‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

2/10/2021

Når skal gründeren gi seg som leder i selskapet?

Podkasten tar for seg spørsmålet om når en gründer bør gi seg som leder i sitt selskap. Geir Førre, seriergründer og investor, deler sine erfaringer og meninger om lederbytter i startup- og vekstselskaper. Førre argumenterer for at det er viktig å ha et godt styre med eksterne medlemmer for å kunne ta vanskelige beslutninger, som å bytte ut gründeren som leder. Han mener at lederrollen er en krevende oppgave, og at det ofte er nødvendig å hente inn talent som kan bli flinkere enn gründeren selv for å sikre selskapets suksess.

00:01

Geir Førre diskuterer utfordringer ved lederbytter i gründerselskaper og viktigheten av sterke styrer i beslutningsprosessen.

13:01

Gründerens overgang fra lederrolle er utfordrende, men viktig for selskapets suksess og samarbeidet med den nye lederen.

18:59

En god leder i en startup må kunne sette retning, ta beslutninger og skape eierskap gjennom ærlighet og transparens.

30:20

Diskusjonen fremhever viktigheten av ærlighet og muligheter i gründerskap, samt personlige investeringer i egne selskaper.

34:17

Gründere må fokusere på å utvikle ledelsesferdigheter, ikke bare fagkompetanse, for å lykkes i vekstfasen av selskapet.

Transkript

Nevnt i episoden

Entrypedia

En tjeneste som tilbyr best practice-ressurser for gründere og investorer.

Skifter

Et selskap som samarbeider med Entrypedia om podkasten.

Geir Førre

En seriergründer og investor som deler sine erfaringer om lederbytter.

Facebook

Et eksempel på et selskap hvor gründeren fortsatt er leder, men ikke reelt sett leder selskapet.

Mark Zuckerberg

Gründeren av Facebook, som fortsatt er leder, men ikke reelt sett leder selskapet.

Henrik Schumann Olsen

En gründer som var leder i et av Førres porteføljeselskaper, og som har lært mye om ledelse gjennom sin rolle.

Thomas

En leder som ble ansatt for å lede selskapet hvor Henrik Schumann Olsen var gründer.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge langsiktige utviklingsteam i Bangladesh.

Magnus

En gründer i Ardok som ønsket å gjøre noe annet, og som derfor ikke lenger er i selskapet.

Ardok

Et selskap hvor Magnus var gründer.

ChipCon

Førres første selskap, hvor han ble overrasket over at kollegene pekte på ham som leder.

Texas Instruments

Et selskap som kjøpte ChipCon, noe som løste lederproblemet for Førre.

Energy Micro

Førres andre selskap, hvor han følte at han var 6-18 måneder foran organisasjonen og utfordringene.

Prox Dynamics

Et selskap som Førre investerte i.

Bold Books

Et selskap hvor Kristin, som stilte et spørsmål om egenskaper hos en ny CEO, jobber.

Siberia

Et selskap som Jonas, som stilte et spørsmål om faglig utvikling for gründere, leder.

Airtight

Et selskap som Per Magne og Bjørnar grunnla, og hvor de ønsket å hente inn en ny leder og CTO.

Skypass

Et selskap som Kristian, som stilte et spørsmål om å investere i eget selskap, grunnla.

NTNU sentreprenørskole

En skole hvor Kristian grunnla Skypass.

Eidevik

Et selskap som Førre nevnte i forbindelse med ChipCon.

VTNR

Et stort, modent selskap som Førre nevnte som et eksempel på et selskap hvor lederen ikke kunne starte et selskap selv.

Martin Falke

En person som kritiserer Førres rolle som investor og spør hvordan man kan få flere gründere tilbake til operative stillinger.

Øyvind Virkenes

En person som ble ansatt som leder i Airtight.

Johan

En person som stilte et spørsmål om interim CEO-roller.

Jonas

En person som stilte et spørsmål om faglig utvikling for gründere.

Per Magne

En gründer i Airtight som ikke ønsket å fortsette som leder.

Bjørnar

En gründer i Airtight som ikke ønsket å fortsette som CTO.

Kristian Nagleriksen

En person som stilte et spørsmål om å investere i eget selskap.

Sivitaren

Et selskap hvor Henrik Schumann Olsen sitter i styret.

Oliver

Geirs partner i Entrypedia.

Deltakere

Guest

Geir Førre

Host

Lukas

Host

Erik

Guest

Kristin

Guest

Henrik

Guest

Jørn

Guest

Kristian

Guest

Jonas

Guest

Johan

Guest

Martin Falke

Guest

Oliver

Sponsorer

Entrypedia

Skifter

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til dette webinaret slash podcasten som spilles nå med et samarbeid mellom Skifter og Entrypedia. Vi er så heldige å ha med oss Geir Førre, som blant annet står bak tjenesten Entrypedia. I dag skal vi snakke om det vanskelige temaet «Når skal man gi seg som leder i selskapet man har grunnet?».

Men først, Geir, kan du kort beskrive hva Entrepedia er for noe? Entrepedia er to om bakgrunnen på Entrepedia. Først, og det var, jeg er jo seriergrunder selv og investor i enda flere selskaper, og hver gang jeg har startet opp et selskap eller

Når jeg har investert i et nytt selskap, så har jeg savnet en verdekasse med best practice, både på malerdokumenter og what to do, not to do, for egen del. Og det var egentlig opprinnelsen for ideen bak Intrepidia. Og så

Og så har vi tenkt at vi skulle lage den i mange år, og så har vi aldri fått det til, fordi det er en veldig tung oppgave å gjøre det. Og så fant vi ut at vi bare måtte starte et selskap og legge det presset på oss selv, for å si til omverdenen at denne her er på vei, og den skal vi lage ferdig, og det klarer å holde motet oppe, og etter hvert så skal vi klare å

fullføre denne på en veldig god måte, og håper og tror at dette skal bli en kjempebra og viktig vertikasse for Statet Norge og for selskapene som har store ambisjoner og vil opp og frem. Det var en bra pitch. Nå skal vi gå rett på sak, for du er jo en kjent styrleder, og du er kjent for å kanskje være litt røff i kantene. Ja.

I selskapene som du har vært involvert i, så har det jo til og med årlig blitt byttet ut gründere og ansatte i selskapene. Hvordan kommer man frem til at gründere nå må steppe ned fra ledejobben?

Ja, det var et... Ok, la meg først si litt om dette er en myte eller sant. Nå har ikke vi byttet leder i alle selskapene hvert år, for da tror jeg styreleder burde vært byttet ut på lengst. Men jeg har jo blitt omtalt som styreleder fra helvete innimellom, og det er på tross av at...

Jeg tror de grunderlederne som etter hvert ikke er grunderledere lenger, men som fortsatt er viktige bidragskyttere i selskapet, kan nok kjenne på den følelsen i en sånn situasjon hvor det skjer at en kan oppleve det som at en er en styreleder fra helvete. Men fakta er at fra jeg begynte som investor på heltid i 2015, og det året investerte vi i

fire nesten nystartet eller nesten nystartet selskap, og så har vi byttet ut leder minst en gang i samtlige av de fire, og i tre av de faktisk to ganger. Så det er litt bak, det er litt, det er noe sannhet bak denne, det er ikke en myte, det er sant, og så

så er det vel mer interessant hvorfor og hvordan og hva er refleksjonene bak konsekvensene av det og effektene av det er vel mer interessant egentlig enn statistikken men statistikken er

er reell nok den, men jeg må si det da før vi går videre. Jeg er uten unntak da ekstremt gode venner med alle de grunnerlederne som var der, og de fleste av dem er jo faktisk i sentrale roller i selskapene fremdeles, og

Den ene som ikke er det, han sitter i styret i selskapet, og vi er kjempegode venner med han også. Så det kan være litt tøft når sånne situasjoner skjer, og hvis det skjer med god respekt, så kan vi være gode venner etterpå også. Så nok om det, men jeg ser at det skjer lærerbutter i selskapet, det er...

på en måte litt sånn name on the game. Hvis du tar til og med modne selskaper, der sitter lederen i gjennomsnittlig levetid for en leder i et børsentert selskap. I hvert fall for noen år siden så var det en tre år. Det var gjennomsnittlig faktisk tid for en leder i et børsentert selskap. Så at det skjer lederbutter i selskaper, det er mer naturlig enn unaturlig. Og

Og selvfølgelig så har vi alle, når en er grunder, og det har jeg vært to ganger også, og jeg klarte så vidt å holde ut og ikke bli butta ut på mine reiser, så er det mer unntak egentlig enn reglene. Og så har vi jo alle bilder av sånn som for eksempel Mark Zuckerberg i Facebook. Han er fortsatt leder i Facebook, men han er jo egentlig ikke det. Han er jo bare en galjonsfigur. Det er en annen leder i selskapet. Så selskaper som

som på en måte bryter lydmuren og veldig rast av enten fordi de er flinke eller fordi de er heldige eller uansett av hvilken grunn lykkes med det. De har råd til å ha gunderen fremdeles som en galjonsfigur, som en leder og så kan det være noen andre som reelt sett leder selskapet. Men hverdagen for oss andre dødelige da og andre dødelige selskaper er slik at de fleste selskaper lykkes jo ikke.

Jeg tror det er den viktigste rollen vi har faktisk å ha som aktive investerer i de selskapene vi er engasjert i, er nettopp vår evne til å kunne gjennomføre slike ting, fordi på en generell basis...

Skal du ha flaks da, når noen starter et selskap, og den som da blir utpekt eller velger seg selv til å være grunndeligere, skal du ha litt flaks for at det er akkurat den personen som egner seg til å lede selskapet nede i veien. Så det er liksom det perspektivet vi har på det, og som egentlig et bra perspektiv for grunndøren og grunndalederen også, at det

Det selskapet det dreier seg om, det er ikke personlig for den ene som tilfeldigvis ble valgt til seg selv eller ble valgt til å være leder. Det er viktig å få når en starteselskap, det er saken dreier seg om selskapet, ikke oss som individer. Hvordan kom man frem til at grunneren må steppe ned fra lederjobben? Hva er tegnene som tyder på at vedkommende må ned fra den stolen?

Ja, det er jo et veldig bredt og vanskelig spørsmål. La meg ta og avmystifisere en ting først. Når dere, Lukas, i media skal omtale lederbutter og noen av de sånne sakerne, og jeg skal ikke gå inn på de, for jeg kjenner ikke de sakene, men min feeling er at det ofte fremstilles sånn at det er et personlig valg som den personen har kommet frem til, og

Og det er det jo veldig sjelden. Jeg har faktisk opplevd det, at det har vært en personlig valg for noen, og selv tatt initiativet til at vi må finne en annen løsning, men det tilhører sjelden. Det realistiske er at det er et styrebark der som har hatt filstikk frem til over en tid at vi må gjøre noe sånt, og finne ut av det forhåpentligvis, og i beste fall forhåpentligvis

i god tone da og gjennom en prosess med den det gjelder og der er det der er det jo

Så det er styrets ansvar å se disse tingene her, og ta disse aksjonene. Men så er det jo sånn at dessverre i veldig mange selskaper er det ikke voksne hjemme i et styre, enten fordi grunneren ikke har valgt å ha et styre, eller de har satt seg selv inn i styret, eller at det er co-formeren som ble styreleder, og den som ikke ble leder, den ble styreleder. Og da har du jo det sånn gårdhusknute som du aldri finner ut av sånne spørsmål. Så det er

Hvis dere grunner og så starter et selskap, så tenk at dere har ulike roller. Dere er aksjonærer. Aksjonærene skal velge å styre.

der må dere primært tenke at prøv å finne, ikke vel dere selv til å være styreledere i hvert fall finn en ekstern styreleder, sørg for at styret har flertall av de som sitter i styret er eksterne, enten representert av de investorer dere har, eller uavhengig styremedlemmer og så kan det kanskje være sånn at en eller to grunner kan sitte i styret en stund men ikke la det være hovedreglene til grunneren som sitter i styret, så på

Punkt 1, for at sånne prosesser skal kunne skje på en god måte, og at det skal være noen voksne hjemme til å vurdere det, for det ligger ikke i vår natur som mennesker å vel butte ut oss selv. Jeg tror det nesten aldri skjer, fordi vi vil alltid tenke at jeg har tenkt også, mens jeg var grunnerleder, om et par år skal jeg gi meg som leder og skal finne noen andre, men før det,

så skal jeg løse alle problemene, sånn at den lederen kommer til dekka bo. Ja, men det er fint det, men hvis du ikke er den riktige lederen, så skjer det ikke det. Du får aldri løst de problemene, da.

Så det er en umulig ting, men det er også umulig å forvente at den som sitter i stolen skal finne ut dette selv. Du trenger voksne hjemmer, og de voksne er i et styre, og da trenger du en styreleder for helvete noen ganger kanskje, eller en styreforhelvete som tør å evne å se og ta en sånn prosess og gjennomføre det.

Hvordan skjer det? Du nevnte at det i størst grad kom ovenfra ned, altså fra styret. Det tilhørte sjeldent at det var selve grunneren som ønsket å gjøre det, selv om man kan lese det i media, men det er sånn klassisk «bruke mer tid med familien», som alle vet bare er tull. Men i ...

Tenker du at gründere selv bør hele tiden vurdere seg selv primært som en aksjonær, og se på i hvilken grad det er riktig?

At man beholder ledjobben? Bør man vurdere seg selv jævnlig? Du skal ikke først og fremst tenke deg selv som aksjonær. Du er aksjonær også, men du skal først og fremst tenke deg som en selskapsbygger. Uavhengig av hvilken rolle du har. Ta Henrik Schumann Olsen som et eksempel, som var grunnen til lederen i et av mine porteføljeselskaper. En fantastisk fyr.

Fantastisk visionær, utrolig god forsker, utrolig til å se ting, finne ting, se hva fremtiden bringer.

som da hadde null erfaring med å være leder, null erfaring med alle de prosesser, alltid når han startet det selskapet. Så er ikke han leder i dag, men vi fikk inn etter hvert først en som ikke funket, og så måtte vi få en til, som heter Thomas, som er en fantastisk god leder for selskapet, og har et fantastisk godt samarbeid med Henrik, som da er CTO i selskapet. Så det er liksom en solskinshistorie. Og så tror jeg at

Kanskje Henrik etter hvert om noen år, når han har vært sitt i år og sett og vært med på den reisen, han lærte så utrolig mye. Jeg ser ikke bort fra at han kan være leder hvis han mot formodning skulle finne på å starte et nytt selskap. Han kan være leder neste gang og ha nok erfaring til å gjøre det her.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nå vet jeg ikke om jeg har svart helt på spørsmålet ditt, Lukas, men du får prøve igjen. Du fikk i hvert fall svart med en solskinshistorie på hvordan det ideelt sett kan foregå, men la oss ta den andre siden av det. Har du vært borte i situasjoner hvor det ikke har vært en solskinshistorie, og kan du beskrive hvordan den prosessen var?

uten å nevne navn jeg føler at alle faktisk har blitt allertatt med å bli solskjønnshistorier alle sammen men det er jo en tøff ting som og jeg kan bare se for meg selv

den gangen jeg var grunndagleder, at hvor vanskelig det hadde vært å gi fra seg den posisjonen i den stolen. For det er personlig også. Men

Men hvis det er sånn at det er riktig, og du får inn en god leder, og selskapet blir en suksess, er jo alle bare kjempehappy til slutt. Da er det bare gøy. Det er jo også derfor at alle disse er ferd med å bli svolgsynshistorier for alle selskapene som vi investerte i. I 2015 var det det året vi begynte å ha blitt, eller er ferd med å bli betydelig suksess alle sammen.

Så kanskje målet heller ikke er middelig, og da er alle glad til slutt. Jeg har din trykk av at i flere av de tilfellene du har vært borte i, så fortsetter gründeren i selskapet, men i en annen rolle.

Det har uten unntak vært sånn, og så er det kun ett tilfelle i Ardok, for eksempel med Magnus, som er en fantastisk fyr og en fantastisk grunn, som da ikke lenger er i selskapet, men det er hans eget ønske, og han vil gjøre noe annet. Men han sitter i styret og er en kjempeviktig figur og sentral

i den videre utviklingen av Ardok fremdeles. Men med unntak av det så er alle fremdeles fulltidsansatte i selskapet i en viktig rolle. Nettopp, og noen kan jo tenke at det kan by på noen problemer, at det er en sånn syvende far i huset som har vært med å bygge det og har en land...

For moralsk standing i selskapet. Hvordan fungerer det forholdet mellom en ny CEO og grunneren som har en rolle? Typisk spesialrådgiver eller hva det måtte være.

Ja, spesialrådgiver, det er også en myte knyttet til, for det er også en sånn graceful departure. Var ikke det Magnus hadde? Men når vi snakker om en sentral rolle, så er det ikke spesialrådgiver, men at du sitter som en CTO eller en CPO eller en CX, et eller annet.

Nei, det er helt avgjørende, og derfor sånne gode prosesser å finne disse lederne, du gjør jo ikke det helt over hodet på de personene det gjelder. Du begynner jo med at temaet kommer opp, og en må gå litt forsiktig frem, og målet må være at den som er grunnen til å lede, underveiseprosessen blir enig i dette, og

omfavne det, og bli en del av prosessen å finne en ny leder. Og gjennom det så får vi også sjansen til å se hvordan, og vi tester jo kjemien mellom ny leder og grunner. Og nå, bank i bordet, sikkerhetssituasjonen nå, så har vi fått det til da, i alle tilfeller. Erik?

Jeg vil bare minne folk på om at de kan stille spørsmål. Det er typisk i sånne typiske norske forsamlinger så er det ingen som tør å stille spørsmål, men vi er ikke så mange her i dag. Jeg kommer ikke til å bli sur hvis det er ingen som stiller spørsmål. Ja, og vi har navnet deres, så da må du trykke på svakliste. Jeg har nok lest i navnet. Du har jo selv vært gründer, og vi...

Hvis vi ser tilbake til den tiden du var gründer, hvis da styreleder skulle fortalt deg at du måtte forlate den sjefstolen, hvordan tror du du vil reagere på det? Jeg har aldri opplevd det, men jeg tror jeg var nære på å oppleve det i mitt første selskap, ChipCon. Jeg startet det sammen med to kolleger i

I 1996, det begynner å bli noen år siden, da var jeg 27 år, og det var mine to medgrunner også. Jeg ble overrasket den dagen de pekte på meg, at de vet at jeg burde være leder av selskapet når vi startet det. Så jeg så aldri på meg som den gangen, som en som var noen leder.

Men uansett da, den reisen ble jo en kjempesuksess og sikkert litt flaks fordi vi visste jo ikke hva vi holdt på med utenom det faglige. Men for det å bygge et selskap kunne vi ingenting om så det var learning by doing.

I retrospekt så har jeg sett at jeg var jo 6-18 måneder bak alle problemstillinger vi hadde. Som leder skulle jeg ha lugget foran og tenkt hva kommer ut neste sving, hva blir den neste utfordringen? Og alle disse skrittene ble en store mentalbarriere som gjorde at ting gikk litt saktere, beslutningene kom litt senere og kanskje ble litt sånn omveier og noen klønte beslutninger og sånt også underveis. Så

Så ingen fortalte meg at jeg ikke hadde tillit på noen tidspunkt, men det er jo et tegn når det kommer inn en ny styreleder, og den ny styrelederen vil gjøre en 360-gjennomgang-

Og jeg visste ikke så mye om det den gangen, jeg var en novise. Men under viseprosessen så skjønte jeg at antageligvis betyr det at styret lurer på om jeg er riktig leder eller ikke. Som sagt, ingen sa det. Jeg hadde satt pris på om de hadde sagt det, men jeg skjønte meg etter hvert da. At det var det som var ferdig med å skje. Og tenkte kanskje det var riktig, fordi jeg hadde jo følt at jeg hadde utfordringer oppe til der.

Men da ble løsningen veldig enkel, fordi akkurat da vankte Texas Instrument på døra og ville kjøpe et selskap, og da syntes jeg det var en helt strålende idé. Så det løste seg veldig fint. Og da, når jeg startet et halvandre år senere mitt selskap nummer to, så fra derfra, og de syv årene da,

Så følte jeg at det lå på 6-18 måneder foran organisasjonen og foran utfordringene. Det var en helt annen situasjon å være i. Så refter jeg sammen om Henrik og Siv i de stedene, så det å ha vært med på en reise og sånn, kan være det som gjør forskjellen på om du som grunner kan klare en hel reise eller ikke. Hvem vet?

Da har vi fått inn et spørsmål her fra Kristin i Bold Books. Hvilke egenskaper slasj kompetanse mener du er viktig hos en ny CEO som skal overta ledelsen i en startup slasj scale-up? Da er vi fort inne på å svare på hva er en god leder, eller hva synes jeg er en god leder.

Det jeg setter veldig pris på med ledere, og som jeg synes er viktig, er at en leder er i stand til å sette en retning. Å sette en retning betyr også å ta beslutninger. Det betyr eventuelt å si nei til mange ting, for hvis du ikke sier nei til mange ting, så klarer du ikke å sette en retning. Og så er det ikke sånn at en god leder bestemmer å beslutte alt dette selv. En god leder skaper det øyenskapet til den beslutningen i samfunnet.

grunnleggere eller lederteamet da. Husk på at det å være grunnleggere er ikke en stillingsinstruks eller en stillingsbeskrivelse. Det bare betyr at du har startet selskapet, men altså du er lederteamet da. Og styre, altså skaper eierskap i styre, og blant aksjonærer, og i samfunnet for øvrig. En som sammen med organisasjonen klarer å sette en retning og skaper begeistering for den retningen, det er sånn 50% av jobben, som leder. Og den andre er å

være CEO fra helvete og sørge for at den holder både seg selv ikke minst, og folk rundt seg accountable for de målene og de milepillene man har satt seg

og rett og slett sørge for den disiplinen på gjennomføring av det hele. Det er i kort og trekk, hva jeg mener, en god leder, men også er det viktig å være menneske oppi dette, og forstå folk, for det dreier seg jo om å lede mennesker, og ingen er jo perfekte, og det å være god med folk, forstå folk, evne å sette seg inn i andre situasjoner, er en viktig ingrediens, og

Også jeg personlig så setter jeg enormt pris på transparans og ærlighet. Som styreleder da, eller som en del av et styre, så fungerer det alltid jævlig bra, unnskyld uttrykket, når du har en sider som snakker mer om problemene og utfordringene som finnes der, og ønsker å spørre om hva løsningen kan være, enn de som prøver å skape en fasade, og prøver å beskrive seg selv og selskapet og status bedre enn det er. Det siste der er en skikkelig turn-off.

Så ærlighet og transparant er i mine øyne ekstremt viktige personlige egenskaper, som menneske og som leder. Ja, nå, Kristian presiserte dette med om det er noe annerledes å lede en tradisjonell etablert bedrift, versus å lede en startup scale-up, altså et selskap som er i en forrykende vekst. Er det forskjellige profiler, eller tenker du at ledelse er universelt, man fungerer begge steder?

Lederegenskap er ganske universelt. Folk ulike typer egner seg i de ulike fasene. For eksempel så tror jeg en leder for et veldig stort modent selskap som VTNR helt aldri kunne starte et selskap selv. De har rett og slett ikke egenskapen til å gjøre det. Og

Og på samme vis så er det de som er dumme nok til å finne på å sette i gang noe helt crazy, vilt, nytt selskap. Men jeg vet kanskje ikke de har alle de egenskapene som trengs for å lede det når det er 100 eller 200 ansatte. Og det er mye sant i det, men

Men i bunn og grunn så tror jeg at de tingene jeg sa om ledelse passer... Hvis du har de egenskapene, så passer de egentlig hele løpet. Men det er jo... Men det er klart at du...

en skal være litt mer sånn optimist, tror jeg, som en viktig egenskap, bare det å være i stand til å starte noe og ikke se alle fallgrupperne, for du kan ikke se alle grunner til at ikke dette skal gå bra så mye i begynnelsen, for da tar du aldri skritt til å starte, du må være litt sånn blåøyd og naivt.

Det å være blå er du naiv når du har 200 ansatte og et børsentekstselskap er en veldig dårlig egenskap. Det er en stor spennvidde i det. Så ja, det er litt forskjell, men det er flere likheter enn forskjell. Jørn, du kan vel unmute deg selv og stille spørsmål hvis du har det. Ja, takk. Det er veldig spennende å høre på deg.

Jeg tenkte jeg skulle stille et spørsmål som er litt mer komplekst, fordi det er litt med egen erfaring i bånd. Jeg vil gjerne høre din egen refleksjon om du har opplevd det selv. Vi starter av videoen som nå er vedbyde, som da er en vekstfase.

Når du starter et selskap som grunner, så er jeg veldig enig i det du er inne på her. Man må ikke stigmatisere, fordi alle grunnerne har passion for noe og er flinke til forskjellige ting. Men veldig mange grunner har en visjon på det de starter. De har på en måte et bilde av problemet som skal løses.

Og den visjonen, hvis den er såpass stor, så lærer du tidlig at mens du bygger den, så må du gjerne begynne å tjene penger tidlig. Og hvis du gjør det underveis, og du begynner å tjene ganske mye penger,

så er det å balansere dette som er fokus på å tjene penger, og drive innovasjon og FOU for å fortsatt ha fokus på divisjon. Min erfaring er at det første selskapet begynte å tjene penger, og så begynte det fokuset å ta mer og mer plass.

som gjorde at de andre større ting i den visjonen, det måtte vi skape i nye selskap, rett og slett, fordi det tok for mye plass i ett selskap. Så det her med fokus på pengene versus fokus på den større visjonen og lage nye produkter, det var en vanskelig balanse, fordi man ser at man begynner å tjene penger, men samtidig så ønsker grunner kanskje å bygge videre på visjonen.

Jeg vet ikke om du har opplevd det selv? Nei, men jeg skjønner veldig godt hva spørsmålet ditt var. Men jeg er ikke enig i premisse på spørsmålet ditt. Det er en del grunner som jeg har møtt, og sikkert vært der selv også, at jeg har tenkt at nå skal vi bare gjøre dette og tjene penger på det, og så skal vi bruke de pengene på å gjøre det vi egentlig skulle gjort. Men det er et feil premiss da.

Fordi det er ikke viktig å tjene penger, med mindre du tjener penger på det som er viktig for det selskapet skal gjøre. Du skal ha fokus, og du skal ha en plan og en visjon for selskapet, og så må du tjene penger langs den aksen på den visjonen og det du skal gjøre. For eksempel da, hvis du...

Du tenker at nå skal vi jobbe som konsulenter, og parallelt med det skal vi begynne å lage et produkt eller en tjeneste. Veldig, veldig vanskelig kombo, og har sjelden sett at noen har fått det til, eller har ikke selv erfaring på det. Så du må på en måte bare være beinhard og bestemme deg for hva du skal gjøre, og så må du tjene penger på det du skal gjøre. Det er vanskelig å ikke tjene penger,

Og det er vanskelig å bygge et selskap med en visjon og en klar retning om ikke de to skal sprike fra hverandre. Det er helt umulig da. Så jeg tror du tenker litt feil. Jeg tror du må tenke at det selskapet du driver som har en ambisjon og en visjon, du må tjene penger langs den aksen der og ikke noe annet aksje.

Hva er ulempen ved at man gjør som Bjørn har gjort og har hatt delvis suksess med? Hva er ulempen med det, Gerd? Nei, det er klart at du kan lage nye selskaper, og det er jo name on the game for mange grunner.

Men hvis du da og Jørn skulle for eksempel være leder og ha et bein i begge de to leirene, både det du og din selskap gjør, og så skal du gjøre noe annet. Men du er bare en, Jørn. Og det å lykkes til et selskap, det er 200% stilling, det. Et av de. Og du prøver å dele av de...

100 på 2, det går ikke det er 50 det, du trenger 200 i 1 så jeg tror likevel premissefeil da, så du må liksom det åle inn på det du gjør, og så kan du eventuelt gjøre noe en annen gang

Ja, og du er helt rett i det, og jeg vil bare høre refleksjonen, fordi man lærer jo mye fra første selskap til siste selskap, men noe av nøkkelen er jo alltid å ansette folk som potensielt kan bli flinkere enn deg selv, fordi til å begynne med så er det jo gjerne du har mange hatter,

Og på samme måte som man hørte før, så det å være en grunner, det var negativt. I dag er det snudd. Det var kriminelt når jeg begynte min grunner. Da var det synligvis bare en lite. Ja, og det er litt det samme hvordan Lukas du setter på spissen. Det blir sett på negativt å slippe andre til. Jeg tror stikk motsatt. Mange investerer ser verdien av at du har grunner som

har et reflektert forhold å slippe til folk som kan bli flinkere, eller har gjerne interesse og talent til å ta nisjeoppgave, enten om det å lede, eller å være produktdesigner, eller om det å selge. Så det tror jeg, det ser vi gang på gang. Men det å være god nok til å slippe folk til,

Det er litt av nøkkelen, for du klarer aldri å gjøre alt alene. Så det å bygge et team, som vi lærte i forsvaret, det handler hele tiden om å løse oppdraget og ta vare på dine menn. Du må nødt til å slippe til flinke folk. Det er mye gjent der. Jeg har kommet på et godt eksempel, Jørn. Du nevnte forsvaret her. To karer som også har bakgrunn for forsvaret, Per Magne og Bjørnar.

De var grunneren av Airtight. De kom til oss og pitchet på oss i fjor sommer, og pitchen deres var omtrent sånn. Vi kunne godt tenkt oss dere som investor, and by the way, så sa Per Magne, jeg har ikke tenkt å fortsette å være leder, og så sier Bjørnar, jeg har ikke tenkt å fortsette å være CTO. Vi skal få noen andre som skal gjøre det. Det var litt sånn,

veldig overraskende punkt 1, men det var ikke noe turn off, fordi det er jo en sånn veldig sånn ærlighet og transparant og der ligger en del muligheter i den type holdningene for da kunne vi begynne å tenke ok, kjenner vi noen som kunne være en perfekt match med disse gutterne her som er skikkelig flinke på å komme dit i her og er skikkelig flinke på dette og er ydmyke nok til å se seg selv og ønske seg selv i en annen rolle. Nå

Nå ble det enden på å vise at Airstings kjøpte det selskapet, så det ble en fin løsning for de gutta å ha tatt. Men eksempel på det du sier der, Jan. Er det noen andre som har spørsmål? Du kan tenke litt på det, så kan vi gå videre. Kristian, du kan unmute deg selv først. Yes, der. Kan dere høre meg nå? Ja, Kristian.

Hei, jeg heter Kristian Nagleriksen og har grunnet Skypass på NTNU sentreprenørskole. Takk for fint foredrag, Eger. Jeg lurer på en annen ting som går på måte innsikt i hva som er best for selskapet når det er grunner selv. Det går på situasjoner hvor det er grunner selv og skal hente penger

og du har også mulighet til å investere penger i selskapet selv. Og det er en situasjon som jeg kan se på at du har vært i noen ganger før, uten at jeg kjenner til hvordan det har vært. Men jeg lurer på hvilke ting, hvilke aspekter er det du har vurdert når du har tatt vurderingen på om du skal gå inn med penger selv, eller om du ikke skal gå inn med penger selv som den grunnleggende grunndelen.

La meg ta min egen historie da. Jeg og mine to medgrunner startet ChipCon i 1996, og Eidevik nå legger veggen over seg. Men vi begynte som et konsulentselskap, og så ble vi et produktselskap etter hvert. Og vi klarte oss med ganske moderat lite kapital da. Så

Det var aldri en problemstilling vi tenkte så mye på i det løpet, men når vi startet selskap nummer to da, så hadde jeg jo en exit bak meg, og jeg hadde 100 millioner kroner, og var veldig forberedt på at jeg skulle investere mye av de i min neste startup, ikke alt, og ikke så mye som jeg endte opp med å gjøre. Nå, jeg hadde jo, jeg startet Energy Micro og ble investor i Prox Dynamics samtidig, og

Og syv år senere så hadde jeg investert 100 millioner til sammen i de to selskapene, og så hadde jeg 15 millioner kroner igjen.

på konto, og så var det veldig utfordrende igjen og ikke maket for en periode, fordi det var ekstremt krevende. Det gikk bra, men det var ekstremt krevende. Så jeg anbefaler ingen å sette seg i den situasjonen, for da kjente jeg virkelig det på pulsen, og begynte å få angst for utfallet av det. Når jeg ble riktig nok begge de to selskapene, så hadde jeg investert 50 i hver av dem da,

kjempesuksess et år eller to eller tre senere, så jeg fikk jo masse igjen for å ta den risikoen, men jeg har tenkt at jeg kommer aldri til å ta den risikoen igjen. Det er unødvendig, men hvis jeg hadde startet et selskap og hadde 100 millioner, så skulle jeg gå til investerere og si at dere må ta all risiko her. Jeg kommer ikke til å bruke kroner. Det funker ikke heller. Så svaret er vel at

investerer og andre ser veldig verdifullt på at grunnerne vil ikke satse samtidig som det er ingen investerer med hodet på rett plass som mener at en grunner skal sette hus og alt i pant og ta på lån for å investere masse penger men etter evne og muligheter så er det alltid veldig positivt å gjøre det. En replikk fra Kristian

Hva er kortet opp på din spørsmål? De gangene du da har gått inn som en investor selv, og gått inn i en emisjon for eksempel sammen med investorene, har du da hatt en løsning for å prissette, altså har du da prissatt det du går inn med etter det de er villige til å gå inn med? Det er litt sånn interessant, som man har på to hatter på en måte. Ja, altså i de fleste tilfeller, og dessverre så...

Så nesten uten unntak så har det vært førstegangsgrunner vi har de selskapene med førstegangsgrunner vi har investert i og ingen av de har hatt penger fra før så det har liksom ikke vært en sånn kjempe relevant problemstilling

Og som jeg sa, så sitter de med de fleste aksjene før du kommer i posisjon. Så situasjonen blir mer å diskutere hva er en rettferdig prising og hvor mye kapital som skal inn, mer enn at det er en diskusjon om hvor mye grunner man skal stille opp med. Men så har vi sett tilbake til Henrik, som var CEO og nå sitter han i Sivitaren.

Han hegger heller ikke nolle i veggen. Men han rister løst en halv million hver gang det er en emisjon, på tross av at han har mer enn nok egg i den kurven der, som jo viser en holdning som en bare må bli glad i. Og så prøver vi å si til henne at du er litt forsiktig. Du kan jo ha det litt godt under utøyning. Du bruker ikke opp alle pengene på å kjøpe nye aksjer i CV. Du har jo en del fra før.

Så han elsker jo holdningen, men det er jo ikke noe mål at folk skal sette seg i en situasjon hvor de risikerer for mye. Ok, takk for svaret. Vi strener litt off-topic her. For å dra oss litt tilbake igjen, så har Jonas stilt et godt spørsmål. Er det plass og tid i en startup til fagfornyelse av grunder i takt med utviklingen av selskapet? Eller er det bedre å bare hente inn talent som man vet funker?

Faglig utvikling av grunndaglederen, tolker jeg størst på det. Faglig utvikling i form av å bli enda mer faglig ekspert enn du allerede var, svaret er nei. Hvis du er den som er grunndagleder og skal se deg selv i den rollen en god stund, og forhåpentligvis veldig lenge,

så kan du glemme din faglige karriereutvikling. Da skal du tenke på å lære alt du ikke kan, og bli best mulig på det, fortest mulig. Og hvis du aspirerer til å heller ha lyst til å gå på...

og et nytt kurs, eller de enda flinkere faglige, så er det bare, da skal du med en gang tenke at ok, jeg er ikke rett til å være CEO, da skal jeg spørre om jeg ikke kan finne ut om City og Ålen er ledige i selskapet. Da skal jeg finne noen som er interessert i ledelse, interessert i folk, interessert i det kommersielle, interessert i salg, til å ta den Ålen. Men jeg misforstod kanskje spørsmålet,

Jonas, du vil følge opp? Unmuter du? Ja, nei, det gikk ikke på den videre utvikling av fagpersonen, men det at en del fagpersoner, for min del, jeg leder et selskap som heter Siberia, og er i bunn og grunn med leke, og

Den plattformen vi utvikler er kjempespennende fra et legemessig og et pasientmessig synspunkt. Når man har vært grønner en stund, kan man godt kjenne på at fagkompetanse på businessutvikling, på de kompetanser, kan man komme litt til kort på. For det har ikke vært en del av min legeuddannelse.

Ja, da er svaret helt klart ja, du må prøve å finne lærer-arenaer da og det er flere måter du kan gjøre det på du kan prøve å finne du kan prøve å ansette noen i teamet ditt som skal være i lederteamet som har mye erfaring fra før ta en mann eller dame med litt grått hår som har kanskje vært leder før og som kanskje gikk av med tidlig pensjon fordi de hadde tenkt at det var gøy og så

Så fant jeg ut at det var ikke så gøy å være sammen med kona sin hele dagen, og så begynte jeg å savne manesjen. Men de har ikke lyst til å gå all in som de var en gang, men kunne tenke seg å hjelpe deg på den videre reisen og med sin erfaring. Det er en veldig god modell.

Så er det selvfølgelig å få et bra styre, men et styre skal være et styre, det er på en måte CEO-en sin overordnende, så du skal ikke primære der, ikke at du skal få coaching, det er et ledelsesaspekt i det, ikke først og fremst coaching-aspekt.

Og så er det det å finne og denne nettverket med andre ledere av selskaper som er i litt samme situasjon og kanskje noen som har kommet lenger. Og det prøver vi å få til med våre portføljeselskaper og har fått til at det er

De begynner å coache hverandre, inspirere hverandre og hjelpe hverandre til å bli bedre på ulike ting. Så en sånn nettverkseffekt som jeg etter hvert har fått. Læring blant like menn eller like kvinner er veldig effektivt. Så har jeg mindre tro på det å gå på kurs. Jeg har mindre tro på det å ta en MBA og tro at du blir så jævla god på businessutvikling av det.

Jeg tror det er mer du må søke arena hvor livets lærer og sånt er du blir eksponert for. Da er det bare å gjøre det. Det er bare å bruke masse tid på kunder. Masse tid på utdann. En leder skal jo bruke mest parten av sin tid utdann mot kunder, mot markedet. Og selvfølgelig nok tid innen til å være leder og inspirere og følge opp. Men majoriteten av tiden går utdann. Og da er det «learning by doing».

Ja, men der svarte du på

på mitt spørsmål, for det er jo nettopp det som jeg opplever litt i spørsmålet om, hvornår skal en grønner, hvor lenge skal en grønner bli i CEO-rollen, hvor lenge skal man bli der, er det spørsmålet der også om man skal som grønner nettopp gå en MBA når man har gått stegende en vei, skal man begynne å legge sånn mer titelmessig klassisk kompetanse på, eller er det i virkeligheten nok i livets vei, og det har du svaret på, så det er takk for det.

Vi har fått inn noen flere spørsmål, blant annet fra Johan, men før det spørsmålet er det et annet spørsmål, og det lyder som følger. Har du erfaring med å bytte ut grunder i tidlig fase, altså før vekstfasen, og i hvilken type case er dette en relevant mulighet? Ja, absolutt. De fleste tilfeller har vært sånn.

Fordi det er jo sånn at det er vanskelig å komme inn i vekstfasen. Har du først lykkes å komme inn i vekstfasen, så har du gjort mye riktig, og da er du kanskje den lederen som trengs.

Så det er liksom forutsetningen. Et selskap uten god leder kommer ikke til å lykkes. Det går nesten ikke an å se for det. Da skal du ha så mye flaks at det er helt utenkelig mye flaks. Og klarer du lykkes og kommer inn i vekstfasen, så er det mye som tyder på at du er riktig leder.

Så ja, det er typisk før det. Du har begynt å få omsetning, men er kanskje litt ufokusert. Det er litt for mange ting som man ikke finner ut av og klarer å konkludere på og finne en riktig retning på.

som er ofte grunnlaget for en endring, og så får du forhåpentligvis til med en ny leder. Som ikke er noen garanti på resten. 50 prosent av de tilfellene hvor vi sammen med Vesternes styre og organisasjonen har en ny leder, så har vi misslykket oss på den ansettelsen. Det vil si i noen måneder nedi løpet av sekundet har vi konkludert at dette var feil, vi har tatt feil.

Ikke at den lederen burde ha vært leder, men vi har valgt feil ny leder. Så har vi måttet ta det på nytt. Så heldigvis har vi så langt alltid

maksimalt trengt to forsøk før det har sluttet da. Men er det slik at du i alle selskapene du har vært involvert i som styreleder så har dette skjedd? Eller var det... Ja, med unntak av igjen da det var Airstings for der var det sånn at de kom til meg og sa at de ønsker meg inn som Investor og styreleder og by the way

Selskapet trenger en ny leder, så vi ønsker at vi sammen skal finne en løsning på alt det. Så ble det da Øyvind Virkenes som ledende både som medieinvestor og sier å inn i det selskapet. Så det var en litt annen situasjon. Men ja, med det unntaket der, så er det sånn i alle. Av de som vi har vært inne i noen år, da vi har... Må ikke skreve av vett av...

Folk har jo ikke det til å bli litt redde for meg da. Det er ikke så rart da. Handlekraftig å være styrleder for helvete. Ja, altså nå er det 8000 sannsynlighet for at du mister jobben som CEO ved å få deg som invester eller styrleder, så

Så kan man jo skjønne det. Men du kan snu på det også da. Hvis du får en tidligere som enn det, så er det garantert suksess. Det er jo en annen måte å se det på. Johan har kommet med et spørsmål her, og det lyder som følger. Når man av ulike årsaker ikke har rett kandidat til rett tidspunkt, og noen må ta stafettpinnen for en kortere begrenset periode for å holde farten oppe,

Hvordan lykkes man best med en interim CEO-rolle, og hvilke fallgruber bør man være opps på? Ja, altså, en interim CEO er ikke noe annet enn en CEO. Denne er CEO i den fasen. Forskjellen er bare at du styrer og har sagt at vi skal lete etter en ny permanent løsning, og i mellomtiden vil interimlederen gjøre alle oppgaver som en treningsteknolog kommer til å være leder av.

best mulig måte. Og ofte vil du styre også hvis den interimlederen ønsker å bli vurdert som permanent, så vil du selvfølgelig også styre og vurdere den interim-siden opp mot andre kandidater når sannheten søger å bli kommet. Så det er ingen forskjell på sånn sett til å være interimleder eller være leder. Vi alltid...

Alt er forgjengelig uansett. Vi dør en gang, og hvis du er leder så skal du ikke være leder alltid, og du skal ikke være styreleder alltid. Så alt er midlertidig i livet. Ja, filosofisk måte å se på. Det er mange flinke ledere med suksess, inkludert deg her, skriver Martin Falk.

Men de fleste foretrekker investor-slash-dyrerrollen og deltar sjeldent operativt. Hvordan kan man skape en kultur i Norge hvor vi får disse tilbake i operative stillinger sammen med grunnerne? Ja, det var Martin Falke, 360 Lida, som driver og kritiserer meg for hvilket jeg står på nå. Hei Martin!

Mitt selskap holdt på å drepe av meg. Jeg gikk på en psykisk smell. Jeg måtte gå på medisiner og psykolog og alt mulig. Vi valgte å prøve å selge et selskap i den fasen, og lykkes med det faktisk.

og når jeg var ferdig med det så tenkte jeg at ok, denne reisen holder på å drepe av meg hvis jeg tar en til så kommer jeg ikke til å ha så store ambisjoner for det, for det kommer helt garantert til å drepe av meg så det var et sånt, og så hadde jeg gjort det to ganger og så tenkte jeg at kanskje jeg skulle utforske litt andre ting i livet og sånn og så valgte jeg, ok, jeg er jo entreprenør

Så jeg vil jobbe så nære jeg kan det, og da blir det å være en aktiv investor og gå inn tidlig og være med selskapet og prøve å være en god sparingspartner og en aktiv eier i løpet. Så nå kommer jeg snart til spørsmålet litt, Lukas, men nå er jo hverdagen blitt så jævla busy, så jeg er omtrent tilbake der jeg var på det verste. Jeg har så mange selskaper og så mye som skjer.

Men jeg er enig med spørsmålet. Det er for mange latser bare i dette landet her, også blant tidligere grunner. Der er det en annerledes mentalitet enn det er i USA, hvor de går på gang på gang. Også hvis det misslykkes. I USA er det mye mer akseptabelt at det har misslykkes, og da prøver jeg igjen og prøver igjen og prøver igjen. Men hvis du misslykkes i Norge, så blir du mer sett på som en dust. Så det er jo veldig dumt.

Og så er jo, vi lever jo i et sånt der på den grønne grenen i Norge og det er litt sånn at vi

I tillegg til å prøve å være gyndere og gode ansatte og gode ledere, så skal vi være verdens beste far eller mor, og vi skal være verdens beste venn og ditt verdens beste venn. Vi skal lykkes på alle arenaer. Og så har vi en tendens til å... Og det er ikke noe galt med det. Livet har mange fasetter. Og jeg er sikkert alt for ekstrem den andre veien og jobber alt for mye og tenker alt for lite på andre ting.

Men jeg tror for folks egen skyld, så er det jo, jeg tror det er mange litt sånn førtidspensionerte, litt for rike grunner som tenker at det er lykken, og så blir det ganske kjipt, tror jeg. Så enten du må finne noe å bruke all din erfaring og all din kraft på en god måte for deg selv og for de rundt deg og samfunnet.

Yes, Kristin har et spørsmål som en oppfølging fra Stad, og hun lurer på hva hvis grunneren fortsetter i selskapet under ny CEO og samtidig sitter i styret? Blir det rotete? Ja, det kan bli det, men det trenger ikke bli det. Jeg tror i alle de tilfellene jeg har vært kjøpbokt, hvis jeg har, så sitter en av flere av grunnerene og

I tre av tilfellene faktisk så sitter de, den som var Grøndal-siden også, som ikke lenger er det, sitter i styret. Og hvis det fungerer i det daglige, i lederholdet og at det finnes ut, så fungerer det som regel etterhånd. Men det er bare viktig at den vet hvilken hatt den har på seg når den er i ulike forhold. Når du er i styremøtet,

så er du styremødelen, du er ikke en del av management-teamet. Når du er i det daglige, så er du en del av management-teamet. Du er ikke den overordnet til CEO-en. Du har jo... Hvis du klarer det, så går det som regel fint.

Du har jo vært med på å sparke en del gründere ned fra lederskolen, men så sier du samtidig at dere er gode venner i dag, og det er interessant. Så hvordan løser man det på en måte som gjør at man kan bevare et vennskap?

Ja, altså, vennskap. Altså, jeg har jo aldri jobbet sammen med, og vil aldri jobbe sammen med mine beste venner. Så det er jo mer gode kollegaer, gode medaksjonærer, gode ditt og gode datter. Hvordan du gjør det? Jo, du gjør ting med respekt for hverandre, og tar hverandre på alvor, er transparant. Ikke gå på...

Er ærlig i prosessen så tidlig som mulig, og involvere så tidlig som mulig. Prøve å gjøre det en som var grunderleder til en del av prosessen, til en del av det å velge hvem som skal bli nyleder. Rett og slett ta folk på alvor, og gjør det på en respektfull måte. Tydelig, men også respektfull måte da.

Vi skal snart avrunde. Nå kommer jeg til å ta et spørsmål til, og så vil jeg gjerne ha et spørsmål til fra... Men jeg har lyst til å komme med en oppfordring, og det er at disse selskapene er jo ofte dønn, nesten alltid dønn avhengig av disse grunnerne i mange, mange år.

Så det at hvis den grunder sier hun må gi seg, så er det jo unntaksvis at det er en fordel for selskapet at den skal ut av selskapet. Tvert imot, du kan ikke dø avhengig av det. Det kan hende at den grunderen er den viktigste personen og en forutsetning for det videre i selskapet. Det er de som er ofte bærer av visjonen og bærer av kompetansen.

Så det er litt å... Det er bare lyst til å presisere det. Er det noen spørsmål? Så hvis ikke, så har jeg et spørsmål her.

Ja, nå kommer det en spørsmål inn her. I en kapitalinnhentingsprosess, hvordan og når kommuniserer for potensielle investorer at man som CEO og gründer ønsker å få inn en ny CEO? Vil dette oppfattes som negativt for noen? Og hvor tidlig i prosessen dialogen ble flagget, så vet jeg at du nevnte en situasjon som du hadde vært med på, hvor det hadde blitt flagget, men tror du da ...

altså, tror du investorer generelt sett vil se på det som positivt? Ja, det er vanskelig å vite. Vi ser på det som positivt. Hvis det er sant, og det er sånn, så er det bare positivt. Men det vanskeligste er å svare på alle. Jeg tror det kommer litt an på hva type investorer det er. Hvis det er rene finansielle investorer, så stemmer du nok vet av det. Hvis det er sånne som aktive som oss, som ser på oss selv som skal hjelpe til litt med selskapsbyggingen, ikke operativt da, men for at

styraktig til erpenspetis, så synes vi alltid at sånne ting er flotte at folk er ærlige og innykkede sier noe om personene. Og noen ganger kan det være faktisk en opportunitet, for vi har jo en

Vi har jo et nettverk, og noen ganger vet vi om folk som drømmer om å starte eller bli leder av et nytt selskap og har erfaring. Kanskje vi kan kjeste en giftekniv noen ganger, og at vi kan hjelpe til i den prosessen. For oss er det bare positivt. Men å være for smart og for taktisk, og komme av det dagen før du skal sende ned tømskyttet, eller rett før du skal...

Det vil jeg ikke anbefale. Ta det opp tidlig, tror jeg, uansett. Du skal alltid være ærlig og oppriktig. Så jeg tror svaret er å være ærlig og ta det tidlig med en gang, og så får du brist eller bære med det.

Yes, da avslutter vi dette webinaret, som egentlig er et samarbeid mellom Entrypedia og Skifter. Jeg synes du har svart ganske godt for det, Geir. Og så føler jeg også at vi har klart å polere kantene dine litt, som Oliver var så oppsatt av før sending, som er Geirs partner i Entrypedia. Tusen takk til alle dere som kunne delta i dag. Veldig gode spørsmål, og så kommer vi snart tilbake igjen med et nytt debatt.

Tusen takk, veldig hyggelig. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.