Velkommen til en ny episode i Skifters podcast, denne gangen i et samarbeid med start-up-tjenesten Entrepedia. Sammen ser vi på ulike sider av det å bygge et nytt selskap. I dag skal det handle om noe mange gründere ikke er spesielt flinke til, nemlig å lage gode strukturer og systemer for selskapet helt fra starten av. Mitt navn er Per Ivern Nikolaisen, jeg har med meg Marie Molstad i Inspire.me,
Hun er en systematiker av det sjeldne, og her får vi høre hvilke grep hun har gjort for å skape systemer og struktur som har kommet selskapet til gode i senere fase. Hvis man tenker på hvordan det er når man starter et selskap, så er det kanskje to gründere eller noen venner som sitter ned og klekker ut en idé. Jeg tror ikke så veldig mange av oss jobber i garasje lenger, men du har jo sånne eksempler som Tjus som begynte på Loris.
Og så er det forhåpentligvis bare begynnelsen av reisen. Og når ballen begynner å rulle, så møter man på noen voksesmerter. Og jeg tror at det å ha god struktur fra start kan spare deg som grunner for en del hodepinne. En av grunnene til at du kom inn i Inspire Me, det var jo rett og slett fordi du var kjent fra god struktur.
Ja, hvertfall blant de som kjenner meg godt. Jeg husker når Mats ringte meg og spurte om jeg ville starte Inspire Me med han, så tror jeg, hvis jeg ikke tar helt feil, at det var det aller første han sa. Han sa, ja, du har jo veldig god struktur, og det trenger jeg. Og det var fornuftig av han på en måte å tenke at han skulle finne en som hadde komplementære egenskaper.
Og det er vel kanskje et av tre ord folk som kjenner meg godt vil ha brukt for å beskrive meg også. Hva gjør du med et selskap, eller hva bør man gjøre i starten på et selskap? Jeg tror det er veldig viktig å sette seg ned veldig tidlig og kartlegge både prosesser,
og strukturer som du kommer til å trenge. Det er alt fra hvem er det du skal ansette, hvordan skal organisasjonsstrukturen se ut, når du ansetter, hvordan skal den prosessen foregå, hva skal du gjøre etter at de kommer ombord, men også mykre verdier som kultur og den type ting. Fordi jeg tror at du kan ikke...
Du kan ikke sikre deg at du kommer til å være enig om alt, men hvis man har blitt enige om rammene, så tror jeg også at du kan unngå en del konflikt på et senere stadie. Hvordan foregår dette i praksis? I Inspire Me begynte vi med dette veldig tidlig, og vi hadde en slags mantra om at alt vi gjør,
etablerte tidlig skulle være prosesser og strukturer som vi kunne legge 50-100 mennesker til uten å måtte gjøre for store endringer. Og det føles veldig rart når man er veldig få mennesker
Men det jeg tror det gir er en slags forutsigbarhet for de som er med fra start, at de allerede vet litt hvordan ting skal utvikle seg, og så sparer det deg for en del arbeid når selskapet plutselig begynner å vokse, og kanskje vokser veldig raskt, og det er mye andre ting som tar mye tid, så har du på en måte allerede et system som du bare kan trykke play på.
Så en av de tingene vi gjorde var at vi satte oss ned og så kartlet vi hvem er det de første 30 ansatte skal være. Nå er vi 29 ansatte, så fire år senere er vi nesten der. Men det det gjorde var at vi hadde hele tiden i bakhodet hva slags type mennesker vi burde se etter.
Og hvilke roller som burde bli prioritert. Du trenger mye forskjellige folk, og du trenger folk med ulike egenskaper. Tilgang på kapital gjør at du må prioritere i starten.
Da har du allerede modnet den tanken over tid, og du hindrer det at du ansetter noen som du føler at du trenger der og da. Akkurat nå sliter vi veldig med marketing, for eksempel. Det føles veldig viktig i øyeblikket.
Så du hindrer det at du tar sånne i øyeblikk avgjørelser, for du har allerede en plan på det. Det andre vi gjorde var at vi designet organisasjonsstrukturen, hvilke team skal vi ha, hva er koblingen mellom disse teamene, hvordan skal disse teamene jobbe sammen.
Og det føltes også veldig rart, fordi at veldig lenge så var det noen team som bare hadde én person. Et team hadde til og med på et tidspunkt ingen personer. Men
Det gjorde at vi etablerte gode arbeidsvaner i starten, hvor du ikke får siloer hvor salg ikke snakker med produkt, og produkt snakker ikke med customer success. Men det var allerede en plan for hvem gjør hva, og hvordan fungerer vi sammen. Er det tekstdokumenter, eller hva er det for noe?
Jeg er jo mer glad i å tegne enn å skrive, så vi lagde en fin modell med sirkler og piler og det hele. Og så prøvde vi å gjøre det så enkelt som mulig, så vi definerte ...
En setning som beskrev hva hvert team fokuserer på. Og så er det klart at de gjør veldig mye forskjellige ting for å oppnå den ene tingen. Så for eksempel på growth-teamet, så kan man koke det ned til at de genererer leads. Og så har de marketingfolk og contentfolk og communityfolk som jobber med veldig forskjellige ting. Men alt de gjør skal, hvis du koker det ned, generere leads. Og da tror jeg også at du klarer å...
holde hodet litt på rett plass hva gjelder å prioritere at man tenker på at de ulike folkene på det teamet tenker på det jeg sitter og gjør nå, kommer det til å generere leads? Eller tror jeg det kommer til å generere leads?
Men hvor lagrer du det? Lagrer du det som en joddpøgg eller pdf-maskinen din, eller henger det på veggen på kontoret? Hvor er det? Det burde kanskje hengt på veggen, men vi har jo en drive-mappesystem,
Det fungerer ok, vil jeg si. Og så har vi en indeks hvor man kan klikke på ulike temaer for å finne frem til riktige dokumenter som beskriver det. Men så tror jeg kanskje det viktigste vi gjør er at vi har et treukursløp når noen blir ansatt, hvor de går gjennom opplæring, og ikke bare i sin egen rolle og sitt eget team, men de blir også introdusert i alle deler av selskapet.
Og der er det en av de tingene vi har en sesjon på, er team og teamstrukturen og hvem gjør hva og hvordan fungerer vi sammen.
Mange vil jo mene at dette tar mye tid, og da bør man ikke tenke på produktet og komme seg rast av gårde. Det er jo ikke sikkert de planene man legger i en sånn startfase stemmer overens med i det hele tatt, når man blir etter hvert. Nei, og der har vi kanskje hatt litt flaks, fordi det fungerer fortsatt. Men man må være åpen for selvsagt at man kan måtte gjøre justeringer underveis.
Men jeg tror at dette er en av de store hodepinnene til veldig mange gründere. Hvor mye av tiden min bruker jeg på å være operasjonell, og hvor mye av tiden min bruker jeg på ting som ikke kommer til å ha effekt i morgen eller neste uke, men på sikt. Så det er en investering, men som jeg helt klart tror sparer deg tid på sikt.
Du snakket om at dere hadde en liste over de ulike rollene og hva slags personer dere skulle ha med dere videre. Men på kultursiden, som du også var inne på, er det et regelverk? Er det retningslinjer? Eller hva er det dere har laget for noe? Det første vi gjorde var at jeg og Mats, for vi var jo de eneste to som arbeidet i selskapet på den tiden, vi diskuterte hvilke verdier vi ønsket selskapet skulle ha.
Det var også viktig for oss i den innledende fasen for å sjekke at vi var enige. Hvis vi hadde vært uenige om hva slags selskap vi ville bygge, så tror jeg ikke det hadde vært noen god idé å fortsette.
Da ble vi enige om fire verdier, men det vi gjorde som er enda viktigere, var at vi snakket om hvordan det fungerer i praksis. På den tiden hadde vi ikke noe kontor, men vi så for oss at en ansatt begynner og har sin første dag. Hvordan er disse verdiene både synlige i kontormiljøet, men også hvordan oppleves de verdiene?
For eksempel en verdi vi hadde var «learning», og da ble vi enige om at for at det skulle bli en verdi vi etterlevde, så skulle vi ha en stor bokhylle på kontoret med relevant litteratur, både jeg og Mads er veldig glad i å lese, hvor folk kan låne med seg bøker.
Og vi skulle gi alle som startet oss et development budget. Så det er satt til side penger som de kan bruke på kurs, konferanser og sånne type ting. Så det var en del aktiviteter som vi definerte som skulle underbygge den verdien. Og det gjorde vi for alle de verdiene vi definerte da. Og så må jeg legge til at de verdiene har endret seg. Og det tror jeg på en måte er...
en naturlig ting for en start-up, at de verdiene du har i starten er kanskje ikke det som er viktig for selskapet på sikt. Og så har vi også nå et team med 29 ansatte, så
Det vi gjør nå er å måle kulturen. Vi måler hvilke verdier som faktisk er i selskapet, og stemmer det overens med de verdiene vi ønsker at selskapet skal ha. Hvis det ikke gjør det, så må vi se på hva vi kan gjøre for å
jobbe med den verdien vi føler at ikke er til stede i selskapet. Jeg tror at du er nødt til å involvere hele teamet når det kommer til verdier og kultur, men så tror jeg på et eller annet tidspunkt også at noen må sette seg ned og ta feedbacken og konkretisere det. Man kan ikke sitte 29 mennesker sammen og bli enige om fire ord, men man kan ta den feedbacken,
ta det med på bakrommet, gjøre noen justeringer, og så presentere igjen, og høre da om man har et bedre forslag, som på en måte alle sier at ja, dette kan jeg kjenne meg igjen i, dette føler jeg beskriver Inspire me. For hvis de verdiene er noe som kommer fra managementet, og resten av teamen overhovedet ikke kjenner seg igjen i de verdiene, så har du bommet kraftig. Men disse forskjellige...
strukturregrepene. De ligger inne i en eller annen indeks, eller en mappestruktur, eller noe sånt.
Vi har også strukturer på hvordan teamene kommer sammen og snakker som selskap som helhet. Vi har kvartalsvise strategy off-sites. Det er det managementet som gjør, så da er det en person fra hvert team i de møtene.
Så har vi en månedlig business review. Det er da første teammøte i hver måned, så ser vi tilbake på måneden som har vært. Hva har gått bra, hva har gått dårlig, hva kan vi lære av det, hva kan vi endre? Og så har vi ukentlige teammøter på torsdager for både de som jobber i Oslo og London, og også de som jobber andre steder remote.
Det var også noe vi etablerte veldig tidlig, når vi var veldig få mennesker, men jeg synes det var viktig at det var en time hver uke hvor vi alle møttes i gåsøynene, i hvert fall så hverandres ansikter og snakket om selskap som helhet. Føler du iblant at du har laget et system for tusen mennesker og dere er fortsatt bare 29?
Jeg har aldri drevet et selskap med tusen mennesker, så det blir litt vanskelig å si. Men det er klart det er noen ting vi gjør som jeg ser at det blir vanskelig å skalere til tusen mennesker. Blant annet når folk starter hos oss, så får de et par tøffler.
Fordi vi ønsker at kontoret skal ha en litt sånn hjemmekoselig feeling. Og så er det jo veldig hyggelig da å gå rundt på kontoret med tøffler, holde deg varm på bena og så videre. Og så er det jo veldig norsk da, med tøffler. Og vi er jo tross alt en selskap som starter i Norge. Så jeg er litt usikker på om vi klarer å distribuere tøffler til tusen mennesker. Så det er nok noen sånne tradisjoner og ritualer som vi har nå som
Vi kanskje må gi slipp på, men det er jo gøy å utfordre seg litt på, ok greit, vi gir ikke folk tøffler når de starter, når vi blir tusen mennesker, men hvordan kan vi skape den tøffelfølelsen da, om du vil? Er det andre ting dere gjør i den onboardingen av mennesker?
Vi har jo da dette opplæringsprogrammet som går over tre uker, og det tror jeg er relativt skalerbart, men vi må vel da på sikt
samkjøre litt når folk begynner sånn at du har da ikke en person i et ombordingsløp og så plutselig to uker senere så er det en ny person i et nytt ombordingsløp men at folk begynner sammen på en dato som en gruppe så det er nok skalerbart sånn sett er det sånn at dere har et tydelig organisasjonskart også? sånn som de store bedriftene har?
Ja, vi har for så vidt det. Og det er noe jeg har vært veldig usikker på hva jeg synes om, for å være helt ærlig. Men det jeg pleier å si er at du kan ha hierarki som en struktur, men du trenger ikke ha det som en kultur. Og jeg ser jo det at...
På et eller annet tidspunkt ble det for oss viktig å ha en leder på hvert team, og at de lederne kommer sammen av og til, for oss er det mandag morgen, og snakker om selskap som helhet. Det har med å gjøre at alle ønsker ikke heller å sitte i alle møter, det blir fryktelig ueffektivt.
Men det jeg da mener med at du ikke trenger å ha det som kultur, er at du kan fortsatt da ha en veldig flat kultur, veldig åpen, veldig transparent,
I den forrige start-upen jeg var i, så var det veldig få ting fra managementmøtene som ble delt med resten. Jeg tror tanken var at man var redd for at teamet ikke skulle håndtere dårlige nyheter, så alt vi fikk servert var veldig gode nyheter. Men da ble det jo også et sjokk da, når plutselig selskapet var tom for penger og ingen fikk betalt på seks måneder.
Så jeg har valgt å tenke motsatt, at teamet, de tror jeg, jeg stoler på at de tåler både gode nyheter og dårlige nyheter, og det tror jeg gjør at hvis det kommer en dag hvor vi treffer en skikkelig bump, så tror jeg folk ikke kommer til å føle seg blindsided, og jeg tror de kommer til å si «Ok, la oss brette opp armen og finne ut hvordan vi kan få dette til å funke».
Jeg tror det er mye lettere å få folk med seg enn om de føler at det kom ut av vintet.
Bruker dere noen spesielle verktøy for å holde orden på alt dette? Åja, vi har så mange verktøy. Jeg er blitt litt mobbet ved å snakke veldig mye om sentralisering. Så vi prøver å se om det er noen verktøy vi kan bli kvitt, men det er dessverre ikke. Det er en god software for det meste.
Og spesielt det når du kommer i en situasjon hvor du har 18 000 dokumenter med 18 000 tabber og 18 000 linjer, så er det mest sannsynlig en software der ute som kan løse det for deg på en eller annen måte. Et eksempel på det er et HR-verktøy som jeg implementerte i fjor, hvor jeg plutselig følte at det nå er arbeidskontrakter i den mappen, og så har jeg noen liste med
folks informasjon og bankkontonummer, men vent litt, han har jo fått ny bankkotonummer, og jeg husker ikke å si til regnskapsfører om det. Så da implementerte jeg et HR-verktøy, og det er jeg egentlig veldig glad for at jeg gjorde, fordi det er ganske mye jobb å legge inn historiske data i et sånt verktøy, og det å måtte gjøre det selv nå, når vi bare er 30 ansatte, hadde vært fryktelig mye jobb. Så det er egentlig noe jeg anbefaler alle å gjøre
veldig tidlig, og det er ikke veldig dyrt, spesielt ikke når du har få ansatte. Og så slipper du å måtte ta den oppvasken senere. Men er det ikke veldig dyrt? Jeg tenker sånn at det høres dyrt ut med en gang jeg hører det. Ja, ja. Du vil jo helst ikke bruke penger på noe du ikke absolutt, absolutt trenger i starten, og derfor så brukte heller ikke vi penger på det, men man betaler per bruker, og det er ikke mange kroner i måneden per bruker. Så det er jo klart at det
Nå er vi vel oppe i en 200 dollar måned, tror jeg, og det er jo penger. Men det er også et verktøy som brukes hele tiden av alle ansatte, hvor de for eksempel kan be om ferie, eller finne tilbake til arbeidskontraktene sine, eller opsjonsavtalen sine, eller se hvem som er på kontoret og hvem som er ute. Det er helt fantastisk. Det har spart meg for så mye arbeid.
Nå er ikke du influencer, du driver jo en influenceplattform, så det er lov å si hvilket verktøy det er faktisk. Ja, jeg får lov til det. Bamboo heter det. Det er det beste verktøyet jeg fant.
Men det jeg har sett i ettertid er at det er jo et amerikansk selskap, og vi har jo en del litt småtterier i norsk arbeidsmiljølov som ikke gjelder i USA. Så her er det egentlig bare å servere en idé. Hvis noen kunne tenkt seg å lage et godt HR-verktøy som følger norske standarder, så er jeg veldig villig til å bytte. Og ikke koste skjorta? Og ikke koste skjorta, nei. Andre verktøy?
Vi hadde jo ikke klart oss uten Slack. Og det er også litt fordi vi har remote workers. Jeg pleier å si at Slack er kontoret for dem. Og har pushet folk litt til å bruke de åpne kanalene. Fordi nå hadde vi en som faktisk begynte i dag, og han jobber remote fra Kiv.
Og hvis han da går inn på general, og det er helt stille der, så tenker jeg at det vil være det samme som om en ansatt begynner i Oslo og kommer inn på kontoret, og det er helt stille og ingen snakker sammen. Veldig rart, veldig creepy. Så det er viktig at det er litt buzz, at det skjer litt ting på slakk, og at vi snakker høyt, diskuterer ting, deler ting som skjer i selskapet,
at det i stor grad tas på slakk og ikke bare høyt på kontoret i Oslo. Hva da for eksempel? Vi har en kanal som heter Product Ideas, den er veldig kul. Der kan hvem som helst i selskapet legge inn en idé med en beskrivelse og hvor stor impact de tror den kommer til å ha.
Og så har vi en annen kanal som heter Wins, hvor salgsteamet deler nye kunder eller nye kontrakter de har vunnet. Og det er også gøy for utviklerne å se det. Så det er noe alle følger med på.
Og så er vi veldig glad i å poste gifs når noen har bursdag. Henner vi på Oslo kontoret spiller en liten video, for vi kan jo på en måte synge for de som jobber remote. Vi prøver å lage litt en kontorstemning på Slack da. Hva annet bruker man Slack til egentlig enn å være sånn
chat-verktøy eller video-verktøy hos dere? Så tror jeg at det må jo ha redusert bruk av e-mail betraktelig. Og jeg er veldig, veldig glad for at jeg kan komme på jobb og suse gjennom Slack i stedet for å lese 25 e-mails som kommer fra folk internt. Vi sender nesten ikke e-mail hvis vi sender noe i det helt internt.
Det tror jeg er fornuftig for å ikke drukne i bare admin-arbeid, at inboxen er samtaler med folk eksternt, og Slack er samtaler med folk internt. Så har vi også laget kanaler for investorene våre, for eksempel. Vi har enkelte kunder som vi har egne Slack-kanaler med.
Er det også lov å tulle på den her general på Slack, eller er det noen retningslinjer som dere har laget for hva som er lov og ikke lov?
Nei, det er absolutt lov å tulle. Vi hadde, forrige uke så var jeg og Eirik, som er CFO, vi var på slush i Finland, og da var det en kjempelang tråd på General om Lamar, og da skjønte vi at her er det en eller annen vits vi har gått glipp av, hvor det plutselig kom 18 000 giffer med Lamar, så
Men det var jo morsomt da, for vi skjønte ikke vitsen. Så vi måtte få noen til å forklare det til oss. Det er høyt takhøyde for mye tull og tøys også. Andre verktøy? Intercom, et veldig viktig verktøy for oss. Det er denne fine lille chat-bobbelen du ser nederst i høyre hjørne når du går inn på plattformen. Så der snakker vi jo med kunder og kommende kunder og
Får også veldig god oversikt over produktfeedback. Det er veldig enkelt å se hva er volymen av tilbakemelding vi får. Er det en eller annen feature vi har for eksempel som mange av en eller annen grunn ikke finner, eller de vet ikke at vi har den, da må vi jo gjøre noe på plattformen sånn at det blir mer tydelig at den er der.
Så det er også et verktøy som har vært veldig nyttig for oss fra start, og så har de en kjempesmart priseringsmodell. Det begynner å bli innmari dyrt, men de har oss i sin hule hånd, for vi klarer jo ikke oss uten Intercom. Og så har vi et veldig bra verktøy, det finnes for så vidt mange ansignaltyper til det, som heter GeckoBoard, som rett og slett er et dashboard med
alt av stats, antall kunder, revenue, antall creators og så videre. Og det har vi da oppe på en skjerm på kontoret, men det er også tilgjengelig for alle som jobber remote i deres browser. Og så har vi et eget dashboard som investorer og styre har tilgang til. Så da i stedet for at de
følger at de må sende meg en melding hele tiden og spørre hvordan går det, hvordan gikk november, så kan de bare gå inn på dashboardet og sjekke hvordan det står til hos InspireMe. Hva med økonomistyring da, med
fakturer, reiseregninger, den type ting. Ja, her kommer enda en business i det. Kan noen være så snill lage et brukervennlig regnskapssystem? Jeg fatter og begriper ikke at alle regnskapssystemene må se ut som de ble laget i 1993 og at det ikke har skjedd noe siden. Dette med mål og målstyring og kopier og OKRs og hva man bruker for noe. Hva slags forhold har dere til det?
Det har vi jo selvfølgelig et nært og kjært forhold til. Så jeg må helt ærlig innrømme at i starten så hadde ikke vi strategi og mål. Men det tror jeg kanskje mange startups kan kjenne seg igjen i.
Og spesielt når du er to grunnere, husker jeg at jeg stod på et møterom, og så skrev vi ned alt som måtte gjøres de neste seks månedene. De punktene var typ markedsføring, PR, salg. Og så delte vi den listen i to. Og da blir det litt sånn, du gjør det som ligger på bordet på en måte, du må bare få det gjort. Så det blir mindre tid til å tenke langsiktig. Men det gjør vi i veldig stor grad nå.
Vi har mål for selskapet. Nå setter vi målene for 2020, og så tas de målene til teamnivå, og så bestemmer teamene hva er våre objektiv for at selskapet skal nå de målene, og hvilke KPI-er skal vi ha, så hvordan skal vi måle om vi faktisk er selskapet.
på vei i riktig retning. Og det er også noe da vi går gjennom når vi har denne måntlig business reviewen med teamet, så ser vi da på forrige månedes kopier og hvorvidt vi var over, under. Endrer ikke ting seg ganske raskt i en startup? Selv en startup som har kommet et stykke på vei, sånn som dere da, så måler man kanskje satt for året? Det er noe helt annet når det har gått et halvt år.
Nei, men jeg ser at det kan skje. Men jeg tror heller at man kanskje opplever at de aktivitetene man gjør ikke er de beste aktivitetene for å nå de målene. Eller at du opplever at den KPI vi måler her er faktisk ikke den KPI som er mest egnet til å fortelle oss om vi er på vei i riktig retning.
Så det har vi gjort en del i løpet av året, rett og slett kastet noen kopier og tatt inn nye, for vi så etter en periode at det var ikke hensiktsmessig å bruke de kopiene. Nå føles det ut som jeg er strukturnasi, men jeg mener jo at du må sette et godt rammverk som du tror at ...
på sikt, men så må man jo også være åpen for å endre ting underveis da. Men det blir fryktelig slitsomt hvis, og det blir fryktelig slitsomt for teamet også, hvis selskapet på en måte kommer an hver måned og sier nei, nå skal vi hit, eller nå skal vi dit. Så jeg tror at man må gjøre en skikkelig jobb og prøve å sette solide mål som helst ikke endrer seg i løpet av året. Men setter
Setter dere de målene i ledelsen først, og lar de trickle down, eller hvordan gjør dere det? Ja, vi setter selskapsmålene i managementet, og det er også noe jeg opplevde i den forrige start-upen, at det ble gjort andre veien, og det opplevde jeg som veldig frustrerende, hvor jeg sa ok, jeg skulle sette målene mine i min rolle, og så spurte jeg, kan jeg få liksom
kan jeg få tilgang til selskapstrategien? Og så sa de, nei, vi tenker at vi skal lage selskapstrategien basert på det dere leverer.
Og det synes jeg var en litt pussy måte å gjøre det på, fordi at jeg trengte i min rolle å vite, ok, er det hardwareen vi satser på nå, er det softwareen, er vi all about data, eller fokuserer vi på brukerne? Så jeg trengte en eller annen retning for å sette mine egne mål. Så jeg er veldig klar på det, at selskapet må stake ut en retning, og så må man involvere folk
i neste fase, hvor de i sin rolle, med sin ekspertise, kan ta en vurdering på hva det er jeg bør fokusere på, og hvordan kan jeg bidra for at selskapet skal nå de målene. Jeg hørte en podcast her som sa at man egentlig ikke bør sette seg månedsmål, man bør sette seg ukesmål eller dagsmål, og så bør man ha et sånt stort mål eller en visjon der fremme. Hvis man setter seg lenge mål en dag eller en uke,
så er det så mye annet du egentlig kan gjøre hele tiden og fylle opp med, fordi du hele tiden har ganske god tid. Nå har vi jo det dashbordet som henger høyt oppe på veggen og glaner på oss til enhver tid. Jeg mener at mål skal ikke føles som en tvangstrøy, det skal være motiverende. Og
For eksempel når vi får inn et salg så har vi en tradisjon at den selgeren som lukker det salget spiller Eye of the Tiger veldig høyt på anlegget.
Og så klapper alle, og da er det veldig gøy å se den pilen som går litt opp. Så du ser jo da umiddelbart effekten av det. Og det salget også er jo knyttet til et månesmål, som er knyttet til et årsmål for selskapet. Jeg tror hvis man på en måte har vært flink til å kommunisere
tydelig til selskapet hvor man skal hen og det er en enighet om det så tror jeg at folk på daglig basis også vil velge å prioritere aktiviteter som flytter selskapet nærmere mot endemålet og så er det jo sånn at det hender jo man sporer av og gjør ting bare fordi det er gøy og det tenker jeg også at det må være rom for
Ja, nøkkelordet er kanskje at du skal motivere den da, både når det gjelder å ha disse strukturerne og ha disse prosessene og disse målene. Men hvordan jobber du for å få folk til å bli giret på å ha strukturer og ikke føle at det er en sånn tvangstrøy da?
Ja, nå har jo noen hos oss har opplevd Inspire Me før og etter mål og strategi, og de som var der før vi satt den aller første strategien, før vi satte strukturen med disse kopiene og så videre, de var kjempe positive når den jobben ble gjort. Og
Det er jo klart at noen har ikke opplevd Innsmarmy før de strukturerne kom på plass, men den reaksjonen forteller meg at det er fryktelig frustrerende for folk når de kommer på jobb hver dag og famler litt i blindene og bruker masse tid og krefter og klekker ut gode ideer, og så aner de egentlig ikke om det de gjør har noen som helst impact. Jeg tror folk
De vil føle, og det er også derfor folk begynner å jobbe i en startup, at du vil føle at du har en finger på pulsen. Du gjør noe som flytter selskapet fremover. Nå har aldri jeg vært i et stort selskap, men jeg har hørt at det er en frustrasjon i et stort selskap. At folk jobber og jobber hardt i sin rolle, og så ser de ikke helt linken mellom det de gjør og selskapet som helhet. Så
Jeg tror og håper at det i seg selv gjør at tydelige mål og tydelige KPI'er er motiverende for folk. Jeg pleier å si det når vi har disse sesjonene med KPI'er, at det skal være gøy. Folk skal synes det er gøy å måle ting. Datastikker og grafer, det er gøy, er det ikke det?
spesielt grafer som går oppover deg selvsagt, men bare det å kunne tallfeste og se resultatet av det du gjør. Vi har for eksempel nå
satt KPI'er for rekruttering, hvor vi nå over tid kommer til å kunne si hvilke typer roller det er vanskelig å rekruttere til, ser vi noen forskjell på team, er det noen team det tar veldig lang tid å fylle roller i,
Er det noen team hvor vi ser at vi plutselig kommer til et sted hvor vi får høy avslagsrate på tilbud vi har gitt? Da må vi kanskje gå tilbake og se litt på det tilbudet vi gir. Er det noe i det tilbudet som ikke er attraktivt lenger? Har vi ikke fulgt med i teamen her? Og den informasjonen gjør det jo mye morsommere å jobbe med rekruttering. Dette er jo sånn det fungerer internt.
Du har jo hentet en del kapital opp gjennom tidene, her og der. Her og der, ja. Har du den samme strukturen der og tilnærmingsmåten som du da har internt? Ja,
Altså det å hente penger er veldig, den prosessen er veldig lik som en salgsprosess. Du må ha et visst antall leads, og så må de leadene gå gjennom noen ulike faser, og så sitter du forhåpentligvis igjen med noen veldig varme leads, som du til slutt kloser i bunnen av trakten.
Så det er noe jeg har blitt bedre og bedre på, fordi at den første runden, da...
det høres litt sånn kokke ut, men vi closet vel på en måte stort sett de investorene vi snakket med. Og så ser vi nå da, når vi jobber mot en større A-runde neste år, at vi er nødt til å ha veldig, veldig mange leads inn på toppen av trakten, og det er også flere som vet hvem vi er, og hvem som er interesserte. Og da begynner det å bli såpass mange mennesker og såpass mange selskaper å håndtere at det har...
skapt behov for mye mer struktur. Så vi har et prosjektstyringsverktøy for det, og så har jeg et dashboard som jeg er veldig glad i, som er en lama-farm. Så det er rett og slett hver lama representerer et investor-lead, og hvis det kommer et nytt lead til, så kommer det en ny lama inn i lama-farmen min.
Og så endrer lamaene farget utifra hvor varmt lidet er. Er det også på en skjerm på veggen? Det er jeg veldig lyst til å putte opp på en skjerm på veggen. Nå lagde jeg det denne uken, så jeg har ikke fått brukt det enda, men jeg gleder meg utrolig til neste styremøte, hvor jeg skal åpne opp min fundraising-update med å vise lamafarmen.
En ting er å være født sånn, en annen ting er å bli sånn. Hva er ditt viktigste råd til de som ikke er strukturerte i dag, men ønsker å bli det? En ting som jeg har opplevd en del i Inspire med, er at en ansatt opplever at de er veldig stresset, og så innser de kanskje ikke selv med en gang at løsningen på det er struktur.
Og da har vi på en måte jobbet litt gjennom det stresset sammen, og sett på hvordan vi kan løse det. Og jeg tror ofte at det stresset kommer av at de går med all informasjonen i hodet. Og det er jo klart at det er fryktelig stressende å ha det sånn. Så det jeg pleier å si da fra start er, begynn med å skrive ned nå alt du har i hodet.
Og så finner vi ut sammen hva slags system vi kan lage, slik at de slipper å gå og huske på alt mulig. Og hvordan teamet også kan jobbe sammen, slik at hvis for eksempel en person er bortreist, eller en person er syk, så blir det ikke en voldsom stressfaktor på det teamet, fordi
Alt er satt i system, informasjonen kan plukkes opp av noen andre. Vi er ikke 100% avhengig av hver enkelt person. For det kan også skape veldig mye stress hvis du føler at jeg kan ikke være borte. Fordi da flytter ikke dette prosjektet seg fremover. Og så er det en ting å lage det systemet. Det tror jeg alle kan få til.
I hvert fall med litt hjelp, men så tror jeg utfordringen ligger i, hvis du ikke er vant til å bruke systemer, er etter at du har laget det, å vende deg til å bruke det hver dag. Vende deg til at oppdateringer skal inn her, og så videre.
Og det tror jeg rett og slett bare krever litt disiplin. Så etter hvert så blir det en helt naturlig del av som du jobber. Så på den måten tenker jeg at struktur kan læres. Man kan øve på det rett og slett.
Og i hvert fall det jeg har hørt fra folk hos oss, er at de synes det er utrolig deilig når de får på plass disse systemene, og slipper på en måte å være et sånt menneskelig system for arbeidsprosessene på det teamet, men at vi bruker et eller annet verktøy som gjør at folk kan jobbe mer selvstendig, og ikke er så avhengig av alt de går og vet og har oversikt over til enhver tid.
Helt til slutt, kan du trekke frem en ustrukturert ting du gjør? Åh, du er ikke oppe i sekken min da. Der er det kaos. Jeg hiver stort sett alt jeg trenger oppe i sekken om morgenen uten å...
legge ting der de kanskje bør ligge. Så jeg har vel oppi en sånn fire-fem Slack-meldinger nå til resten av timen hvor jeg spør, er det noen som har sett AirPod-ene mine? Jeg har blitt kalt det mest strukturerte og ustrukturerte mennesket man kjenner. Da er det litt derfor også du er erkjent at du trenger alle disse strukturerne.
for å kunne konsentrere deg om det som er viktig. Ja, ja, ja. 100 prosent. Og det tar jo med meg inn i livet mitt. Det er ikke bare alt av jobbavtaler som må ligge i kalenderen min, men det er også alt av avtaler privat. Jeg kan ikke gå og huske på at jeg skal ha middag med noen neste torsdag. Det må ligge i kalenderen. Hvis ikke så kommer ikke jeg til å møte opp på den middagen, for jeg kommer til å glemme at jeg skulle vært der.
Men du husker til å komme hit, og det er vi glad for. Takk for at du lærte oss litt om struktur. Takk for at jeg fikk komme. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.