‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

3/10/2021

Hvordan skalere en produktorganisasjon

Espen Sundve, CPO i Kolonial.no, deler sine erfaringer med å skalere en produktorganisasjon. Han snakker om å identifisere og skalere opp det som er bra, og viktigheten av tverrfaglig samarbeid og felles mål. Sundve forklarer Kolonials tilnærming til produktutvikling, som inkluderer et strategisk rammeverk med fire områder som alltid skal forbedres, og et system kalt Flow for å koordinere arbeid på tvers av team. Han understreker også viktigheten av å ha en god feedback-loop for å forbedre systemet.

01:54

Overgangen fra å jobbe med flere merkevarer til en enkelt med fokus på kjerneverdier og produkter er utfordrende, men givende.

05:32

I denne episoden diskuteres hvordan digital handel skaper verdi gjennom både teknologi og menneskelig levering i koloniale virksomheter.

08:33

Podcasten diskuterer utfordringer og strategier ved å bygge en produktorganisasjon med fokus på samarbeid og kundetilfredshet.

13:52

For å bygge et komplett team i 2018 fokuserte jeg på spesialisering, klar målsetting og effektiv dokumentasjon for bedre samarbeid.

34:02

Ny onboarding krever systematisk tilnærming for å håndtere informasjon, samtidig som teamets fleksibilitet og fokus opprettholdes effektivt.

Transkript

Nevnt i episoden

Kolonial.no

Et norsk selskap som leverer matvarer hjem på døren, der Espen Sundve er CPO.

Schibsted

Et norsk mediehus der Espen Sundve jobbet før han startet i Kolonial.no.

CPO

Chief Product Officer, lederen for produktavdelingen i et selskap.

VG

En norsk avis, et eksempel på et merkevarenavn i Schibsted.

Aftonbladet

En svensk avis, et eksempel på et merkevarenavn i Schibsted.

Flow

Et system for å koordinere arbeid på tvers av team i Kolonial.no, som inkluderer fokusperioder og fleksible perioder.

OKRs

Objectives and Key Results, et rammeverk for å sette mål og måle fremgang.

Mokeyars

Et verktøy for å sette mål og måle fremgang, som Kolonial.no bruker.

Lier

Et sted i Norge, hvor Kolonial.no har et nytt lager.

Held Hjem

Et annet selskap som leverer matvarer hjem på døren, som Kolonial.no samarbeider med.

Kripp

Et verktøy for å dele informasjon og dokumentasjon, som Kolonial.no bruker.

Notion

Et verktøy for å dele informasjon og dokumentasjon, et alternativ til Kripp.

Miro

Et verktøy for å samarbeide og dele informasjon, et alternativ til Kripp.

Mutual or Exclusive Collective

En metode for å strukturere mål, som Espen Sundve nevner.

Mats-Andreas

En person som jobber med vekst og markedsføring i Kolonial.no.

Carl

En person som jobber i Kolonial.no, som liker å ha ting strukturert.

Mies

En metode for å strukturere mål, som Espen Sundve nevner.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere seniorutviklere i Bangladesh.

Nicolai Winther

Personen som har transkribert podcast-episoden.

Product Market Fit

Hvor godt et produkt passer til markedets behov.

Basket

Et mål for gjennomsnittlig verdi av en handlekurv.

Handelskogsstørrelse

Et mål for den totale verdien av salg.

Key Results

Konkrete mål som bidrar til å nå et større mål.

Discovery

Prosessen med å finne ut av et problem.

PM

Product Manager, lederen for et produktteam.

Tech Lead

Teknisk leder for et produktteam.

Data Analyst

En person som analyserer data.

Data Scientist

En person som bruker data for å lage modeller og forutsigelser.

Designer

En person som designer brukergrensesnitt og brukeropplevelser.

Growth Team

Et team som fokuserer på å øke vekst og brukerengasjement.

Deltakere

Guest

Espen Sundve

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest hadde en lang tid i skipset på produktsiden før han i 2017 startet i kolonial.no som CPO. Velkommen Espen Sundve. Heisann.

Hei, hei. Takk for at du var med. Bare hyggelig, og takk for at du kunne være med. Du, vi går rett på sak. Du har jobbet mange år i Skipsted, og hvordan var det å bli rekruttert til kolonial? Og hvordan var det å gå fra Skipsted til kolonial? Og hva var det du gikk fra, og hva var det du gikk til?

Nei, altså det har jo vært en sann glede å gå over til å begynne å jobbe i kolonial. Supergøy de siste par årene. Jeg har vært her tre år nå, og det har vært veldig mye spennende å være med på det. Overgangen var jo

Altså, i Kipsted der jeg var, så var det et sted hvor jeg jobbet med veldig mange etablerte marknavn og veldig store selskaper som var i en transformasjon. Som jeg synes gav veldig mening. Det å jobbe med journalistikken og forsvare den til fordel for fremtiden, gav veldig mening. Men det var en veldig overgang å gå fra å jobbe med transformasjon til å rent bygge. Det passet meg personlig bedre å drive med bygging, transformasjon og transformasjon.

Den andre aspekten er at du går fra et litt forsvarslag til et angrepslag. Det får litt aspekter i kulturen. Pluss at du jobber med et merkenavn og et produkt som fremdeles er umodent, og en modell som absolutt ikke er bevist enda. Det gir mange utslag i hverdagen på hvordan det blir forskjellig.

Ja, for hvordan er det det å gå fra å jobbe med flere merkevarer til å jobbe med en merkevare med mer eller mindre ett verdiforslag?

Som produktperson er det jo kjønt på det lekt. Det er et verdiforslag, det er et produkt, en krisp kjerne som du jobber med, og for så vidt har vi mye av jobben vi har vært og klarer å holde det opp. At vi tør å være dønn fokusert på det produktforslaget vi har, og reindyrke det, og vokse organisk med det som utgangspunkt.

Men i et stort eldresystem har du fått veldig mange greiner, og du må finne litt tilbake til kjernen din igjen. Etter mange år med ekspansjon i mange rarere retninger. Som produktperson er det veldig delig å være tidlig i den fasen igjen.

Ok, så bare sånn, dette er jo litt sånn interessant da, siden du har jobbet der, men sånn generelt sett da, for store selskaper som har mange merkevarer, er det en idé å da splitte opp det i egne produktorganisasjoner, eller kan det funke med en sånn overordnet produktorganisasjon som styrer alle de ulike merkevarene?

Nei, altså merkevaren er en ting. Hvis det er fundamentalt helt forskjellige verdiforslag og sånn, så tror vi det er vanskelig å ha et felles produktrig. Nå må du ha et produktrig som matcher verdiforslaget, og det er både den kunden du fokuserer på og problemet du skal løse og løsningen du jobber med. Mens da Skipstede som eksempel, så var det, selv om det var mange merkenavn på mediasiden, så var det fremdeles...

Det var ikke så veldig mange forskjellige utgangspunkt for hva problem du skal løse og løsninger på det. Det var kort sagt abonnementsavisene og VG og Aftonbladet. Det var kanskje to litt forskjellige, men du trengte ikke gå enda mer granulert enn det egentlig, følte jeg fra et produktperspektiv. Du har tidligere nevnt dette med å jobbe med produkt hvor den menneskelige faktoren er viktig versus å jobbe med produkt hvor

Teknologien er viktigere. Jeg vet ikke om jeg gjengar det på en riktig måte, men det er noe med at du kan investere i teknologi og så lage et bedre produkt versus for å skalere da for eksempel i media da, så er det jo egentlig å putte på flere mennesker, eller dyktige mennesker. Gjengjer det overleit? Skjønner du hva jeg mener? Hva er det du vil frem til? Hvis vi prøver

Forstår du? Verdien i produkten skapes jo i en mediesetting av journalisterne. Du kan ha så fancy UI du bare vil, men det er journalisterne som skaper verdien. Det er litt analogt med likheten for mine lag over til koloniale NO er at det er et selskap hvor du genuint skaper verdien innenhavs.

Det er faktiske folk som frigjør de hjemmehusholdningene med at de leverer mat hjem på døra. Det er kjennserver som gjør det. Det er ekte mennesker som plukker og leverer varer. Og sånn sett er det ganske store likheder mellom det å jobbe i et mediehus og i kolonialen nå.

på produktsiden. Skal du skape et bedre produkt, så må du egentlig gjøre organisasjonen din fundamentalt mye mer effektiv og bedre. Mye mer enn du må gjøre plattformfunksjonalitet for sluttbrukere bedre. Ja, men det er jo noe med sånn, altså en journalist da, nå ble det veldig fokus på det, men så avhenger det jo av, altså journalisten må være på jobb for å skape verdi, ikke sant? Mens

i kolonial så kan du investere, altså bygge et produkt, hvor produkter leverer verdi, altså det blir mer indirekte versus mer direkte da. At verdiskapene er direkte innenfor media, mens det er indirekte i kolonial. Eller er du uenig i den distinsjonen? Jeg er egentlig litt uenig, fordi det er en ekte sjåfør som skaper direkte verdi for våre kunder. Og

Alt vi gjør i det digitale nettbutikken har egentlig ingen verdi før du får maten hjemme levert, plukket og levert av en ekte fysisk person. Så når vi vokste voldsomt i etterspørsel, sånn som i fjor, så klarede ikke produktverdien å følge, med mindre vi får folk til å levere det hjem til deg. Ja, det er et godt poeng. Og det illustrerer jo også den verdikjeden som kolonial har, hvor man har ulike...

Det er ulike verdiforslag i den verdiskjeden som munner ut til et stort verdiforslag mot kundene, men hvor man i visse deler av operasjonen er helt avhengig av mennesker fordi dere har personlig levering, mens på den andre siden er det teknologien som løser problemer.

Ja da, altså handelopplevelsen er digitalt, og det er software som bidrar til å gjøre det enklere. Så det er ikke folk på baksiden som driver og manuelt kobler om etter hvert som folk klikker. Nei, det er bra. Bare en kommentar

og jeg synes dette er et interessant tema det var egentlig noe vi fikk litt sans for i VG og mediasida i starten så jobbet vi med litt mer sånn plattformer med markedsplasser og sånn og da er det på en måte kunden som nesten ene alene skaper verdien, ikke sant? Du tilrettelegger og så skaper du verdien

Mens det på mediasiden så handler det veldig så mye om å gjøre journalisterne superhelter for å få et bedre produkt når de jobber med teknologi og produktutvikling. Og det er det veldig mye her i Koloniala nå. Det gjør at på produktutviklingssiden så har du på en måte en fjerde dimensjon. Veldig ofte snakker man om brukeropplevelser, teknologi og business. Men hos oss er logistikk og operasjon

Det er fjerde av beinet. Og i et mediehus er det journalistikken. Det er ekstremt viktig, og det har vi tatt inn over hele veien, er at vi må på en måte gjøre alle de tingene bedre samtidig. Det holder ikke å skape en bedre nettbutikk uten at du har en enormt super leveringsopplevelse. Nei, ikke sant? Og dere styr jo...

Det er litt spesielt i deres tilfelle, for dere styrer jo hele verdikjeden. Man kunne sett for seg at Kolonial hadde bare en del av verdikjeden, altså topplaget for eksempel, og så var det andre som stod for logistikken. Men dere har jo mange businesser i en business, og da blir det jo flere dimensjoner automatisk, er det ikke sånn det er?

Det var en av grunnene til at jeg syntes det var interessant å begynne med kolonial, fordi denne kjennelsen helt fra dag 1 at du må løse alle delene i parallell skal det ordentlig ha betydning. Ja, og da kan du også styre brukeropplevelsen i mye større grad.

enn hvis du bare er en del av verdikjeden, så kan dere styre brukeropplevelsen. Samtidig er du på vei inn i et territorium hvor dere deler på den brukeropplevelsen med andre aktører, som for eksempel Held Hjem og så videre.

Det blir jo enda en ny dimensjon for dere, å kunne samarbeide effektivt med andre mellom plattformer. Er det en utfordring?

Absolutt. Det er noen grunn til at vi har tatt oss godt med teamet og iterert på det, og funnet ut hvor vi egentlig bør beholde kontrollen, hvor vi bør slippe opp, hvordan dette bør funke. Det er nyere ting for oss, og det er derfor vi gjør det litt inkrementelt og ler underveis. Men representerer det en produktrisiko? Nei.

Ja, det gjør det jo klart. Men så har vi holdt det ganske begrenset foreløpig. Vi har ikke gått inn og gjort det ekstremt bredt. Vi har veldig lite touchpoint med kunder utenfor våre plattformer og platter, som er relativt kontrollerbart. Mariteten av touchpoint er leveringsrigget vårt, som vi er ganske komfortabele med, og at det er bra. Så sånn sett har vi prøvd å minimere den produktrisikoen med det.

Yes, la oss gå tilbake til 2017 da du går fra skipsted til kolonial. Du kommer til en spennende organisasjon, og nå skal du bygge en produktorganisasjon. Hvordan gjør man det? Hva gjør du da?

Altså, det vet jeg. Produkt 101 er vel å løse reelle problemer som er prioriterte og viktige, en og en over tid, og ikke liksom komme inn med masse løsninger på problemer som ikke eksisterer. Så for min del var det en ren konkret første jeg går over og snakker med 40-50 mennesker rundt i organisasjonen med masse kunder, bare for å forstå

Jeg stilte noen enkle spørsmål. Hvor...

Hva er det som gjør oss utrolig bra? Hva er det som er unikt bra her, enten som intern på jobbet eller som kunde? Og så spurte jeg hvor det med skal. Hvor skal dette her over tid? Og hva er det som ikke funker? Så jeg synes det var egentlig veldig nyttig. Da lærte jeg en del ting på hva det var vi burde beholde og være god på. Og det var min jobb å evne og klare å skalere det opp.

bidra til det, slippe å transformere men heller skalere opp det som er genuint bra. Det var litt uklart hvor komisk god. Det catchet jeg som en av utfordringene i fellesskap. Det som jeg var veldig god på var autonomi.

Å få ting gjort, jobbe relativt tverrfaglig, ta eierskap til ting og få det gjort fort. Jeg er litt uklart på hvor med sko i fellesskap. Jeg var blitt så store. Jeg var ikke et lite grunndagstime hjemme. Jeg var en grunndagstime med 400-500 mennesker. Plutselig hadde du oppdrag, veldig høy operasjon, samtidig som du redde utvikling. Da var jeg litt uklart på hvor med sko.

Og det var egentlig det som var litt krevende, var rett og slett å være litt samsnakket. Hvor det ikke funket, hvor folk kom litt sent til bord i diskusjoner som de hadde kommet tidlig til før og sånne ting. Så min enkle vurdering var på en måte at økonomi, tjekk. Alignment, ikke så tjekk. Og jeg tenker det er på en måte mye av det du må bidra til å finne en god balanse på en organisasjon. At du får det beste av hvert team, men også sikre at du klarer å løfte deg i fellesskap.

I hvert fall også oss som har bygd ned så tatt ende-til-ende løsning. Så det var en del av det. Og så var det ganske tydelig for meg at utgangspunktet for en god produktorganisasjon lå jo der. Det var litt av grunnen til jeg ville begynne der også, var jo at mindsetet var der. En hadde liksom en mindset om ekstremt kundefokus uansett ledergruppa. Jeg har aldri vært et sted hvor kommersiell direktør har å stere meg på om man har nok kundinnsikt før man gjør noe. Det er veldig, veldig befriende.

Så det er på en måte mindsetet for at kundefokuset var der, ønsket om å løse ting med teknologi var der, evnet å jobbe tverrfaglig, både strategisk og gjennomføringsmessig, så jeg hadde utgangspunktet. Men det var litt implicit elementer. Det var på en måte at når du begynte nye folk å bo, så var ikke det gjort eksklusivt. Så det jeg følte var mye min jobb var egentlig bare å bidra til å klare å skalere det som var oppriktig bra i de tidligere årene til å bli veldig bra i stor skala.

og da handler det om å gjøre noen implisite ting litt eksplosive få ned hvordan vi jobber med hvem har ansvar for hva få litt bedre rigg på hvordan vi setter mål sånn at vi gjør det i fellesskap på tvers av hele organisasjonen ha en felles strategi men egentlig innføre minimalt med sånne alignment ting som trengte akkurat nok til at vi klarte å fortsette å løpe ganske autonomt i hverdagen

Så det var liksom min inngang til det, for å løse de delene. Og så var det...

Når jeg skulle få skaffe en komplett god team, så manglet vi noen fagdiscipliner. Det var for vanskelig å være generalist, ikke sant? På å utvikle og analysere og designe og alt det samme. Så vi trengte å tørre å spesialisere oss litt mer innforbyr, konkret design og data. Så for min del handler det egentlig om å gjøre teamene komplette. Få på plass alle fagdisciplinerne. Så det var det første jeg egentlig gjorde i 2018.

og få opp de gode timene, god struktur rundt deg, evne å sette av mål, få inn design, data, produktledelsen i miksen, og så kunne bygge videre på det. Ja, og nå har du gjort jobben, og nå er det perfekt. Eller hvordan ser det ut nå?

Nei, det er virkelig ikke det. Du lager jo en første versjon av noe, ikke sant? Første versjon av en stillingsbeskrivelse for en designer i selskapet. Første versjon av data scientist, første versjon av en onboarding-prosess til folk, første versjon av hvordan vi jobber med å sette av mål.

for første versjon av alle sånne ting. Og da er det, og det tror jeg er et poeng å faktisk tørre å skrive de ned, fordi du må skrive de ned for å tenke at du skal konsumere for bedre de. De er standarder som alt annet. Og det likte jeg egentlig veldig godt med kommuniselskapet er at det er liksom, selv om du ikke tror du har det, så har du en standard for hvordan du gjør ting. Og da var det et poeng å få de ned på papiret, slik at man har noe å iterere rundt. Og så måten vi jobber på i dag er jo egentlig en evolusjon og en konsumerelig liksom iteration på noen

på noe vi begynte med lenge før jeg begynte, egentlig. Jeg gjorde det kanskje litt mer eksplisitt, og så har vi iterert videre på det. Hva slags verktøy har dere brukt da, internt? Hva konkret, når du sier eksplisitt, er det at dere skriver ned alt dere gjør, og at det er tilgjengelig for alle, og at det er en best practice, en måte å gjøre ting på? Er det det du mener med at ting blir eksplisitt?

Ja, det ja. Det må skrives ned. Om det trenger ikke være liksom et... Vi har brukt veldig mye skriftlig dokument. Vi har brukt kvitt bare for å skrive ned ting og gjøre det tilgjengelig og åpent for alle. Men du kan jo gjøre det i myroboards eller i en presentasjon eller hva du vil. Men du må liksom få det ned sånn at andre kan skjønne det og konsumere det uten at du er i rommet og itererer på det spørsmålet din med det. Så det har vært... Og da...

Det jeg opplevde da var at det skulle ikke mye til. Det var en vilje til å dele. Det manglet liksom bare verktøyene. Så jeg husker at jeg pitste at vi kunne kanskje begynne å skrive litt i Kripp, og det funket jo. Det var liksom åpent verktøy og tilgjengelig for alle. Vi kunne sikkert brukt Notion eller hva som helst. Det er ikke så farlig. Men det var det som var vanskelig for oss. Men er det noe folk faktisk bruker? Det lurer jeg på, ikke sant? Eller er det... Altså, man faktisk bruker det? Eller står det bare støverne i Kripp?

Nei, altså det er veldig, veldig mye brukt. Og nå begynner vi å komme inn i en fase hvor vi begynner å bli så store at det er nesten krevende for det som er mye brukt å navigere. Det fungerte veldig bra når man var litt mindre til å få oversikt og sånn. Nå begynner det å bli filtreringsproblem i det. Så for oss har det vært veldig brukt. Men så har det på en måte...

Som jeg tror med alle når du gjør endringer i en organisasjon, så er det akkurat som du gjør endringer i produkt i livet til folk. Det er noen som tar de bruk og ser hva de egentlig er, og så er det noen som trenger litt mer tid for å føle seg relevant. Sånn er det med alle ting i en organisasjon. Vi begynte ikke med målsetting på team i år for alle.

team, for det var ikke alle som trengte den da, eller var klare for det. Og det samme var liksom vi begynte å skrive litt ned, så vi begynte en del av organisasjonen der det var størst behov for alignment, og så vi flyttet det over andre steder. Nå dekker det det meste av. Men jeg... Ja, altså alignment, det du beskriver nå skaper jo alignment, det vil si at det er en slags fellessannhet i organisasjonen på

Samkjørthet på norsk kanskje? Ja, samkjørthet. Jeg har alltid slitt med å finne ut av hva jeg skal kalle alignment. En annen ting som skaper alignment er jo et mål, en tydelig retning, du var inne på det, at man visste ikke helt hvor man skulle hen. Så det er noe man må jobbe parallelt med. Hvilke mål var det du bidro til å sette da i starten? Hvordan ser et sånt mål ut når du sier vi må vite hvor vi skal?

Det som jeg var enkelte med å gjøre, var at vi satte ikke bare tilfeldig mål, men det er ganske mange lærere i gruppa, inkludert Carl, som er relativt... De liker å ha ting strukturert, og at det dekker det meste, og Mies er et favoritt på Carl på Mutual or Exclusive Collective. Men...

Vi lagde faktisk også et strategisk rammeverk parallelt med målene, som vi tror står ganske lenge. Hva tema er det vi alltid må bli, enten kontinuerlig inkrementelt forbedret hos oss, eller strategisk radikalt løftet, og hva står over tid? Så vi lagde et rammeverk på det. Fire ting som vi tror alltid må bli bedre hos oss.

Og så knutter vi målene inn mot deg. For noen av deg tenker vi at innen de nåværende årene at vi må ta ordentlige felles løft for å få til. Og andre kan vi bare forbedre. Så et konkret eksempel er mer kundeverdi og vekst er en sånn ting som alltid vil stå der. For å ha en god kulturorganisasjon tror vi alltid vil være viktig for oss som selskap. Å bli mer effektive og må et lønnsomhet er en sånn treet parameter. Så alle de tingene

Det handler egentlig om hvor viktig det er innenfor et år og en periode, og hva er ambisjonen på det. Vi gjør det, og så setter vi hvert år mål innenfor de dimensjonene. Hvis vi tenker at hele selskapet må stille seg bak det, da er det i vårt tilfelle en objektiv for hele selskapet. Nå må vi løfte opp, og hvis det ikke trengs for hele selskapet, så tar vi det lenger ned i timene.

Men når du sier du skiller da mellom det som alltid vil være relevant, som egentlig er litt sånn, ikke universelt, men det er vel noe som egentlig er en generell forbedring innenfor et gitt tema som dere mener er viktig. For eksempel da kultur og organisasjon, eller bedre kunder og så videre. Men hvordan skiller du mellom den type mål, altså kontinuerlige forbedringsmål,

versus konkrete mål, vi skal omsette for x antall milliarder i 2023, eller hva det måtte være. Hvordan jobber de to sammen?

Ja, så for å forbedre de dimensjonene, så har du på en måte et mulder av ting innenfor det du kan forbedre. Ta på en måte kundeverdiervekst. Hvor god er product market fitten din? Hvor mye regelmessige kunder har du? Hvor god er det på totalomsetning, på basket, på alle de parametrene?

Så det vi egentlig definerer er innenfor hvert år, hva er det jeg har her? Tenker vi om vi skal ordentlig strategisk øppe til å gjøre ordentlig vondt? Og hva er det vi egentlig skal bare konsumere for bedre? Så det definerer vi helt lett for alle de dimensjonene.

Sånn at vi kunne for eksempel sagt at etter dette året her så tror vi at handelskogsstørrelse er kontinuerlig forbedring, mens antall nye kunder skal vi radikalt øpe. Det skal være mye mer strekk i den ambisjonen der. Er det noen som eier det målet, eller hvordan fungerer det? Hvem har ansvar for å levere på det målet?

Det er jo ulike folk i ledergruppa som egentlig har ulike funksjoner som har ansvar for det.

Ja, men ok, så la oss si vi skal ha økt kundevekst. Bare sånn hypotetisk, hvem i ledelsen vil eie dette, og hvordan vet man hva som er driverne på dette her, og hvordan allokerer man ressurser, etc.?

Ja, litt av det er tingene som drar opp. Det er noen som er ekstra ansvarlige for det, som er rarere å følge det opp. Men det er veldig få av de tingene om noen som enkelte ledergrupper kan fikse alene.

Og da har det en form for alignment-verdi, at dette er ikke noe en fikser selv, for da er det ikke vits å trekke det opp. Da er det bare den avdelingens greier. De andre kan bare ignorere det. Du trenger ikke alignment på den gangen.

Men det er jo flere som må til. Så for at vi skal få til et vekstmål, så er det ikke bare Mats-Andreas som er ansvarlig for å få vekst og markedsføring hos oss, som nå kan gjøre det. Det må jo ha med produkt, og det må ha med teknologi, og det må ha med operasjonen på dette her, for vi skal ha kapasiteten.

Så det er på en måte en som holder for annerledes å følge opp dette over tid, men det er veldig mange som du må egentlig samkjøre med for å allokere ressurser, finne ut hva initiativet du skal gjøre, og så videre. Så sånn sett gjør vi det for å få den diskusjonen. Så det blir en slags objektiv, at vi skal ha økt kundeverkt, og så er det noen key results, og så eier man forskjellige key results. For eksempel at det fordeles i ledd under kundeverkt,

Ja, og så er det da noen som har ekstra insentiv til å liksom samkjøre oss ordentlig rundt det. Fordi det vi må samkjøre mange deler for å få det til å funke. Ja, er det ikke litt sånn smerte i det? Å få det til å funke? Jo, det er jo det. Men vi tror genuint at det er... Nettopp sånn at du kunne jo valgt å kjøre helt separat og ikke hatt den liksom smerten. Men vi ser at det er gangene vi liksom...

faktisk tar oss tid til å forstå problemet og mulighetene fra alle perspektiver, og ha en ordentlig god, liksom painful diskusjon rundt det, så blir løsningene bedre. Enda mer liksom kjøre og bare la vekst være et merkesproblem, og bare la logistikk være et logistikkproblem, og ikke et teknologiproblem, ikke sant? Så

Så vi tror genuint på, og det var grunnen til at jeg følte jeg skulle være med å skalere, det er liksom produktmindsetet i det, at du tør å se på alle utfordringer og problemer med alle perspektiver, og i fellesskap vil ha løser i det. Du nevnte det strategiske rammeverket med fire områder som alltid vil være populære. Jeg vet ikke om det var et eksempel med fire områder, eller om det faktisk er fire områder.

Ja, vi har fire måler. Jeg trenger ikke gå inn i detalj på hva det er. Ja, men det er jo interessant å vite. Hva er de fire? Hvordan var det identifisert som noen viktige strategiske ting? Og nummer to, kan man endre

Kan man legge nye der, eller kan man ta de ut, eller er de på et håndkett litt i stein? Dette skal jo være viktig alltid. Det er jo ting som er viktige hele tiden for oss, tenker jeg, så det er jo ikke noe som rocket science heller, men det å drive med vekst og skape mer kundeverdi for å drive vekst, vil alltid være det. Det er ganske intuitivt og åpenbart.

At du som selskap skal være bedrekraftig med forretningsmodell er jo en ganske åpenbar ting, at du må liksom ha det. Det er ikke gitt at en selskap velger å plassere organisasjon og kultur som en sånn ting. Vi tror det, at det er det vanskeligste tingen å vende om på fort. Den bør du alltid liksom jobbe med.

Og så har vi jo et område for oss å se på hva er det neste vi skal gjøre? Ikke sant? Fordi mye av det første er jo at du merker hva du gjør i dag, men også hva er det neste? Så for oss er det liksom

Til hvert tid må vi balansere mellom dem. Jeg vil jo si at dette er områder som veldig mange kunne adoptert. Er du enig? Det er ikke rocket science, og du kan jo putte det på nesten hvert produkt. Vil man tenke at dette er forsovet? Absolutt. Dette burde dekke de fleste bedrifter, tjenester og produkter utenfor. Jeg har forstått at dere har innført noe til flow-utvikling.

i kolonialen.no Hva er flow for noe? Det er

Nei, altså bare liksom ta bakhistorien der da. Hvis vi tar 2018 så var utfordringen hvor det må skje i fellesskapet var vesent. Det er kritisk også å bli samkjørt om. Og faktisk den hverdagsdelingen var viktig. Men så får vi komme sko som selskap og etter hvert team, det har vi brukt Mokeyars. Det er jo ganske standard, veldig mange som har. Og det bruker vi fortsatt. Vi har gjort noen justeringer på det. Nå setter vi det årlig for selskapet og så setter vi det per

fjerde måned for team og avdelinger. Så det har på en måte fungert godt. Men det vi så var at vi må i enkelte tilfeller samtjøre oss på hva vi skal gjøre i større grad. Fordi veldig ofte så er det bare et teams bidrag som får oss mot et mål. Ta et eksempel nå når vi skal åpne nytt lager på Lier. Det er ikke et team

et tidsås å fikse det. Og det er ganske mange parallelle aktiviteter som egentlig må samkjøres litt. Enten å forstå problemet i fellesskap, altså du må samkjøre deg med en markedsavdeling for å gjøre research på middagskonsepter, eller du må lagre tingene, eller bygge den løsningen og rulle av det ut.

Så vi så et behov på å samkjøre oss litt mer på hva vi skulle gjøre for å åpne målene. Det var ikke bare fullautonomietutgivende, bare sette et mål og springe. Vi måtte ha en form for samkjøring.

Og så så vi at den formen for samkjøring, den fører det ganske mye samarbeidsgjeld egentlig, en rot, fordi at du er diskonnekta på hva tid du trenger å prikke et annet team på skulder for å finne ut hvordan du skal gjøre det og sånn.

Den førte ut ganske mye, og i og med at team ikke var helt i takt på ting, så førte det noe som var work in progress. Du gjorde det, så kom du ikke videre, så måtte du begynne på noe annet til det teamet var ledige. Så vi så et behov for å samkjøre oss litt mer, ikke bare på hva vi skal oppnå, men også hva vi tror vi skal gjøre.

Når vi gikk inn i 2020 så så vi en revisjon på det. Så det var en ting, og det andre vi så var at det ble veldig krevende i hverdagen både å kontinuere å forbedre noe, å drive hverdagsfiksingen og gjøre strategiske løft. Og du har så mye

innflyt av kontinuerlige forberedelser det kommer hele tiden at det var vanskelig å carve out tid i din egen kalender som et team til å gjøre de litt mer fokuserte strategiske tingene

Så med disse utgangspunktene begynte vi i fjor å ikke bare ha OKRs, men begynte også å faktisk samkjøre oss på rytmen, på hva tid vi jobber med litt mer fleksibelt, hva tid vi jobber med litt mer fokusert, og ha en litt oftere commitment på hva vi skal gjøre, spesielt til de fokuserte periodene. Hva er det vi tror vi skal nå gjøre, som vi trenger å få andre team eller andre med på?

Vi begynte med det i fjor, og så gjorde vi en ordentlig revisjon på det i høst. Med det som utgangspunkt ga vi det nye systemet vårt et navn, og det er Flow. Flow er et system for å få oss til å jobbe effektivt på tvers av mange team med utvikling. Det er et system for å både sette mål på hva vi ønsker å oppnå, men også samkjøre oss på hva vi tror vi må gjøre.

Det er et system hvor vi veksler mellom fokusert jobb mot de strategiske målene og mer fleksibel fikse alt annet som trenges i en fellestakt. Og det siste som vi har brukt en del tid på er egentlig et lite system med ting som vi ønsker bedre om for å sikre ordentlig god kommunikasjon, informasjonsflyt, diskusjon og beslutninger mellom timene. Så, ja.

Et system for produktutvikling og teknologiutvikling. Er det egentlig et system for å koordinere en mangfoldig organisasjon av mange autonome team? Ja, korrekt. Det var en kort versjon av mitt lange svar. Det handler jo om å bli enige om når vi skal samarbeide, for eksempel. Ja.

Nå skal vi samarbeide. Det setter noen krav til at vi må tørre å kommitte etter noe, og vi tørre å ha en at vi favoriserer vi setter fixed time and variable scope for eksempel, at vi tar på oss å få et ordentlig push innen en deadline.

Når du forklarer det, så høres det jo litt komplekst ut. Ikke fordi du snakker så lenge om disse tingene, men det høres komplekst ut, mange elementer og så videre. Hvor vanskelig er det å gjennomføre en organisasjonsendring når budskapet er komplekst?

eller er budskapet egentlig veldig enkelt, men kommunikasjon kompleks? Hvor viktig er kommunikasjon og kompleksitetsgrad i det, med tanke på adferdsendring eller organisasjonsendring? Jeg svarer jo utfyllende på det, så det blir jo litt mer kompleks i så måte, men som du sier, så er det på en måte

Vi har to-tre uker med fleksibilitet, og så har vi seks uker med fokusert arbeid. Så har vi to-tre uker med fleksibilitet. Den rytmen der er ganske enkelt intuitivt å forstå. Og så har vi noen... Og så kan du velge å forstå, ok, men hva gjør vi når vi er fleksible da? Så kan du gå av og videre i den. Så jeg tror ikke det er ordentlig komplekst å forstå outline på det, når du er inne. Og så...

Skal vi ta med at dette har vært en evolusjon på vår del, vi har på en måte bare lagt litt elementer her og der, og nå gjør vi en ting, for eksempel at vi på slutten av fokusperioden har demoer. Det begynte vi med organisk i fjor, nå bare ser vi at det er en standard, det gjør vi. Hvorfor har du det? Hvorfor vi har demoer?

Det er jo supergøy. Men det er noe du faktisk skal avslutte en periode, og du får se hva alle de andre driver med. Og det er noe veldig digg at vi er på en måte alle samtidig ferdige med noe som vi kan vise. Ikke sant? For veldig ofte når man skal vise, alle vil ha demoer ofte, det har jeg vært før og sånn, men det er jævla vanskelig å vite hva tid de andre er klar for noe demoer da. Nå er vi garantert liksom alle sammen. Vi skal ha det nå egentlig på...

På fredag, tror jeg. Det blir kjempegøy. Så det er på en måte gøy, men det er også nyttig i form av at du liksom pusher deg selv til å få komme til et sted da.

Men organisatoriske endringer som dette her, jeg tror i den grad du kan få til evolusjonen, bygge videre stein på stein på det du har, er jo alltid bra. Og ikke nødvendigvis rulle det massivt ut i alle teams samtidig, men begynne et sted å iterere og så ekspandere, akkurat som du gjør med produktutvikling, ikke sant, ut til kundene.

Så det har vært vår inngang til det. Men det er klart at når det kommer ny ombord til oss nå, så må jo de på en måte konsumere dette her ganske fort. Ja. For en ting er utirering, en annen ting er jo at det akkumulerer seg. Byggmann, bare se fra når du startet i 2017, hvor det gikk

kanskje ikke var så mye system, mye autonomi, til at du etter hvert legger på flere og flere lag. Og du var inne på det, ikke sant? Hvordan blir det å on-boarde da nye mennesker inn i dette her? Er det en utfordring? Ja, ja. Ja, det er det. Men...

Og det er jo enormt. Alle nyansatte må liksom komme inn. Jeg er jo kjedelig glad jeg kom inn for tre år siden, for da var det mye færre ting. Du ser og ler av disse som kommer inn nå. Ja, det er masse. Men samtidig så...

Det er noe tørre å ha litt is i magen og tenke at du skal være her i stund. Du trenger ikke bli eksponert for alt samtidig. Vi gir high level intro til veldig mye. Ikke under tanken at noen skal huske det, men nå har du blitt eksponert for det. Sånn at når de får små drypp over lengre tid, så husker du mer og mer. Ta for eksempel, vi har det med flex og fokusukene. Hva fokusuker er, er ikke viktig før de kommer.

Da kommer det en sleppmelding om at velkommen til fokusuker, her kan du lese mer om det. Så hvis dette er første gang du noen gang er i fokusuker, så kan du ta den da, og ikke på første onboarding dagen. Så det er jo klart å fase ut informasjon til når det er relevant ord. Jo da, det er jo fornuftig. Det er jo egentlig å tenke litt sånn produkt, altså se på det som et produkt.

i seg selv. La oss si du har et nytt produkt som du skal introdusere til nye brukere, så trenger du ikke å si alt med en gang, men du kan jo ta det når det er relevant. Ja, og det var litt av motivasjonen vår for å gi det navnet Flow hos oss nå, fordi det er et produkt. Det krever kontinuerlig forbering, det krever onboarding, det krever tuning, det krever det drar på seg gjeld. Du må fjerne ting for at det ikke skal bli akkumulert til et monster.

Så vi tok jo vekk ganske mye i høstod, fra noe som jeg ikke følte var nyttig og relevant lenger. Hvordan fungerer Flow så langt? Altså, vil du si, hva fungerer, og hva må bli bedre? Nei, altså...

Hva skal man si? Det fungerer jo. Teamen får egentlig svaret på det. Vi faktisk holder på å få litt bedre trekking på hva som fungerer bra og dårlig med det. Vi har gjort litt mer sånn ikke så hyppige feedback på det. Men jeg tar på seg at det fungerer ganske bra med å ha fokusert tid og gjøre push. Det ser vi funker. Vi klarer å samtjøre oss. Vi har mye mindre work and progress på tvers av alle teamene enn vi hadde for halvandet år siden.

Jeg synes kommunikasjon fungerer ganske bra på hva som skjer i timene. Det jeg tror vi har en del å jobbe med konkret nå er flexukene har en tendens til å bli ekstremt fulle, veldig krevende. Det er veldig mye som skal gjøres. Så det handler om våre...

over tid bygger litt trygghet i hva du bare ignorerer og hva du tar inn og sånn. Så du må noen interasjoner for å vite hva du skal tørre å filtrere ut. Så det er et utfordring, og så tror jeg akkurat for vår del, for det forberedingspotensialet nå, er jo egentlig vår evne til å forberede det.

Paradoxalt nok, men feedback-loopen på hva som fungerer og ikke fungerer. Tidligere har vi vært så små at du klarer å catche det ganske fort. Nå er vi så store at man må ha litt system på det. Du nevnte poenget, hvis jeg forstår det riktig, at flex-sukene har hopet seg opp mange ting som må gjøres. Så det blir faktisk ikke flex. Du bindes til ting du bare må gjøre. Så den effekten du ønsket av flex...

blir mindre enn ønsket. Er det fortsatt riktig? Ja, jeg flekser egentlig å gjøre alt andre som må gjøres, så det er naturlig at hva som ikke er strategisk absolutt viktigast, men at du er sikker på å ha retrospektiv i timene, at du får gjort faglige ekskursjoner og andre ting, at du får gjort nødvendige gode medarbeidersamtaler og fikset masse velikehalsutfordringer med produkter og små, mindre viktige ting med produkter.

Så det er på en måte det er i henhold til intensjonen at det skal være at teamet skal ha fleksibilitet til å gjøre alt annet som er viktig og ikke bare de strategiske tingene for selskapet men det er jo den tryggheten på å klare å kuratere fokuset det i ukene for da blir det fort veldig mye som presser seg inn da og det er litt læringsprosess Hvor mye kreves det i å opprettholde og drifte selve dette systemet?

Og er det en anerkjennelse at det krever faktisk kapasitet?

Ja, så akkurat nå i år så har vi gått fra at dette var ordentlig dugna til at vi har et prosjektteam som jobber med det. Veldig lite andre partier, så det er egentlig veldig lite, men vi har en på teamet hos oss som er fanebærer for dette i en periode, og så gjør vi den stafetten videre. Så det krever noen synker og oppfølginger, og nå sender vi ut surveys på hva funker og hva funker ikke, så vi kan gjøre konsumerte justeringer. Men

Egentlig ikke veldig mye, og det skal ikke være veldig mye. Det skal være relativt leit, og det skal være enkelt å forbedre det

uten at du må ha masse agil gjeng på 100 stykker som sitter et sted. Det ville jo vært helt grusomt. Så jeg håper at du kan ha dette og forbedre dette uten å ha masse staff ved siden av. Og jeg tror det er viktig å ha det så leit og håndfast at folk som sitter i team i en opprasjonert setting kan være med og forbedre det.

For de som ser det ekte av behovet, det er jo ikke en støtteavdeling et sted. Du nevnte at dere bruker også OKRs. Hvordan er forholdet mellom OKRs og Flow? Du var litt inne på det, men hvordan konkret er de to delene koblet sammen? Nei, altså, hvis du tar et år,

Som har 12 måneder, da setter selskapet en OKR for hva vi skal oppnå de 12 månedene i fellesskap. Så setter teamene, eller avdelingen med teamene, setter sine OKRs per fjerde måned. Mens jeg tar februar til mai og juni og så videre.

Så der har du OKRs, hva de skal oppnå, hva de er kommittet til, og så deler vi det i fire måneder ned i fleksuker, fokusuker, fleksuker, fokusuker, hvor vi med inngangen til hver fokusperiode spesifikt tar opp hva de er kommittet til å gjøre nå for å pushe i den perioden. Så det er sånn de er connectet, for å komme til OKRen nå.

Har du et skrømlag nederst for konkret gjennomføring? Nei, det har vi ingen standard på. Det er en ganske viktig del av det. Vi standardiserer på rytmen. Vi standardiserer på hva tid vi har med fleksibilitet og fokus. Hva tid setter vi mål? Hvordan vi gjør det? Hvordan vi gjør det?

Om det vi skal gjøre er bare en av hundre steg mot en anbefalingskontor som kommer noen år eller nytt liger til vinteren av neste år, eller om det er tusen små eksperimenter i et vekstteam i en fokusperiode, det sier dette her ingenting om.

Og det mener jeg er ganske viktig, at teamene avhengig av hva problem og kontekst de er i, så vil de ta den metoden, eller måten de jobber på som passer dem. Men hvordan kan man da vite om man oppnår et resultat som man ønsker i en samfunn?

fokusperiode, så skal man, la oss si man skal samarbeide med flere avdelinger eller flere enheter om en eller annen form for leveranse da. Veldig konkret, som du sa, var jo dette nye lagret i Lier. Det er ikke sånn at det kan ta 100 år, ikke sant? Det må være på plass. Men det har jo en deadline. Ja, nettopp, ja. Og jeg vil jo anta at det er en del ting som krever, altså som må være på plass innen en gitt tid. Men skiller det da mellom de som egentlig er sånn

Det er ikke så farlig når det er ferdig, det er ferdig når det er ferdig, og ting som faktisk må være ferdig. Ja, ja, altså hvis du har, og det er det jeg mener med faren, hvis du har skrøm, så pusher du deg selv mot breakdown på hva tid du skal være ferdig med ulike oppgaver og en del sånne ting. Hvis du har bare med discovery-greier, så har du ikke det, du må redusere risikoet.

Så det er derfor jeg avhenger av hva team og hva kontekst er du, og hva du skal oppnå. Så hvis du er et team som skal finne noe som skal gjøre oppskrift og løse middagsproblemet til folk, så kanskje du må ha mye mer åpen variant for å finne ut problemet før det kommer løsningen. Mens hvis du skal når vi nå skal få det nye

få installert den ting på lager da, og så skal vi begynne å ha den deadline til hva tiden er klar, og da må vi inn med koden og sånn. Så vi har begge deler, absolutt. Dere har jo, du var inne på det tidligere, dette med tverrfaglige, altså produktteam. Hvordan ser et typisk produktteam ut hos Kolinial? Eh,

Nei, vi har litt ulike. Vi har de som jobber i logistikk-settingen. Det er kanskje logistikk-utviklingsteam, men det er produktteam. Men de har typisk en PM, en tech-lead, en logistikk-ekspert, utviklere, data analysts, data scientists, designerer. Det er det de består av.

Du har mer produktnære team i handelsopplevelsen, PM, design, dataanalyse, science, utvikling og rygge. Og så har du de som er mer vekstfokuserte, growth teams, som er produkt, design, data, engineering og mer veksteksperter.

Hvor fingranulert er dette? Hva er et typisk mål for et team? Er det det på handlekurven? Er det team for handlekurven? Eller er det handleopplevelsen som du var inne på? Hvor fint har det satt den masken? Vi har egentlig

Fra jeg startet så har vi egentlig prøvd å ivare til ende til ende i å skape i best mulig grad. Det betyr at helt i starten for tre år siden så hadde vi to teams som dekket ende til ende. Det var etterpå kundetekket etter det, og etterpå operasjonen etter oppstekket. Men de dekket alt. Hele sluttbrukereisen og logistikken. Og så hadde vi ett team som dekket

absolutt alt på data og infrastruktur. Og så har vi egentlig fremdeles den strukturen i dag, men vi har bare spesialisert på mindre og mindre deler innenfor denne endet til endetilnamingen. Og det er egentlig måten vi vokser på, at de fleste team begynner med et ganske stort og bredt problemsett for å dekke alt, og så tar vi når det trengs, så tar vi å lage team for mindre deler av det. Kan du si noen eksempler på noen teams i frontend-delen?

Ja, nå har vi et team på kommersielle løsninger. Vi jobber med alt av løsninger for kommersiell avdeling på utvalg, prising, den type ting.

Ja, det var et eksempel. La oss si handelopplevelser da. Er det oppskrifter under dem? La oss si et team på handelopplevelser. Kan det stemme at det er et team som har det som mål at det skal være en best mulig handelopplevelse? Og der er det en tverrfaglighet. Hvordan får de et mål gjennom en oppskrift

OKR, altså så settes det et mål for året, og så definerer man det ned til som er relevant for da sin avdeling, som de definerer. Og så prøver de å finne drivere for å levere på det målet. Og dette her, du sa at det er ende til ende, så du har team som dekker hele verdikjeden, da, kaller det. Hvor mange produktteam er det dere har, da?

Nei, altså nå har vi... Så på logistikksida, der har du på en måte innkjøp, du har plukk, du har det å få ting ut på bilen, du har distribusjon. Der har vi noen enveligheter hvor vi har vært tre i bredden til hvor fort det blir fem-seks som vokser den. Og på kundesida så har vi egentlig nå en...

To, tre, fire, snart fem timer egentlig, tilsvarende. Men det ble vel seks timer, det er det som er sett i sånn måte. Det er også såpass nå er det veldig senere tider. Kan du bare kort fortelle hvordan er forholdet mellom produkt og vekst?

Det er forhåpentligvis godt. Nei, det er jo en god del, og det er jo et ekstremt tett forhold egentlig. Produkter også er litt spesielt i form av at det spenner jo hele logistikk og alt som skjer fysisk, og utvalg og handeloppdevelse, så det er ganske bredt å mene.

Så vi har på en måte valgt å beholde produktfunksjonen som den som vi varer til bredden, og jobbe mer med plattformene, både shopp og logistikk. Og så har vi vekst som en egen del på toppen der, som driver mer med digital vekst. Andre organisasjoner har jo det veldig mye mer blandet sammen. Så

Så vi er to som jobber med det da, Mats-Andre og meg egentlig, som vekker produktutviklingen og vekstmulighetene. Ja, for noen definerer jo vekst som skjæringspunktet mellom produkt og markedsføring, så det er naturlig at det ligger der. Ja, det er det også. Nå har du vært i tre-fire år i kolonialt,

Hva er det du har lært som du ikke visste før du begynte? Hva jeg ikke visste...

Jeg visste jo om det, men det ble bare helt ekstremt synlig og åpenbart hva bredde i muligheter og dubde i muligheter vi egentlig har gapt over. Hvor det skrever meg noe fantastisk gøy som produktperson. Så det var kanskje det jeg har lært mest om, er den enorme mulighetsrommet både i bredden og dubden som vi kan drive med.

Og så føler jeg det har vært egentlig skikkelig læring og gøy å få lov til å ha en sånn

strukturert tilnærming til å, i en måte, sånn ser det ut i dag, dette er standarden i dag, og stadig gjøre han bedre. Liksom, helt banal onboarding første runden når man har nyansatte, og nå er han mye bedre. Helt banal evne til å rekruttere en designer som jeg bidrar med i starten, nå er det et superbra designteam som driver med rekruttering der. Eller det er på å drive eksperimenter i nettbutikken som var helt banalt i starten, nå er det mye bedre.

så jeg synes det har vært veldig gøy å få lov til å være på den med teller liksom

reisen da og stadig bli bedre i alle fronter samtidig Men er det ingenting du har lært som du tenker ofte så har man jo et slags verdensbild av hvordan ting fungerer og så kanskje man opplever ting som gjør at man må endre litt på det verdensbildet er det noen elementer der hos deg som må endre ditt oppfatning av hvordan ting fungerer eller hvordan ting kan gjøres på en bedre måte? Nei

Nei, jeg tror ikke jeg endrer verdensbildet mellom å være her. Men jeg lurer på om det er ganske mange som bor hos oss som har sett konturen av et verdensbildet før, og nå får du gjort det. Du får lov til å være i det og jobbe i det. Så jeg tror det er mer enn det du får gjort det til en realitet der du ofte har håpet på før, hvis du kan si det sånn.

Helt avslutningsvis, Espen, har du noen overordnet gode råd til andre selskaper som kommer etter dere i løypa, som skal gjennom den type skaleringen av produkt? Er det noen gode råd du vil gi til dem? Nei, jeg tror det er en klassisk produktråd. Løse et problem som er et problem. Jeg skulle komme med en løsning som leter til problemer.

i organisasjonen. Det er egentlig det. Men tør å gjøre... Hvordan vet du at det er et problem, da? Det handler om å gjøre risikosen sin, enten det er etterhånd til å se på data eller hva det skal være. Men jeg tror...

Jeg tror tør å gjøre det tydelig for en selv på hvorfor den er utrolig god, hva den er god til, og sikre at du er ivaret av det. Det er lett å hoppe forbi det. Få det ned på papir og dyrk det, for da kan du få dybde kunnskap.

og alltid vite om hva du egentlig bør bli bedre på. Og så jobber du systematisk med å kombinere deg for bedre av det. Jeg ser at jeg snakker en del starter på sånne ting også, som hopper litt over hva de er

hva de er gode på, hva de har gjort etter å komme til der de er i dag. Det er egentlig ganske viktig å få noen papirer, for det må du ta med deg videre og skalere inn i en større organisasjon. Og du klarer å skalere det inn i en større organisasjon, tror jeg, hvis du ikke gjør det eksplisitt for deg selv og det er rundt deg hva det er. Så det er kanskje tipset til deg når du skal bygge det opp.

Espen Sundve, tusen takk for din tid, og lykke til videre med veksten i Kolonial. Det var veldig hyggelig å ha deg på besøk, og jeg tror mange har lært veldig mye om hvordan man jobber med produkter i Kolonial. Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.