Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har grunnet 24x7 Office. Han er investor og serientreprenør, og da er det ikke noen andre enn Stian Rustad vi snakker med. Velkommen Stian.
Ja, hei. Takk skal du ha. Altså, 24-7 Offense er jo en litt sånn eventyrreise. Det er jo børsende selskap som har vært 2,5 milliarder, og som du startet på gutterommet, eller sånn cirka. Hvordan, hva er sånn helt overordnet, hvordan vil du beskrive denne reisen?
Ja, det har jo vært en lang reise. Det er jo et kvart århundre siden jeg startet med 24-7-office og utviklet de første tankene og kodlinjene rundt det.
Vi var jo første skybaserte ERP-system i verden, som vi vet om. Nå har jeg bodd tre år i USA, så jeg har ikke kommet over noen som har før selv i USA. Så det har vært en lang reise, og det har vært en reise som har gått litt i bølgedaler på mange måter.
Men en veldig spennende og morsom reise. Nå har vi fått skikkelig fart, så jeg føler at nå som vi er en solid bedrift med godt kapital, vekst, mennesker og høy markedsverdi, så føler jeg at dette er bare starten. Det er nå vi kan få fart på ting.
Ja, som en ekte gründer ville sagt det. Man kan jo aldri stoppe, man når jo aldri et mål som gründer. Det blir alltid noe nytt hele tiden, gjør det ikke det?
Jo, det er veldig viktig poeng, og det er klart at det å grunne ting, det dreier seg veldig mye om selvrealisasjon, og gjøre noe man har tro på, se hvor langt, hva man kan få til, hvor langt man kan dra ting, både på et personlig mål, men også fordi at man gjerne har en høyere tanke om dette her, at dette her
Sånn som i 2014, så effektiviserer vi bedrifter. Vi gjør jo AS Norge mer lønnsomme ved å hele tiden automatisere mer. Typisk fra å ta OCR-lesing av fakturene til å implementere EOF, som er en elektronisk faktura, til kunstig intelligens, som gjør noe enda mer automatisk for fakturahåndtering og så videre. Være med på den reisen for andre bedrifter. Det føles veldig godt.
Og ikke minst i 24-7-office har vi et annet mål, og det er å kutte antall server i verden. Det å produsere en server koster utrolig mye ressurser for samfunnet. Du skal ta ett tonn med materiale og foredle ned til en server, og så skal den fraktes rundt, og så kan den byttes hvert tredje år.
Sånn som oss som har fått redusert kanskje 80-90.000 serverer i Norge som fornyes hvert år. Nei, hvert tredje år i snitt, ned til under 1000. Det er klart det har en vanvittig miljøpåvirkning også.
Så det er helt rett, du bare finner nye mål, og det er jo hele tiden egentlig både få til mer, klare mer, og selvfølgelig også forhåpentligvis hjelpe AS Norge og verden. Men hva er det som får en, hvor gammel var du, en 25-åring, cirka? Ja, til å starte et ERP-system i clouden i 1997. Altså, hvordan startet det her?
Jeg hadde jo gått på ingeniøreskolen, og så hadde jeg også tatt bachelor på BI, så jeg hadde en tverrfaglig utdannelse som gjorde at jeg hadde god innsikt i begge sider. Og internett kom jo da i samme periode. Første fornuftig bruk av internett var vel i 1993 når du fikk bildeteggen.
Så på den tiden så jeg at det faktisk kunne være mulighet til å lage fornuftige webapplikasjoner. Så jeg så den tekniske siden, og i tillegg hadde jeg flere familier som drev små businesser, som jeg så hadde store problemer med å hele tiden installere serveret, ta backup, få backup ut av huset,
Og så skulle de jobbe hjemme, så var det vanskelig. De måtte dra til kontoret og jobbe seg, så det var så veldig mange utfordringer rundt det med å drive til R&P-systemet den gangen. Og summen av det gjorde at jeg tenkte at internett må være fremtiden, teknisk løsning og konseptuelt. Og så håpet vi det. Ja, men en ting er jo å se fremtiden for seg, og kanskje til og med ha rett.
En annen ting er jo å bygge et produkt rundt det, og så er det tredje tingen som da handler om timing. Altså du var jo tidlig ute, ikke sant? Kanskje for tidlig ute egentlig.
Jeg var jo for tidlig ute, var jo veldig tidlig ute. Det som jeg pleier å si er jo det at pionerer er ofte de som løper foran med en pil i ryggen med indianerne bak, ikke sant? Så det er ikke bare å være pioner. Du må jo ha evnen til å løpe fra pilen, for å si det sånn. Så det er klart at dette tok jo veldig mye mer lengre tid enn jeg trodde. Altså, internett skulle jo både bli...
utbredt nok, og ikke minst det som tok aller mest tid var at bedriftseiere forstod at dette var det beste måten å jobbe på for bedriften og fremtiden, så de ville satse på det. Det tok sikkert fem til ti år lengre tid enn jeg hadde forutsett. Så ja, det er tungt å være i Pøner og være så tidlig ute, så jeg er nok ...
Veldig glad jeg gjorde det, men jeg ser jo det at jeg startet ti år etterpå var veldig mye enklere.
En annen ting som er veldig viktig med pionerviktsomhet innen internett, var jo det at man hadde jo ikke alle disse verktøyene man har i dag. I dag så finnes det utrolig mye verktøy som gjør det å utvikle webapplikasjoner mye enklere. Man har jo skyer som Azure og AVS og så videre, som gjør at man veldig enkelt kan sette opp en skyprogramvare. Mens vi måtte jo lage vår egen sky også, for det fantes jo ikke noen skyer. Og rammeverkene var jo veldig enkle, sånn at du måtte jo programmere mye mer fra bunnen av.
Så det var en ekstrem reise i begynnelsen, og så har du da en annen problematikk å starte tidlig, at du helt enkelt må skrive om til nyere programvare.
Og der har vi investert veldig mye tid og krefter og penger til å skrive om alt til ny teknologi. Når du sier at ting er enklere nå, det er masse ting som er enklere nå, hvis du skal starte et selskap, bygge teknologi, så er det så mye hullvarer du kan bruke for å komme kjapt i gang. Men så er spørsmålet,
var det egentlig enklere før, når ingen andre gjorde det? Altså nå gjør jo alle det. Det er mye større konkurranse. Du kan ikke bare bruke hyllevare og regne med at du skal skille deg ut. Så det er sånn her, var det egentlig enklere å lage et selskap før, eller er det enklere nå? Ja.
Veldig godt spørsmål. Jeg har vel skuffert litt fram og tilbake på det, og det er klart at jeg tror nok de som startet ti år etter oss hadde nok den enkleste reisen i forhold til oss, fordi da var de fortsatt tidlig ute, ikke sant? Og så var de enda flere verktøy og alt det vi har snakket om tidligere.
Så jeg tror du har helt rett at vi som startet ganske tidlig har jo fått bygd opp en kritisk kundemasse og erfaring og det som skal til for å lage en bedrift også. For det er klart at nå er konkurransen også såpass stor at det kommer så nye aktører nå, så hvorfor velge en ny og usikker aktør når det finnes så mange erfarne og bra velgemellom?
Så jeg er enig i at på den ene siden ved å være på ned, så har du fordelen å være først ute, og så på den andre siden så har du alt det heavy lifting da som du skal gjøre. Og summen av det, hva som er riktig, er nok alltid vanskelig å si. Men uansett, så tror jeg jeg er glad for hva vi har tid ut av. Jeg synes jo det er det spennende. Gjøre den tunge løftet der, det er jo veldig gøy, og det har vi gjort i flere bransjer også, og sånn investorer, så
Så det finner jeg som personlig en stor utfordring. Men hvis du ser tilbake på startfasen, for deg så er det kanskje de ti første årene. Er det noe spesielt du ser du har lært? Hva var tungt og hva har du lært som du har en helt annen trygghet på nå?
Ja, man lærer jo veldig mye som man grunner. Og jeg har jo grunnet flere selskap også, så får man mye erfaring på hva man skal gjøre og ikke gjøre. Og jeg tror nok det aller viktigste jeg har lært er viktigheten å ha riktige investorer med seg, som har samme målsetning, samme visjon, samme tidsperspektiv, noenlunde samme syn på virkeligheten.
Når man ikke gjør det, så kan det bety ganske mye frustrasjoner for begge parter, både for investorens takker, som på en måte føler at grunndagen tenker annerledes enn investoren, og så videre. Det krever mye energi og det fokus om det gjøres feil. Jeg tror kanskje det er absolutt viktigste lærdommen jeg har gjort.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Har du hatt noen dårlige erfaringer der?
Det er helt klart at når man går så tidlig ut, da får man kanskje også mindre proksjonelle investorer. Jeg ser for eksempel investorer vi har nå er svære amerikanske erfarne fond som investerer i ulike typer startup og litt mer modne selskaper, har lang erfaring på investeringer.
på veien og hva som skal til og sammen med ledende svenske IT-fond og så videre, veldig spesialiserte fond
De forstår jo hele tiden hva man holder på med. Jeg husker før, i gamle dager nå, men det er klart at da hadde vi en investor som spurte på generalforskning om de var ferdig utviklet softwaren snart. Og så sier jeg at nei, det blir nok lenge til. Og så spør de videre, ja når da? Da sier jeg at det er når Microsoft er ferdig utviklet sin software.
Det er klart at vi i hyttebransjen kan jo sitte og le av det, men da kommer jo spørsmålet når er det markedsoppdrag ferdig? Så det har noe med forståelse med hva man holder på med. Den har nok generelt tidligere vært mye dårligere i Norge. Veldig mye råvære investeringer.
Så man var vant på å tenke at man kunne investere mye, men da ble jo plattformen ferdig og satt i produksjon, og så var den ferdig. Den tankesettet der var nok mye enklere for norske investorer å forstå. Det har jo heldigvis endret seg. Ja, for det har vært mye frustrasjoner og jobb knyttet til det at investorene egentlig ikke forstår hva du egentlig driver med.
Absolutt. Nummer to da, hvorfor ha de investorene? Var det sånn for at det var ikke så mye andre alternativer? Eller hvorfor gå for investorer som ikke skjønner produktet ditt?
Det er helt riktig. Det var ikke så mange IT-investorer når vi startet. Du kan tenke deg at det økosystemet som er nå har blitt omvittig mye bedre. Innovasjon Norge gir mer støtte og mer målrett av støtte innen dette her. Du har mange flere inkubatorer med veldig profesjonelle investorer, tidligere grunnere som kjenner startup og kjenner teknologi.
Nå har du til og med fått Euronext, gamle merker, hvor du kan notere ting og hente litt betydelig beløp i 100 millionersplassen for å vokse med drift også ut av Norges landegrenser og så videre. Men det var nesten ikke eksisterende da når vi startet, så da får du mer private investorer. Og spesielt da, i og med at det ikke hadde vært noen spesielle gode IT-exiter i Norge, så var det veldig lite
både angel-investor og litt mer avanserte investor, at du kunne få med for stor bransje. Så dette har heldigvis endret seg. Mye bedre i dag, men langt ifra perfekt. Hva kjennetegner en grunner som lykkes? Hva kjennetegner vedkommendes forhold til ledelse og selskapsbygging?
Jeg investerer jo også en del, som du vet. Det jeg har blitt mye, mye mer opptatt av er å se på hvem er grunndørene og teamet mer enn idéen. Jeg har sett så mange bra team ha en dårlig idé som pivoterer inn i noe bra, og så får de det til. Noen ganger er det større endringer, noen ganger er det små endringer.
Så team er viktig, og det jeg ser i tillegg til kompetansen i teamet, enten jeg ser at de er gode utviklere, eller gode selger, eller gode til å presentere ideen sin, eller har på en måte menneskelige egenskaper på det faglige, så er det det å ha grit. Det er å ikke gi opp, de skal få dette, og det er klart,
Og grunnen til å kreve stort sett, det er vel gang og pi vi sier, det tar tre ganger så lang tid og koster tre ganger så mye, og da må du stå igjennom veldig, veldig mye. Så det å ha den egenskapen du skal få til, og vil lykkes, virkelig vil lykkes for enhver pris,
Uavhengig av hva du tjener, selv om man kunne tjent mer omtrent med å ha en vanlig jobb, så vil man lykkes med egen bedrift. Jeg tror det er den aller viktigste egenskapen. Når jeg ser at de har den skal ikke gi seg, da går det stort sett bra til slutt. Hvordan ser du det når du skal investere før du kjenner dem?
Det går på noen menneskelige egenskaper, at du ser at de ikke gir opp i det de har startet med tidligere, du ser at de holder på lenge med motgang før eventuelt vi kommer inn og hjelper dem.
Man kan se litt på personligheter. Er det noen som alltid har sluttet med det de har holdt på med, enten om det er idrett eller hva de har holdt på med? Så det er summen av litt kunnskap om menneskene, litt erfaring å se hva de har gjort,
og litt magefølelse med mine erfaringer til å ha møtt veldig mange grunnere. Men det er jo ikke noe eksakt vitenskap, men når jeg ser tilbake så kjenner jeg igjen mye av tegnet, hva som går galt og hva som ikke gjør det. Går det å være gründer og samtidig ha en familie? Eller er det sånn som...
Det er et godt spørsmål. Jeg er veldig glad jeg grunnet før jeg fikk familie. For klart, alt er jo mye enklere. Du trenger mindre penger å leve for, og du har jo noen bekymringer mindre, sånn økonomisk sett, og større frihet, du kan jobbe mer og så videre. Så jeg vil jo si at jeg tror det er enklere å være grunner. Det tør jeg påstå, når man ikke har familie. Men det er utrolig hva man kan få til, bare man vil det nok.
Og spesielt hvis man har en samboer som er villig til å stille opp og ta mer tunge løft på hjemmefronten. Jeg har det i hvert fall sånn selv at jeg kan jobbe ekstremt mye fortsatt selv om jeg har familie og barn. For å få et selskap til å lykkes så må man jo evne å få alle ansatte til å gå litt i takt og i en definert retning.
Er dette noe du har visst fra dag 1 når du startet selskap, eller er det noe du har lært underveis om hvordan komme dit og hvordan løse det?
Jeg tror nok evnen til å få folk til å tro på visjonen din, og få folk motivert og inspirert, det er en stor fordel som grunner. Mange grunner å lykkes bare ved å jobbe beinhardt og systematisk også, ikke ha noe spesiell, hverken utstråling eller den typiske egenskapen. Begge deler kan gå.
Men jeg er nok helt overbevist om at det å ha den egenskapen og få folk til å virkelig brenne for det de gjør, og gi det ekstra gire hele tiden. Jeg har sett at de grunner som har det, de gjør det gjerne raskere, bedre i hvert fall.
Jeg leste et sted, jeg husker ikke hvor, men at man burde omdøpe titelen CEO til CRO, altså Chief Repeating Officer. Ja, ikke sant? Det eneste du gjør er at du må repetere hva som er verdiene, hele tiden sette ting i lys av hvilket mål skal vi nå, hva er verdiene våre, ikke sant? Delelse handler om å repetere, og ikke være lei av det. Jeg har lest også i boka til han, Microsoft-sjefen,
som snakket om det at han var drittleide selv, men han brukte enhver anledning til å påpeke kultur og verdier og retning
igjen og igjen og igjen. Det er den eneste måten man kan bevege seg på, er nettopp å gå foran som et godt eksempel og hele tiden påpeke det. Er det en liggende på der? Ja, det er et veldig godt poeng. Jeg har alltid sagt at jeg må gjerne si ting på både tre og fire ganger, gjerne fra forskjellige innfralsvinkeler, og fortsatt så vet jeg det at ofte så er det flere som går ut av det møterommet og fortsatt ikke har fått med seg poenget.
Så det er klart at noen catcher ting rast, og det spørs jo virkelig litt tema der, men det er klart at for noen er det tema enklere også. Så går det da noen som blir ordentlig lei og har hørt det poenget fire ganger, og så vet jeg det at hvis jeg går og graver litt i det, så er det da, hvis det er ti i rommet, så er det to stykker som kanskje ikke helt har forstått poenget.
Så det er utrolig hvor mye du må repetere problemstillinger og løsninger, og det kan også være verdier og kultur og så videre, og målsetninger.
Så repetasjon er overraskende nødvendig, og det kunne jeg egentlig tatt under oppsummeringen av hva jeg har lært, og det er kanskje noe av det viktigste jeg har lært, hvor mange ganger på forskjellige måter man må få ting fram til en organisasjon før den beveger seg helt i samme retning. Jeg har også blitt fascinert over hvor lang tid det tar å gjennomføre endringer.
hos folk, både endringer i vaner, måter å jobbe på, endring i kultur, alle endringer. Det går så mye saktere enn det jeg tror. Og det skjer både hos kunden, og det skjer selvfølgelig internt hos oss. Og igjen, jo større man blir, jo vanskeligere er det. Og jeg skiller litt mellom
Endringer er jo, noen er motvillige fordi det krever mye jobb, noen er motvillige fordi det er risiko og så videre. Andre ganger er det slik at det jeg prøver å få til er at folk skal være i føresette for endringer selv.
å bygge en kultur hvor de faktisk sier at gjør jeg dette på den beste måten at man stiller seg det spørsmålet ofte selv gjør jeg det effektivt nok er det andre verdt det, jeg prøver å være proaktiv til sin egen rolle og bør den endres og det er liksom på en måte next level, og hvis du får til det i mye større grad at man er proaktiv, spør andre hva synes du, er dette den beste måten
Hvorfor får du kommunisere gjerne på tvers av organisasjonen? Så en som er på supporten kanskje tør å spørre en tekniker, finnes det noe verktøy på dette her? Er det noe annet software du vet om som kunne gjort dette lettere? Så det er next level jeg har begynt å jobbe med organisasjonen min. Kan dere stille spørsmålet dere selv? Er det mulig å endre dette her? Hva kjennetegner en god leder for deg? Du må like mennesker.
Du må være glad i mennesker. Du må kunne være glad i å snakke med mennesker, høre og kommunisere godt med mennesker, se dem, se dem for hvem de er.
Jeg liker ledere personlig som er faglige og sterke generelt, som kan mye om det de snakker om. Jeg synes personlig det er litt vanskelig å forholde meg til ledere som bare kan ledelsesfaget, og ikke kan noe om det de holder på med. Så er man banksjef, så liker jeg helst at du kan litt om bank, og gjerne litt om tekken og begrensningene og mulighetene som ligger i hele bankfaget.
forstår litt hva de som vil jobbe på utlån sliter med i hverdagen og så videre. Så det er ikke nødvendighet for å drive en bedrift-eftift, det vet jeg, men personlig så tror jeg det er en styrke, så kan man få både domenekunnskap og menneskelige egenskaper.
så tror jeg er veldig, veldig, veldig bra gjort. Og så er det tydelighet. Altså, du må være tydelig i kommunikasjonen. Du må evne kommunisere tydelig. Er det vanskelig? Jeg tror at...
Ja, det er jo det, den ref det vi snakket om i stad, at du skal gjerne fortelle ting på tre og fire ganger på forskjellige måter, og det hjelper ikke å bare repetere tre ganger, jeg tror at man har forskjellige innfallsvinkler. Det er kanskje du får det teknikernett å forstå problemet ditt på en måte, og så har du kanskje salgskolkene som skal forstå samme problemstillingen, så må du kanskje ha en litt annen vinkling da, som kommer mer fra dem med sommerrådet. Så det å kunne kommunisere tydelig er utrolig viktig.
Så jeg tror en menneske som har like mennesker, og domenekunnskap og faglig tyngde på ting, kommuniserer tydelig, og så selvfølgelig så tror jeg at du må ha en arbeidskapasitet som er stor, du må generelt være glad i å jobbe, for det er...
Det er mye jobb å lede med drift. Det er mye problemstilling som dukker opp. Ja, er det ikke sånn at man skal finne seg en jobb som man ikke har lyst til å ta ferie fra? Det er sant. Hvis du hele tiden lengter til ferie, så har du feil jobb. Ikke sant. En ting er jo når man er gründer, en annen ting er jo når man er ansatt, så det er et annet type bytteforhold. Ja.
Jeg får lønn for at jeg bruker min tid der, mens for en grunn er man mye mer emosjonelt og personlig involvert. Så er det en litt annen forhold til hva jobb er, du skjønner? Det er helt klart. Men
Du har sikkert gjort mange blemmer som leder. Det er jo vanlig. Så spørsmålet er hvilke ting du kan sette tilbake på som du bare gjorde feil i starten, men som du nå har skjønt hvordan man skal gjøre.
Ja, jeg tror en av feilene jeg gjorde var nok at selv jeg som er litt foroverlent og liker salg og marketing som person, så tror jeg det at jeg burde startet enda tidligere med salg og marketing, og bygge salg og marketing opp raskere enn det vi gjorde også. Jeg var nok altfor produktorientert i begynnelsen, så det er en typisk tabbe jeg føler
absolutt, hvis jeg ser tilbake vil gjort annerledes, og det er et råd jeg også gir til grunnerne, altså ikke det går an å selge noe som fungerer bra det trenger ikke å fungere perfekt
men produktorienterte folk blir veldig gjerne at det skal være perfekt det er litt som en artist som ikke vil gi ut en plate som egentlig er kjempegod som sikkert har blitt en ganske bra surske men i hans i to er den ikke perfekt og så kommer den aldri ut det andre jeg har lært er nok det med tydelighet det tok lang tid før jeg skjønte at ikke alle hadde skjønt det jeg hadde sagt for jeg trodde det hadde vært så tydelig jeg følte at hvis jeg sier det en gang til nå så blir det bare dumt
Så vi er inne på mye av de samme tingene her også, at jeg har lært meg at det kan nesten ikke sies for ofte, og Ref, den andre lederen du har snakket med også. Så jeg så nok det at det var mye misforståelser tilbake i tiden som skyldes at jeg rett og slett ikke tydeligvis hadde vært klar nok, mens jeg trodde jeg hadde vært klinkende klar. Det er nesten sånn at man som toppleder eller gründer ikke kan kommunisere for mye. Er det en god regel?
Ja, det tror jeg er riktig. Og så er det noe med feil ordbruk, ikke sant? For eksempel tok det lang tid før jeg skjønte at jeg ville ha produktinformasjon om andre nyttige produkter inn i selskapet, slik at bedriftene kunne ta bruk mer, og dermed jobbe enda mer effektivt og spare enda mer penger, og AS Norge kunne få mer skatteinntekter og alle var mer happy. Men så kalte jeg den produktinformasjonen reklame.
Og da kom jo den produktinformasjonen aldri ut, fordi at reklame var i mange øynene noe negativt. Det var jo noe reklame for noe tull du ikke hadde brukt for. Så i stedet for å kalle nyttig produktinformasjon ut til kundene, sånn at de kunne gjøre bedre jobb, så var jeg så dum å kalle det reklame og så videre. Sånn at det har noe med veldig små ord kan gjøre en veldig stor...
forskjell på hvordan ting blir oppfattet, og så har du låst tankesettet hos de andre, så du kommer ikke ut av det en gang, uansett hvordan du forklarer det etterpå, så hører de bare reklame. Er det noe du angrer på i din karriere?
Ja, det viktigste er nok det at jeg tok inn feil investorer for tidlig. Det er det som har kostet selskapets suksess mest. Og det nummer to jeg angrer på er at jeg skulle tatt selskapet tidligere til USA. Jeg skulle satt det til USA for mange, mange år siden. Så jeg dro sikkert fem til ti år for sent til USA tidligere.
Da tror jeg vi ville sett totalt annerledes ut. Ja, og det er det du råder norske selskaper gjør nå, eller går rett internasjonalt, ikke venter for lenge?
Jeg ville i hvert fall rådde alle selskapene å tenke internasjonalt fra dag 1, ja, og gå tidligere ut internasjonalt. Men igjen da, så kommer det med å finne riktig investorer som kan være med å dra dette her. Sånn som når jeg dro til USA, så tok jeg det på egen lomme i og med at jeg hadde gjort flere eksiter. Så jeg hadde muligheten til å si at ja, men dette her tror jeg er lurt. Jeg tar risikoen og finansierer dette selv. Og det er
Og det er en ganske unik posisjon som grunder, og det er bare oppreg at det kanskje er like mye investorer som grunder nå på en måte. Men får du mer riktige investorer med internasjonal skaleringskompetanse og funding, så vil det i kombinasjon med å tenke internasjonalt, det tror jeg er et veldig godt råd, ja. Hvordan fungerer det som nordmann i USA? Har vi noe å stille opp med?
Ja, så det var interessant. Når jeg flyttet til USA, så kjente jeg jo absolutt, jeg tror jeg kjente en i hele New York, jeg virkelig, så det er klart. Man starter jo helt på scratch, og skal lære alt på systemer og kultur, og compliance-reglementer rundt ERP, og det er jo så mye du skal lære deg på kort tid. Og null nettverk, null investor og så videre, så jeg tror jeg har...
Jeg møtte på de tre årene jeg var der, så jeg tror jeg kom hjem med tusen visittkort. Jeg hadde så utrolig mye møter for å bygge nettverk og for å lære ting. For det er klart at du lærer veldig mye møter. Du kan spørre folk som er erfaren og så videre. Men konklusjonen er at jeg følte meg veldig godt mottatt i USA.
Og jeg har hele tiden fått høre at de som kjenner USA godt, at du burde jo flytte til USA, sier de med personligheten min, så det er klart at jeg er nok litt lik amerikanerne. Jeg er litt uredd sosialt.
kan ta kanskje litt mye plass i den norske kulturen, og så er jeg helt normal i den amerikanske kulturen. Så jeg følte meg veldig hjemme i USA, rett og slett, og følte at det ble godt mottatt. Hvordan er rammevilkårene for å bygge et selskap der borte? Er det annerledes enn det er i Norge? Er det greit å få det til, eller er det så annerledes at det krever veldig, veldig mye mer?
Det krever veldig mye, og så er det jo mye å sette seg inn i, og det krever mye. Sånn som jeg startet i New York, så er alt veldig dyrt. Det er dyrt å bo, det er dyrt å ansette folk, det er dyrt alt mulig. Sånn sett er det vanskelig og krevende, men på en annen side er det et vanvittig marked. Du skal jo ha så veldig liten prosent av markedet før det blir stort.
Og så er det noe slik at du kan tenke deg bare den organiske treffen ved å gå til USA. Så der du får organisk treff på la oss si hundre kall i uka på internetsiden din i Norge, så får du der kanskje 2000. Så du får en drahjelp av markedet som er ganske betydelig.
Det samme med, her har du tre medier du kan snakke med. Det er kanskje bare finansavisen skifter, og kanskje et par til som snakker litt om grunner og mer grunner og så videre.
Mens i USA så har du kanskje 200-300 aktuelle, så det å få PR så får du kanskje plutselig tre ganger, fire ganger så mye treff på en pressemelding, og så har de selvfølgelig ekstremt mye større outreach-paradi og så videre.
Så den drahjelpen du får av markedet, den er så kraftig at jeg synes jo den oppveier veldig kostnadene og utfordringene med det landet. Så igjen tilbake til det at jeg skulle dratt dit for lenge siden. Ja, skjønner. Du, jeg vet ikke om du leser mange businessbøker, men er det noen som du gjennom tiden har lest og som du vil anbefale andre grunner å lese?
Ja, altså siste boken jeg leste det var The Man Who Sold the Market og den synes jeg var veldig, veldig interessant og det går jo på det med algoritmetrading de har jo Renesant som er verdens største kryptofond
Men det interessante med den er jo egentlig hvordan du tar og gjør noe som var helt manuelt, tradet manuelt, og så snur man på hodet og bare automatiserer hele greiene.
og selvfølgelig har gjort de har vel mer penger enn Kong Midas, sånn at det har vært noen vittige suksess, så det vil jeg anbefale med det å bare forstå drivkraften igjen bak å grunne noe tenke helt nytt automatisere det og gjøre noe som folk ikke tror skal gå da, og gjøre det Du har sagt mye om automatisering effektivisering, etc. Er det det som er? Er det det du egentlig vil? Er det hovedmålet ditt? Er det bare egentlig at du
Du trenger ikke noen mennesker i selskapet. Det er bare en app, eller en algoritme som bare løser alt. Er det du ultimata?
Jeg tenker jo at automatisering er ekstremt viktig samfunnsøkonomisk, og det betyr jo ikke det at mennesker ikke skal være på den jorda her, men jeg tenker at det er jo bedre at de bruker sine kreative nevner eller har mer fritid. Så jeg tenker at aktivisering som en helt nødvendighet, som en progress uansett, og du vet sånn med...
Du kan tenke deg, vi har investert for eksempel i selvkjørende lastebiler, og så tenker man ja, men da blir jo trailersjåføren arbeidsledig. Men det stemmer jo ikke helt, for det man klarer å automatisere første gang er jo å kjøre tryggere, med mindre ulykker, og javnere, og dermed forurense mindre, for lastebilsjåføren må være der likevel. Og så er det neste steg at kanskje vi trenger litt færre lastebilsjåfører, men de må fortsatt kjøre inn i byene.
Men da får man, i enhver historisk setting, så ser jeg det at hvis man automatiserer noe, om det er sånn som i gamle dager med produksjon av klær, ikke sant, vevemaskinene, så blir det andre jobber som dukker opp. Så jeg er veldig i det mindsetet at automatisering er en bra ting.
og drar verden fremover. Men målet er jo at man ikke trenger lastbilsjåfører, er det ikke? Til slutt? Ja, ikke sant? Ja, men er det nødvendig? Det er jo ikke noe menneskerettig jobb som lastbilsjåførert. Jeg tror at det blir en omstilling hvor det finnes andre, mer nytte jobber for mange av de som de kan tilføre mer verdi. Stian Russa, tusen hjertelig takk for din tid, og lykke til videre med 20 for 7 Office, USA.
Tusen takk. Veldig hyggelig.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.