sammenhengen være?

Er det noe man skal si ja, fordi vi trenger jo å bygge denne investeringsrunden, vi kan være rettgivende på det, eller er det best å si, vet du hva, det får vi se an, hold igjen på det. Er det noen råd i den problemstillingen som preger mye av fundraisingen for mange? Jeg tror det er veldig vanskelig å si nei til penger.

Hvis de står der med sjekkehefter og sier at så må vi ha en observatør, eller vi må ha et styreplass og observatør, så greier ikke du å si nei. Men du vet, og kanskje i samarbeid med eksisterende styre, så vet du at det egentlig ikke er så lurt. For plutselig er styret så stort.

Og jeg har sett mange situasjoner bruke det nevne med navn, men jeg har også vært delaktig i det. Du får en gjeng med 35-40-åringer som alle går på spreadsheet, men kan ingenting om virksomheten og virksomhetsutvikling. Og du ser den optimale mengden 40-årige styret på familiestyret. Det blir ikke noe godt styret.

Så derfor det å insistere på at du skal ha folk med relevant kompetanse og som er mye mer diversifisert i kompetanse er kjempeviktig. Men det blir ikke det. Hvis du har flere VC-fond eller PE-fond inne, så blir det fort en veldig homogen gruppe.

Men dette spørres nesten hver gang likevel fra alle som skal komme med en tikket av noe betydning. Så skal vi ha vår mann eller kvinne? Ja. Vår civiløkonom? Ja, ofte skjer det det. Passinerende.

Det er jeg god erfaring med. Og kanskje en av grunnene til at vi holdt Tibberstyret ganske slant, det var det at vi sa i dette rommet så skal det være to investorplasser. Det skal være to grunneplasser. Det skal være en uavhengig. Og så har jo det endret seg når selskapet vokste. Men de to investorplassene, det kan investorerne, ko-investorerne,

finne ut av hvordan skal de redde de plassene. Det kan gå på rundgang, det kan være en som representerer den andre, og så videre. Så det var på en måte et krav som ble satt. Og så selvfølgelig handler det jo hele tiden om forhandlingsposisjon. Og så når det er sagt, jeg kan forstå også at fond kommer

kommer og sier at vi ønsker en plass også fordi at de forvalter jo noen andre sine sparepenger og de ønsker jo å forvalte selv også er det liksom jeg tror en del får en åsse må gå i seg selv og tenke at vi kan forvalte dette godt men noen andre kan ha styreplassen vår

så lenge de kanskje har samme insentiver som vårt fond. Og da burde det jo være greit å kunne dele styreplassen med et annet lignende fond. Og det likte seg med i TIPA-system for å si at VST-fonden hadde en styreplasse, så var det sånn at disse to plassene, det er til VST-fonden. Disse to plassene er det. Og det er jo for å få også mangfold i styret. Det som noen ganger oppstår da er jo et skyggestyrevirksomhet eller ekstra investermøter som kan ta med

styreaktig form god løsning eller utring? det er en utring men jeg har vært med på situasjoner hvor du har begge deler jeg skal ikke si alt for mye om det men ODA på slutten var tre PE-fond alle representerte styret greide ikke å bruke styret så hadde fredagsmøter i tillegg

hvor også styreleder var involvert. Men greide heller ikke å bruke det på en god måte, så de måtte tilbake til sine investor-committees for å diskutere. Det er bare et sabla balubal. Så det å investere i styre og forstå at styre er stedet det skjer, er kjempeviktig. Og da må jo VC'en og AOP-fondene, investorer, forstå at det ikke er nødvendigvis de som er de beste investererne.

Det er veldig flott å sitte i et styre. Det gir masse informasjon. Du har makt, og du føler at du kanskje må utøve den makten. Men det kan være andre som er bedre til å representere den. Og det er nok litt for lite forståelse for hos investorer. Det er sånn automatikk i at de må være det. Ok, men da tror jeg vi skal begynne å gå inn for første runde med spørsmål. Er det noen som brenner inn med en kommentar? Ja, så er det Geir som har et spørsmål her.

Jeg visste det kom noe her. Jeg skal bare følge opp enkometabare og sette spørsmål. Kan vi bare gjøre det sånn at selv om man er velkjent, så sier man hvem man er. Jeg er managing partner i Fjerdag.

Du nevnte, Begge, at det kan være viktig å ha et styre bare for å ha noe å snakke med, i stedet for å speile. Det har vært trivende for meg, ofte, for å ha et styre tidlig.

for å ha nettopp noen å spørre med og ha en milepæl jeg tror vi alle sammen gjør en del jobb hvis vi rapporterer til noen enn å bare rapporterer til oss selv så det var bare en kommentar men spørsmålet mitt er egentlig et spørsmål som jeg ikke har funnet svar på selv det er grunn til deg i styret eller ikke

Og det sprikker jo meningen veldig fra de som er helt allergisk mot det til noen som er mest selvfølgelige. Og jeg lurer på hva fasiten bør være, om han tenker på det. Hvis jeg begynner på det, så...

For meg har ikke det vært så stort spørsmål, for gründeren er så viktig at gründeren er jo med enten som daglig leder eller på en annen måte i styremøtet uansett. Hvis vedkommende ikke er daglig leder, så er det en diskusjon. Men hvis gründeren er daglig leder, så er du med i styremøtet. Og da må styret uansett ha en diskusjon uten daglig leder. Selv om vedkommende er styremedlem, så må han ut av møtet eller hun ut av møtet, og du må ha en diskusjon om hvordan funker egentlig ledelsen, og har vi riktig ledelse?

Så for meg er det en ikke-diskusjon. Det er kanskje litt spørsmål om makt og maktfordeling, men realitetene blir veldig mye det samme. Stiller det seg an når grunderne har majoritet i generalforsamlingen? For da blir det jo fort en burger som har kjøtt. Brød, kjøtt. Nei, for meg vil det være et spørsmål om kompetanse, så jeg får plass til riktig kompetanse i styret.

Og så vil grunnerne per se, enten via generalforsamling eller i administrasjonen, så vil de ha kraft og makt. Så det er mer et spørsmål om du har det riktige styret. Og da vil jeg være litt fleksibel og forsøke å overtale grunnerne til å gi opp styreplass, for du har likevel makt gjennom generalforsamling eller de facto som administrerende. Kanskje to ting da.

Jeg er heller ikke fasiten på det. Jeg lurer også på hva er det beste. Jeg er veldig enig med det du tar opp i praksis, hvilken rolle spillere er. Men kanskje to ting da. Det ene jeg er ganske tydelig på er at jeg synes ikke gründeren sier hun bør ha styreleder-rollen.

Det synes jeg i utgangspunktet av og til er vanskelig. Fordi at når du er styreleder så skal du passe på dynamikken i styret. Styrelederen er et kollegium. Du har ansvar for at teamet fungerer. Og den rollen er av og til litt vanskelig å balansere sammen med CEO-rollen. Så styreleder det vil jeg tenke er ingen god idé. I utgangspunktet. Og så er det kanskje en annen fasett ved det du tar opp der. Og det er jo den

Asymmetrien det er av informasjon som grunner så sitter du jo på en måte i den daglige driften du vet om så mye som skjer så kan du godt si et styremedlem også kan involvere seg i den i driften så er det stor uting hvis det skjer forbi CEO'en men uansett hvordan du vrir og vender på det så vil den CEO'en som har en styreplass ha en sterk stemme

inn i styrediskusjonene også fordi at den personen har mye kunnskap og kompetanse som på mange måter er bra men da må ikke det overstyre styrediskusjoner og gjøre sånn at det ikke blir en god dynamikk der du også ser på oppsidene men nedsidene av et forslag

Så det er det ene som jeg tenker på, at da må den personen som er styremedlem og grunner, være bare var på at det er en del andre styremedlemmer der som ikke har like mye innsikt i driften. Også når den diskuterer på godt og vondt. Så det er to ting som jeg vil legge til. Noen oppfølgende refleksjoner, eller skal vi la andre? Ja, det er et spørsmål bak i hjørnet der.

- Jeg er student, men jeg spiller ikke bra norsk. Det var en god presentasjon. Jeg vil spørre Magnus, for han har snakket om kompetanse og kunnskap. Det er viktig for oss internasjonale å vite hvordan vi målte kunnskapen og kompetansen, så vi kan presentere oss på bordet eller jobb.

Jeg er ikke sikker på om det er helt for stor spørsmål, men det å det du tar opp i forhold til å kunne snakke om kompetanse og snakke om folk det er krevende i styret. For vi har et språk i forhold til regnskap og markeds, alt som kan tallfestes, det har vi et språk i forhold til. Men vi har et veldig dårlig utviklet språk for å snakke om folk og kompetanse. Jeg tror det som jeg har opplevd som positivt i forhold til

nytte i styrediskusjoner i forhold til gründere, det er at man kan ha diskusjoner om hvor dette selskapet skal være om tre til fem år

Hva er det de beste aktørene gjør innenfor tilsvarende virksomhet, og hvordan ser en CPO-kraftspekk ut, hvordan ser en CFO-kraftspekk ut, hvordan ser forskjellige typer kraftspekker ut, hvordan ser en organisasjonstruktur normalt ut, hva er arbeidsmetodene i den type virksomheten?

Hvis det er software as a service som er sett oppe, så kan man nok så lett kodifisere deler av virksomheten og gjøre best practice sammenlignet. Så det å ta den type diskusjoner og ta det tidlig og få opp en diskusjon om hvor det er vi skal være om tre år, det gjør at du kan få ledelsen til å agere i dag.

Men det er veldig vanskelig å fordelesen da gjøre positivt i dag ved å si at den personen du har der er ikke god nok. For da blir det en diskusjon om enkelpersoner i dag. Så det er mye bedre for et vekstselskap å ha en diskusjon om vi skal være et eller annet sted om tre til fire år. Hva er trappetrinnet for å komme der? Og hva må vi gjøre i dag for å starte den reisen? Jeg vet ikke om det går svar på... Ja.

Og så tror jeg det er viktig at du evaluerer styret ditt hvert år. At du setter av tid til det. Og at styret tar tilbakemeldinger fra administrasjonen. Gjerne vi som styreleder. Dette funker for oss, dette funker ikke for oss. Og at den gjør det hvert år. Vi evaluerer jo daglig leder hvert år. Hvordan skal vi evaluere styret hvert år?

Og det setter seg ned på i forhold til den planen som er lagt av kompetanseord. Har vi egentlig det på plass? Og så blir jo det vanskelige i praksis når du har fond inne som skal ha den styreplassen for enhver pris. Men jeg tror styrevalgverdeling hvert år kommer på en kveld.

Noen styrer har veldig tydelig operativsystem og i forbeidesen til dette møtet snakket jeg med noen som har styrer erfaring og jeg synes det var liksom la oss tenke at det er tre typer en er Greg Jackson han er gründer i Octopus Energy veldig energisk type og han gjorde det veldig tydelig at hans styrer de har et det er et enevelde som er han og

Investorene skal ikke snakke sammen utenom styret, det må de skrive under på. Og han driter i hva de sier i styret, for det blir sånn som han har bestemt uansett. Hvis de ikke er fornøyde med det, så må de gjerne bytte han ut. Absolutist, kan man si det.

Så har du Gunnar Selig, SAS-investor i Norge, mer opptatt av at her er det, vi skal følge metode, det er noen ting som lykkes ofte, da skal jeg sitte inn, jeg skal følge med på disse datene, jeg skal ha denne type kontrollen. Det vil si at vi kjører etter en kjøreplan, en mal, som er malbasert, og så vet vi hvordan bra det ser ut, og vi vil ha det.

Og så kan vi si at Birger er mer eksponent for en sånn «Det kommer an på at situasjonene kan endre seg, og vi må bruke kollegiet til å finne ut av det». Så det er en intellektuell tilgjengelig hver gang det kommer en ny problemstilling. Er det noen situasjoner du tenker at en av de tre metodene er overlegen, Monika?

Jeg føler jeg ikke kan svare på ytterkanten i hvert fall. Men det var sånn før jeg svarer på det. Det som var fascinerende for eksempel med Tibber, når vi fikk founders-fan på fra Silken og Værde. En av de tingene de ga grunnerne, det var en egen aksjeklasse som ga de 10 ganger stemmeretten. Jeg tror vi vet at det grunnerne vet best. Det er de som styrer shoppen. Sånn er det.

Og på mange måter vet jo grunnerne best om enkelte områder som regelproduksjoner gir. Jeg har til gode å se grunner som vet absolutt best på skalering og finansielle diskusjoner. Jeg tror sånn ...

Ja, grunnen er veldig best, men ikke om alt, tror jeg, er saken her. Når det gjelder det å drive styrearbeidet, så har jeg tro på en viss form for struktur, bare fordi det skal være minst mulig tidkrevende for administrasjonen å legge frem informasjon til styremedlemmer.

Så det er en viss struktur på det her, sånn at det ser business update ut, dette her tallene som kreves. Men så tror jeg det er andre områder der man har fleksibilitet, litt sånn Birgit Magnus tilnærmingen der. Men det jeg tror...

Hvertfall det som jeg har god erfaring med da, det er at det som går på business update ofte i styrer, så er det sånn at du blir sittende og ser på tallene så mye, og så glemmer du å heve blikket og egentlig diskutere de viktigste strategiske prioriteringene.

Og min erfaring der er ofte at det jeg pleier å gjøre er å si at ok, for dette selskapet her, der har vi en månedlig eller annen måned oppdatering, business update. Det er en time der vi går gjennom tallene. Da skal vi gå gjennom tallene. Vi har et oppsett for det. Det er et oppsett og et format som investerende og styret har blitt enige om på forhånd, og det er det vi har å forholde oss til i forhold til hvordan vi rapporterer. Da går vi gjennom tallene.

Det gjør vi ikke i styremøtet i utstrakt grad. Der holder vi temaene til de større diskusjoner og problemstillingene som administrasjonen trenger sparing på, og som CEO trenger sparing på. Og da unngår du å bruke styremøtene bare til tall og business update. Og det er en praksis som jeg ofte synes fungerer bra.

Og så har jeg også vært med på å sitte i styret med tre P-fond, tre store VCR, CVC-er, og alle har liksom sine egne formater som de gjerne vil at selskapet skal rapportere på. Og så driver de og ringer til CEO, til CFO, gjerne forbi CEO, spør om det er bra CFO, og det mener jeg er en kjempeuting.

Da er det styrelederen sin jobb å sette seg ned og si ok, nå skal vi bestemme oss for et format som vi rapporterer på og det er disse talene dere får og alt det som bes utenom det det må vi ha via styreleder sånn at administrasjonen er komfortabel med å legge inn den ekstra jobben og rapporterer de talene det skal være hver de driver med for selskapet og ikke bare for fondene som ber det for at de har et spesialt krav

Så det å sette det der litt i system og struktur, det tror jeg er bra. Men da må du også ha en sterkt styreleder som tar grep, som tar de diskusjonene mellom aksjonærene og mellom administrasjonen. Og det er også en av grunnene til at jeg sa det sånn til Geir her, jeg tror ikke det er CEO'en som er en styreleder, for da får du så mange hatter, og da blir det veldig vanskelig å lage det der ryddige formatet som du skal rapportere til dem.

Bygger noen funksjoner? Ja, det mulig vi blander flere ting her, men det er selvsagt så må styret ha en eller annen arbeidsmetode, hvis ikke blir alle usikre. Ledelsen blir usikre, og styret blir usikre. Så om det er den metoden, den metoden, eller den metoden, spiller ikke så stor rolle, men du må ha en metode.

I de syrene du har sittet her, det har vært eksplisitt på at dette er vår metode? Men metode har jo flere komponenter. Det ene er at du har et årskjul hvor du kan plotte inn og si at her skal vi ha noen dyptykk slik at du ikke skaper så mye overflaten i hvert styremøte, men at du virkelig gir styreanledning til å lære bedriften å kjenne. Og da må du ha noen dyptykk, og de må programmeres og være godt forberedte.

Det andre er jo hva du måler og hva du diskuterer. Og det er to forskjellige ting. Det å programmere styre og arbeide, og det å programmere bedriften i forhold til hva som er viktig.

Gunnar Selig som jeg har investert masse penger hos han gjør veldig mye riktig og han har veldig mange riktige metrics på hva et godt SAS-selskap er men du kan ikke bare ha metrics veldig mye av diskusjonen er jo knyttet til hva er det som driver resultat i Seneta så har vi jobbet ti år nå med å få en salgsmaskin som funker

Det handler om folk og hvordan folk samhandler og hvordan du setter opp systemer og insentivsystemer. Det kan ikke du måle bare med metrics. Da må du ha dyptgående diskusjoner om hva er det som driver folk, hva er det som gjør at vi er godt organisert, og så videre. Det samme innenfor produktutvikling og andre temaer.

Men du kan kanskje, og det er mulig Gunnar, når han har briefet deg, sier det, at du kan kanskje ha noen idéer om hva er good looks like i salgselskap på produktutvikling. At du har noen veldig enkle standarder på det. Men jeg tror et styre må, for at styret skal bli godt, og det er der det skorter, ikke bare i startups, enda mer, like mye i store bedrifter.

så er vi ikke så gode til å diskutere hva som driver resultat. Hva er verdikjeden? Hvordan driver vi produktutvikling? Hva er kulturen i selskapet? Det er de vanskelige diskusjonene, og vi hopper veldig lett over de. Vi tar en ny runde med spørsmål. Styret bruker tid på kontroll og etterlevelse på utvikling,

Utviklingsoppgaver, produkt, organisasjonsutvikling, strategioppgaver. Og disse flyter inn i hverandre. Har dere noen tanker om hvordan man skal fordele tiden sin? Om det er noen ting som systematisk får for lite eller for mye oppmerksomhet? Mens du tenker, skal jeg gi et veldig enkelt svar. Altid for lite tid til strategi. Altid. Hvis du ser på enhver styreevaluering,

Stor eller liten bedrift, så er det for lite tid på strategi. Og hva er det som selger tiden fra strategi? Vi bruker tid på historie, på hva vi kan måle, på fakta fra i går, som egentlig ikke betyr så mye. Vi har alt for mye tid på å overtolke de faktaene. Alt for lite tid på å diskutere dilemmaer og valg vi står for. Det er gjennomgående. Men det er veldig vanskelig å presentere det på en god måte fra en ledelse.

Så derfor bruker vi for litt tid på det. Og her er det sikkert en forsamling som har lyst til å være veldig praktisk. Har du noen ideer til motgift? Ja, i de store selskapene er det veldig enkelt. Da må du forsøke for å være storleder i Storebrand i mange år. Og der var motgiften var, og det er så mye regulatoriske krav, så du må få det unna i komiteer.

Og så må du få disse kommittéene til å presentere til styret, sånn at hele styret er manuvert, men så må du være ferdig med det. Så må du sette av tid, og så må du få ledelsen til å komme opp med hva er det vi virkelig er usikre på? Hva er det som jeg som daglig leder, og Daryl Grefstad, hva er det som gjør at jeg sover dårlig om natten? Og så må du få til den åpenheten.

hvor ofte blir det, nå snakker jeg spesielt om storselskaper, men også i mindre selskaper, så blir det et teater hvor det er om å gjøre og presentere seg selv best mulig. Og det er ikke nødvendigvis det som er best for diskusjonen. Du må kle av deg den masken, og så må du åpne deg opp og si at her er jeg usikker, her vil jeg gjerne ha noe råd.

Og det er krevende. For du ønsker å prestere, du ønsker å vise at du er best. Men da er en styreleder kjempeviktig. For en styreleder må hjelpe daglig leder til å ta seg masken og komme opp med tid og tro. Og få frem de reelle diskusjonene. Ikke bare starte styremøtet med en serie med powerpoints. Jeg hater powerpoints.

Du kan drepe et hvert styremøte med powerpoints. Og ofte powerpoints som egentlig ikke tar opp noen dilemmaer, det er bare en serie med fine bilder og presentasjoner. Men du må få opp reelle diskusjoner som ikke alltid er så lett å finne i de powerpointene. Nå har jeg tenkt etter.

Det kommer noe fornuft ut av det. Det er alltid for like tid til strategi. Men det er også derfor jeg er veldig fan med å ha business update, ikke som en del av et styremøte, men ha det separat. Og så et styremøte er da det skal komme fra skien med business update først i møtet. Så det skiller det litt.

Men et annet område som jeg synes også at jeg kunne brukt mer tid på, jeg vet ikke om jeg skal plassere det med strategi eller taktikk eller mer organisering, risikostyring, men det er jo hvordan skal du organisere virksomheten din når den vokser?

Og spesielt i virksomheter som vokser skikkelig raskt på tvers av landegrenser, det har jeg vært med på, og det er sinnssykt forskjell å drive en butikk med ti ansatte til du er liksom hundre, til du er tohundre, til du er trehundre, og den leisen har jeg vært med på.

Og det å ha noen å spare på når det gjelder liksom, du har gått og sparet masse på strategi, på go to market og se på talene og sånn, men så sitter du der da, og så har du bygget en bedrift der du for eksempel så har ikke du vært god nok på organisering av mellomleilere, som er så viktig når bedriften skalerer.

Du har ikke vært god på å organisere. Hvem er det egentlig som skal ha makt i organisasjonen? Skal den være matrisebasert? Er det country managers som skal ha maktene? Eller skal det være en sentralt? Så den type taktiske diskusjoner

Det har jeg ofte inntrykk av at en CEO også trenger. Og så kan du alltid si, skal du ta alt det der i styret, eller skal du spare med enkelte? Det er sikkert flere som svarer på det. Men det er...

input som administrerende trenger, og noen ganger vet han det selv, og andre ganger vet han det. Det oppdager han det for sent, så sitter du der tre år ned i veien, og så har du store problemer på skaleringen. Så den type tema også føler ofte det er for lite tid til å diskutere, spesielt i selskap som vokser fort, for det er det liksom arm og bein.

Jeg vet ikke om du har hørt den? Jeg liker å anerkjenne. Jeg hadde lest alle startup- og scale-up-bøker. Jeg har venner som starter og vokser selskaper.

hadde visst at det finsk tekpunkt i selskapenes utvikling som er like for usikkerbart som at når du er cirka 13 så kommer du til puberteten og når du er cirka 30 så begynner du å tenke på skal jeg ha barn, så hvordan skal jeg gjøre det i så fall det er litt sånn alle er ikke helt like, men veldig mange veldig mange havner på noen sånne livsvalg på de punktene og sånn er det for selskaper også, de knekker nesten alltid når det går fra å være en familie til å være en

Det er 10, 12, 14. Det knekker hver gang, for da må man begynne at alle var ikke i rommet da det ble bestemt. Og så knekker de igjen på 100 når de går fra...

kompani til bataljon. Det er helt forutsigbart, det knekker alltid. Ja, det leste du hundre ganger, og rett inn i hver gang. Alle punktene, og ned igjen også. Helt feil hver gang. Så kanskje det er argumentet for at jeg burde ta enda mer råd enn jeg har. Ja, litt mer plass. Og da er det jo også en annen fasett med det, og det er jo å ha folkestyre som har suttet i skoene, og verksider, og suttet i drift.

skjønt hvordan det er å lede mennesker, skjønner at det tar tid å implementere greier som styret blir enige om. Det er kjapp mye. Da åpner vi for noen spørsmål igjen. Ja, hei. Trond Ribe Knudsen. Jeg representerer egentlig en liten og sårbar gruppe i dette økosystemet. Og det er de crazy folkene som kommer først inn med kapitalen, men som ikke har så mye kapital.

Og egentlig da er jeg også i linje med det vi gjør i Antler og startup-labben.

Og egentlig det som er mitt spørsmål er på en måte litt hvordan dere som aktive styremedlemmer reflekterer over og ivaretar også interessene til denne tredje gruppen som ikke er gründerteamet og ikke de store institusjonelle investorene som har kapital til å være med i alle rundene, men disse stakkars folkene som kom inn.

med de første pengene som når de store investorene skal ha du vet pay or play og de skal ha på en måte downrunder de skal ha preferanse aksjer og så videre så opplever jeg at i Norge så er det mindre miljø for i varetatt tidligere fasien med storenes interesse man er veldig happy med å skvise de fullstendig ut

Mens det jeg opplever i andre land med mer modne økosystem, er at man faktisk varetar deres interesse. For gjør man ikke det, så er ikke de med neste år, og året etter, og året etter, og da ødelegges hele økosystemet. Så hvordan tenker man på denne balansen? Thank you. Jeg er veldig god samvittighet, for jeg er jo samme båt som Trond. I Oda, i Seneta og alle disse stedene, så har jeg gått inn med egne penger.

Sånn som utvandring eller downruns og alt dette, det er som en tidlig fase i neste år. Så det er stygge dyr å sitte der. Ja, det var veldig bra. Jeg får si sånn at som engel i det verste børset du investerer penger du ikke har råd til å ta. Og det er jo litt sånn, når du sitter i styret, og så vil jeg gå inn for min verktøy, men når du sitter i styret så skal du jo representere alle aksjonærene.

Uansett hvem de er. Det kan jo være moren til gründeren som er i samme båt, og de store fane og så videre. Så tror jeg jo sånn...

I hvert fall i Vesebransjen som jeg nå er i. Det er jo egentlig ingen som ønsker nedrunde. En gjør det jo fordi en ønsker å løfte selskapet videre, og en må løfte selskapet videre. Og så tror jeg jo at grunndagene er jo ofte også i samme båt med samme aksjeklasse. Og det blir jo ikke noe selskap hvis alle grunndagene går.

Så jeg er litt uenig, det finnes en maktbalanse der uansett i det å drive selskapet fremover når gründerne og angels har samme aksjeklasse og i samme båt. Så litt mer nyansert er det jo. Og så igjen, det er jo

Det er jo ikke noen som ønsker å være stygge. I så fall så finnes det jo forskjellige typer VCR. Man skal alltid være forsiktig i hvilke VCR man tar på. Man skal deite de gjerne over tid. Du skal se dine øyne og skjenne på kjemiene. Folk som er med på laget,

spør etter referanser, ikke fra VSA-ene selv, men fra selskap de har investert i. For hører jeg rundt, for det finnes jo forskjellige VSA. Men jeg opplever at det er sånn, i utgangspunktet skal vi kjøre nedrunder for å kjøre nedrunder. Vi har jo også et insentiv for å vokse selskap og få en god avkastning på pengene over tiden. Du kan brie risikoer, du kan...

Du kan skjevdele opp og ned sider mer eller mindre bevisst. Hva tenker du om å ivareta den stemmen som ikke er i rommet?

Ja, jeg tenker jo at styret er jo satt av generalforsamlingen, og styrets oppgave er jo å representere eierne. Og det er alle eierne. Og så tror jeg der det skjærer seg er jo hvis du går inn i et styre, og så representerer du din egen eierpost som Vese.

da kan det jo ofte bli konflikt. Og det er jo en forventning du bør ha til VC om at de rollene bør du klare å skille på når du sitter i styrerommet. Også i praksis er det vanskeligere noen ganger da.

Min opplevelse er at det ofte blir et maktspill at har du kontroll på generalforsamlingen, så er den saken avgjort, og så kommer den skissen som Trond beskriver. Det bygger noen tanker om hvordan man setter opp et regel, setter en forventning, en arbeidsmetode i styret for å sørge for at det ikke alltid er et...

et flertallsstyre som går utover den minoriteter eller andre interessegrupper? Nei, det er ikke lett, sant? Men jeg må jo dele litt Monikas refleksjoner. Hvor reell er denne problemstillingen i Norge? Jeg hører Trond beskrive det som en veldig reell problemstilling, men jeg vil tro det er først når du kommer inn med rene finansielle investorer, så er det tidlig fase-

såkornsinvestorene har jo ikke dette mindsetet, de er grundervennlige. Blant VC-selskapene i Norge så kan det sikkert være noen unntak hvor de er veldig finansielt trevet og skal gjøre en deal, men som regel, så har ikke jeg opplevd at dette er problemet. Det er først når du kommer veldig sent og du har rene finansielle investorer hvor dette maktspillet brukes. Og det er litt av prisene å være i den type kapitalistiske system. Du

Det er en hvertid marginalprisen som avgjør. Jeg var jo selv gjennom det i ODA, og grunnerne der er jo nesten wiped out, eller de er wiped out fullstendig. Og det er det forklaringer på. Man kan si at det er en fø, men det var maktspill fra de som da hadde makt.

Det er klart at du, for å svare konkret på spørsmålet, så kan du beskytte deler av dette med aksjonæreavtaler, men det blir grensning hvor mye du kan gjøre det.

Yes, skal vi se. Jonas Liskolet, jeg startet et selskap med Dispense, og nå starter jeg nye selskaper. Så jeg er en grunntur-type. Jeg lurer litt på forventninger til styret også. For det er liksom... Jeg følte en periode så var det på motet nesten å sitte i et start-up-styre eller scale-up-styre, og under Euronext er det jo bløttekakke og fullpakke på hvert styremøte. Men det er jo sånn at realiteten er jo veldig tøft, spesielt med kapital og...

Da lurer jeg litt på hvor mye man kan forvente av et styre, for jeg har opplevd ofte, både positivt og negativt, spesielt i Norge tror jeg også, at

At veldig mange synes det er tøft å åpne sine private nettverk. For et selskap trenger kapital, det er et eller annet som skal skje. Mange som sitter i styrer har jo store gode nettverk med kapital, men de synes det er litt vanskelig å spørre, kanskje. For det er jo risiko her. Så hva tenker dere rundt forventningene, en grunn du kan ha til et styrer? Reflekterer litt over det, hvis dere skjønner hva jeg mener. Ja.

Altså spørsmålet er, skal man oppdre mer som medgründer enn man skal være neutral? Nei, eller mer sånn, når det går bra så er det jo alt supert, ikke sant? Men det er ofte når det ikke går så bra, det er jo da man virkelig trenger et styre som gründer. Da må de virkelig, altså gründeren er villig til å hoppe i døden, ikke sant? Men du kan ikke forvente at styremedlemmene skal det. Men jeg har ofte opplevd at

Jeg vil ha mer hjelp da. Sette opp de møtene og åpne en døra. For det som er for en gründer, så det å åpne en døra for en gründer er liksom prima. Men jeg skjønner også at det kan være vanskelig, siden det er risikoinvolvert. Så hvor hardt kan en gründer pushe et styrekurs? Det er det spørsmålet. Du kjenner sikkert på det, Monika. Du skal representere ti gründere, kanskje, hjemme bort og følge. Da kan man gå ærenfallet sammen.

Ja, jeg forsøker jo det da, og så har jeg jo døgnet bare 24 timer, men jeg tror hvis jeg ser på portefølgende selskaper som jeg er involvert i, så vil jeg jo si sånn, jeg gjør minst like mye utenfor styremøtene som jeg gjør i styremøtene, på godt, altså det kan være positivt og negativt, men ment positivt da.

Og det handler jo veldig mye om å åpne nettverk, finne folk som du ønsker å rekruttere inn i selskapene. Og så er det jo også en positiv greie med at du sitter på en portefølje av selskap, for da kan du skuffe rundt på folk. Hvis en slutter der, så kan en inn der også. Og hjelp i det. Så det der å finne rette ressurser, det jobber vi ganske mye med.

Vi jobber ganske mye med å spare på teknologi, produkt, bransje. Og så opplever jeg jo at jeg blir et bedre styremedlem av å kjenne til litt av driften. Av å ha litt fingerspiskefyl på hva er det egentlig som skjer i organisasjonen. Og så må jeg passe meg. Fordi at i styret så har jeg en

styrerollet, og det betyr at du skal ikke gå inn og blande deg i driften, og i alle fall ikke få vise i jobb, det tenker jeg er en uting. Men det å skjønne litt av dynamikken i selskapet, hva som er de reelle problemstillingene i driften, som baktepper når du går inn i et styremøte, det skjønner jeg på ofte er veldig positivt. Så

Jeg bruker tiden min minst like mye mellom styremøtene i start-ups. Men så sitter jeg også i styret til selskap og børs. Der er det helt annerledes. Der bruker jeg mest tid i styremøtene. Ikke så mye tid imellom. Men det er fordi at det gir en helt annen fase. Det er et helt annet underlag. Og så videre og så videre. Men så tenker jeg at når du får inn uavhengige styremedlemmer

Der er det jo også viktig at de gir tilgang til sitt nettverk. Det mener vi er en del av det du kommer inn med som uavhengig styremedlem også. Så jeg tror du bør ha høye forventninger til styremedlemmene dine, men du bør ikke ha forventninger om at de skal fikse problemet for deg. Det er ikke jobben de gjør. De skal være sparring og gjøre det god.

Bygger, skal styremedlemmene delta i fundraising og salg? Gjerne det, hvis de har det nettverket. Og jeg tror du skal forvente mer av et styremedlem i et gründerselskap enn i et bursnotaselskap. Det er en annen rolle.

Du skal bidra med nettverket ditt, kanskje først og fremst på kompetanse og det å sørge for at grunnerne kan lære av andre som har vært gjennom litt av samme reisen. Men du må også kunne bidra i forhold til fundraising. Så det synes jeg er et krav man skal kunne stille når man velger styremedlen. Med det bør man da kommunisere rundt.

så er det ikke gitt at et verdstyr mellom kan levere på fundraising og ha det nettverket, sant? Det vil være forskjellig. Men rollene er forskjellige i et børsnoterselskap og i et vekselskap. Bra. Har du et spørsmål,

G-fører i flere regjeringer. Bare en liten kommentar på det siste da. Det er jo egentlig styrets ansvar å hente kapital, ikke administrasjonen. Så jeg tenker at styrer generelt involverer seg for lite. Men involvering betyr ikke at de skal trua vennene sine til å investere i noe. Men det var bare en kommentar. Men så var det det vi snakket mye om dette med

med å få styrearbeid til å bli strategisk ikke bare rapportering og jeg har brukt hele livet mitt på å være leder og styremedlem og styreleder jeg har aldri fått til det der, hverken fra CEO-siden eller styresiden, og jeg tror begge

Jeg er litt skyldig i det, fordi styrene er ofte ikke godt nok forberedt når de kommer til møte. De har ikke lest igjennom papirene. Det kommer veldig mange spørsmål, og når alle spørsmålene er ferdig stilt og svart, så er det ikke mer tid igjen til de gode diskusjonene. Så jeg tror det er noe som styrer oss sammen med å finne ut av for å få det til. Men jeg har aldri fått det til. Hverken som styreleder eller som sier. Men jeg har et spørsmål, og vi snakker mye om grunnerne.

Og jeg tenker, der har vår holdning i fyr, at grunnen der er ikke en «det er noe du var den gangen du startet selskapet». Altså det ligger jo å starte. Og etterpå så har du rolle som aksjonær, du har kanskje rolle som styremedlem, og du har kanskje rolle som CEO, eller som CTO, eller en individuell kontributor i selskapet.

Så vi prøver å få det mantra med den der grunderkonstellasjonen, at den er en liten utting ved siden av en slags maktposisjon som ødelegger litt for alle de andre governance-strukturerne som vi har. Så jeg vil gjerne ha noen kommentarer for deg på det. Jeg synes det er en veldig god kommentar, men det er vel slik at en grunder-team har et ekstremt sterkt eierskap til ideen og til selskapet.

Og hvis du utfordrer det for sterkt, så utfordrer det også noe som er en veldig kraftig motor. Så der er jeg en balansegang. ODA-teamet som jeg har jobbet mye med er ekstrem i så måte. Et veldig identifikasjon med ideen og med selskapet og med hverandre. Og begynner du å bryte det for mye opp, så ryker det noe.

Men jeg er helt enig i utgangspunktet at over tid så må jo de bedømmes ut fra hva de er og ikke hva de var. Men utfordrer du forsterkt den ideen de står bak, så kan noe ryke. Så det er en veldig vanskelig balansegang. Monika, lar vi grunnderen være grunndyr for kort, akkurat passe for lenge.

Jeg er faktisk enig med Gjert at rollen din er daglig leder for selskapet. Du er aksjonær, du kan være et styre mellom. Det er det som er de formelle rollene dine. Og så tror jeg jo, jeg skjønner at det står sterkt som grunner av å ha selv vært der. Men du må også vokse med selskapet. Du må vokse med rollene dine sammen.

Og da kan du ikke bare ta den egen grunneren. Jeg bestemmer. Det er bare sånn som jeg vil ha det. Og når du bygger et stort selskap, 200-300 ansatte, så har du jo et selskap som du har ansvaret for ledelsesmessig i en sideårrolle. Og det tror jeg er viktig å eie som grunner, å gå den reisen mentalt i de ulike rollene og stoppe opp og tenke sånn,

hvem er jeg i de ulike rollene som sier, som styremedlem og som eier av selskapet. Den mentale reisen er så viktig. Da er vi egentlig litt tilbake til der vi var da du startet, nemlig at dette er en stabel av brikker som skal utøve makt på selskapet. Hvis ikke de er på linje, så må noe knekke.

og det kan jeg forstå litt mer. Da tror jeg vi sier takk for nå. Hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Eller på ekte, hvis du er inne i Spotify eller Apples podcastprogram. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp i denne podcasten, så sjekk ut Skifter og Denno, og ikke minst våre gratisventer, Skifter Sessions Live. Ikke glem å abonner på vårt nyhetsbrev. Ses neste uke!

Musikk