Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjødst er instituttleder ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved BI. Han har forsket på innovasjonsledelse, selskaper som investerer i oppdragsselskaper og vet ganske mye om hvordan lykkes med å få staten som kunde. Velkommen Thomas Hoholm. Takk skal du ha. Institutt for strategi og entreprenørskap. Hvem fant på det navnet?
Det er egentlig en sammenslåing av to tidligere institutt hvor de som jobbet med innovasjon og entreprenørskap gikk inn sammen med de som studerte strategi i mer etablerte selskaper. Også gir det veldig god mening for meg fordi at de store selskapene i mye større grad enn før er opptatt av entreprenørskap som metode.
Både i det veldig praksisnære med Lean Startups og sånne ting, men også som innovasjonsmetode med oppkjøp av små kule selskaper og sånn. Så faglig sett så ga det egentlig ganske god mening sånn som de fagene utvikler seg. Men dere har jo også instituttet med organisasjon og ledelse. Ja. Er ikke strategi også en viktig del av det? Jo, jo. Så det er jo ad hoc organisasjon.
og organisering av fagmiljøer, men det er ganske store, distinkte miljøer. Organisasjon og ledelsesmiljø hos oss er veldig ledelses- og psykologisk orientert. Kjempegode på det. Mens mer strukturelle aspekter er organisering og verdiskaping og forretningsmodeller og en del sånne ting som har med organisering å gjøre. Det jobber vi mer med på mitt institutt. Ja, spennende. Men du jobber blant annet med å forske på innovasjonsledelse.
Men før vi kan snakke om innovasjonsledelse, hva er innovasjon? Nei, altså innovasjon er jo helt grunnleggende sett å gjøre noe nytt. Og så er det jo, hvis man skal vurdere om noe er innovativt, så er det mange nivåer å gjøre det på. Betyr det noe for økonomien? Betyr det noe for selskapet? Betyr det noe for ny praksis?
mens det jeg er mest opptatt av å forstå selv i min forskning er hva er utfordringene med å gjøre det i praksis? Sånn at mer enn å evaluere om det er innovativt eller ikke, så er jeg opptatt av at når noen gjør noe nytt, så er det nytt for dem, og da ligner utfordringene ganske mye for hverandre. Kan man presisere det med å si at man må gjøre noe vesentlig nytt?
Ja, det gjør det i hvert fall mye mer synlig hvor utfordringene ligger. Når ting strekker praksis, strekker organisering, strekker kompetanse, strekker finansiering, alt passer ikke helt inn lenger. Det er jo da det kommer til å syne hva som er vanskelig med innovasjon. Men hva da med et selskap som egentlig bare gjør nye ting?
Altså hvor det egentlig ikke er noe nytt å gjøre noe nytt. Er det da likevel innovativt? Ja, det kan du si. Det vil jeg absolutt si. Og det er jo derfor vi har for eksempel behov for startups. At man har noen som kan bevege seg raskere og som ikke er belastet med mange ti år med historie og kultur og strukturer. Så man kan jobbe raskere og få til mer innovasjon på visse områder. Og så kan det være en ulempe på andre områder. Ja, for det er en forskjell på innovasjon og innovativt.
Her vil altså ulike fagmiljøer svare litt ulike ting, men jeg er opptatt av hvordan man utvikler nye ting. Det krever ny organisering, det krever andre ressurser, annen kompetanse. For jeg vil frem til at i dine øynene, eller i dette perspektivet, så er ikke en startup innovativ. Det er ikke innovasjonen.
Jeg vil egentlig si at det er det, men det bryter ikke med det bestående. Man har laget seg en boble på utsiden av bestående, og så er det en måte å drive innovasjon på i samfunnet. Ja, for da blir det et innovativt i et samfunnsperspektiv, men startupene bare gjør, de gjør ikke noe fra et annet referansepunkt. De har ikke en statunisjon, og så skal de gjøre noe annet, så de bare gjør. Ja, det er det.
Så det var greit å få avklart det. Ok, så da det du fokuserer på er de som har kallte utfordringer med å endre seg.
Altså å gå fra å gjøre noe til å gjøre noe nytt, å gjøre noe annet. Og der er det en del friksjon. Ja, og det er det typiske bildet i etablerte virksomheter, enten det er private eller offentlige, og vi har jobbet ganske mye med begge deler. For da er det satte kompetansesystemer, du har profesjoner, du har institusjonelle betingelser med hvordan finansiering gjøres, og hvordan man tar betalt, og hvem som har...
ansvar for å gjøre hva. Så det er masse sånne ting man støter borti, og så trenger man nye modeller for å organisere, og nye modeller for å drive business når man har mer radikale innovasjoner som skal ut. Så det er det typiske bildet når vi ser på etablerte virksomheter, men vi ser også på startups som en innovasjonsmekanisme. Og i din forskning, hva er det du har fokusert på der?
Jeg er veldig interessert i de friksjonene, som du sier, og når det blir internpolitikk, når det blir maktforskjeller, når man gjør alt det man gjør for å mobilisere de ressursene og beslutningene man trenger for å komme noen vei. Det synes jeg er veldig interessant. Mange sier at det er krevende å være en gründer.
Og det stemmer jo. Men det er så krevende å drive med innovasjon i et stort selskap, er det ikke det? Jo, det er krevende. Til dels har det noen fellestrekk med hva som er det kreative utviklingsarbeidet, og så er det hva du støter bort.
eller hva du må deale med av utfordringer er litt ulikt, fordi at konteksten er ulik. Så i en etablert virksomhet, hvis du leder et innovasjonsprosjekt, da har du fått beskjed fra ledelsen at nå skal du mobilisere for å realisere et nytt produkt, eller en ny måte å organisere på, eller en ny tjeneste, eller noe annet,
så handler det dypest sett om to parallelle prosesser. Det ene er at du hele tiden må passe på at du har nok ressurser, nok tid, nok folk, nok penger. Og da må du gi veldig klare løfter om hva du skal få til. Det ligner på entreprenørskapslogikken, ikke sant? At du må pitche, og du må lage business case, og du må overvise andre om at de skal være med på dette.
Men i virkeligheten, det vi ser er at når man driver med innovasjon, så dealer man jo med fundamental usikkerhet. Man vet jo egentlig ikke hva som kommer, og hva man selv kommer til å utvikle, for det skal man jo lære i den prosessen. Og det betyr at du får sånne luper hvor du har utviklet deg i en annen retning vel ofte enn det du lovte og fikk ressurser til. Og da må du tilbake igjen og reforhandle prosjektet, kanskje få mer penger, mer tid.
og stå til ansvar for at du gjorde noe annet enn det du fikk beskjed om. Så disse forhandlingene her er veldig krevende i etabelt virksomhet. Ja, for en startup, hvis den utvikler seg i en annen retning, men som funker, så er jo investerende happy i det. Det er supert. Mens det er ikke det samme for staten, kanskje.
Nei, ikke for staten og ikke for en stor arbeidsgiver heller nødvendigvis i privatsektor, fordi de har sine systemer, de har sine måter å gjøre ting på, og begynner å bryte med det, så passer plutselig det de gjør ikke helt inn med logikken i hele selskapet. Så det er ikke så stor forskjell mellom private selskaper, selv om de kan handle litt raskere og litt mer brutalt, så er det likevel en del fellestrekk med loven til privat.
med store virksomheter. Det virker litt urettferdig, at hvis du får noe til å funke, men det ikke er det du egentlig skal gjøre, så får du ikke mer penger, eller du må reforhandle. Så hvordan klarer man da å få dette til?
Nei, du må liksom være en slags blanding av politiker og entreprenør, også internt i store selskaper, så du må på en måte være en grunder eller en intern grunder, men samtidig skjønne at du også spiller det politiske spillet, og du må på en måte treffe andres interesser, og du må skjønne at før eller siden så må det du gjør passe inn i systemet, for du klarer ikke, som regel i hvert fall, å radikalt snu rundt på hele virksomheten i en stor virksomhet.
Du nevnte et nøkkeluttrykk, det politiske spillet. Det er jo noe som start-ups ikke må forholde seg så veldig til.
Nei, i start-up så er det på en måte satt litt mer i system, særlig når du får inn større kapital, altså VC-game. Der har man jo satt dette litt i system, fordi at erfarne VC'er, de kan jo pushe grunneren til å jobbe knallhardt for så lite ressurser som mulig, og vil jo også stille ditt ansvar om de har den fremdriften som ventes, og veldig ofte så har man jo ikke det, og så øker jo makten til en VC. Men du er satt i system på en sånn måte at du skal få større fart
på utviklingen. Men i en etablert virksomhet så er jo det politiske spillet sentralt. Du får ikke til noe hvis ikke du behersker det. Det vil jeg påstå. Du må på en måte interessere deg litt for det, for det er jo fryktelig frustrerende å stå i sånne prosesser hvor
Man møter at dette har vi gjort før, det funker ikke, eller dette har vi aldri gjort før, det skal vi i hvert fall ikke gjøre. Eller at du har sterke kompetansemiljø som på en måte eier visse deler av tjenesten, eller visse deler av det du skal gjøre, og som helst ikke vil miste privilegier, for eksempel. Så du får alle disse tingene her, og forhandle disse tingene, og innrullere alle til å si at hvis vi gjør dette, så er det bedre for alle, så har du et mye bedre prospekt.
Så en gründer er ikke nødvendigvis det man vil ansatte til en sånn rolle i et ettert selskap? Jeg tror at det må være en gründer som også har denne interessen. Som liker politikk? Ja, som liker politikk. Som synes det er litt spennende, fordi mange blir jo gründere for å slippe det unna det. Nettopp. Men finnes de? Nei.
Jeg tror det, og kanskje en indikasjon kan være at det er en del dyktige grønnere som blir i selskapet ganske lenge etter at det også er skalert og ganske veletablert. Det er noen som klarer å takle den omstillingen. Det er kanskje en indikasjon på at det går an å gjøre begge deler. Jeg har møtt en del mennesker som synes det faktisk er mer attraktivt å jobbe med innovasjon og utvikling og forretningsutvikling for den selskapen.
i etablerte virksomheter, fordi du da har det store systemet, du har den tunge kompetansen, du har en annen måte å hente ressurser på som de liker å jobbe med, og så er det kanskje større at villig til å gjøre de kompromissene som må til. Ja, man har jo tilgang på kompetanse og kapital, men den er jo ikke styrt av en markedslogikk nødvendigvis. Du var inne på det, man skal oppnå det man har satt
sakene skal oppnå, enten om det er riktig eller feil. Det er egentlig irrelevant. Ja, det er jo en del av det vi diskuterer. I offentlig sektor har vi snakket mye om dette med hvordan det er så lett å si nå til dags at man skal prøve å feile og at man skal heie på de som gjør feil og sånn, og de som prøver seg. Men når det kommer til stykket, så støtter ikke disse systemene det. Du blir stilt ansvar om du har fulgt budsjett og planen.
Og når man driver med innovasjon og endring og utvikling, så er det alltid noe som er usikkert, så det er alltid noe som kommer til å bli annerledes, helt garantert. Og det har man veldig ofte ikke systemer eller kultur for å
når det kommer til å stykke bekke. Du kan teste det på ledelsene. Blir det et blame-gay når det går galt, eller blir det en produktiv læringsøvelse? Finnes det etablerte virksomheter hv