9/9/2020

Bysyklenes død og derfor sliter vi med å ta norske selskaper til utlandet

Salvador Bayer fra Intelis og Agrator diskuterer Oslo Bysykler sin nedgang, og hvordan el-sparkesykkel-aktører uten regulering utfordrer markedet. De drøfter mobilitetsbransjens usikkerhet og mangel på regulering. Bayer fremhever 6 utfordringer for norske start-ups som vil internasjonale, inkludert mangel på store traktorbedrifter, «too little, too late»-mentalitet, mangel på strategi og PR, svak utnyttelse av Innovasjon Norge og dårlige kommersialiseringsferdigheter.

00:01

Salvador Bayer diskuterer sin rolle i Agrator Inkubator, som fokuserer på spesifikke områder innen agritech og miljøteknologi.

03:52

Markedet for Oslo Bysykler er i nedgang på grunn av økt konkurranse fra uregulerte aktører som el-sparkesykler.

20:20

Norske startups møter utfordringer med internasjonalisering på grunn av mangel på store industriaktører og strategisk planlegging.

21:14

Norsk startups står overfor internasjonaliseringsutfordringer, som mangel på store selskaper og liten kommersialiseringsvilje.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi fått besøk av en gammel kjenning, nemlig Salvador Bayer fra Intelis. Hallo Salvador. Hallo Lukas. God morgen. God morgen, ja. Kan du fortelle kort hva som har skjedd siden sist vi har sett hverandre? Bortsett fra korona? Bortsett fra korona. Nei, altså det har skjedd utrolig mye. Ja.

Både businessmessig, men også det som er interessant er at, som du vet, og kanskje noen andre også vet, hvis de følger meg på sosiale medier, at jeg har også nå en deltidsstilling på noe som heter Agrator. Det heter egentlig Agrator Inkubator Ås.

En inkubator også var ikke nok internasjonalt navn for oss, eller det var kanskje lokalt preget. Men ja, jeg har en deltidsstilling som partner for mentoring og for investor relations. Og det er en inkubator som har fire fokusområder. Vi har vært veldig

Veldig strikt, det er noe jeg kommer til å lage rette. Vi jobber med agri og forest, altså skog. Vi jobber med mat, nutritionals.

Vi jobber med syfarming, og vi jobber med alt som er miljøteknologi. Så vi er veldig spissa. Er ikke dette veldig bredt? Ikke, hvis du kommer til å anbefale meg, la oss si alt som skjer der ute. Vi har sagt nei til start-ups,

Fordi vi ikke syntes at de passet inn i disse fokusområdene. Og da er det ikke noe problem med å videresende dem til noen andre inkubatorer her i landet som vi synes er bedre sluttet for dem. Ja, men gir det en verdi å være med i en inkubator? Jeg føler det er som 10 000 inkubatorer i Norge. Ja, og det er derfor vi prøver å differensiere oss. Det første er å differensiere seg ved å ha, som jeg sa, fokusområder som gjør at du skaper synergier.

Du skaper synergier både mellom selskapene, og for eksempel, du har sikkert hørt om Saga Robotics, som de har hentet 100 millioner nå i det siste med deres robot-turvalg.

De jobber sammen med to andre selskaper i denne inkubatoren for å kunne lage et første bevis på at roboten fungerer og skal være bra for bønnene. Det er det første. Det andre er at vi

Vi er veldig proaktive, og det betyr at vi har stappet opp en del programmer. Et mentorprogram, en investorprogram, som må fortsatt skjepe selv, men vi er nesten der. Et tjenesteparnerprogram, det betyr at vi har sett og vi har spurt

disse selskapene hva de egentlig trenger for å lykkes og vi vet det fra før også en del av oss i hvert fall og så det vi har gjort er ok vi vet at de trenger advokater, vi vet at de trenger backoffice hjelp, vi vet at de trenger internasjonalisering hjelp vi vet at de trenger brand building for mange av dem er ikke gode nok på det jo men da har vi et sett med det vi kaller tjenesterpartner som leverer disse tjenestene billigere enn på markedspriser

Eller til markedsprisen, mener jeg. Og så i tillegg kan vi stå for gode for dem. Vi vet at de er gode, og sånn kan de levere. Vi er ikke ferdig med hele den omskapingen som vi har gjort av gamle inkubatorer hos oss. Men vi er veldig på god vei. Vi hadde omtrent 30 selskaper i inkubatoren i løpet av året. Vi er på 26-27.

Så vi kommer til å dekke alle KPI-ene som vi har kommittet oss overfor styret for. Spennende. Men du, vi skal ikke snakke om inkubatorer i dag. Nei, men takk for at vi gjorde det. Vi skal snakke litt om mobility. Helt konkret så tar vi utgangspunkt i eksempelet med Oslo Bysykler som

De siste to årene har vi fått halvert antall turer. Det går nedover og stadig fortere. Det har også blitt akselerert av korona, men dette startet jo før korona. Veldig bra artikkel for deg, Oi. Ja, det er Per Ivar som har jobbet lenge med dette. Fra april til august har det vært 1,08 millioner turer med Oslo Bilsykler. På toppåret 2018 var det 2,13 millioner i samme periode.

Så kommer det til å forsvinne? Hører du? Du spør meg? Jeg spør deg. Nei, jeg tror ikke det. Men det som er klart er at også bicykler har kommet inn i et nytt panorama når det kommer til konkurranse. Plutselig har alle disse elektriske sparkesyklerne kommet out of nowhere.

Og det som er den største forskjellen her, og noe som vi har sett i andre industrier også, er at du har en leverandør, i dette tilfellet Oslo Bicycle, og de er regulert. De får lov til å sette regler.

Og de har sin business. De er en operatør. De er en operatør. Operatørsekonomi betyr at operatører stort sett har ingen konkurransefotrunn. Deres konkurransefotrunn blir tildelt enda en form for konsertsjon for å kunne drive business. Det er operatørens velsignelse og forbannelse. Og så

Men de har jo brukt den operatørstatusen til å bygge en tjeneste som de igjen da white-labeler ut av, så det er en veldig smart setup, egentlig. Kjempesmart. Fordi de har innsett at det er ikke business i seg selv, men det er en business hvis vi klarer å bruke den erfaringen til å bygge et system som vi kan eksportere. Og ikke minst er det

velferd for byer. Og det er derfor det er regulert også. Og så plutselig kommer det en haug med aktører som ikke er regulert i det hele tatt, som har disse sparkesyklene. Hva synes du om det? Vent, det kommer. Og det har vi sett i andre industrier også. Du som operatør som må forholde deg til regler, har ikke en sjanse

Du må endre mye mer med foreningsmodell, og du har regulert, så det er ikke så lett. Det er veldig vanskelig å forholde seg til nye aktører som kommer ekstremt sultne uten å være regulert. De kommer inn i ditt marked med et produkt som mange vil akseptere og som bruker. Det er et stort problem. Så det som har fra deres stått sted, og så blir det ikke klart at det er bare en tom

måter å gjøre noe med her, er at enten blir de også uregulert, og de må endre hele forlengsmodellen, og det blir interessant å se, eller motparten, altså alle disse aktørene som ikke er regulerte, de blir regulert. Så før disse to, noe av dette skjer, så kommer den nedturen i Oslo bysykel, kommer til å fortsette til de stabiliserer seg et eller annet sted. Ja.

Fordi hva er fordelen med Oslo bysykler? Jeg ser jo bare fordeler med disse sparkene, bortsett fra pris da. Hvis du sykler mye, så er det vesentlig lavere pris. Men med en sparksykkel så kan du jo i prinsippe kjøre fra A til B. Mens Oslo bysykler så må du liksom

Du kommer ikke helt fra A og ikke helt til B. Og så må du alltid parkere sykkelen. Og jeg har opplevd flere ganger at det ikke har vært fullt på parkeringen, ikke sant? Eller at det har vært tomt for sykler der jeg skulle hente sykkelen fra. Og det samme problemet har du ikke med el-sparksykler. I tillegg til at du slipper å bruke noe kraft. Hvis du er litt lat, så. Hvis du er litt lat, ikke sant? Ja, ja, helt klart. Og så kan man også argumentere at det er mer funn, da.

Men det er også for det uregulert. Vi er i koronatider, vi må ha et meter avstand oss imellom, og så ser du to mennesker opp på en sparkesykkel som omfatter hverandre. Hallo? Men er det, altså el-sparkesykkelmarkedet, er det bærekraftig? Det er jo så mange tører. Jeg tror jeg leste et sted at

Man vet ikke helt hvor mange det er, men man anslår at det er rundt 10 000 el-sparksykler i Oslo alene. Kan det gå rundt? Markedet er bare kraftig. Industrien er ikke bare kraftig. Det er ikke sånn winner takes all, eller? Nei. Du må jo ha flere apper. Her må vi gå tilbake til det som er et konkurranseportrinn. Det finnes bare seks typer. Tre sterke og tre svake.

De sterkere er at enten har du et proprietær teknologi, no check, eller du har en annen form for switching cost, no check, eller proprietær teknologi, switching cost, og den tredje var at du har tilgang til ressurser som ingen andre har, no check. Disse sparklesyklerne kjøper du.

Det er også en operatør, bare at de ikke er regulert, ikke sant? Og så har de andre, ikke sant? Du kan ha enten economies of scale, kanskje, men det sier at the winner takes all. Ja, vi får se, fordi problemet med et sted hvor det ikke finnes inngangsbarrier heller, vi kommer tilbake til det, er at alle kan prøve seg. Så det er ingen economies of scale, ingen economies of scope, fordi de gjør noe sånn. Det er

Det er veldig vanskelig å gjøre noe annet. Uber kan drive med Uber Eats, for de er en bil, men disse er, ok, det er ikke så lett i hvert fall det der. Det er no check. Så var det neste som var igjen. Lobbying. Og det er akkurat det de gjør nå.

Altså politisk lobby? Politisk lobby. Og det er at i denne situasjonen liker vi ikke, så la oss lobby på politikerne for at de endrer deres mening og at de regulerer markedet akkurat som vi vil.

Ikke sant? Jo, men har det noe å si for businessen? Altså hvis alle får samme regulering, så er det noe alle forholder seg til. Ja, det er derfor jeg sier at det er tre sterke og tre svake. Men det er derfor i mange tilfeller disse lobbystene går sammen.

Selskapene som vil lobby, de går sammen. Facebook og Google hater hverandre, men de går sammen på lobby i Washington mange ganger. Men det er helt riktig som du sier. Hva skjer da? Jo, det som skjer er at de vil, den som er i generalobby, og så kommer hun administrerende i Void og sier akkurat det. Nå, vi er innovatører og politikere må komme på vann. Vet du hva?

Du kom inn i et marked som var uregulert. Du brukte at markedet var uregulert, og når du skjønner at du ikke gjorde hjemmeleksene dine med hva som er det konkurranseforholdet din, så går du tilbake til politikere oppe i papastaten og sier, hjelp meg, hjelp meg. Hvordan tenker man at de skal kunne bygge businessen bedre gjennom regulering? For å holde konkurrenter ute? Ja, på en eller annen måte. Det som jeg antar,

at de skal ikke hjelpe om å si bare ta de tre største. Eller bare ta de to største. Eller bare ta det antallet som gjør at vi i hvert fall kan tjene penger. Ergo, gjør oss til en regulert operatør og la oss tjene penger. Så det er ikke i alles interesse å bli regulert, det er bare i de stores interesse at man...

Det er veldig, hvordan kan jeg si det? Det er... La oss si det er uregulert. La oss si det er 20 aktører, og så reguleres det til at man gir en konsertsjon til 1-2 aktører. Da vil jo 18 aktører tape, så hvorfor skal de gå sammen om å få det regulert? Veldig godt spørsmål. Det som er vanligvis er at i et rasjonelt marked

så vil aktører ikke gå inn i situasjoner der de vet det ikke finnes konkurranse for å gå inn og ikke kan etablere en fotfeste, lage en skapende form for imperfeksjon i markedet, hvis vi vil kalle det sånn, og tjene penger etter hvert. Og det er derfor man, for eksempel oljeselskaperne, har chunks. Eller hva heter det i søkkel? De har sånn deler av søkkel i norsk søkkel. Nå kan du deale med den.

Det samme skjer med mange industrier. Taxi-virksomheten arbeider på akkurat det samme. Hvis du lar alle som har en bil være pirattaxier, og vi kan snakke om Uber også, hva skjer da? Prisene går ned, ingen tjener penger, ingen kommer til å tilby det tjenesten. Hva gjør staten i så fall? De innfører en slags regulering som er løven. Eller den loven der.

Ja, for det er jo egentlig å fjerne fri konkurranse som er det beste for folk. Ja, det er å fjerne fri konkurranse for at den tjenesten i det hele tatt eksisterer. Du vet at jeg er veldig markedsliberalistmann, og jeg er stort sett ikke veldig venn av reguleringer, men hvis alternativet ikke finnes nå ...

så er det enten en operatør som gjør den jobben, eller staten gjør den jobben. Og da må du velge. Og jeg er veldig klar over hva jeg har valgt. Men det hindrer jo på en måte en slags innovasjon, hvis det blir regulert.

La oss si det var fri flyt, da. Så er det jo et insentiv for å klare å lage en løsning som både er økonomisk og veldig god. Men taxi er jo ganske dyrt, og ikke veldig bra. Ja, ikke veldig bra? Har du vært i USA? Nei, altså, det er sånn... Jeg skal ikke snakke dritt om taxi. Det funker det, altså. Men jeg har ikke husket siste jeg tok en taxi.

Nei, ikke jeg heller, men det har vært fint på korona jeg brukte mye takk for. I hvert fall her i byen. Nå går jeg mye mer. Men jo, du mener at det hindrer innovasjon? Ja, det kan hindre innovasjon. Det...

Det synes jeg er rimelig. Men hva blir skjedd ennå? Hva tror du skal skje? Vil markedet nå bli regulert for alt som har med transportmidler, altså mobility? Jeg tror det er, hvis du ser historisk sett, hva som har skjedd med transportmidler og andre industrier, så er det nesten unngåelig.

Så det blir en regulering. Men om den reguleringen kommer fort nok til at noen av disse aktørene holder seg oppe, det er en helt annen sak. Og Oslo Bysykler, hva tenker du om deres fremtid? De må tilpasse seg strukturellt til at de har nye konkurrenter, og at de konkurrenterne på en eller annen tidspunkt kommer til å bli regulert, og en del av byens...

transportinfrastruktur. Så på samme måte som, og da må de gå gjennom hele strategien sin, på samme måte som de måtte tilpasse seg først til at det fantes busser, og det fantes biler, og det fantes også trikker og tebane, og de var et supplement, de dekker et behov da,

så er det noen andre aktører som dekker også dekker et behov og så er det sånn, hva blir vår rolle som Oslo bysykkel og hvilken altså hvilken avstand vil vi dekke til hvilken type menneske det er ikke sånn at disse bysparkene har tatt hele markedet og de har vært der en stund så jeg tror nok at de har nok data nå

Og så bytcykler til å vite, og de har mye data, til å vite hvilke bydeler, hvilken type menneske, og så videre. De må restruktere seg. Det er alltid noe sånt, når det kommer en ny teknologi, en ny konkurrent, en ny foreningsmodell, og du er inkumbent, fordi de er inkumbent, så må du se, og du må snu deg, eller alternative, som ikke er en dårlig alternativ, melke kua til en dør.

Ja, men jeg føler jo det er litt sånn som du har Nokia, og så kommer iPhone. Hva skal Nokia gjøre? Ja, men jo, Nokia har vært veldig kritisert og ledsen også, men hvis du hadde vært en leder der i Nokia den gangen, så hadde jeg sett meg selv i den stillingen og hvilke beslutninger jeg hadde tatt. Men tilbake til spørsmålet ditt,

Men skal de, poeng mitt da, unnskyld å avbryte, men skal de da, skal Oslo bysykler starte Oslo elsparkesykler? Altså bør de følge markedet? Jeg synes at det hadde vært veldig naturlig.

Men da ligger du jo bak. Ja, men de er regulert. Det er ikke så enkelt for dem å si, ok, vi er regulert. Vi er et foreningsmodell. Vi tar en ressurs. Vi tar ut noen penger. Og så går vi inn i noe som er uregulert, som er ikke del av vårt business. Hvordan skal vi drive med? Jeg vet, og bare så har jeg sagt, Oslo Bysykkel, de har vært i en prosess der de har gått gjennom hele operasjonstjenesten

brukte pensionister for å reparere sikkerhetssituasjonen bare fordi de er billigere. De har vært veldig cost-conscious, veldig fokusert, laserfokusert egentlig.

Så det har ikke vært så enkelt for dem i tillegg å prøve å se hva vi gjør med et marked som er uregulert. Aktører som vi ikke vet om hvem av dem kommer til å overleve når de blir regulert. Men skulle de sett på det likevel? Og jeg tror at de gjorde det. Spørsmålet er hvem er det som vil putte penger inn i Oslo bysikkerhet?

For å kunne hendre, altså hvor skal de få pengene fra? Det lurer jeg litt på da. Det som... Altså vil du som investor putte ut penger i din Oslo bysykler nå?

med så mye usikkerhet. Ikke ennå. I et marked som viser seg ikke være vintektshold. Ikke ennå. Men det gjelder jo for så vidt også for el-sparksykler. Ja, og det er derfor hele mobilitetsbusinessen har blitt en liten off-a-mess, ikke sant? Altså, laverkost på batterier, det er ikke bare disse sparksykler, har du sett disse ennjul... Hva er det? Ennjul... Ja, ennjul...

du setter deg på en hjul, og så er det andre, det er det, altså,

Det er et stupende pris på batterier. Det har åpnet for mange, mange nye måter å bevege seg på. Det er også et privatmarked der. Jeg har jo blant annet kjøpt meg en el-sparksykkel. Har du gjort det? Jeg har gjort det. Veldig praktisk. Jeg sparer cirka 20 til hver dag. Det som går utover er jo antall skritt jeg går.

som har gått drastisk redusert. Ja, ikke sant? Men poeng mitt er jo at du har jo også et privatmarked som kan faktisk kjøpe seg...

Du har ikke tilsvarende privatmarked i for eksempel når det gjelder taxi. Du kjøper da ikke en bil for å kjøre rundt i byen. Nei, med mindre du jobber for Uber. Ja, med mindre du jobber for Uber. Men her så kan faktisk et alternativ for en bruker er å kjøpe det selv og ta det med seg rundt omkring, for det er en ganske liten og hendig... Ja, ja, og det er helt klart. Det er såpass... Hadde man vært en investor og sett på mobilitetsmarkedet, det er såpass turbulent...

at de færreste hadde egentlig tenkt seg å gå inn, bortsett fra investor som vil konsolidere. Som vil ta på jo og alle de andre tider, tror jeg de heter, og så videre. Så du, ok, greit, jeg kjøper den, jeg kjøper den, jeg kjøper den, vi er bare, vi lager en monsteraktør, så går vi til, og så får vi en regulering på dette her.

Hei. Ikke sant? Så kommer det en ny akter. Så kommer det en ny akter. Jo, jo, men du skaper et rimelig svart konkurransefortrykk. Det er et konkurransefortrykk som kan være varig. Du?

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Vi skal videre. Vi skal også snakke litt om internasjonalisering av startups slash tekstselskaper. Det ble jo kjent i forrige uke at nå VIPS skal inngå en samarbeidsavtale med Visa for å ta ut deres produkt til europeiske banker.

Og du skrev en artikkel om det? Ja, jeg skrev litt om det. Jeg har lest to ganger, faktisk. Jeg hadde en artikkel med Kristoffer Herne, som hadde veldig gode poenger, og så brukte jeg noen av de poengene og skrev litt mer en kommentar. Det er en utfordring til det. Men du ser jo en del utfordringer knyttet til internasjonalisering av startups. Hva er de mest vanlige utfordringene? Jeg har faktisk nått et seks. Seks stykker. Og

Vi kan bare gå gjennom lista, så kan du kommentere hvis du vil. Men det første som jeg ser er at et problem som vi har i Norge med internasjonalisering, ikke bare startups, men stort sett, er at vi har veldig få store traktorbedrifter med internasjonalt presens.

Hva er traktorbedrift? Det er for deg engelsk og spansk. Så blir det norsk med traktor. En stor bedrift som drar hele industrien bak seg, som har en haug med leverandører. Hva er et eksempel på det? Et eksempel? Volkswagen.

Hele automobilindustrien. Når en automobil brand eller aktør for eksempel kvitter et land, eller forlater et land, det er en tragedie. Fordi det er så mange ringvirkninger i den verdikjeden som går utover så mange som har jobber knyttet til den industrien. Så ja, i Norge er det få av dem. Og hvis du går på Oslo Børs,

og ser på de største selskapene der i verdi, så ser du at du har fem som vi kunne sagt er skikkelig store. Egentlig er det tre. Equinor, Telenor og DNB.

de er alle på over 200 milliarder, men etter det så har vi på, havner vi på under 100, eller 94, og det går veldig fort ned. Og så har vi de første fem selskapene er en verdi på, nå må jeg lese, 1200 milliarder, ja, og den også de, de, også de neste, altså de første ti er 1600, så er

veldig konsentrert. Og de selskapene har internasjonalt presens, og det kunne hjulpet å dra inn selskaper fra Norge som leverandører, start-ups som leverandører, som har dem som kunde, og inn i den store verden. Hvis du vil sammenligne med Tyskland,

Ok, så bare for å skjønne poenget, så mangler vi disse, hvis mangler international presence av eksisterende norske bedrifter, som kan hjelpe deg. Som kan dra disse ut i verden. Et eksempel som jeg har opplevd selv da, er at jeg jobbet på en gang for et sted som heter AMP.

De lager konnektorer. Du har en kabel, du har en kabel, og du kan få den sammen uten å lodde. Du har masse av dem i PC. Det selskapet var rent amerikansk, og i prinsipp hadde de ikke store planer om å gå til utlandet. Det som skjedde var at IBM dro til UK, og da måtte AMP lage en fabrikk der også.

Så det er veldig naturlig når du er i et land som har sånne

La oss kalle det traktoren med driften, ikke sant? At det har blitt så mye enklere å ha et vindu i den store verden. At selskapet tar med seg verdikjeden, sin lokale verdikjede ut i verden. Nettopp. Se hva som skjer med, og det gjelder start-ups også, i Tyskland. De første, Saab, Linde, Alliance, Siemens, Volkswagen, Deutsche Telekom, Basf, Daimler, Bayer, BMW. Altså, hallo? Ja.

Hvor stor fordel er det der? Ja, ok, så vi mangler de Vi har fått få av de Det er første poeng Hva er ditt andre poeng? Andre poeng er at «too little, too late»

Mange selskaper som jeg kjenner i Norge, mange startups, de har ikke så mye penger til å begynne med, de er ikke nok ambisjøse, de har ikke gjort sine lekser, og så ender det opp med å omsette 20-40 millioner i omsetning i Norge. Og når de prøver å gå til Sverige, som er et typisk tankegang, da er det en konkurrent allerede.

For mens de har brukt alle disse ordene på å bygge seg alfor sakte i Norge, så har noen andre hatt akkurat samme idé i Sverige. Og de har gjort seg sterkere. Det er ikke klart. Så det første man bør gjøre er å blitt scale internasjonalt så fort som mulig. Ikke tenke først Norge. Jo, tenk først Norge som lab da. Men i det du lanserer i Norge så er det allerede en plan. Tankegangen må være allerede på internasjonalisering fra starten av.

Og på samme måte som hver startup må tenke på hva blir vår exit, eller eierne i en startup, så må vi tenke også internasjonalisering. Hva blir vår exit? Det er sånn vanskelig mentalt, tror jeg, for nordmenn å tenke internasjonalisering så tidlig. Du har spurt meg hva som var årsaken. Ja, det kan skje, men ...

Det er kanskje at de ikke er klare over det. Kanskje at jobben som hele miljøet rundt disse selskapene, skifter inkludert, jeg inkludert, inkubatorne og Innovation Norge, at de må være mer seriøse i sitt budskap, rett og slett være bedre på å kommunisere akkurat det der, hjelpe med den internasjonaliseringen biten.

Fordi dette må fra starten tenke exit også på den måten er kjempeviktig. Hvem vil vår taker? Hvem kommer til å bli vår kunde som kan hjelpe oss å stå og gå og ha internasjonalt presens veldig fort i stedet for å banke på dører av for sent, banke på dører til distributører og partnere. Partnere har sin egen agenda.

distributører bytter leverandør hele tiden. Så lag et godt produkt som kan være bra for en sånn traktornbedrift som presence, som kan hjelpe deg, og du har et produkt som er såpass bra for dem at de ikke kan kjitte på deg, men de inkorporerer deg. Ok, da har du to poenger. Nummer tre, hva er det? En mann med en koffert.

Ja, ok. Hva ligger det der? Vi skal til Sverige, vi skal til Danmark, vi skal til Tyskland. Hva gjør vi da? Vi sender Petter med en koffert. Han Petter er en god selger, vet du. Han klarer dette. Nei, Petter klarer ikke det. Og det har jeg sett så mange ganger. Det er dokumentert gjennom meg. Vi snakker om ting som ikke bare jeg har opplevd, men du åpner en bok, det står der, ikke sant? Og

Det er kjempefarlig og veldig frustrerende, og det er ikke bare norske startup som gjør det. Det er et veldig typisk startup, by the way, eller selskaper som starter med deres internasjonaliseringstrategi uten å ha strategi. Eksempel, Revolut. Hva gjorde de i Norge?

Jeg vet ikke, hva gjør de noe? En mann med en koffert. Husker du? Ja, det hadde jeg. De hadde en mann som skulle revolusjonere finansmarkedet. Ja, Espen Mikkelbøst, som sluttet å begynne i PVC. Ja, og Espen, altså jeg vet ikke, jeg kjenner ham ikke så godt, men jeg virket som om han var en kjønekar og kjempe... Veldig yggelig fyr. Veldig yggelig fyr.

Og han trodde på konseptet, og han snakket med sjefen i Revolutt. Og han sa, ja, kjempebra, god idé. Bare dra til Norge og takk og pris at han ikke ble sjef for hele Norden.

Tror jeg. Hvorfor det? Fordi han er i hvert fall bare i Norge å fokusere på. Men det er en mann med en koffert. Eller en fin mann med en koffert. Ok, så poenget ditt er at det er for liten presence? Det er for lite satsingsvilje. Å ikke kjenne hvor ressursene er, hvilke ressurser man har, om det er realistisk. Men er det ikke, som en startup, skal man ikke bare putte opp en organisasjon i flere land samtidig? Du må vel begynne med at det er en mann med koffert.

Ja, du kan ha en mann med koffer for å gjøre prospekt. Det kan du gjøre. Men du kan ikke ha en kvinne med koffer lenge. Men du må ha raskt bygget i Norge, utlandet, de landene som du har tenkt å bygge opp, og så må du ha en plan for hva du gjør etter mannen. Og mange selskaper, når

Når de går i et land, de gjør det på alvor. De kan gjøre markedsanalyser med en mann, en kvinne, en PBC, en Markets Iron Care. Men når de går inn, så går de inn. De etablerer en organisasjon, de vet hvem de skal snakke med, de har kanskje etablert de første kontaktene, og de går inn.

Men å ha en person med en koffert der og bare håpe at det går bra, det er ingen strategi. Det er ingen måte å gjøre business på. Du må ha veldig mye flaks da. Du må gå all in når det gjelder. Ja, yes. Og ha rekurser til fjell. Litt EPR. Og det er også det samme, ikke sant? Hvem vet at Norge i det hele tatt har en industri? Eller startups? Altså, det eneste, jeg er spanjolen, jeg leser spanske aviser. Vet du hva jeg leser om Norge?

Oljefondet. Eller noe pensjon, et eller annet. Det er en mye komplisert navn egentlig. Største fond i verden investerer i et eller annet. Vet du hvem som får PR? Det selskapet det fondet investerer i.

Ikke noen norske selskaper. Jeg synes at Norge mangler en self-conscious. Hva er det vi har gjort? Hva er det vi har klart? Hva kan vi snakke om oss? Ok, så du tenker Norge som brand? Norge som brand, men ikke bare som Norge som brand. Hva står vi for? Og hvordan kan vi hjelpe norsk industri til å bli kjent på hva de egentlig skal bli kjent på? Man tenker jo om tyske ingeniører.

Ingeniørkurs fra Tyskland. Det er bra, liksom. Er det litt sånn du tenker? Ja, det er litt sånn jeg tenker. Og det gjelder også da å ha litt... Jeg er ikke helt sikker om jeg vil si det jeg vil komme til å si nå. Men det er jo sånn, her vi kanskje... Startups, startuplandskapet vårt, er det kanskje litt spredt, da. De går i alle mulige retninger. Jeg husker at vi hadde en...

Det var utvalg, digitaliseringsutvalg. Hva skjedde med de anbefalingene? Hva skjedde, Lukas? Du vet sikkert bedre enn meg. Skjedde det noe? Jeg vet ikke. Hvis du ikke vet det, så hadde det ikke vært veldig åpent. Jeg synes det er så mye utvalg, så jeg klarer ikke å... Kanskje bør vi være litt klare over hva slags start-ups som vi tror kan ha en bedre sjanse til å lykkes.

og ha noen redningslinjer, i hvert fall anbefalinger, og så kan du gjøre akkurat som du vil. Innovasjonen Norge prøver jo på det. Ja, de prøver jo å... Ja, men det er sånn, lite per, jeg sier ikke at det ikke eksisterer, men det finnes en eller annen form for, her må vi gjøre noe rundt hva Norge har, hva Norge kan bidra med. Men hvem har ansvaret for å gjøre det? Tenker du det er staten som bør gjøre det? Er det staten, er det Innovasjonen Norge, er det Tekna?

Men det må være... Det er en joint effort. Ja, det er en joint effort. Jeg jobber nå med et... Det er et veldig bra eksempel, synes jeg. Jeg jobber nå med et oppdrag som går på microchips. Det er hardcore teknologi. Virkelig hardcore. Og hvis det som disse forskerne har klart å levere

kan industrialiseres, så er det en game changer av de store. For hele industrien. Det kommer til å endre våre liv. Men selvfølgelig, Norge har ingen manufacturing på microchips-industri. Så man må gå ut og prøve å snakke med Intel, snakke med TSMC, og så videre. Og ISM. Problemet med det er at de ikke vet nesten hva Norge er. Og så snakker de, det er universitetet i Oslo. Ja, ok.

Så å skape attention når så mange banker på de samme dørene. Men svenskene er flinke der. Ja, og de er flinkere. Hvorfor er de så jævlig mye flinkere enn oss? Og så var det de som gjør riktig? Det er en egen podcast på det. Men jeg tror at for det første har de hatt en mye mer industriell tradisjon da.

De har Tretrapak og de hadde Volvo. Jeg synes det er IKEA. Hennes og Maurits. Spotify. Spotify, ja, ja. Ikke sant? Og der er du inn i det som er veldig viktig. Hvilket kjente norske brand er vi klar på? Nettopp, ikke sant? Alt vi har er business to business. Bortsett fra Telenor, kanskje. Men Telenor er ikke globalt i Spania.

Og i Frankrike. Så hva har du egentlig av den lista som jeg leste? Altså, jeg gjenår

I den måten de ender langt, for da er det ikke confusion. Ja, men så de må jo ha veldig mye kompetanse på internasjonalisering, ikke sant? Altså internt i Sverige, som kan hjelpe disse bedriftene ut, og kontakter og nettverk og så videre, som man kan kanalisere sin i. Og så er det brand som du sier, som folk kjenner til, for eksempel igjen i Tyskland, Siemens, Volkswagen, Basf, Daimler, Bayer, altså du kjøper aspirin for god sake. Ikke sant? Når noen kommer fra, og jeg er fra universitetet i Dresden i Tyskland. Åja!

Hva har du å si?

Det er en helt annen verden, ikke sant? Så det var nummer fire. Nummer fem, og la oss gå fort gjennom disse. Nummer fem, jeg synes at det er en svak unnyttelse av Innovasjon Norge sitt internasjonaliseringsnettverk. Ok, det må du begrunne. Ja, jeg synes at norske startups og selskaper generelt burde være mye flinkere til å banke pådørene til Innovasjon Norge og si ok, dere har...

dere har offices over hele verden, fordi de har det,

hvilken office er bra for oss, hva kan du anbefale, hvem kan jeg snakke med? Men er det ikke, man kan vel gjøre det? Ja, ja, jeg har ikke sagt hva som er årsaken, det er en svagt unydelse. Jeg synes det er et startup som var mye klarere over at det må være veldig klare. Det finnes, men det må brukes, altså jeg har, jeg må si i hvert fall at jeg har ekstremt gode erfaringer med internationalisering, altså med Innovation Norge sin Oslo Innovation House i Palo Alto.

De er kjempeflinke, og de har brukt maksetid til å skape de gode kontaktene. Hvis det får en mann... Nå kalte du Oslo Innovation House? Nei, Nordic Innovation House. Bra du! Nordic Innovation House. De er kjempeflinke der, og de hjelper virkelig. De åpner døren, altså. Siste punkt. Og siste punkt er at...

Hva har vi sagt alltid om Norge? Vi er veldig gode til å komme med nye inventions, forskning, men vi er dårlige til å kommunisere. Og en av grunnene, ikke den eneste. Dårlig til å kommunisere, sier du? Nei, kommersialisere. Kommersialisere. Dårlig til å kommersialisere. Det har du hørt tusen ganger, ikke sant? Men en av grunnene også er at, og det er ikke en kritikk, det er bare sånn det er, at mange forskere,

som mange, mener jeg mange, som kommer med nye inventions og nye måter å gjøre ting på, som A kan være veldig bedrifulle, de vil fortsette å være forskere. Så de skaper noe som kan gi mye verdi for samfunnet, men de tar ikke steget fra den trygge arbeidsplassen de har over til en kommersialiserings, kanskje mer risikabel eventyr.

Jeg sier ikke det er feil, og jeg sier ikke det er dumt. Jeg sier at det kan være veldig rasjonelt å gjøre det. Men det er en av årsakerne hvorfor vi ikke har internasjonalisering mer. Det er rett og slett fordi vi ikke den kompetansen må nesten bygges på nytt. På de selskapene som vil bygge på den forskningen fra forskere i Norge. Så vi må få inn kommersielle krefter mye tidligere i forskningen. Og jeg anbefaler, jeg virkelig synes at noe av det som

Jeg vet ikke om det har blitt gjort før, men jeg har googlet, jeg har prøvd å se, men jeg har ikke identifisert det. Jeg synes at vi forskere i Norge burde gå gjennom en eller annen form for kurs om kommersialisering, om hvordan

den kommersielle verden fungerer. Hvordan investerer fungerer. Er det forskerne som burde gjøre det? Er de så interessert i det utgangspunktet? Er det ikke... Ok, jeg forteller deg hvordan jeg oppfatter virkeligheten. Du har jo et miljø som er Sintef, som er veldig god på å bygge selskaper basert på forskning. Sintef er en stiftelse basert på kommersielt grunnlag.

Da velger vi å snakke om en helt annen måte å tenke på. Jeg tror det hadde vært veldig fint at forskerne hadde fått hjelp til å forstå hvordan investerer tenker. Det er veldig interessant hvordan de mange ganger forskerne ikke forstår hvordan investerer ikke kan hvordan de ikke investerer i noe som er så obvious.

At det er bra. Ikke sant? Og som sagt, det kan være veldig rasjonelt for dem som individer, men det er noe improvement der. Yes, du, tusen takk for din liste over 6 ting som man bør tenke på når man skal internasjonale. Ja, jeg synes det var noen gode poenger her. Takk skal du ha!

Du, vi må avslutte. Det har vært veldig hyggelig å ha deg på besøk, Salvador. La det ikke gå et halvt år til neste gang. Ja, det er opp til deg, du vet det. Ja, nei, altså det... Ja, men du, igjen takk for at du kunne komme, og lykke til videre med den nye inkubatoren Aggregator, var det? Aggrator. Aggrator, ja. Det er agri, det er aggregere, det er inkubator. Aggrator. Aggrator, yes. Takk for i dag. Takk skal du ha.

Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Oslo Bysykler

En bysykkel-tjeneste i Oslo som har opplevd nedgang i antall turer de siste to årene.

El-sparkesykler

Elektriske sparkesykler som har blitt populære i byer, men som ikke er regulert.

Korona

Koronaviruspandemien har akselerert nedgangen i antall turer med Oslo Bysykler, men den startet før pandemien.

Saga Robotics

Et selskap som har hentet 100 millioner kroner for sin robot-turvalg-teknologi og jobber sammen med andre selskaper i Agrator.

Agrator

En inkubator som Salvador Bayer jobber i og som fokuserer på agri, skog, mat, syfarming og miljøteknologi.

Intelis

Salvador Bayer jobber i Intelis og er en gammel kjenning av Lukas.

VIPS

Et norsk selskap som skal inngå en samarbeidsavtale med Visa for å ta ut produktet sitt til europeiske banker.

Visa

Et internasjonalt betalingskortselskap som VIPS skal samarbeide med.

AMP

Et amerikansk selskap som lager konnektorer, og som måtte etablere en fabrikk i UK på grunn av IBMs internasjonale ekspansjon.

IBM

Et amerikansk teknologiselskap som dro til UK og dermed tvang AMP til å etablere en fabrikk der.

Equinor

Et norsk oljeselskap med stor internasjonal tilstedeværelse.

Telenor

Et norsk telekommunikasjonsselskap med stor internasjonal tilstedeværelse.

DNB

En norsk bank med stor internasjonal tilstedeværelse.

Volkswagen

Et tysk bilmerke som brukes som et eksempel på en stor traktorbedrift som driver hele industrien bak seg.

Revolut

Et britisk fintech-selskap som har prøvd å etablere seg i Norge, men som ikke har lykkes med å revolusjonere finansmarkedet.

PVC

Et selskap som Espen Mikkelbøst fra Revolut sluttet for å jobbe i.

Uber

Et amerikansk selskap som tilbyr transporttjenester og som har blitt kritisert for å skape uregulerte markeder.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger langsiktige utviklingsteam i Bangladesh.

Spotify

Et svensk selskap som tilbyr musikkstrømmetjenester og som er et kjent svensk merke.

IKEA

Et svensk selskap som selger møbler og som er et kjent svensk merke.

Hennes & Mauritz

Et svensk klesmerke som er et kjent svensk merke.

Sintef

En stiftelse som er veldig god på å bygge selskaper basert på forskning.

Intel

Et amerikansk teknologiselskap som produserer microchips.

TSMC

Et taiwanesisk selskap som produserer microchips.

ISM

Et selskap som ikke er nevnt i detalj, men som sannsynligvis også produserer microchips.

Siemens

Et tysk selskap som produserer teknologi og som er et kjent tysk merke.

Tretrapak

Et svensk selskap som produserer emballasje og som er et kjent svensk merke.

Volvo

Et svensk bilmerke som er et kjent svensk merke.

Nordic Innovation House

Et norsk kontor i Palo Alto som hjelper norske start-ups med å komme i kontakt med investorer og kunder i Silicon Valley.

Deltakere

Guest

Salvador Bayer

Host

Lukas

Sponsorer

Cefalo

Lignende

9/27/2023

Shifter

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Ukens gjest er Anders Espelund, medgründer av Nettbil. Selskapet har blant annet vært gjennom en rettssak som endte i Høyesterett. Der vant de! Hør hvorfor de vant, om hvordan de fant "product market fit", og om å hente penger fra et medieselskap, samt salget til Finn.no.Tema: 0:02:20 Anders' interesse for bilbransjen og leasing0:05:10 Lanseringen av det første selskapet som feilet0:08:42 Tvilen om årsaken til problemet0:09:12 Søking etter riktig forretningsmodell0:17:05 "Early traction and satisfied customers"0:19:27 Å bygge tillit og finne nye forretningsmodeller 0:23:54 Verdien av å få mest mulig penger til selskapet0:26:49 Starten på dialogen og behovet for å være top of mind0:33:21 Rettssaken mot Konkurransetilsynet0:36:28 Diskusjon om definisjonen av samme marked og ulike behov0:39:27 Valget mellom Finn og Nettbil0:47:40 Fokus på å hente penger og skalere produktet0:50:04 Fra fokus på pengehenting til fokus på lønnsomhet0:53:00 Day-to-day løsninger og utfordringer i bedriften0:55:57 Bruk av komplementære ferdigheter og eierskap til problemerProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

11/6/2024

Shifter

Fra partyfikser til internasjonal tech-gründer: Carl-Erik Michalsen Moberg

Da Carl-Erik Michalsen Moberg var 15-16 år tok han inngangspenger til sine hjemme-alene-fester. Nå jobber han for å erobre Storbritannia som gründer og daglig leder i TicketCo. Han deler både tips til å komme seg inn på det britiske markedet og tips til julebordet. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/26/2020

Shifter

Karl-Christian Agerup: Fra Hugin til Spotify og hva som blir det nye store

Han gründet et av Norges første internettselskaper, Hugin, og var senere med å starte både venturefondet Northzone og tech-huben StartupLab. I anledning 30 årsjubileet til Forskningsparken ser tech-pioneren Karl-Christian Agerup seg tilbake, og funderer samtidig over hva som skal til for å skape det neste store, og hva det blir. Vi får ikke minst høre om hans møter med Daniel Ek, og den elleville suksessinvesteringen Spotify. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

7/16/2020

Teknisk sett

Episode 282 – Silvija Seres (del II)

Se mer

9/21/2022

Shifter

Tellef Thorleifsson om hva han har lært etter over 20 år i norsk venture

Tellef Thorleifsson er en liten legende innen norsk venture. Han er nå daglig leder i Norfund, et norsk investeringsfond for utviklingsland. I 1996 var han medgründer av Northzone, som var tidlig inne i Spotify, Izettle, Klarna, Kahoot og Tier. I denne episoden snakker han om:Fra Northzone til NorfundStrategier for startups i dagens klimaHvordan han vurderer selskaperHvordan de lykkes med å få 10X på sitt første fondHva er Norfund, og hvorfor gikk han over dit?Hva kjennetegner gründerteamene som lykkes?Hvilket selskap takket de nei til å investere i, som da angret på?Programleder: Lucas Weldeghebriel, gründer, ansv redaktør og daglig leder i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

5/9/2024

Teknisk sett

Han vil gi norsk naturgass nytt liv

Seid AS vil øke verdien av norsk naturgass. I stedet for å sende den sørover til forbrenning, vil de demontere molyekylene til hydrogen og rent karbon. – Norsk naturgass har en fantastisk mulighet til å bli en kilde til hydrogen med lavt utslipp, sier Terje Hauan.

Se mer

8/14/2024

Shifter

Fra 0 til 40 millioner iomsetning på tre år. Henrik Langelands andre gründerreise i Enode

Enode har gått fra 16,5 millioner til 39,3 millioner i omsetning det siste året. Enode bygger broer mellom fysiske energisystemer og software. Sagt på en annen måte: De tilbyr "Tibber-funksjonalitet" til tradisjonelle energiselskaper. Nå lander de kunde etter kunde med veldig høy hitrate. I denne episoden snakker vi med gründer og daglig leder Henrik Langeland om hvordan han bygget dette selskapet så raskt til disse resultatene.Tema:Læringer fra tidligere gründerreiseBakgrunnen for å starte EnodeRask suksess med salg Prosessen med å finne kunderElektrifisering og nye verdiforslagBalansen mellom arbeid og hvileForskjeller mellom amerikanske og norske investorerIdentifisering av insentiver og tillitProaktivitet vs ReaktivitetProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/6/2024

Shifter

Solgte første selskap. Nå opplever 28-åringen ekstremvekst med selskapet Secundo. Med Eirik Broms

Eirik Broms var medgründer av Privatundervisningen AS, som ble solgt til Gyldendal. Nå selger han brukte møbler gjennom markedsplassen Secundo, og opplever dobling i inntekter, år for år. Det en sentral pivotering ga ekstra fart. 0:02:42 Fra konsumenter til bedrifter0:09:23 Enhetsøkonomi og skalering: Nøkkelen til vekst0:22:19 Organisk vekst og markedsplass-utvikling0:29:33 Livsendringer og søken etter mening0:36:36 Oppstart av privatundervisning og ny karriere0:43:57 Motivasjon og inspirasjon0:51:02 Kulturelle holdninger og risikotaking0:52:37 Partnerskap og ekspansjon0:53:09 Supply-Side-strategi og markedsplasseffektivitet0:57:11 Finansiering og investorer1:02:21 Praktisk anvendelse av AI1:04:53 Vektlegging av sunn økonomiProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster