‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

6/2/2021

VEV digitaliserer mediebransjen og hentet nylig 50 millioner. Dette har de lært om å bygge en startup

Tine Karlsen, medgründer og daglig leder i VEV, en low-code/no-code plattform for nettsider, deler sin erfaring om å bygge en startup. VEV kombinerer no-code enkelhet med kode-fleksibilitet for profesjonelle. De fokuserte først på content marketing og mediebransjen, og landet en stor kunde, Skipsted, som fungerte som en referanse. De lærte om å selge mer enn bare et produkt, og om å bygge et MVP-team med riktig kompetanse. VEV er nå i en vekstfase med fokus på å øke antall brukere, og har endret sin tilnærming fra salg-drevet til produkt-drevet.

00:01

Vev kombinerer low-code og no-code for å effektivisere samarbeid mellom designere og utviklere i nettsidebygging.

28:07

Lederens rolle krever overskudd og evne til å fange opp signaler for å opprettholde en sunn bedriftskultur og vekst.

31:12

Lederrollen krever overskudd, balanse mellom oppgaver og omsorg for andre, samt tro på kompetansen til teamet.

36:16

Lederen diskuterer utfordringer med tøffe samtaler, fokus på brukervekst, og viktigheten av et sterkt team i vekststrategien.

52:22

Det handler om å finne riktig kjemi med investorer, stole på magefølelsen, og tilpasse råd til egen gründerreise.

Transkript

Nevnt i episoden

VEV

En low-code/no-code plattform for nettsider, grunnlagt i 2017, som kombinerer no-code enkelhet med kode-fleksibilitet for profesjonelle.

Skipsted

En stor kunde av VEV, et mediehus i Norden, som raskt adopterte VEVs teknologi og fungerte som en referanse for å skaffe nye kunder.

New York Times

Et mediehus som inspirerte VEV til å tilby en løsning for å lage høy kvalitet på innhold med mindre ressurser.

DNB

Et norsk finansinstitutt som nevnes som et eksempel på en nettside som er skreddersydd og dermed ikke egnet for VEVs løsning.

Equinor

Et norsk oljeselskap nevnes som et eksempel på en annonsør som trenger skreddersydde annonser på Skipsteds plattform.

Osprey

Et selskap som bruker VEV for å lage kampanjer og landingssider for sin nettbutikk.

Cefalo

En sponsor for podcasten, et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh, som presenteres som en løsning for norske vekstselskaper som trenger flere utviklere.

WordPress

Et content management system (CMS) som nevnes som et eksempel på en teknologi som store bedrifter ofte bruker, men som kan være utfordrende å bytte ut.

Series A

En finansieringsrunde for startups som ofte skjer når selskapet når en million dollar i ARR.

Skyfall Ventures

Et investeringsselskap som hjalp VEV med å forberede seg til å hente inn penger.

MVP

Minimal Viable Product, en første versjon av et produkt som er klar til å testes og forbedres.

NTNU

Det Norske Universitetet for Vitenskap og Teknologi, der Nikolaj studerte datateknikk.

Markedsutvikling

Et studieområde som Fredrik og Tine studerte på BI.

BI

Handelshøyskolen BI, der Fredrik og Tine studerte.

CMS

Content Management System, en plattform for å administrere innhold på nettsider.

PDF

Et filformat for dokumenter som nevnes som et eksempel på en type innhold som kan digitaliseres.

North Star Metric

En viktig metrikk som et selskap bruker for å måle suksess, for eksempel ukentlige aktive brukere for VEV.

Weekly Active Users

Et mål for å måle antall brukere som er aktive på en plattform hver uke.

Paracled Bro

En funksjon i VEV som gjør det enklere for kunder å komme i gang og logge på plattformen.

UX

User Experience, brukervennlighet.

Usability

Brukervennlighet.

Funnel

En trakt som viser hvordan brukere beveger seg gjennom forskjellige stadier i en plattform.

CEO

Chief Executive Officer, en toppleder i et selskap.

CTO

Chief Technology Officer, en toppleder som er ansvarlig for teknologi.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia der Cefalo rekrutterer utviklere.

Skifter

Podcasten som episoden tilhører.

Skifter.no

Hjemmesiden til podcasten Skifter.

Deltakere

Guest

Tine Karlsen

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har jeg med meg Tine Karlsen som er medbrynder og daglig leder i Vev. Vev er et low-code slash no-code plattform og

og de har en fokus på å kunne bygge en fronten på nettsider. Selskapet ble opprettet i 2017 og nylig hentet de 50 millioner kroner for å akselerere veksten, og deres ARR, eller såkalt årlig gjentagende inntekt, ligger nå på 12 millioner kroner. Velkommen, Tine!

Tusen takk. Takk, takk. Ja, det er ganske spennende at dere har fått til så mye på så relativt kort tid. Det betyr at dere skaper en verdi uti blant kundene deres. Men jeg vil gjerne vite hva vev er, hvordan det starter, etc. Så la oss begynne med, hva er vev? Hva er vev? Du kan egentlig kalle vev mange, mange ting. Men i bunn og grunn er det nettsidebygger.

Det finnes jo masse nettsiderbyggere der ute, men det som skiller ved fra andre nettsiderbyggere, det er at vi har kombinert det som heter no-code, det vil da si en plattform som lar designere lage nettsider uten å kode, med en low-code-del, som lar utviklere bygge hva de vil inn i plattformen. Så det som er målet vårt, er at du får...

effektiviteten med no-code kombinert med fleksibiliteten av kode. Så egentlig er det for at profesjonelle skal kunne lage nettsider og digitalt innhold med full kreativitet og masse fart. Og da vil kanskje noen si, men var det det verden trengte? Nok en ny nettsidebygger?

Ja, ifølge kundene våre er det jo egentlig det. Vi kan jo egentlig gå til litt av bakgrunnen. Det burde egentlig starte med oss tre gründere. Hvis vi kan starte der. Ja, kjør på. Vi er tre gründere, vi er selv Nikolaj Tafelin og Fredrik Evgen Ekle. Nikolaj er utvikler.

En ekstremt dyktig en. Fredrik kan kalle seg en designer, i hvert fall på hobbybasis. Det som gjorde at vi startet med det, er at vi så at det kom en masse nettsiderbyggere, som kan kalles no-code nettsiderbyggere. Målet er å la designere lage nettsider uten å kode. Så du har null mulighet til å kode. Du kan bare bruke den funksjonaliteten som er tilgjengelig for en designer.

Og dette irriterte egentlig Nikolai noe veldig, for han er jo utvikler, han kan gjøre egentlig hva som helst gjennom gode, mens Fredrik elsker jo NoCode fordi det lar han bygge nettsider. Så det vi så var at ingen løser egentlig samarbeidet mellom designer og utvikler, og der kommer Vev inn som den første som egentlig har bygd bro mellom designer og utvikler.

Ja, nettopp. Der startet vel hele. Ja, riktig. Jeg vil gjerne forstå hvorfor det er så viktig, akkurat det punktet der. Hvorfor er det så viktig for utvikleren med den fleksibiliteten i koden, og er ikke designeren fornøyd nok, sånn som han er, med en pakkeløsning hvor han kan lage det mer enn han ønsker innenfor noen gitt rammer?

Hvis det hadde vært sånn at alle designere var kjempefornøyde med no-code, så hadde jo ingen hardkoda lenger. Men det som er realiteten var at vi så at bedrifter og profesjonelle, til tross for at no-code finnes, så fortsatte de å hardkode nettsider, eller hardkode frontend. Så det vi så var at

no-code løsninger er bra for standardiserte løsninger eller på nettsider der du er fornøyd med en mal og noen muligheter. Men der det er skreddersøm som er behovet, så blir du nødt til å kode. Og da går du tilbake til en langdrygg og dyr prosess, egentlig. Der designer, prototyper eller lager en skisse, og så må du gi det til en utvikler som må oversette det til kode.

For å oppdatere den nettsiden, så må du inn i koden. Hvis du skal lage en knapp fra rød til blå, så må det kodes. Det vi vil løse er at du kan lage hva som helst. Du kan lage det samme i web som du kan gjennom kode. Men hvis du har lyst til å gjøre knappen fra rød til blå, så kan du gjøre det visuelt.

Det er topp. Så dere gir på en måte egentlig både utviklerne et godt utgangspunkt og kode fra, så de liksom ikke må begynne å bygge basisfunksjonalitet fra scratch hver eneste gang.

Og så gir det også designerne en mulighet til å kunne endre på ting som koderne har kodet. Så du får mye raskere oppsatte nettsider, og de har innebygget både en fleksibilitet og en struktur som gjør det enkelt for både utviklere å bygge det de ønsker, veldig konvensjonsbasert på designerne, men også for designerne å

kunne utvikle videre på det utviklerne har kodet inn. Riktig. Så lang historie kort, så kan du

Du kan masse produsere, men du kan også bruke det som et rammeverk til å lage hva enn du vil, for å enkelt kunne oppdatere det videre. Hvordan klarte dere å få de første kundene på dette? For det er jo et litt komplisert produkt, og det krever kanskje en spesiell use case for å selge det inn. For det finnes jo mange aktører ute som er litt sånn...

løser en del av det dere løser. Så hvordan klarte dere å komme dere til 12 millioner i ARR?

Ja, så det som er unikt med Vev er at du kan lage skreddersidde nettsider, og du kan lage det veldig raskt. Så da så vi etter en type use case der du har behov for skreddersiden, og at du produserer i høyt volym. Så at du ikke skal lage én nettside, du skal ikke lage dnb.no, men du skal for eksempel lage masse landingssider.

Så det vi fant ut var at content marketing var vår vei inn. Så vi gikk til mediebransjen, som da begynte for å tiltrekke både annonsører og for å tiltrekke lesere, så begynte de å produsere mer interessante artikler som egentlig da er annonser.

Så hvis da Skipsted for eksempel skulle lage en artikkel for Equinor, så vil ikke Equinor at denne annonsen skal se helt like ut som alle nyhetssaker til Skipsted. Og det vil ikke Skipsted heller, for de vil jo også vise at dette tydelig er reklame, så det må skille seg ut fra resten av det redaksjonelle innholdet.

Så det var ikke New York Times som startet hele denne greia. Du kan bare tenke deg hvor mye ressurser New York Times har i forhold til alle norske medier.

New York Times startet med å hardkode interaktive, kule artikler med masse animasjoner som annonsørene var villige til å betale masse for, og som lesere hadde lyst til å lese fordi det var interessant å både se på og lese. Vi gikk til mediebransjen og solgte Vev som et alternativ til at de kan lage like høy kvalitet på innholdet som New York Times.

men med kanskje en fjerde del av ressursene som de krever. Var det sånn at de bare kastet seg over produktet, eller var det litt sånn grinding i det å selge inn de første kundene? Jeg vil kanskje si at chipset kastet seg over produktet.

Så Skipsted har egentlig imponert oss veldig i form av det å adopterer ny teknologi, og ta i bruk det mer og mer, og adoptere det videre i organisasjonen. Og så har jo Skipsted et bra merkenavn i Norden. Sånn som vi har sett det, så har vi laget en strategi der vi lander en stor fisk, som da kan fungere som en referanse videre. Så

Vi har så å si hele medien Norge, og det har også tatt oss videre til Danmark og Sverige, og så over dammen til England og USA.

Så det handler om å starte å bygge tillit og vise at det faktisk fungerer, og så kan du bruke det til å selge videre. Men var det så smertefritt at du bare visste hvordan man skulle nyakte hvilket produkt man skulle selge til hvilken kunde, og så kastet den største kunden seg over produktet, og så er det egentlig bare fortsatt derfra? Eller var det noen ting du lærte på den veien der?

Du kan tenke deg at du ser på hvordan kunder løser akkurat det du tilbyr i dag. Så du må kunne bevise for kunden at du kan hjelpe dem å enten spare penger eller redusere tidbrukt, eller aller helst begge deler.

Også må du se på hva de betaler for løsninger som de bruker til akkurat det i dag. Også gi et bedre tilbud. Men også må du jo som ny på markedet jobbe veldig hardt for å bygge den tilliten. Så du må jo selge ekstremt mye ekstra enn funnet produkt.

Så jeg vil jo si at for Skipsted og Medienorge så har vel VEV kanskje fungert som konsulenter. Vi har solgt support, men det har også krevet ekstremt mye ressurser av våre utviklere å være den tekniske avdelingen til Skipsted og disse andre mediene. Så det handler om å strekke seg veldig langt, og så etter hvert så må du jo bygge inn

i ditt eget selskap, måter å håndtere. Du kan ikke gjøre så mye manuelt arbeid i evig tid, da skalerer det ikke, men du kan offre det for å komme i gang. Var det det use case med mediene, var det det første dere tenkte på og satt seg på, eller hadde dere noen andre hypoteser som dere testet ut før, som kanskje ikke funket like bra?

Nei, men vi tre grunnerne, vi jobbet jo i en startup før vi startet Venn. Der vi egentlig tilegnet oss masse kunnskap om markedet og om hvordan man ikke skal drive startup. Så lang historie kort, så vi møttes...

Både meg og Fredrik studerte kreativitet, innovasjon og forretningsutvikling på markedsutståling, og Nicolai studerte datateknikk på NTNU, og på en eller annen måte havna vi alle i en og samme startup, som bare absolutt ikke fungerte, men vi fant ut at

Digitalisering av store bedrifter var en mye større utfordring enn for eksempel hvis du skulle starte en restaurant, så kan du velge hvilken som helst teknologi du vil. Men store bedrifter har mye større kostnader ved å bytte. Så det handler egentlig om å sette sammen

Mange deler som gjøres i forskjellige selskaper, altså no-code er jo til for å effektivisere produksjon. Store bedrifter har bygd nettsidene på noe som heter et CMS, et content management tool, for eksempel WordPress, som er det mest kjente.

Og det er ikke bare for store bedrifter å bytte teknologi, så jeg tror det vi gjorde for å egentlig raskt komme ut på markedet, var å sette sammen ting, det beste fra flere verdener, som gjør at bedrifter skjønner verdiforslaget ditt, og forstår hvordan akkurat vev for eksempel, hvordan vev skulle passe inn i det de allerede gjør.

Vi var veldig opptatt av å ikke bygge en plattform som gjør at du må bytte bort CMS-et ditt, for eksempel. Du kan bruke det i tillegg, så du har ingen kostnader ved å bytte. Så jeg tror ofte man må tenke på det som heter transaksjonskostnader, for eksempel for de du selger til. Vi ville ha en ganske enkel måte å få verktøyet vårt inn hos store bedrifter,

og så heller vokse derfra. Ja, så det er lave inngangsbarrierer, egentlig. Ja, så vi var ganske bestemt på mediebransjen fra tidligere, men det som egentlig har vært vår utfordring, det er å holde mediebransjen fornøyd, mens vi utvikler en plattform som passer for mange andre ting også.

Vi har vært nødt til å bygge stein på stein på plattformen, men vi har alltid hatt en ganske strategisk plan på produktutvikling. Så vi har kanskje vært flinkere på produktutvikling enn kommersialisering av plattformen, for eksempel.

Interessant det du sa om at dere har vært i en startup tidligere, og der lærte dere en del. For det første, hva var den startupen? Hva var det dere gjorde der? Og hva var det dere lærte som tenkte at dette skulle vi aldri gjøre igjen? Det var ikke vi som startet den bedriften, men vi kom inn ganske tidlig og fikk jobber. Vi var jo persike rett fra studiet alle sammen.

Det aller første vi lærte var at du ikke kan hente penger fra uerfarne investorer, for eksempel. For det satte jo ganske mange tradisjonelle krav til bedriften som en startup ikke kan leve opp til. Som å tjene penger tidlig og sånne ting. Og at man må ha et veldig langsiktig

Det er en helst commitment for å kunne jobbe med startups. Men det den startupen ville gjøre, det var å konvertere PDF-er til digitale utgaver. Og det finnes det ganske mye av på markedet, faktisk. Men jeg tror meg og Fredrik og Nikolai, vi endte opp egentlig med å se på

hvordan vi helst skulle ha digitalisert bedrifter, ikke tatt utgangspunkt i plint som mange tradisjonelle bedrifter bruker, men å tenke helt nytt.

Og det kunne vi ikke gjøre i den startupen vi jobbet i, så vi så egentlig oss bare nødt til å gå ut og starte selv. Ja, så når du sier PDF-er i digitale utgaver, da snakker vi fortsatt medier, ikke sant? Altså klassisk en utgave av en avis. Ja.

Men også brosjyrer, for eksempel. Dette var jo i 2013, og da drev jo alle som solgte ting, de lagde jo brosjyrer og printet det ut, og så plutselig ble de brosjyrene laget om til digitale versjoner, men de var jo ikke mobiltilpasset, for eksempel.

Så det er egentlig bare alt av innhold som ble laget av bedrifter. Det ble jo i hovedsak laget i print før, og så var man nødt til å prøve å digitalisere det. Ok, så det interesserer jeg i hvert fall to ting da. Det ene er riktige investorer, investorer som vil gi dere tid til å kunne bygge produkt og bygge brukere.

Det andre er at du må bygge et produkt på en trend som vokser, ikke på en døende trend. Er det flere ting du har sett som irriterte deg, som du ikke skal gjøre i vev? Prøve å skalere for fort, for eksempel. Så

Det er ikke nødvendigvis sånn at flere mennesker øker effektiviteten, spesielt i starten. I selskapet? Blant ansatte, tenker du på? Ja. Så jeg synes den bedriften økte antall ansatte for fort, fordi grunneren der hadde store ambisjoner. Men du kan ikke bare samle en gruppe på ti utviklere og forvente at de skal kunne realisere visjonen din.

Du må ha mer å bygge på og litt rammer å sette folk inn i. Det er veldig godt poeng. Det er ikke sånn at ti utviklere betyr at du får ti ganger mer output enn en utvikler. Nei, absolutt ikke. Så hva er det du må gjøre? Hvordan skalerer du på riktig måte?

Det første som jeg hadde tenkt på, er at jeg hadde aldri grunnet et tech-selskap uten å ha med teknisk kompetanse, som var like involvert som meg selv. Så det handler jo først og fremst om å ha det riktige teamet som kan ta deg til det du kaller MVP-team.

et minimal viable product. Og for å gjøre det, så det handler jo om grunnderteamet. Så du ser jo de fleste erfarne gründere, hver gang hvis de har grunnet et selskap og skal gå videre til et annet, så bygger de jo gjerne et grunnteam som de tror kan være med å realisere akkurat den planen. Så for helt

uerfarne grunner om jeg på egen hånd hadde hatt ideen om vev og måtte gå ut og rekruttere og ansette, så tror jeg ikke det hadde blitt suksessfullt. Men du må ha et grunnerteam som egentlig kan

kan gjøre det på egen hånd, og så bygger man team videre for å bygge selskapet videre. Så du sikrer den klassiske tredelingen, at en businessperson, den kanskje gjør en designer og en teknisk ressurs.

For eksempel. For eksempel, sånn som dere var da. Og det er det første teamet, men du vet også like godt som meg at det blir krevende når du begynner å ansette folk som ikke er gründerteam. For de har ikke samme forhold til selskapet som gründerne, og ikke samme eierskap engang.

Så hvordan skalere riktig og få inn riktige personer som yter maks, for å si det sånn? Altså hvordan, ikke maks, men optimalt. Hva er nøkkelen for å få til det? Du må jo klare å gi folk en hverdag som de elsker. Og du...

Du må jo se etter en type menneske som tåler at ting er litt ustrukturert, og jeg vil ikke si kaotisk nødvendigvis, men at du gjør det tydelig at her kan ting forandre seg fort, men samtidig synes jeg at man skal ikke ansette uten å kunne forsikre at man har lønn i lang tid fremover, for eksempel.

Så du må også vite ansvaret ditt at du er en arbeidsgiver at du skal passe på at her er det trygge rammer. Hvis du har den tryggheten i bunn så kan man leke seg med alt annet.

rundt hvor mye man jobber og at man ikke har de beste kontorene for eksempel. Du har ikke andre fordeler som konsulentselskaper har for eksempel. Så du må gi andre ting som frihet og at man kan eie sine egne arbeidsoppgaver. Så du må bare lage andre typer rammer som tiltrekker en viss mennesketype.

Og det må du være bevisst på i starten. Men etterhvert så må man jo også jobbe for å lage tryggere rammer slik at du kan bygge et team bestående av både de som tåler litt kaos, men også de som vil ha litt mer utsiktsbarhet og konkrete oppgaver og så videre. Så man må jo bare utvikle seg i takt med

med behovet. Mange grunner jeg peker på det, at de henter inn folk fra store selskaper som ikke er så vant til å jobbe i en startup, og overgangen blir egentlig alt for stor, og det funker rett og slett ikke. Er det noe du kan kjenne deg igjen i?

Nei. Vi har ikke begynt å rekruttere fra oss deres selskaper før nå. Nå er vi 25. Da kan du tydeliggjøre at nå har vi begynt å få en struktur som du kan jobbe i, men du vil jo ansette de som har lyst til å bygge strukturer.

Og det har vi vært veldig tydelige på når vi ansetter at du får ikke de samme ramene og fordelene og sånne ting her, men du får frihet og du får muligheten til å eie dine egne oppgaver. Vi har det veldig gøy sammen. Det er jo nesten som å ikke ha voksne til stede. Men

Vi har også ansatt basert på talent, og vi har ansatt utviklere uten masse utdanning, fordi vi har jo hatt muligheten til å teste. Det finnes masse utviklere som

som ikke har gått normal skolegang, men som har talent og de er smarte og nysgjerrige, og vi skal ikke gjøre ting som har blitt gjort før. Så vi må ha noen som er villige til å eksperimentere og finne frem til egne løsninger. Ok, men får du stille spørsmål på en annen måte? Har du gjort feilansettelser før? Det har vært et par som på en måte ikke har passet inn.

som har gjort det tydelig at de vil trives bedre i et miljø med mer rammer og mer konkrete arbeidsoppgaver som kanskje ikke er like selvledende som vi trengte på det tidspunktet. Men vi har ikke kommet bort i noe som har vært noe krise eller som har ødelagt kulturen eller ødelagt mennesker.

Men det handler også om å åpne at ansatte kan fortelle oss om det er noe de ikke trives med, eller om de ikke passer inn, på en måte. Så er det greit det også. Ja, ikke sant? Nei, og kanskje derifra det kommer fra dette med at man må vite litt hva man går til for at det skal funke. Ja, men så er det jo også, man må også gjøre det tydelig at

at det er rom for ulike typer mennesker. Og man må snappe opp om det er noen som ikke fungerer uten klare arbeidsoppgaver, og da må man jo som leder ta seg selv i nakken og tilpasse arbeidet. Og når det da absolutt ikke fungerer, så må man være åpen om det også. Men det har vært få tilfeller, og jeg føler at

De fleste merker om de på en måte, folk har lyst til å gjøre en bra jobb. Folk har lyst til å yte det de kan, og hvis det ikke er riktig, så er det ikke riktig. Nei, det bringer oss over på et punkt som er litt viktig for mange. Det handler egentlig om ledelse og kultur. La oss ta kultur først. Hvor viktig er kultur, og hva er kultur egentlig?

Hva er kultur? Jeg vil si at kultur handler om at du kan møte opp et sted, for eksempel arbeidsplassen, og så har du forutsigbarhet til å vite hva du går til.

Det er jo at ikke du har et stadig kultursjokk i at ting forandrer seg dag til dag, men at du har ganske faste rammer å forholde deg til. At du tror du vet for eksempel hvordan lederen din skal reagere fra tid til annet. Og at...

At det ikke er store overraskelser som kan sette deg ut. Men kultur handler jo også om at hos oss det jeg har mest fokus på er at man vil hverandre godt. At man i utgangspunktet skal ha en tro på at man ikke vil hverandre noe vondt. Man kan diskutere og vi kan drøfte ting og vi kan være uenige, men i bunn og grunn så vil vi jo det samme.

Vi vil alle at VEV skal lykkes. Og for å komme dit så vet vi også at alle må ha det bra. Så vi prøver jo å skape et materamme der det er lov å feile, det er lov å være uenig, det er lov å til og med krangle litt. Men i bunnegrunn så vil vi hverandre godt.

Hvordan uttrykker man det som leder? Er det en verdi som heter det? Vi vil hverandre godt, og så repeterer man den? Eller hvordan jobber man med kultur som leder? Først og fremst som eksempel, vil jeg tro.

og at man ikke godtar at noen går utenfor det rammeverket. Men først og fremst er man et eksempel, og det man går frem med selv vil naturlig smitte nedover i organisasjonen.

Så jeg vil si at først og fremst som leder så burde man jo på en måte ha sine egne følelser under kontroll og være tydelig og forutsigbar.

og dermed kan man forvente det samme av andre man ansetter at vi kan ikke ha noen store høylytte utløp det er ikke sånn vi gjør det her på en måte kultur er vel at man lager en sånn

felles følelse av at sånn gjør vi det her. Hvordan har dere kommet frem til det? Dere kjenner hverandre, dere grunnerne fra før. Og så er det jo også et relativt ungt gründerteam, vil jeg si, gjennomsnittsalderen deres rundt slutten av 20-årene.

Ja. Ja, og da ofte er det mange som har hatt erfaring i føring tidligere, men så dere lærer jo mye i jobben, ikke sant, som mange andre grunner gjør. Er det noen sånne ting du har lært rundt kultur og ledelse som har vært litt sånn som du kan dele med lytterne? Jeg tror bare det at som leder, grunnen til at du har en som må ha lederansvar, det er fordi at noen må ha, jeg vet ikke,

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. ... til å ta beslutninger på vegne av alle.

Så jeg tror at som leder så må man passe på å ha nok overskudd til å kunne plukke opp signaler. Det er ikke nødvendigvis noen kommer til deg og sier at jeg er misfornøyd med ditt og datt, men du kan være litt på aletten og fange opp signaler, og så prøve å...

Og gjerne trekker litt tråder. Så du kan snakke med en her og en her borte uten å nevne at hun mener det og han mener det. Men bare på en måte...

Jeg prøver å få alle til å forstå at det er mange, mange sider av en sak, og at det vi vet i dag, det visste vi ikke i går. Så det er mye som handler om å passe på at det ikke blir bitterhete eller sure miner. Så man går og trekker litt i tråder i undergrunnen. Det er veldig vanskelig å fortelle hvordan man gjør det.

Er det litt å holde båten flytende og ta tak i de små ting du ser her og der? Holde det oppe? Du må passe på at du ikke som leder dykker for dypt i enkeltsaker, for du skal alltid ha hodet over vann, sånn at

at hvis noe som kunne blitt et problem, at du gjerne unngår at det blir et problem, at det blir tatt tak i før det har gått for langt. Du nevnte dette med overskudd. Det synes jeg er veldig interessant. En leder må ha overskudd til å kunne gjøre disse tingene. En leder som er overarbeidet med alt for mange ting, har kanskje ikke overskudd. Ligger det noe i det? At du må ha rom til å kunne ta tak i den type ting?

Hvis du ikke har evnen til å jobbe masse, mye mer enn gjennomsnittet, og samtidig ha sosiale antenner, så burde du sikkert ikke være ledig. Det krever ganske mye, og det krever noen som ikke lever seg på, eller som kanskje ikke sier i setningen at de er sliten.

hele tiden. Du har egentlig ikke lov til det. Så å være leder handler veldig lite om selvrealisering. Det handler egentlig kun om alle andre rundt. Men så må man da finne balansen på det å passe på seg selv for å kunne passe på

på de rundt seg. Så man må tåle å jobbe ekstremt mye. Altså ofte så starter, det kjennes ut som min arbeidsdag kan starte klokka fire. Når andre går hjem, da må jeg gjerne sitte og ikke at de fleste går hjem klokka fire. Men klokka fire så er det gjerne at da blir det ro til at

der jeg kan jobbe med praktiske ting. Og ikke time. Nettopp, du nevner jo dette her med, altså du sa også dette med at man ikke må gå for langt ned i dybden.

For det tror jeg kanskje er en feil som mange ledere gjør, at de opererer på for mange nivåer samtidig versus det å fokusere på det å være leder. For du husker jo selv når du er fra første grunnefasen hvor man gjør alt, til at du får folk ombord som kan ta unna de oppgavene. Hvordan vil du beskrive dette med dine egne ord?

At du faktisk må følge reglene om å ansette folk som du mener er flinkere enn deg selv på visse områder. Det eneste jeg forholder meg til er at jeg har en helhetsforståelse av alt vi driver med og hvor vi skal. Men

Jeg går ikke og later som at jeg ikke er ekspert på utvikling, jeg er ikke ekspert på markedsføring. Så du ansetter jo folk for å kunne få spesial kompetanse på ting som du ikke kan. Så det handler jo om å fortsette å stole på det, og ikke late som at du er ekspert på alt. Jeg synes det er tullete når folk går rundt og tror at de kan alt.

Så jeg tror det handler om å stole på. Du må ansette riktig. Du må finne ut at denne personen kan mer enn meg her. Du kan sette rammer for hvor vi skal, men du må stole på at de finner veien dit. Og hvis de ikke finner veien dit, hva gjør du da? Da må du jo coache deg.

med det du kan jeg tror også at vi har ofte byttet roller internt så man kan ha blitt ansatt til en ting men man gror ofte inn i en rolle som er mer passende

Der man får utnyttet potensialet sitt, så må man se folk og hva de er flinke til, og hvor de kan utgjøre størst forskjell. Så selv om du blir ansatt til en rolle, så kan du gro inn i en annen.

Og det er kanskje fordelen med å være en starter på. Vi har ikke sånn at nå har vi åpen en stilling som markedsfører, og hvis ikke du fungerer som markedsfører, så fungerer du ikke noen sted. Og et selskap i vekst får jo stadig nye roller som det må betjene. Men man må jo også tørre å ta tøffe valg. Hva er et tøft valg da?

Det aller tøffeste er jo hvis man må si noe. For det er som sagt, man vil jo aldri noen noe vondt. Så som leder så eneste gang vi på en måte går til

Til det steget er det fordi at det skader selskapet mer enn det hjelper. Nå er det veldig strenge regler i Norge, så du må ha gode grunner hvis du skal si opp noe. Jeg tror også at det tøffeste som leder er de tøffe samtalene, men man...

Ja, man må bare gå inn i det. La oss gå litt vekk fra ledelse, og så snakker vi litt om vekst. Du nevnte før sending at det ikke er viktig for dere, det handler ikke om omsetning nå, det handler om brukervekst. Hvordan jobber dere systematisk med vekst? Akkurat dette har forandret seg ganske nylig, i og med at vi hentet disse pengene. Ja.

Så normalt i en startup så har du sånne regler og forhold til at når du når en million dollar i ARR så er du klar for Series A for eksempel. Det er jo den her startup napkin som forteller deg hvordan du skal ligge an i forhold til pending. Men

Vi har jobbet med tanke på omsetning egentlig frem til nå, for vi må komme frem til et visst nivå for å tiltrekke investerer. Men det som virkelig fikk investerer interessert i Vev, det handlet om at brukere ble veldig lenge i Vev. Vi har veldig lav churn, som det heter. Vi mister lite kunder.

Og når vi først lander en kunde, så vokser den kontrakten veldig mye. 300 prosent over 12 måneder, tror jeg vi landet på nå. Og det er det som er interessant hvis du skal tenke at vi skal ikke, vi er ikke her for å tjene penger neste år eller år etter det. Vi skal bygge en stor bedrift, og da handler det om å lage et produkt som folk elsker. Så

Nå har vi fått utfordringen fra investerene at vi kan slutte å pushe for å tjene penger, men vi skal pushe for å konvertere brukere. Så vi skal prøve å få mest mulig brukere inn på plattformen, og da må man forandre måten man gjør ting på. Tidligere har vi hatt en lukka plattform. Du måtte snakke med salg for å få tilgang.

Nå går vi over til det som heter Paracled Bro. Da bygger du for å gjøre det veldig enkelt for kunden å komme i gang og logge på og self-serve. Nå har vi åpnet plattformen. Vi jobber med å videreutvikle prisplanen, for eksempel, og hvordan du bruker plattformen for å optimalisere for at du skal legge til flest mulig brukere på kontoen din, for eksempel.

Vi går etter teams av designer og utviklere, og for eksempel markedsførere eller journalister, som vil samarbeide om å lage nettsider og digitalt innhold. Dette er en ganske stor overgang fra salg, custom løsninger, mye manpower på deres side, til at det er self-service, som du sier, hvor man kan omborde seg selv i produktet.

Hva har vært det mest krevende med den overgangen der? Det mest krevende er jo egentlig alt som du ikke tenker på til å starte med. Du begynner å bygge en plattform som skal gjøre det du vil at plattformen skal gjøre. Vi startet med å lage et designverktøy og et kodeverktøy der du kan lage nettbidder. Det var første steg.

Men så kommer jo alt rundt som skal gjøre at det er en plattform som er forståelig. Så du må passe på UX og usability.

Og så har du jo alt av onboarding-materiale, altså helpdesken og tutorials og alt mulig. Så det er ekstremt mye rundt selve plattformen som må få plass for at kunder skal for det første forstå hva det er, og kunne lære seg selv å ta det i bruk. Ja.

Fordi det er et avansert verktøy for profesjonelle designer og utviklere. Så det er ikke sånn at noen som aldri har tatt i et designverktøy, de kommer ikke veldig raskt i gang. De må lære seg å bruke plattformen. Ja, ikke sant? Og det stiller jo krav nettopp til brukvennelighet, eller hvor enkelt det er å ta i bruk. Men en annen ting som endrer seg er jo hvilke metrics

man jobber etter når man har salg så er det jo salg primært som gjelder ja, cash ja, nettopp men når det er mer produktledet vekst da så er det jo litt andre metrics da handler det om å bygge en funnel vil jeg tro en eller annen trakt og så er det jo da å få folk nedover i den trakten til å konvertere og ikke minst å bli værende da

Noen snakker om såkalt North Star metric, altså hva er den hovedmetriken dere skal jobbe etter i et sånt nytt regime. Har dere noen tanker rundt det?

Ja, produktteamet de jobber jo etter man sier jo alle sånne ting på engelsk weekly active users. Ja, ukentlige aktive brukere. Ja. Så det er en mål i nettet. Men vi kan jo som selskap så tar vi det jo egentlig enda mer på betal-nivå. Ja.

Altså man ser på hva er aktiviteten som de brukere som vi synes er suksessfulle, de som har tatt i bruk plattformen, hva er det de har gjort tidlig som på en måte har gjort at de har blitt overbevist om at dette er en plattform som vi vil bruke tid på. Man kan jo fort bare logge inn på en ny tjeneste og titte litt og så gå ut igjen. Så det vi har fokus på nå, det er første møte med

med editoren. Ja, og det er et godt poeng, men bruk av data, altså bruk av North Star Metric betyr ikke at man ikke skal bruke data. Og det du nevner nå er jo noe som leder opp til vekelig active users, hvis du er klar til å løse den. Ja, men du må...

Det vi på en måte har fått fokus på, det er hva er å ha øyeblikket til brukeren. Nettopp, ikke sant? Og det er vi nødt til å finne ut og gjenta gang på gang. Ja, og det er, hvis jeg skal utfordre, ikke utfordre egentlig, men kanskje legge til da,

så handler det om nye brukere, ikke sant? Altså nye brukere som skal inn. Men vekst handler ikke bare om nye brukere, det handler også om retention, eller at du klarer å bevare eksisterende brukere. En ukentlig aktiv brukere tar opp i seg begge deler. Det kan vokse både med at du er flink på å retaine, eller holde igjen brukere, men også at du får inn nye brukere. Så det er egentlig et veldig godt mål som tar opp i seg disse elementene.

Ja, men så har vi på en måte tatt det fra hverandre, for som sagt så har vi høy retention, men vi har mye lavere tall fra, i og med at vi har akkurat åpnet plattformen, så ser vi at det er fra sign-on til det som kalles aktivering. Det er på en måte det vi må løse, for når vi først har aktivert en kunde, så har vi høy retention. Så vi må egentlig finne ut av hva det

hva er det som gjør deg hektet, og hva gjør at du velger at dette skal jeg bruke tid på å lære meg? Ja, nettopp. Og kan man også si at det er forskjell på å retainer kunder som dere har holdt i hånda hele veien til å bli faste kunder, versus da når kundene kommer på egen hånd og skal inn og omborde seg selv, så vil jeg anta at kjølen vil gå opp

mest sannsynlig, men så handler det om å finne ut av hvordan konvertere dem til å bli den type aktive brukere som dere har hatt så stor suksess med. Er jeg inne på noe der? Ja, absolutt. Det er egentlig det vi snakker om nå, fordi

Vi har gått etter store kunder der du kan forsvare det å bruke manuell tid på onboarding til det vi kaller mer baromattvekst, at vi skal nå en designer eller en utvikler, de begynner å utforske plattformen og

og vokser i den grad, og så kan salg eller plukke opp kunden på et senere tidspunkt, når de har lagt til ti brukere, og vi ser at dette er en mulig stor konto. Så det er en total forandring i måten vi jobber på, det er jo der onboarding og vi må finne å ha øyeblikket, og

å gjøre det ekstremt tydelig for kundene, uten å si, men se her, du kan gjøre sånn, og så videre. Hvorfor ukentlige aktive brukere, og ikke måntlige og ikke daglige? Hva er basisen for den intervallen?

Fordi vi går gjerne ikke etter de kunder som bare skal bygge en nettside, og så skal de på en måte av og til legge til at de har fått en ny ansatt, så de skal legge til at det er en ny ansatt på en av siden. Vi går etter for eksempel markedsavdelinger.

For eksempel bruker Osprey til å lage kampanjer som de produserer inn på nettbutikken sin. De lager landingssider og kampanjer som de kan legge på sin eksisterende nettside. Så Vev skal brukes mer til det innholdet som du produserer på jævnlig basis.

Og vi ser jo at de kunderne som vi tjener mest penger på i dag, de bruker vi i snitt omtrent en time om dagen. Så vi kunne ha tenkt på daglige, men vi tenker også på at vi nå må på en måte

nå mindre teams også. Da bestemte vi oss for ukentlige, som kanskje ikke produserer daglige kampanjer, men ukentlige kampanjer. Ja, det er topp. Yes, du, la oss gå videre til det siste punktet, som er funding, for du har nettopp hentet 50 millioner kroner. Og så lurer jeg litt på, hvordan er det å hente 50 millioner kroner? Er det lett? Det er mye repetering. Vi fikk...

Som sagt så kan man jo ikke, altså jeg har ikke noe finans bakgrunn. Så jeg fikk jo god hjelp fra Espen i Skyfall Ventures til å, han var styreleder på det tidspunktet, til å forberede

Og så må man jo lære seg å pitche, så de skal jo gjøre det interessant. Du har kanskje en halvtime på å få investerer interessert, og så må de gjøre forarbeidet med å bukke en drøss av møter. Så det handler om å utnytte nettverket sitt og gjøre gode forberedelser.

Og vi satt opp en måned der vi bare hadde fire pitcher om dagen, cirka. Så hos oss så handler det om å forberede seg bra. Og så pirka jeg vel på meg selv etter hvert eneste møte. Og så plutselig begynte det å rulle godt.

Nei, nå blir det selvskritt. Nei, nei, for å høre. Du fikk feelingen at nå satt bitchen. Er det det?

Ja, man må jo også... Dette var jo under covid, og jeg har litt sånn sceneskrekk, men det slapp jeg jo helt unna, fordi vi satt på videosamtaler som dette og bare pratet. Så til slutt endte jeg opp med å få tilbakemeldinger på at det var en av de beste pitchene vi har sett. Og jeg tror også at man må godta...

som grunner at man har ikke alle svar klare, men du har antydninger om at det ser ut som at ting skal bevege seg i den retningen, fordi x og y. Så du må være godt forberedt, men det er også lov til å være ydmyk om at man ikke har alle svar, fordi man henter jo penger fordi at man skal ta et steg videre. Så det er også lov, men

Det handler om å selge at du skal inn i et stort og voksende marked, en økende trend, at kunder, de du har, elsker plattformen din. Du må vise hvor mye de bruker plattformen, hva de bruker det til. For vår del så er vi heldige å ha

ganske kule merkenavn på kundelysta, og ganske store kontrakter som er ganske ulikt de vi kan si så konkurrerer med. Hva vil du si er resensen av det de investerende tenner på? Hva er resensen? Vi skal trekke ned til ett punkt. Hva er det? Det frister jo å si team, fordi

Jeg ser på meg selv som en talsperson, men det jeg sier hadde jo ikke hatt noe kredibilitet uten at jeg har riktig team med meg.

Så det er en ting, men essensen vi ser etter er jo at de tror at du kan tjene penger på deres vegne. I bunne og grunn så handler det om penger. De har lyst til at du skal kunne vokse 10x. Så det er jo der fokuset beligger alt du har av bevis for at dette vil gjøre at vi...

Alle tjener penger på sikt. Men motivasjonen kan ikke være penger av den grunn. Så du må finne en balanse mellom det og vise at ja, det blir penger av dette, men vi gjør det her fordi vi brenner for problemet som vi løser. Da hjelper du å ha noen konkrete resultater å vise til, som dere har, vil jeg tro. I hvert fall på norsk hente såpning og penger. Og så vil jeg kanskje si at teamet var

hadde mer å si i deres første runde. Kan du være enig i det? Ja, da hadde teamet alt å si, og at vi kunne selge inn at vi hadde det som skulle til for å komme de til villa. Tilbake til den første gangen du var utøvd av penger. Var det forskjell på investorer? Hva kjente de flinke investorene og de investorene som du ikke syntes var så ordentlige? Hva var forskjellen på de?

At man blir gira på reisen, at du føler at du har noen å spare med som passer for der du er akkurat da.

Og du må også ha en utvikling i investorer. Du henter nye investorer når du klatrer videre, men det må passe til den fasen du er i. Hvis du er veldig heldig tidlig, så kan du jo hente fra store fond, men det er jo ikke vanlig i Norge. Så det handler bare om å finne noen som har samme iver. Sånn at

hvis du noen gang kommer i trøbbel, så blir ikke det sett på som krise, men bare en del av reisen. Ok, så det er kjemien som er viktig.

Kjemi er jo kjempeviktig, for du skal jo snakke med disse menneskene hver eneste dag, og de vil sikkert ennå styre, og du må som daglig leder, så er det jo å styre de som er sjefen din, men som gründer så har du også den muligheten til å velge din egen sjef. Har du valgt en bra sjef? Ja. Akkurat nå så er Nikolaj styreleder. Så vi har en gründer som styreleder nå. Hvordan funker det?

Han har akkurat startet, så vi får se. Helt til slutt. Er det noe... Vi skal gi noen tips til grunndere som kommer etter deg i løypa. Hva er essensen av det du vil dele der? Nå spør du stort, men jeg tror at

De fleste sier at det er veldig vanskelig å være gründer, og at du blir kastet hit og dit. Men det handler egentlig bare om å ha litt ro i magen, at du har ro selv om ting beveger seg fort rundt deg. Men jeg tror også at

Som gründer har man muligheten til å hente råd og tips og erfaringer fra overalt. Men jeg tror hver eneste gründerreise er ulik. Det merker jeg bare på råd og tips. Man må stile gjennom å gjøre det relevant for sin egen bedrift uansett. Jeg tror kanskje at man må stole på det området samtidig som man må stole på egen magefølelse.

Og det er jo et råd som er veldig vanskelig å skjønne hvordan man skal løse, for det må man bare finne ut av. Altså det du sier, at man må være åpen for masse råd, man må ta til seg mye, det er en viktig del, så ikke være redd for å snakke med folk og motta råd, men så må du konvertere det til din hverdag da, du må se hva er relevant for meg, hva er ikke relevant for meg, men så det er jo der utfordringen ligger kanskje da.

Ja, men da tror jeg også at det handler om at du må også skjønne at du ikke trenger å bli en ekspert på absolutt alt.

Hvis du begynner å ta på deg oppgaven om å være din egen regnskapsfører, som du ikke skal bruke tid på på sikt, så bruker du masse tid på å tilegne kunnskap som du egentlig ikke trenger. Så det handler om å sile og fokusere og sette bort det du kan når du kan, for å kunne fokusere på det som er viktig. Jeg tror man også lærer seg å

la noen ting flyte og hvis du skal overleve så må du egentlig godta at ok, da er det kaotisk her borte men jeg bruker tid på det som gjør størst forskjell for dit jeg skal så

Så jeg tror ganske mange har prøvd å få både med selv og team til å fokusere på ting som man skulle ønske man ikke brukte tid på. Så du må egentlig bare være streng med det selv og ta det som utgjør størst forskjell hele tiden. Fokusere på det viktigste. Fokusere på det som gir 80% effekt eller mer mot målet. Ja, det du har kontroll på.

Det er interessant, det du er kontroll på. Hvorfor sier du det? Fordi

Jo lengre man kommer på en måte... Nå så jobber vi jo mot å få forutsigbar vekst, for eksempel. Men jeg har aldri latt som at... For eksempel når du henter penger, så sier du vi skal vokse så og så mye i løpet av det første året. Men du har null data til å støtte opp det. Og det må du også stå i som grunn av at det er masse uvisst. Og

Alle tar bare fingrene i været og kommer frem til...

til cirka pall, og det må man bare tåle. Du må tåle at ting fremdeles er fra dag til dag, og så kan du jobbe deg en sakte, men sikkert mot mer og mer forutsigbarhet. Ja, for du sier at man har ikke kontroll på resultatet. Det eneste man har kontroll på, for resultatet er jo en output, mens det du har kontroll på er inputten, så det er der du skal fokusere.

Ja, det du kan gjøre også måtte være tøft nok til å si at du tror at det vil føre til et visst resultat. Men det er jo ingenting som er garantert. Ingenting er garantert. Det var gode avsluttende ord, Tine.

Tusen takk for tiden din og for det vi har lært av deg i denne timen om vev. Og så ønsker jeg bare lykke til videre med selskapet, nå som det går fra å være salgstrevet til å være product-ledd. Så blir det veldig spennende hvordan dere klarer den overgangen, og ta gjerne en prat med deg i fremtiden på akkurat det punktet. Kult. Det er veldig bra.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.