Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har bygget et selskap fra innsiden til Nord, og nå er de ferdige med å bli solgt til Cisco for 1,5 milliarder kroner. Vi har med oss Erlend Prestegar, CEO og medgrunner av Working Group 2. Velkommen Erlend. Takk for det, hyggelig å være her. Rett på sak, hva er Working Group 2?
Working Group 2 er et selskap som prøver å riste litt i en veldig tradisjonell industri, telekomindustrien, og går inn i det som heter kjernenettet, som er hjernen og motoren i et hvert mobilnett, og bygger om det med moderne teknologivalg og moderne forretningsidéer til å bli et slags operativsystem for mobilnett. Så vi bygger mobil- og kjernenett, men gjør det på en måte som skaper innovasjonskraft og besparelse for operatørene.
Så et kjernenett er det software-delen i et mobilnett?
Det kan du si, tradisjonelt så har det vært en blanding av software og hardware. Det er et slags operativsystem, kan du si. Så når du skrur på telefonen din, så er det masse som skjer i bakgrunnen. Du blir rettentisert i nettet, du får lov til å gjøre visse ting, du kan sende en melding, du kan ta en samtale, og du kobler deg til internett. All den logikken som styrer det, det er i såkalt kjernettet. Så det er det som ligger...
Rett bak den basestasjonen du ser når du kjører bil, derfra og bakover, og kobler til resten av verden, det er kjernet. Kritisk infrastruktur. Går det ned, så funker ikke telefonen. Er det sånn at i mobilverdenen du har et slags Apple OS og et PC, altså DOS, som er standardiserte?
Ja, så det er da en måte industrien fungerer på, det har litt med navnet vårt å gjøre også, at man har såkalt standardization bodies i industrien, som definerer hvordan hver lille funksjon skal fungere i hver G, og som da gjør at alle bokser fra alle forskjellige leverandører skal fungere med hverandre. Når du sier G, hva betyr det? 2G, 3G, 4G, 5G, altså hver generasjon av mobilteknologi, må man si.
Og det er fantastisk at det har fungert så godt som det har. Dette er jo kanskje verdens mest utbredte teknologi. Jeg tror det er det. Jeg tror mobiltelefonen, jeg vet ikke om noen, jeg tror ikke engang det er flere mennesker som har mobiltelefon enn folk som kan lese. Jeg tror det er flere mennesker som har mobiltelefon enn folk som har toaletter. Ja.
Så det har fungert fantastisk, men industrien blir jo i økende grad forbikjørt av teknologigiganter, vil jeg si, som har mer moderne infrastrukturer og mer moderne tankesett. Ja, for det de klarer å gjøre er å bygge interessante tjenester på toppen som man kan tjene penger på. Er det det som er kluet her? Det er, på en måte å si, det resultatet er.
Så jeg tror dette er en kjempedebatt i industrien, hvilken rolle skal operatørene ta? Er de nettselskaper, eller er de innholdsleverandører?
Og så har jo industrien konvergert mot at de må ta innholdsposisjonen. Jeg tror det er kjempefeil. Da konkurrerer vi med hele resten av verden over natta. Jeg tenker på et selskap som heter Komoyo, for eksempel. Komoyo, for eksempel, det er jo i stor grad opprinnelsen til vårt selskap. Men det var jo å gå i strupen på Netflix. Så Komoyo var jo da Telenor sin satsning, nettkallet Netflix-satsning. Ja.
Hvor, hva var det, er det ikke Sven som er CTO i Chipste nå? Sven var en stor del av det. Det var jo en svær mengde med veldig flinke folk som var en del av det. Jeg var ikke en del av det, for å være tydelig. Så jeg kan ikke alle historiene om Komoyo, men det var en ganske stor satsning. De fikk tak i vanvittig mye flinke folk. Men timing var vel litt krevende, og så var det vel krevende at det ligger da i IP-laget, hvis man skal kalle det det, og sånn sett konkurrerer med alle andre tjenester i hele verden.
Så jeg opplevde at de var fantastisk vellykket i forhold til å samle en absurd bra gjeng med produktfolk og teknologifolk. Og så var det jo en nesten umulig øvelse å vinne mot de de konkurrerte mot. Så det er jo restene, Akmoyo som en del av restene, som ble Working Group 2. Ja, og en del av restene ble jo Perrin.
som nå er wear by men ok, det var en digresjon min skyld, beklager så du snakket om innholdssporet, altså er man en nettleverandør eller er man en innholdsleverandør? Stemmer og mobilreportøret er jo per definisjon så er det jo hvertfall nettene, og så kan de jo velge å ta innholdssporet personlig og her er det mange som er veldig uenige med meg
så tror jeg at jobben operatørene har er å gjøre nettene svært smarte, svært tilgjengelige og programmerbare, slik at andre kan manipulere de slik de ønsker til å gjøre det de trenger å gjøre.
Og så er det veldig mange som blir veldig trukket mot dette innholdssporet, for det kjennes at herregud, alle kjenner så mye penger der. Appene, liksom. Og det er gått ganske mange milliarder av dollar fra operatører verden over som har kjøpt seg inn i de store, og som selger det unna, sagt med sikkert. Så jeg tror disse såkalte dumme nettene, de er ikke mye dumme. Det er ekstremt krevende søkninger
supersmart nett med mange, mange tusen ingeniører som har bygget
Det å gjøre de enkle, programmerbare, tilgjengelige, kostnadseffektive, det er en giga utfordring. Det er jo det vi prøver å gjøre, eller har jobbet med i alle disse årene. Noe jeg opplever at plattører egentlig undervurderer som en verdiskapende effekt. Men er det et poeng at dere gjør det mulig at dere kan operere på tvers av ulike nett? Er ikke det et poeng? Det er en av tingene at ...
Litt avhengig av hvordan du regner, så er det kanskje 700 operatører i verden. Så de 700 operatørene har jo da gått til alle leverandørene. Når jeg sier operatører, så mener jeg da Telenor, Telia, disse som du kjenner. De går da til et set av leverandører. Nokia, Ericsson, Mavenir, Huawei, 14 andre leverandører. Og så har de innkjøpsprosesser og kjøper bokser, eller nettverksfunksjoner. Det er ikke den vens fysiske boksen lenger.
Og så setter de sammen en kobbel av leverandører. Det kan være en, det kan være med hørt skyndelsen, så bytter vi ut 22 leverandører. Lille selskapet vårt bytter ut 22 leverandører. Og så setter de det sammen i en konfigurasjon som er helt unik for de. Så blant disse 700 nettene i verden, så vil jeg påstå at det sannsynligvis ikke er to nett som er like. Og det vil jo si at du egentlig ikke har noe skala på tvers av nett.
Så bortsett fra at du kan roame, det kan du gjøre. Men ellers, hvis du er en bedrift som skal gjøre noe med mobilnettene, så kan du da gjøre det i Norge på en eller annen dør, men du kan ikke gjøre det samme i Sverige, og ikke samme i Danmark, og ikke engang på samme på tvers i Norge. For alle de nettene er akkurat ulike nok til at du har null skala på tvers. Så litt av det vi gjør er at vi legger samme software-stack på tvers av nettene,
Og så lager vi API-er som gjør at når du har bygget eller integrert noe et sted i et land, så fungerer det i de andre landene også. Så tidligere kalte vi dette Android for nettverk, og det er veldig mye samme logikken. Man bruker kjernetet som en slags operativsystem, og så lager man en markedsplass og API-er og tillater innovasjon på tredje part. Så det blir en slags Chrome Store? Ja. Eller ja, App Store. Fordi at en analogi ville vært at hvis Telenetene er
Altså hvis Apple har en hardware, en mobiltelefon, men så eier de også tjenestelaget. De eier jo App Store, de eier hele pakka. De kapitaliserer på det i stor grad, også hardwaren. Mens telekomindustrien har i stor grad egentlig bare kapitalisert på å selge abonnement på tilgang til nettet. Og så er det andre som har kapitalisert på alle tjenestene på toppen.
Så dere prøver å gi makt tilbake til teleoperatørene, er det riktig? Ja, gi de i hvert fall innovasjonskraft og skape merverdi, både for sluttkundene som kan få bedre, flere, sikrere tjenester, og for operatørene som kan få gjort flere ting med nettene sine.
Og så skal vi selvfølgelig skape en business ut av det også. Så er det riktig å kalle det et slags mobilnett-OS? Ja, det er ikke noen dum måte å si det på da. Og da er det sånn at dere kan da, altså kan deres OS snakke med andre teleoperatører som ikke har installert deres OS? Ja. Så er det det som er litt av poenget? Ja.
Jeg vil ikke si det er poenget, det er en nødvendig, for at du skal kunne råme, så må vårt nett se ut som et hvilket som helst annet nett til resten av verden. Men de tingene du har lyst til å gjøre for å skape merverdi i nettet, det er unikt for de operatørene som er på vårt nett.
La oss si at man ønsker sikrere produkter for barna dine. La oss si at du ønsker nettverksbasert spam-beskyttelse. Du ønsker å begrense hvilket innhold de kan gå på nettet på, og du ønsker at det skal være uavhengig av hvilken device de bruker. Da kan man eksponere API'er som tillater tredjepart å gå inn og regulere dette.
Det vil være unikt i de operatørene som er på vårt nett. Men barnet ditt kan gjerne dra til Danmark og få tjenester der. Men det er veldig standardiserte protokoller mellom operatørene som fungerer godt til basistjenesten. Du nevnte at du har feil at hele operatørene går inn på innholdssporet. Hvorfor det?
Ja, det er... Slik du forstår det, så kunne man kanskje valgt en annen strategi? Nei, jeg synes det er som å... La oss si at man er verdensmester i brytingen, og så antar man at man automatisk skal bli verdensmester i fotball. Det er to forskjellige idretter. De har egentlig ingenting med hverandre å gjøre.
annet enn at de krever mye penger, og operatørene hadde mye penger. Men det var jo ingen... Du skal gi en enda bedre analogi. Det er som om du er verdensmester i håndball, og så skal du bli verdensmester i bryting. Og de har ingenting annet enn felles, enn at de er i en gymsal. Ja, omtrent sånn, ikke sant? Så det er hvertfall forferdelig dyre eksperimenter, men softwareindustrien generelt har jo en...
omgangshastighet, kan du si. De har jo en typisk DevOps-modell, de har typisk... Dette er et konkret eksempel. Netflix har vel en ambisjon om at de skal ha en release av software per utvikler per dag, i hvert fall en tidligere ambisjon. En operatør slipper jo ofte, en tradisjonell operatør i tradisjonell format slipper jo ofte software ut i nettene sine, kanskje en gang i kvartalet, en gang i halvåret. Og bak det så ligger det en enorm mengde med beslutninger og kultur-
Så litt av det vi tar med industrien er jo DevOps-modellen inn i, og den kulturen som ligger bak DevOps, inn i et mobilnett. Men det å tro at du skal, som når du er vant til å slippe software kanskje en gang i halvåret, og så skal du inn og begynne å konkurrere på softwarens premisser, det er en ekstremt krevende teknisk reise, en ekstremt krevende kulturell reise, og også en ekstremt krevende kultur-økonomireise. Er det noe som har fått det til?
Jeg er ikke kjent med noen som har lykkes skikkelig på bra skala. Det finnes lommer av suksess, men ikke på stor skala, opplever jeg. Det kan sikkert finnes, men jeg har opplevd at alle de store bettene, de har feil. Men er det ikke sånn at detailoperatørene er litt sånn desperate, for de føler at de ikke får sin anerkjente del av kaka?
Det er nok riktig. Og de føler jo at her er noe som eksisterer på midtnett. Her er det jo mye både følelse i politikk og økonomi. Fordi operatørene er ekstremt viktig infrastruktur. Og man kan argumentere for at innholdsgigantene surfer på de nettene. På andre siden så er det de som skaper behov for produktene til nettene. Så det er en lang og krevende diskusjon.
Jeg opplever jo at nettene er en kritisk samfunnsfunksjon, og man kan gjøre mye mer med de nettene som er. Og det bør i hvert fall være primære ambisjonen først. Så hvis man ikke skal lage innhold for å tjene mer penger, hva er det du tilbyr disse operatørene, slik at de kan tjene mer penger? Ja, vi tilbyr jo evnen til å gjøre nettene, jeg vil ikke si...
Det er vanvittig annerledes, men en god del annerledes. Nok annerledes til at man kan betydelig øke inntektene og nytten. Vi snakket om sikkerhet. Disse nettene i dag har mange leverandører, gjerne kobling til spesiell hardware, gjerne kobling til 3-5 forskjellige generasjoner av teknologi. Det er enormt komplekse nett.
Det å drive sikkerhetsarbeid i den type kompleksitet er ekstremt krevende. Det er jo ikke de som har full kontroll på sikkerheten, det er veldig mange leverandører som du må jobbe med. La oss si at du har 20 leverandører, da må de ha konsistente policies, de må ha konsistente sikkerhetspostures på tvers. Ekstremt krevende arbeid.
Og den kostnaden og den kreftene det tar å drive sikkerhet til det, er det som ekstremt krevende. Det kan gjøres mye enklere og bedre, er vår påstand, som et eksempel. Vi har litt sikkerhet i nett. Og da kan for eksempel en IT-avdeling hos en bedrift, kan få tilgang til nettene, til selve nettene bak telefonene til folk. Da trenger de kanskje ikke installere apper på alle telefonene. Da kan de få tilgang bak i nettene, se mer hva som skjer, overvåke hva som skjer,
og bedre sikkerheten. Sett et slags filter da. For eksempel. På et dypere nivå. Ja, nettverksnivå, i stedet for bare på device. Så egentlig har du et verdiforslag både til... Det er flere verdiforslag dere har, slik jeg forstår det. En ting er å redusere kompleksitet internt hos en telekomoperatør, slik at man er i stand til å kunne tilby tjenester.
Og så er det jo da som egentlig bare er en effektiviseringsgreie i seg selv, som de tjener penger på bare ved å gjøre. Og så er det jo det, når man er i stand til det, så kan man jo lage tilbyttelige tjenester på toppen av det.
Nå er det veldig mye hype om 5G, og det er veldig mye hype om bedriftsnett, man kan ha private nett og alt det her. Det er også ting man kan jobbe med, og gjøre det lettere for bedrifter å ta i bruk de teknologiene. Så hva er forretningsmodellene? Er det en slags licensiering på antall enheter i nett, eller hvordan fungerer det? Veldig grovt forklart. Gjennomsnittsmodellen, kan du si, det er en software as a service-modell, hvor man betaler per SIM-kort. Nettopp.
og hva, hvor mye da?
Det varierer enormt mye avhengig av både hva slags simkort du har. For eksempel er det jo såkalt Internet of Things eller IoT-simkort. De har jo lite trafikk, har ofte veldig store volymer. De kan være ganske billige. Også har du da smarttelefoner eller du vet, ekstremt krevende videosimkort og sånn, som drar veldig mye trafikk. Så de vil være noe høyere, men
fra titals øre til kroner per simkort per måned, kan du si. Sånn veldig gråst forklart, nettopp. Og kan du dele hvor mye dere har tjent så langt? Det kan jo bare gå i årsrapportene. Vi er på titals millioner kroner i turnover. Ja, og er det da recurring? Det er primært recurring revenue. Ja, for det er ikke sånn dere konsulent...
Nei, vi er overhodet ikke konsulenthus. Det vi også har er at når et nytt nett aktiveres, så gjøres det en integrasjonsjobb. Det gjør det. Men den desidert største delen av inntektene våre er recurring sales. Bare litt tilbake til 5G. Jeg vet fortsatt ikke hva 5G kan gjøre for meg. Du som er industriekspert, hvorfor er 5G bra?
5G er, jeg vil si, litt sånn ironisk. 5G er viktig i det store lange løpet, men egentlig ikke viktig for deg som konsument i dag, vil jeg påstå. Så 5G gjør det mulig å sende mer data gjennom nettene med mindre latency, kalles det også, mindre tid fra forsinkelse. Takk.
Det er sånn jeg opplever 5G. Fordi man bruker litt annerledes spektrum, og så har man blitt litt mer effektiv i å bruke spektrum, altså radiobølger. Så radio for meg, det er svart magi. Det er bare helt magisk hvordan fysisk mobilnettene fungerer. 5G tillater deg bare å bruke litt annerledes spektrum, få litt mer effektivitet ut av radiobåndene, og mindre forsinkelse.
Det spiller for deg i dag ingen praktisk rolle, men i det store bildet er det viktig å hele tiden bli mer og mer effektiv i nettene, fordi folk bruker de mer og mer. For å få mindre og mindre forsinkelse, for da kan du bruke de flere og flere ting. Men for en vanlig konsument er forskjellen på 4G eller 4G pluss eller hva noe du bruker, og 5G, den er tilforlatelig liten.
Ok, takk for oppklaringen, for det var det jeg tenkte jeg også, men jeg visste ikke. Ok, så vi snakket om forretningsmodell. Hvordan, men før det, la oss gå litt tilbake igjen. Altså Working Group 2. Hvordan startet dere? Altså det var jo et Telenor-initiativ.
Vi var inne på det, at Komojo, eller Telenor, med sin initiativ rundt Komojo som skulle være en Netflix-konkurrent, det ble jo lagt ned. Men de hadde en ansamling av svært dyktige folk, og mange av de folkene fortsatte. De fikk litt diverse prosjekter, og jeg er ikke fullt satt i den historien, men
Noen av disse prosjektene, et av dem, skulle lage mer nettverksentriske produkter. Så i stedet for å lage en ren IP-basert Netflix-innholdsgreie, så lagde de ting som gjorde at ditt abonnement ble litt mer nyttig. De startet noe som heter SMS Plus, blant annet. De oppdager jo hva de fleste som prøver å gjøre ting i mobilnettene oppdager, at det er vanskelig å få tilgang til nettene, nummer én.
Når du får tilgang, så er det ganske krevende, komplekse protokoller som er ganske gamle, hvor moderne softwareutviklere ikke helt vet hva de skal gjøre med de protokollene.
Og nummer tre, når du har gjort det, så har det brukt seg opp så mye tid og krefter at business cases henger ikke på greip lenger, og da prøver du å skape skala ved å gå til de andre nettene. Men da kommer vi inn på det som vi sa i sted, at ingen av de nettene er like. Så de fant ut at her må vi rett og slett bygge om nettene for å tillate å skape små applikasjoner på toppen.
Så det gjorde de, og det er vel tilbake i 14, 15, 16. Og en gjeng med smarte folk som holdt på med det. Og Werner Eriksen, som er min CTO, var sentral i det arbeidet. Jeg traff Werner på en konferanse i Telenor, helt tilfeldig. Jeg hadde vært i Asia, i Bangladesh, og hadde vel opplevd hvor mye kraft en operatør kan ha i markedet.
men også hvor frustrerende det er å få ting gjort i teknologisteknene. Vi traff hverandre, og han demonstrerte det som den gangen kalte software telco, at han kunne gjøre små ting i nettet, ganske enkelt. Og sammen så ble det da en del senere kvelder med samtaler mellom Bangladesh og Norge, hvor vi fant ut at her skjer det noe, her kommer det til å skje noe. Måten dette gjøres på i dag er ikke godt nok. Vi må lage det vi da kalte Android for nettverk. Ja.
Jeg tok en liten bett, tok med familien tilbake til Norge, og rett og slett gikk til Sigve Brekke, sjefen til Nord, og sa at her tror jeg det er noen greier. Kan vi få noen måneder til å finne ut av det? Det fikk vi. Jeg regner med at Sigve med en gang skjønte hva det var teknologien. Jeg tror det var ganske...
Jeg må innrømme selv at jeg visste knapt hva kjernenett var, til min egen skamholdt, jeg må si. Men da du møtte Werner, skjønte du greia, eller bare skjønte du at han var veldig smart? Jeg skjønte det på et veldig høyt konseptuelt nivå, men jeg skjønte ikke greia meg. Og heldigvis er han ekstremt dreven på dette, og kunne forklare det til meg. Men det var en mangeårig reise å skjønne hva kjernenett gjør. Men jeg skjønte...
Jeg fikk faktisk aha-opplevelsen når jeg leste en artikkel om bank og kjernesystemene i bank. Den artikkelen snakket om lagdeling av stackene til bankene. Altså at man i stedet for å ha en vertikal bank hvor hele teknologien ligger i banken, så ble det mer og mer lag. Det var det som klikket for meg, så jeg skjønte at her kommer det lag. Det kommer et radiolag, det kommer et kjernetlag, det kommer et IT-lag.
Da er det det som klikket akkurat hvordan de lager fungerte. Det hadde jeg ikke snøring på, og det hadde nok ikke alle andre heller. Jeg tror folk flest ikke vet at de kjører på sånne her hullkortsystem nesten. Bankene helt i bånd. Ja, men du har faktisk helt like bets i bank som du har i Telco. Så du har selskapet som er akkurat samme som oss, bare i bank. Ja, ikke sant. Ok, du var i Bangladesh. Du jobbet for Telenor i Bangladesh. Hva gjorde du i bank? Hva var rollen din der? Strategi og forretningsutvikling. Ja.
Du snakket med Sigve, du fortalte om dette, og hva svarer hans? Jeg tror Sigve er jo en sånn, på disse dimensjonene, så er nok Sigve en ganske intuitiv beslutningstaker, og han stoler på folk, tror jeg. Så han var litt sånn, ok, jeg skjønner ikke 100% av hva du snakker om, men jeg tror det var en mistillit til individene som var involvert. Og så sa han, og så har jo han risikoappetitt, så han sa, ok, prøv da, og så se hva du får ut av det.
Vi brukte disse månedene, og så konkluderte vi at dette var det vi trodde på. Og så sa vi at vi tror ikke det kommer til å fly i Telenor. Vi tror ikke at strukturen i Telenor vil kunne fungere for dette prosjektet. Man må selge til konkurrenter, man trenger ganske mye penger, man må ha en forutsigbarhet utover en del ting. Da var det kommet en komitee på plass, og vi hadde en ganske litt overtung styringsgruppekomitee.
De sa «Klarer du å skaffe investorer, så er vi med på dette, og vi vil slippe dere ut, og vi tar en stor minoritetsposisjon».
Og da gjorde vi det, så vi var jo ute grønn i som bare det, og vi visste jo knapt nok hva vi gjorde, men vi var ute og snakket med de store tekstelskapene i verden. Ja, så hva var første steg der nå? Du må hente penger, du har kanskje aldri gjort det før? Nei, det hadde vi ikke. Så hva gjør du? Hvordan går det fra ikke vite noe som er det som henter penger, til at du klarer å hente ganske mye penger? Ja, det...
Om det var dyktighet eller flaks, det var en syndporsjon begge deler altså. Men vi gikk jo på Amazon, Microsoft, Google og Cisco. Altså deres ventureselskaper? Ja, nei, vi brukte nok ganske mye Telenor-relasjonen. Så vi brukte jo, de hadde kontakt med de selskapene, og så brukte vi de nettverkene. Ja.
Og så hadde ikke det gått, så kan det hende at vi hadde funnet neste bølge av selskaper å gå etter, men det var de vi gikk etter, for vi opplevde at vi... Så corporate er corporate, måtte du? Ja, rett og slett. Hvorfor den strategien og ikke ren vese? Nei, for vi hadde ikke kredd til å gå. Vi hadde kanskje gjort det også, men det er også verdt å si at det å bygge kjernenett, det er ikke en vesevennlig industri. Det er...
Det er tung investering før du er på MVP. Du må bygge et kjernet som hvis det går ned så fungerer ikke telefonene til folk. Det er kritisk infrastruktur med alle de regulatoriske og sikkerhetsmessige krav det har. Og så når du skal selge det så er salgsyklusen gjerne to år på en kunde. Det er helt vilt. Så dette er en av de minst VSE-vennlige industrien du finner, vil jeg påstå.
Så vi måtte, hypotesen vår var at vi må ha noen som skjønner industrien vår, og så må vi ha noen som har et industriell logikk, og ikke en ren finansiell logikk. Og så traff vi da Cisco, og Cisco sa ja, vi kjøper mange av hypotesene dine, men det er litt for lite for de å ta corporate, og da ga de det til et fond som de jobbet hett med, som investerer i litt sånn tunge løp. Mye skulle hente der første runden.
Vi hentet vel, litt av en gang du regner, 12 millioner dollar i første runden. Men tre av de var in-kind, kan man si, IP, og ni var vel cash. Og så var det over to tranches da. Nettopp. Og hvilken runway, rullebane, ga det dere da? Det hadde vi vel i nesten to år, tror jeg, eller noe sånt. Nå husker jeg ikke helt, men noe sånt. Ja.
Ok, så dere snakket med Microsoft, Google, Amazon. Forstod de hva dere drev med? Det var for tidlig for dem da. Ok, men Amazon, hva for Amazon? Altså AVS. Ok, jeg vet ikke. Altså, beklager. Når jeg sier Amazon, så mener jeg AVS, altså infrastrukturbiten deres. Og ironien er jo at Microsoft endte opp med å kjøpe fire år senere, så kjøpte de to selskaper som gjør det vi gjør nå. Ja, så hva var tilbakemeldingen fra Microsoft for eksempel? Hva sa de?
Den gangen skjønte de det ikke. Ok, men du sa det at de ikke skjønte det? Nei, da forsvinner det bare i et sånt svart hull. De pleier ikke å si at de ikke skjønner, det bare skjer ikke noe. Så det er som å gå på en tredjemølle, det bare går og går, men du kommer ikke noen sted. Ja, og det er mange mailer, ja, hva skjer det nå? Ja, og med mailene tar en uke å få til, så skjønner du at her skjer det ikke noe. Nei, ikke sant.
Ok, så da går Cisco inn gjennom deres investering. De har et slags ditt fond da? Ja, og det fondet er uavhengig fra Cisco, men de har tett samarbeid med de. Blant annet sjefen der er ex-Cisco. Så de har en tett relasjon, og de valgte å gå inn. Så vidt jeg husker, så eide det til Nord, 47%. Ja, ish. Og
Og jeg tror jeg skrev første artiklen om dere, husker jeg. Eller sånn i skifter i hvert fall. Ja, det var 2017. Jeg husker det møtet med deg og Sigve. Og så var det Telenor, 47 prosent. Og da Digital Alpha, 47 prosent. Og så tror jeg Birgit Magnus, styreleder, hadde 3 prosent. Det kan stemme bra, da. Og så var det resterende 3 prosent til de ansatte. Noe sånt, ja. Den sitsen der, hvordan kom dere frem til det? He he.
Så er det verdt å si at på toppen av det så var det opsjonsprogrammer. Det er en lang og kort historie. Den lange historien er vel at når du gjør en spin-off fra et selskap som har en stor statlig investor,
så kommer det visse muligheter og begrensninger med den situasjonen. Og begrensningene er at det blir aldri en sånn VC-aktig dynamikk på godt og på vondt. Så vi pantsatte jo ikke husene våre og fikk ikke 50% eierskap. Oppsiden er at vi måtte ikke pantsette husene våre. Vi fikk lønn på en måte og tok...
Vi tok risiko, vi investerte egne penger, gikk ned i lønn, og tok jo, sov dårlig i mange år, og sover fortsatt dårlig delvis, men vi tok ikke den ekstreme, stereotypiske, ikke all-in finansielle risiko. Men på andre siden, da fikk vi også begrenset eierskap og begrenset oppside. Ja.
Og så kan man argumentere for den trade-offen og hvordan den er sånn, men jeg vil si at det var en resultat av eiersituasjonen som gjorde at man fikk inn PE og selskap som gjorde at det var interessant, men heller ikke ekstremt. Så det ble en litt sånn sosialdemokratisk start-up, kan man si. Hva satt du igjen med etter den her prosessen med funding? Hva lærte du da av det?
Ja, den, hva kan jeg kanskje si? Vi har vært igjennom flere fundingrunder. Og den første runden, den var, det er jo individer. Jeg tror den store læringen fra alle fundingrundene er, du må finne de som passer deg. Og du må kysse mye frosker også. Det er, og spesielt i den industrien vi er i, som er så jævlig sær.
Den er så spesiell at det er en av hundre som skjønner den godt nok til at de er komfortabele med risiko. Så når vi har vært ute og snakket med investerer generelt, så er det sånn at de er superimponerte ved å få til, superimponerte over time, men når de ser den økonomiske logikken, så er det en risikoprofil som gjør de fleste ukomfortable. Så
Da må du ha noen som kjenner industrien så godt at de sier «OK, her er det en megatrend som kommer», og så må de være komfortable. Det har vært den generelle trenden at du må være litt heldig, og så må du snakke med mange og ikke bruke for mye tid med de fleste. Det er vel en stor idé. I den spesifikke, tidlige første prosessen, det var mye flaks. At vi traff riktige personer i Cisco som var villige til å gjøre dette, at fondene var villige til å gå inn.
Sigve og Rusa og et par andre var villige til å støtte oss og back oss i de dialogene, og også støtte med Telenor sine corporate relasjoner. Vi var ikke drevene og flinke. Det var et stort element av faks også. Og så var vi flinke til å fortelle historien. Og så...
Min hypotese er at dere fremstod ganske billige også. Vi har jo litt andre syn på verdivurdering her i Norge enn man har i USA. Absolutt, det har du helt rett i. Og spesielt i den første runden så var dette...
Men risikoen var ikke den første investeringen. Risikoen var de påfølgende investeringene når det begynte å bli dyrt. Altså ikke at verdivurderingen var dyrt, men ble cashmessig så har vi jo brent mye penger. Eller mye penger er alltid relativt her i verden, men vi har jo brent hundrevis av millioner av kroner. Og det uten noen garanti for suksess. Så det har jo vært et reelt risiko for eierne å være med på det løpet her. Men det har jo vært en all right return da, totalt sett, for eierne.
De tror eierne er godt fornøyde med investeringen sin, så det er ikke noe galt i det. Men det er også fortjent. Den økonomiske risikoen de har tatt er ikke ubetydelig. Så hvis du skulle starte en ny startup og utvente penger, så ville du fokusert på å identifisere de rette investorene? Ja, jeg ville nok. Jeg tror det finnes ikke noe sånn magisk. Jeg er ikke noen funding ekspert. I det hele tatt.
Men det jeg vet fra vår reise, som er en jævla rar industri, det er at du må finne de som passer deg. Det er ikke sånn at du skal passe alle. Det er ikke din jobb å tilpasse deg fondene. Du må finne de fondene som liker det du holder på med. Og det er en ekstremt krevende reise å prøve å forandre fondenes logikk.
Mange av de fondene vi har troffet er jo sånn, jeg har den og den metricen på salg til EBITDA eller vekst. De har sånne helt litt sånn, jeg vil nesten si tullete ratios. Og er du ikke på de, så er det ikke interessant. Og da vil jeg si for selskap som oss, ja, men det er ikke de som er interessante heller. Fordi da blir det bare feil. Da...
Det kan kanskje være greit for en consumer app som har en dynamikk som ligner veldig på mange andre, men for denne type selskaper så var det aldri riktig. Da du jobbet i Bangladesh strategi og forretningsutvikling, hadde du en omfattende ledererfaring?
Jeg er omfattende, kanskje, å overvurdere. Jeg er en av de få blårusene til selskapet. Det er jo forferdelig mye ingeniører, og det er jeg veldig glad for. Vi har bygget veldig ingeniørkultur rundt det, veldig bevisst. Men
Jeg er jo banker og konsulent og jobbet i Aspiro som drev med Vimp blant annet. Det er også vel Telenor involvert på en eller annen måte, var det ikke det?
Ikke mens jeg var der. Men Skipsted var tungt innovert. Var ikke VIMP involvert i, nei ikke Telenor involvert i VIMP? De var kunde av VIMP, men Skipsted var tungt innovert i. Tidal, som det nå heter. Da hadde vi jo Gunnar Sellegg og... Gunnar Sellegg er også en del av historien til dette selskapet. På hvilken måte da? Han var i Telenor når de eksperimentene, tidligere eksperimentene, så var Gunnar Sellegg en del av Telenor like tal som drev det. Så han har også vært med å
Og så var vi i en tidlig fase, på sin måte. Så Tidal, han godeste Andy Chen, var han en av de som kom inn
Han kom inn rett etter at jeg slutta, ja. Så jeg jobbet for Gunnar. Jeg var egentlig CFO i Aspiro, så gruppen. Og hadde vel egentlig sånn primæroppdrag å selge unna det vi ikke skulle holde på med, altså de gamle ringetonetjenester og sånne ting. Og egentlig fokusere på TV og musikkstreaming. Og så gjorde vi det relativt raskt, og så gikk jeg inn som kommersiell direktør i det som da heter WIMP, noe title, og jobbet med det en stund.
inntil vi hadde litt av ha-øyeblikken en sen kveld hvor vi satt oss opp på gratis modell til Spotify og skjønte at musikkstreaming ikke var et produktgame, men et fundinggame. Og da skjønte vi at, ja, ok. Hvordan er den følelsen av å skjønne at man er føkt? Ja, det var litt sånn. Jeg husker at jeg satt rett opp i gata her og bare satt på Excel-modellen, og så bare så jeg at vi satt og modellerte hva kostet gratis modell.
Og så ganget vi opp med antall brukere du hadde hengt av, og så var liksom milliardene mine til å tykke. Steike, liksom. For all diskusjonen var jo på produkt og feature og sånn, og så bare skjønte jeg at selvfølgelig har det noe med det å gjøre, men den som vinner er den som har mest cash. Og så skjønte du at det å gå til skippstedet og be om fem milliarder kroner til en musikkstreaming, det kommer jo ikke til å skje, liksom.
Så man skjønte at enten så er man så glad i musikken og produktet, at man gjør det av kjærlighet til det. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
eller så gjør man noe annet og jeg hadde signet opp på det for å prøve å lage noe stort og globalt og skjønte at det blir ikke og det er noen andre som var bedre egnet til den jobben jeg var i
Kjartan Slette og Thomas Valle, altså disse gutta i Unokast, var de også inne der? De var tungt inne der. Thomas var vel i teamet mitt, faktisk. Ja, nettopp. Og Kjartan var jo i ledergruppen på Inno. Ja, nettopp. Ok, så historien til Vimp var at det ble solgt til Jay-Z og Tidal, som er det nye navnet. Har det liksom...
Hva tenker du om fremtiden til Tidal? Jeg tror de har jo... Jeg skulle ønske... Tidal har nok en fremtid. De har vel prøvd å posisjonere seg og delvis lykkes med det som en mer artistvennlig og som en high-end tjeneste av Spotify-
Og så har jeg Paul Bråterlund, som var lydgurun der. Han hadde et kommentar på Facebook for en dag at de hadde skrudd på feil lydkvalitet på et eller annet vis, og han var veldig misfornøyd. Så jeg vet ikke, men jeg tror Tidal har en fremtid og Spotify trenger konkurrenter. Det jeg skulle ønske de gjorde...
i stedet, det var å bli ta en stege enda nærmere artisterne. Den store debatten i musikkverdenen på streaming er jo å få artistene nok penger
Jeg skulle ønske at det hadde gått enda lenger i å bli artistvennlig. Jeg tror det hadde vært det største spillet mot Spotify, er å egentlig ta en mye mindre stek i selskapet og gi mye mer tilbake til artisterne. Så hvis du skulle starte et musikkstreaming-selskap i dag, så ville du tenkt artisten først? Ja, jeg tror det er eneste måten å slå Storbritannia. Altså, det er jo de som lager innholdet. Er det? La oss si da, en...
kritisk masse artister forsvinner fordi det er noe annet som er mye bedre. Det var litt det Tidal prøvde på, var det ikke det? Sånn halveis, men jeg synes ikke det gikk langt nok. Men jeg synes det er litt som forlagsindustrien. Det er veldig sånne heftige maktstrukturer og heftige, komplekse juridiske avtaler på kryss og tvers.
Men jeg tror det er den nesten napsterversjonen, bare en betalt ordentlig versjon av det, som hadde hatt en sjans til å lykkes skikkelig mot gigantene. Ok, tilbake til deg som leder. Du var CFO i Aspiro.
Og etter Aspiro-Vimp-perioden, så gikk du inn i Telenor? Ja, da hadde vi lyst til å få litt internasjonale erfaring igjen. Jeg bodde mye utlandet, og hadde lyst til å ta med familien ut. Vi hadde akkurat fått barn, og vi hadde lyst til å se verden litt grann. Og i den fasen hvor du har små barn, og har muligheten til å gjøre det rett og slett enkelt. Så vi dro ut i Bangladesh med en nullåring, eller en tre måned gammel baby, og en toåring.
Grameenfond i Bangladesh, som er også Grameenfond, det er Telenor sin forretningsenhet i Bangladesh, er jo et av de kuleste selskapene som de fleste nordmenn ikke vet om. Ok, hvorfor det? Dette er jo et av landene med lavest inntekt per innbygger, GDP-messig, også telkomessig, men Telenor har 70 millioner brukere i det landet,
De har, når jeg var der, så hadde de over en halv million fysiske usaksteder. Altså hele Oslos befolkning, kan du si, jobber for deg i en lang kapasitet med disse hele tingene. Altså hele Oslos befolkning har en butikk? Ja, det er ganske heftig. Og bare logistikken og mekanismene som skal til for å håndtere det er ganske imponerende.
Så du har en fysisk distribusjonsmakt som er helt... Så dere har jo helt hjemme i Kipsted. Tenk deg liksom helt hjemme en halv million husavsteder. Man er største skattebetaler i landet. Og det er vel, tror jeg, fortsatt den mest lønnsomme bedriften i hele Tino-systemet. På tross av at inntektene er så lave per kunde. Og så spiller du en helt disproporsjonalt viktig samfunnsrolle. Altså du...
til nå gjør jo også feil, men det å klare å drifte et selskap så pent og rent i Bangladesh som de gjør, det er en vanvittig accomplishment. Det er fantastisk. Man er stolt av å jobbe der, rett og slett. Er det den største mobiloperatøren i Bangladesh? Ja.
By far? Nei, ikke betydelig. Men de andre er sterke, for det er tydelig. Du er ikke alene, det er heftig konkurranse. Så du kom på en måte til dekka bord, eller? Ja, det gjorde jeg. Absolutt. Men jeg prøvde å holde det dekket. Ja, jeg skjønner. Så hva var din rolle? Hadde du noen ting du fikk gjennomført der? Ja, det
Det tradisjonelle som hører til enhver strategirolle i Telenor er at du må håndtere hva som skjer av de store temaene i de vanlige nettene. Vi var på 3G-lansering, så det måtte sørge for det, drive programmet for det, det er den årlige strategiprosessen, sette mål, få input i businessplan og sånn. Men det var egentlig ganske lite av rollen min. Det var såpass plain sailing at det var ganske opplagt hva vi skulle bruke tid og kreft på.
Så jeg brukte veldig mye tid på å få til et startup-økosystem i Bangladesh. Hvorfor det egentlig? Fordi de trengte det, og fordi jeg opplevde at Grameen Fond hadde en standing. Var det en sånn ren filantropisk greie? Nei, det hadde jeg ikke tro på. Så det var en inkubator hvor Grameen Fond fikk opsjon på en stikk.
Så det var en sånn liten halvklevermekanisme vi gjorde da, at vi tok inn... Jeg steg tilbake da, så dette er jo et land som ikke har like veldig utviklet økosystemer som de fleste andre. Så vi opplevde at her var det både behov og mulighet for å ta en rolle som jeg vanligvis ikke ville oppfått et helikopter til å ta.
Og så skapte vi, gjorde vi et partnerskap. Vi syntet at det her er ikke så lett for oss å gjøre selv heller. Så vi gjør et partnerskap med smarte, drevne, unge folk som egentlig lagde en slags JV. Og så tok begge en stake i de selskapene. Vi opplevde at det hadde sjans å lykkes da. Og så joint venture?
En slags JV. Jeg tror ikke det var formelt en JV, men i praksis. Så de drev den med støtte fra oss, for jeg har mer tro på at de hadde den driven som skulle til for å gjøre det. Ok, så dette her, med dette som bakgrunn, så møter du Werner, og blir såpass tent at du vil tilbake til Norge og jobbe videre med det. Sigvild sier ok. Du blir leder for Working Group 2. Ok.
Var du den perfekte lederen for dagen? Nei, det tror jeg ikke. Nei, uff. Hva har du lært om det å være leder? Ja, det er mye tung læring, altså. For det første så har jeg jo hatt i verden en utrolig sterk motpol.
Så vi er nok uvanlig komplementerende til hverandre. Så Werner hater jo alt som heter admin og det å bare komme videre. Det er ikke hans ideell, altså han hater det. Han er en sånn kunstner, og du er en struktureperson? Litt sånn, ja. Han er en
Han er en svært flink teknolog. Han leser teknologisk dype temaer og klarer å tegne en kurs. Han er jo noe eldre enn meg også. Jobbet i industrien hele sitt liv. Skjønner hva som kommer til å funke om ti år. Han har alltid vært litt tidlig ute. Dette er vel kanskje den gangen hvor han virkelig er med å dra det helt ut. Men han har jo i sin karriere gjort alt det som blir stort senere.
Men han er en dypt tenker som liker å fokusere på få temaer over tid, og er ekstremt disiplinert på det, heldigvis. Jeg er mye mer bredde, så jeg kan ta mange temaer og jobbe raskt gjennom ting.
men blir også fort distrahert av for mange ting. Så jeg tror han, tror jeg, hadde gjort dette uten meg, og jeg hadde ikke hatt sjans uten han. Det er vel det ene. Og så har det vært et kjerneteam her som har stått veldig stert hele tiden,
Det var jo Werner som fant det vi kalte startup for grown-ups. Du snakket litt om dette med belønningstrukturen, at her eider vi ikke 50% eller hva som helst. Så vi sa veldig tidlig at vi må på en måte eie det vi er. Og da sa vi at
her får du, det er liksom for voksne, det er ikke liksom fusball og sakkosekker og kult å sove hele natta, dette er kritisk infrastruktur, du skal få en anstendig lønn, du skal ha tid til familien din, men vi skal ta beslutninger i start-up-tempo, og vi skal ha aggressiviteten til en start-up, men vi skal ha kulturen, liksom noe som er at vi er litt sånn modne, ordentlige folk. Mhm.
Så startup for grown-ups, det ble et sånt overordnet paraplybegrep for oss, og jeg har prøvd å lede i den ånden, og den ånden har vel veldig med stole på folk, i de i autonomitet. Det er ikke så veldig ovenfra ned akkurat. Det er at folk har erfaring å behandle dem som voksne folk. Veldig. Så vi har jo færrest mulig policies,
Vi prøver å være ganske teite på mål, og så prøver vi å løse på hvordan folk oppnår de målene. Så vi er veldig 80-20 på at vi krangler veldig mye hvert år om hva er målene for året, og bruker mye tid og kreft på det.
Og så er vi veldig hands-off. Hvordan følger man opp om noen er på rett spor, etc.? Det er disse klassiske OKR-prosessene. Vi bruker det. Jeg synes det er et imperfekt verktøy, men det er det beste vi har hatt. Ok, så man er med på det. Det er en enighet om at man trenger et sånt verktøy.
Ja, det er det. OKR for meg er jo, jeg tror ikke vi bruker det sånn som det er ment, men vi bruker det nummer en for å tvinge fram få prioriteringer, så vi skal ikke ha mer enn tre-fire ord, objectives, så vi tvinger antallet ned, det er det første oppnåelsen, så det tvinger fram en prioritering. Den er ekstremt verdifull, det er kanskje det mest verdifulle av det.
Og så tvinger det fram en artikulering av de som er lett å kommunisere. Så fort du skriver de ned, så blir du tvunget til å skrive de ned på en måte folk forstår. Så det har en kommunikasjonseffekt.
Og så er det disse KR-ene, key resultsene, det er da en måte å få teamene til å aligne rundt deg, så du får en alignment rundt deg. Og da gjør du det jo i den prosessen med alignment rundt deg, at du skriver ut key results, så har du jo en målingsmekanisme, som er brutbar i hvert fall. Så det er egentlig et alignment, kommunikasjon og alignment tool? Ja, jeg synes det, og prioriteringstool. Ja.
Har du ti sånne, så går det ikke. Nei, men du kommer jo langt med det da. At folk vet hvor de skal og jobber i samme takt, liksom. Igjen så er Werner, han tar den rollen som kranglefanten. Han er ekstremt god på det. Så vi har skikkelig fighter i november-desember, så så ropes det og krangles det i korridorene. Nei, vi må nå 70% med sånn som vi vil ha. Hva krangler du om? Er du ikke enig om...
Første tilgang av hans filosofi er at har du ikke kranglet, så er du ikke enig nok. Det er en del av prosessen. Det er en del av prosessen. Men den positive siden av det, det er jo at
du skal skjerpe perspektivene dine. Det er litt som en opptaksprøve i militæret. Du skal weed out the bad ideas, og så må noen være et jevelens advokat i de prosessene. Er det for stor enighet, så er det risiko for at noe er galt.
Fight and unite. Ok, så dere bruker OKR'er, dere krangler til enighet, men når det først er satt, så er det ikke noe krang, det er liksom... Det er kanskje noe loyale på de, inntil det motsatte er veldig tydelig mye vist. Hva er et eksempel på objectives og key results som dere har?
Det er objektiv noe rundt, vi har alltid et objektiv på, det har vi alltid hatt hele tiden, rundt kunder og økonomi, altså hvor mange nye kunder, hvor mye inntekt skal vi ha. Også objektiv på antall kunder, er det ikke hele poenget med objektiv at det ikke skal være et antall?
Jo, ok. Så vi har her kommer det inn i OKR-diskusjonen og det blir en veldig filosofi-diskusjon. Men vi har hatt perioder hvor vi har sagt at vi skal ha en run rate som gir en vestordning hvor det er tillit eller noe sånt, men det blir litt sånn halvtullet også. Så vi har ofte så har vi sagt at
på objective-nivå så har vi ofte satt et konkret tall på revenue. Generelt så skal det ligge key results, det er helt enig med deg, men vi har kompromittert oss litt på det. Ok, dere har et revenue-mål da? Et typisk revenue, eller et kundemål. Vi har typisk noe rundt driftssikkerhet, driftsøkonomi. Det har vært ekstremt viktig.
Vi har ofte hatt noe på team, teambygging og hva slags team vi ønsker. Så det er liksom de opplagte tingene. Det er ikke noe veldig fancy det. Og så er det da ofte noe utvikling av ny funksjonalitet i nettet. Vi bygger jo, mange av våre konkurrenter bruker jo hundrevis og tusenvis av ingeniører. Det er vi gjort med titals. Og det krever jo at du tar veldig heftig teknologivalg for å klare å gjøre det de gjør med mye mindre folk.
Så hvordan jobber dere med produktutvikling? Er det noe som man blir enige om i denne årlige greia, og så bygger man den funksjonen? Det er et godt spørsmål, og her er vi litt rar i industri, fordi du kan si at basiskjernenettet er i stor grad definert av verden utenfor oss, nettopp fordi det skal fungere med alle andre verdens nett.
så er på en måte hvilke funksjoner du skal ha, og hvordan de skal se ut utenfra, det er definert for deg. Så i de 4-5 første årene så har det vært en catch-up på at vi skal bare bygge det de andre har så fort og så effektivt som mulig, og så sikkert som mulig.
Og det har vært litt rart, fordi vi har jo produktfolk som er ordentlige produktfolk som egentlig er sånn å spørre kundene. Ja, exakt. Men kundene vet nesten ikke, de skal bare ha det til å funke, liksom. Og industrien har definert hvordan det skal fungere. Når det er sagt, så har vi da denne plattformen på toppen av oss. Denne økosystemet, denne App Store'n. Der driver vi veldig tradisjonelt produktarbeid og går i intervjuer og har UX og designerer og holder på.
Så der har vi litt sånn splittet personlighet. At i kjernenettet så handler det veldig mye om hvordan løser det. Ikke så mye om hva, litt om hva, men veldig mye om hvordan og hvilken rekkefølge har det vært mye krangling om. Også på toppen av plattformen så er det nybrottsarbeid med veldig sånn tradisjonelt produktarbeid, vil jeg si. Jeg fikk egentlig ikke noen gode svar på det. Hva har du lært om ledelse? Det første for meg er ledelse...
Jeg er litt allergisk mot spørsmål. Jeg skjønner det. Jeg har hørt en del av podcasten også, og jeg synes at folk har ofte veldig enkle gode svar på det, og jeg har funnet ut at jeg har ikke lyst til å ha det. Så jeg tror det første svaret mitt er at jeg opplever ledelse som ekstremt kontekstuelt. Så jeg opplever at en god leder er ikke en god leder i alle sammenhenger. Og
Selv om det er noen fellesnevner i min lederstil, så opplever jeg at den lederen du er når du er fem stykker i en viss situasjon, den er helt annerledes enn den du er 50 og helt annerledes enn den du er 90. Og det er en helt annen ledelse når vi har kriser, og når vi har incidents, og når det er krig, og når det er rolig hverdag.
Så jeg opplever at folk er alt for generiske om ledelse, og at ledelse er veldig, veldig kontekstuelt. Og jeg var en helt annen leder når jeg var i McKinsey, når jeg var i Aspiro, når vi var i Telenor, og når jeg er nå. Ok, hvordan var det annerledes da, even nå? Jeg tror det er... Mer tradisjonell, hierarkisk? Ja, jeg vil si... Når du er i Bangladesh, så er det jo... Det er en bedrift med tusenvis av ansatte. Du...
Ja, det er mye mer gitte vilkår og rammer. Så det er mye tenkning og strategitenkning som skal inn i det. Ikke så mye people-ledelse. Og da er det en type leder.
Når vi var i Aspiro så var det liksom en CFO-funksjon og igjen ganske lett på people-ledelsen og ganske tung på innhold og struktur og prosess. Når vi skal spinne ut av Telenor så er det jo mye salg. Du må selge en story til investorer og da var det veldig fokus.
Når du først da kommer oss ut, og du våkner opp på torsdagen og finner at, shit, nå er du faktisk toppsjef, liksom. For et veldig lite selskap, men likevel. Så er det jo veldig mye mer kulturbygging, prinsipper, liksom de lange linjene rundt det. Og fokuserte mye mer på å gi teamet forsøksvis rom og plass, men sette veldig
tydelig retning og tydelig kultur. Da var det fokus. Men tydelig retning og kultur, er ikke det noe som gjelder i alle sånne situasjoner?
Jo, men det er jo som sagt, når du er toppleder, så er det mye viktigere enn når du er mellomleder. Det er klart det er viktig overalt alltid, men det er liksom ti ganger så viktig når du plutselig har en annen, når du ser XO, når den X-nivitten er byttet opp med E, da er den rollen annerledes opplever jeg. Så er kanskje svaret ditt at det er mange ulike roller, det er ikke én lederrolle, men det er mange ulike roller. Ideelt sett burde du ha evnen til å kunne tilpasse deg de ulike situasjonene og de ulike rollene.
Enten det, eller så bør du finne ut hva du er komfortabel med å holde på med. Jeg opplever at CEO-rollen som jeg har hatt, den er jo
ekstremt krevende på ansvarsdimensjonen. Det er det tøffeste for meg. At man har ansvar i alle retninger. Ansvar for funding, ansvar for ansatte team, ansvar for kunder, ansvar for alt. Og så må du beskytte teamet mot det. Så det må du ta på egen kappe. Er det en ensom posisjon? Det er ekstremt ensomt. Og så har jeg hatt fantastisk team rundt meg som har gjort det så lite ensomt som mulig. Men det er uansett jævla ensomt hvis du har en reell ansvarsfølelse.
Og da tenker jeg at jobben er egentlig å beskytte teamet mot det, i størst mulig grad. Ikke holde de unna det, men beskytte de mot det. Og så er det jo å prøve å sette de få tingene, retning på de få tingene du kan. Fordi realistisk sett så har du ekstremt liten båndbredd å gjøre det på. Og det for oss har vært disse objektivene i praksis. Det er sånn det har blitt implementert, og så er det noen få kulturtid. Så det viktigste du gjør er å sette retning og beskytte teamet? Ja.
Så du er som et skjold for teamet, samtidig som du egentlig ikke kan bygge tingene selv. Du er jo fullt 100% avhengig av dem. Og så er du ansvarlig for det. Og jeg er jo i tillegg ikke ingeniør, så jeg skjønner jo svært lite av hva vi gjør, det er jo fælt å si. Det skulle Sisco hørt nå. Nei, men jeg er jo helt sjanseløs. Jeg er så langt unna å klare å gjøre det teamet gjør som det er mulig å komme med.
Og det har jeg skjønt fra første stund. Og da må man jo bygge rollen sin rundt det også. Jeg kan utfordre teamet, men jeg må jo innse min egen begrensning å gjøre det. Og ergo så har jo også Werner vært en ekstremt viktig motpart som har kredibiliteten til å
bygge bro da, mellom våre kommersielle objectives og det tekniske implikasjonene av det. Hvordan ser organisasjonen ut? Hvor mange er det? Nå er vi 91. Ja, 91 personer. Og hvor mange ingeniører?
Litt over 70. Litt over 70, ja. Det er veldig engineer-heavy. Og det har det vært fra dag 1. Vi hadde jo våre første salgsfolk langt ute i prosessen. Kanskje litt for sent ute i prosessen. Det var en av feilene vi gjorde, at vi investerte for lite på salg tidlig nok. Ok, så hvis du skulle gjort noe på nytt, hva ville du gjort da? Det er nok mye. Salg er en av de store. At vi burde ha investert...
Du begynte å selge før du hadde produktet? Ja, det gjorde vi, vil jeg si. Men det var jeg som solgte. Og jeg er ikke den verdens beste selger. Eller for å si det mildt, jeg er en ganske rav av selger.
Er du det? Gründere selger alt som er ganske bra? Jeg kan selge storin, men spesielt i telko er det en enorm stor forskjell på å selge storin og selge produkter. Så det å selge et kjernenett, det er en ekstremt krevende prosess som har med RFP'er og RFQ'er og juridiske, altså det er så mye greier. Så profilen, er det mer en sånn ingeniørprofil som selger best? Nei, det er det ikke. Ok, så hva er det da? Det er en telko-seller som er et eget dyr. Ja.
Det er en egen kategori som er en blanding av enterrier og jeg vet ikke hva. De er ekstremt sta, smarte, strategiske og taktiske. En veldig rar profil som vi slet veldig med å finne riktig. Det tok mange år, og vi bomma grovt mange ganger. Hvorfor bomma dere? Visste dere ikke hvordan en sånn profil så ut? Nei.
Ok, så hvordan finner man ut av en sånn profil? Må man feile, eller kan man hoppe over feilelementet der? Jeg skammer meg nesten over hvor dårlig jeg gjorde det her, men vi gjorde nok feil, og så var vi litt heldige. Dette er den eneste gangen vi har brukt en dyr headhunter.
på å treffe riktig, og selv da var det litt flaks. Så det der synes jeg er litt skummelt å vite hvordan det hadde gått hvis vi ikke hadde hatt litt flaks på slutten der altså.
Så der burde jeg ha brukt mye mer tid, mye tidligere, på å gå inn og forstå den profilen, og treffe flinke folk for å tegne meg et bilde av det. Det gjorde jeg ekstremt dårlig. Det er ledersvikt på ... Så du må egentlig først og fremst finne ut av hva great looks like? Ja, rett og slett. Hvis man er helt blank, som jeg var, så må du gjøre det. Og det gjorde jeg ikke godt nok. Jeg trodde jeg hadde en vage i det, men det hadde jeg ikke.
Jeg tror ikke du er den eneste som har gjort det. For å si det sånn. Men det er jo interessant med rekruttering, hvor viktig det er, og hvor skadelidende man blir ved å rekruttere feil. Det er jo ironien her, for jeg synes vi har vært veldig flinke på å bygge team generelt.
og spesielt på ingeniører. Så den funksjonen vi overinvesterte i, vil jeg si, fra dag 1, det har vært HR og people. Så vi har Victoria, som er en del av teamet mitt, hun har tidlig vært en del av det, og nå før henne også, men
Vi har jo to interne rekrutterere vi, som driver bare med rekrutering, og de har vært der i flere år. Og det er det ikke mange små bedrifter som startet tidlig. Så kulturbygging og rekrutering, det var det vi gjorde riktig. I stor grad gjorde vi feil der også, men det har vi fått stort sett veldig bra til. Ja, så det er veldig mange som har slitt med å rekrutere utviklere, men det har ikke dere? Nei, det vil jeg ikke si altså. Hvorfor ikke det? Jeg
Jeg tror det var fordi vi sa at det der, ja, det er flere ting. Det ene er at vi fikk kulturen vår ganske bra. Jeg vet ikke hvor stor andelen, men det er en ekstremt høy andel også som er referrals. Altså det er teammedlemmer som har sagt «Kom og bli med oss».
Og det er jo et tegn på at du gjør noe riktig. Og så bygde vi en kultur som er veldig ingeniørtung, på godt og vondt, men det var en bevisst avgjørelse, som gjør at ingeniørene føler etonomitet i stor grad, og føler at de kan gjøre godt arbeid uten å få alt for mye tullestyring. Så ingeniørene har vært ganske happy. Og så har vi hele tiden kjørt in-house rekruttering. Så vi har hatt proffe rekrutterere som er flinke til å proaktivt nå ut til rekrutterere,
Også har vi rekruttert over hele verden. Vi har folk i 16 land og fra over 20 nasjonaliteter. Det er litt i mord. Ok, så dere er remote? Veldig. Ja, sånn 100% remote. Så har dere kontor i hele tatt? Vi har kontor i Oslo, Trondheim, Stockholm, litt halvveis i Japan. Og vi har som sagt folk i Kanada, Japan og 14 andre land i verden. Hvordan bygger kulturen når det er sånn remote?
Her er kanskje et råd til alle, og det er gjør enten eller, men ikke gjør det halvveis. Ikke hybrid. Ikke hybrid. Så enten så er det på kontoret, og for å være helt ærlig, vi skulle jo ønske at vi kunne være på kontoret. Det er bedre å være på et kontor, men vi hadde aldri sjans i verden på å finne alle de folkene vi skulle ha på et kontor i Oslo. Det kunne man glemme. Så vi har tatt den hitten, det gjorde vi fra dag 1, og rekruttert globalt, og da betyr det at alle prosesser, all kommunikasjon,
Alt har vært lagt opp til at ingen er fysisk på samme sted for dag 1. Og det tror jeg er mye bedre. Dere har jo også litt med forskjellige tidssoner. Veldig. Vi har jo 18 forskjellige tidssoner. Når er det tidspunktet man møtes? Det var jo skift i byrden frem og tilbake. Vi får ikke med oss alle alltid. Det blir jo en del opptak og kjovehei. Når du har Kanada i en enden og USA i andre enden, så går det jo bare ikke. Hvordan sikrer du at folk er motivert når de bare sitter på et hjemmekontor?
Ja, veldig mye igjen da, veldig mye med autonomitet å gjøre. Så tydelig retning, også stor grad av autonomitet. Men er det noe accountability? Ja, det er det. På hvilken måte da? Så vi har jo, ja, la oss ta, det er forskjellige typer av accountability, forskjellige team nå, men
Ingeniørorganisasjonen har jo små team. Små team med tydelige tech-ledere og tydelige people-ledere som følger opp ganske tett. Så en people-leder hos oss har en til en med alle sine folk minst en annen uke.
Og så har tech-leaden i tillegg et teknisk ansvar for å si at det funker noe, og de snakker tett sammen. Så det er tett personlig oppfølging er det eneste som funker. Ja, ikke sant? For hvis du kjører remote, så kan du liksom ikke bare kjøre remote. Det er noen ting du må gjøre i andre enden. Det må du. Veldig tydelige regler. Og det er båndbredde. Tydelig retning, høy båndbredde, og ganske... Hva legger du i høy båndbredde? Altså, du har...
høy personlig interaksjon mellom individer. I daglige stand-ups, i one-on-ones, i det som skjer. Du kan ikke la folk være der ute i ukesvis uten å snakke med deg. Nei, og møtes hele teamet noen gang? Altså alle sammen? Ja, det har vi også overinvestert kraftig i. Det blir vanskeligere og vanskeligere det flere vi blir da. Men vi har jo fortsatt offsites med alle mann. Alle har inventert i hvert fall. Vi hadde jo to og tre offsites i året med hele teamet lenge.
og teamene har sine egne offsites i tillegg. Så vi har brukt svært mye tid og krefter på at teamene samles på tvers av hele verden. Kostnadsmessig, er det liksom samme kost?
som må ha et eget kontor? Eller blir det dyrere? Hva tenker du om det? Er det lønnere å si? Dere må gjøre det, for dere trenger folk av globale trender, som ikke finnes i Norge, kanskje? Men hvordan er regnstykket på det? Har du tenkt på det, du som er gammel C-roll? Jeg burde ha redd meg på det. Det har aldri vært en faktor, fordi vi hadde ikke noe valg, så jeg har aldri sammenlignet det.
Jeg tror det går ut på cirka etter. Ja, for jeg tenker sånn fallgrube kan være å tenke at du skal bare ha penger på deg, og ikke ha kontor. Nei, det gjør du ikke. Talent koster uansett hvor du er. Hvis du ikke skal kjøre sånn wholesale outsourcing, dette er det motsatte av det. Dette er jo håndplukket talenter
som passer oss. Dette er ikke liksom, her har du et prosjekt, gå og gjør det så billig som mulig. Det er det motsatte. Å spare penger på det kan man glemme. Det har aldri vært målet. Hva vil du si motiverer folk mest i en jobb? Mestring, tror jeg. Jeg tror kanskje mestring. At de kjenner at det de gjør er krevende, interessant,
og at de har sjans til å klare det. I mestringen ligger det en blanding av at det skal være krevende, at det ikke skal være enkelt, at det skal være utfordrende, men mulig. Det høres jo veldig banalt ut, men jeg tror det er overraskende viktig for folk. Hvis ting er som passer vanskelig, og man kjenner at man kan strekke seg litt, og at man kan få det til,
da er det overraskende hvor fornøyd folk kan være. Ja, i hvert fall flinke folk, tror jeg er litt mer opptatt av det. Det er sant. Men da får du en styringsmekanism som kanskje er ganske nyttig da. For å være litt brutal. Det er veldig mye reddverden og mål og mening og sånn, men jeg tror man skal være litt kynisk på det at flinke folk har lyst til å utvikle seg.
og så har de lyst til å klare å kjenne at de har en bra jobb. Jeg tror det er veldig jordnært og litt kjedelig, men veldig viktig. Her til slutt skal vi snakke litt om vekst. Har dere en såkalt North Star metric? Nei, jeg vil ikke si det. Vi har en misjon og en visjon som har vært ekstremt konsistent og ekstremt bærende for logikken vår.
Så vi har sagt at vi skal være et globalt, programmerbart kjernnett. Det har vi sagt fra dag 1. Vi har brukt litt forskjellige ord på det, men det er nøyaktig samme syv år senere. Det er ganske imponerende, synes jeg. Den har stått bomfast. Den har bært oss hele veien. Det er ikke en metric, det er mer en visjon. Men den har vært veldig ledende. Og jeg vil si, alle OKR-prosessen vi har vært gjennom, den starter alltid med det. Ja.
Ja, vi skal avslutte nå, Ellen. Her til slutt, hvis du skulle gi noen råd til andre, kall det gründere, folk som har en idé i et etablert selskap, må man ha den gode relasjonen til toppsjefen? Eller hva må være på plass for at man skal kunne lykkes? Hva ser du?
Ja, det er jo et godt spørsmål igjen. Det er veldig kontekstuelt, opplever jeg. Det er veldig avhengig av hvor du er. Jeg tenker, skaff deg noe. Du må ha det i hjertet på et eller annet vis. Om det er medgrunneren din, eller om det er toppsjefen, det kan jo stå som prøve. Men jeg tror disse reisene er, i nesten alle tilfeller, ekstremt krevende. Du kommer neppe til å ha lyst til å gjøre dem på egen hånd.
Det er vel det største rådet, så skaff deg allierte både på daglig basis, og som eiere, mentorer og sponsorer. Fordi det blir mye tøffere enn du tror. Det er beintøft å stå i, og du trenger all den hjelpen du kan få. Og du må ha en direkte linje til toppen.
Ja, jeg tror, hvertfall hvis du skal bruke såpass mye penger som vi har gjort, så må du ha ganske seniorstøtte. Men det er veldig avhengig av selskapet igjen, men når du skal bygge noe sånn som vi har gjort, så må du ha tung støtte. Det er veldig mange som begynner nedenifra og tenker at folk må jo bare skjønne at dette er veldig kult. Det er mange som har jobbet seg gjerd
i etablert selskaper uten å ha den støtten ovenfra. Hvis du ikke har forankring, så... Ja, det tror jeg nok. Men jeg er enig med deg. Du må ha... Hvertfall hvis du skal gjøre noe litt ambisjøst, som tar litt tid og penger, så må du ha toppstøtte hvis det ikke er noen poeng i. Veien videre for Working Group 2 nå. Dere skal inn i Cisco. Frykter du det?
Nei, jeg frykter ikke. Jeg tror det blir bra. Hva ser du frem til, og hva frykter du? Det blir jo mer corporate. Det er ikke tvil om det. Litt av den der deilige uavhengigheten og kundtasjappbebyrgjøringer, den blir borte, det sier seg selv. Det jeg gleder meg til er, det største problemet vi har hatt, er at noen skal kjøpe et kjernenett fra en liten startup. Det er en mismatch. Det er kritisk infrastruktur,
det er ikke noe du tuller med. Og de store bedriftene i verden som er våre kunder, de har alltid nølt med at vi er så lite små at det er vanskelig for dem. Så det å ha et brand name i ryggen som Cisco, det gjør at vi faktisk kan bli denne globale platformen fem til ti år raskere enn vi egentlig hadde gjort. Og det blir jævlig kult.
Erlend Pressgaard, tusen takk. Masse lykke til videre med Working Group 2, som nå kanskje ikke heter det snart. Man vet ikke. Du, jo, helt til slutt. Hvorfor Working Group 2? Det er et veldig merkelig navn. Det er en litt sånn kul historie. Norge var jo veldig fremme på det som gikk på å definere mobilstandarden. Dette er tilbake på 80-tallet. Så var det en sånn herlig kommitté som skulle bestemme den nye GSM-standarden.
Det er en lang historie, jeg skal prøve å ta den korte versjonen. Finnene hadde Nokia, svenskene hadde Ericsson, franskene hadde Alcatel, tyskerne hadde Siemens. Så dette ble jo en sånn deilig europeisk kloster, hvor hvert land hadde sin geopolitiske kjempet for sin standard, for sine modeller for hvordan ting skulle gjøres. Norge hadde jo ikke dette, vi hadde ikke noen stor greie.
Men vi hadde et par smarte karer fra Telenor og et par fra Sintef. Televerket. Televerket den gangen, helt riktig. Og de satt nå og kåla rundt da, og holdt på. Og vi har et sånt fantastisk bilde av han ene som står med en ryggsekk
med en sånn snurretelefon som vi hadde i gamle dager. Så de holdt på i norske daler, og de så på modulasjonen av radiobølger. Det er svart for meg, men de hadde algoritmer for hvordan radiobølger skulle fungere. Det var fire eller seks stykker, en bittelite team. Og de holdt på, og han står der i anorakken sin, med sekken sin, med en sånn mega-server på ryggen, og tusler rundt i norske fjellheimen. Det var en så ikonisk
Men lang historie kort da. Så dette her ble en gigantprosess. Ingen klarte å bli enige. Så bestemte denne komiteen seg. I stedet for at denne komiteen bestemmer, så tar vi to dager i Paris. Alle får en bil. Den bilen skal kjøre samme rute for alle mann. Og den teknologien som funker best, det blir standarden. Og da kommer jo alle inn med privatjettene sine og store vogner. Nordmennene liksom fløy vel ned på en satsrute og satte seg i en liten bil.
Og så var det da norske algoritmer som fungerte best, og de ble standarden. Så jeg tror inspirasjonen vi tok er at noen få dedikerte mennesker kan skapes stor forskjell i bransjen her med litt commitment. Men de heter kanskje Working Group 2? De var da i den arbeidsgruppen som definerte det, og det var Working Group 2. Tusen takk, Ellen. Fin historie på slutten der, og igjen masse lykke til videre med Working Group 2.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.