‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

10/19/2022

Slik får du DNV som investor, m/ Kaare Helle

I denne episoden av Skifters podcast snakker vi med Kaare Helle, leder for DNVs investeringsarm. Helle forklarer hvorfor DNV investerer i oppstartsselskaper, og hvilke områder de ser etter. Han beskriver også prosessen for å finne og investere i selskaper, og utfordringene ved å være en CVC.

00:01

DNVs rolle som uavhengig aktør i sertifisering og vurdering av teknologi i shipping og fornybar energi diskuteres.

06:04

Investeringsstrategien fokuserer på å støtte selskaper innen bærekraft, digital helse og cybersikkerhet for å akselerere innovasjon.

29:04

Prosessen for gründere å få innflytelse hos DNV er kaotisk, men muligheter oppstår gjennom raske møter og nettverksbygging.

33:02

Vi må sikre strategiske samarbeid og investeringsinteresser for å øke sjansen for fremtidig vekst i oppstartsbedrifter.

37:17

Viktigheten av teamdynamikk og kommersiell teft i investeringer og teknologiutvikling blir fremhevet i denne samtalen.

Transkript

Nevnt i episoden

DNV

DNV er et stort, uavhengig selskap som leverer klassifisering og sertifiseringstjenester i forskjellige markeder. De er kjent for sin uavhengige vurdering av teknisk integritet, og har spilt en viktig rolle i shipping siden 1864.

Shipping

DNV har en lang historie innen shipping, og er fortsatt en stor del av selskapet. De leverer klassifisering og sertifiseringstjenester for skip, og har spilt en viktig rolle i å sikre sikkerhet og integritet i bransjen.

Fornybar energi

DNV har vokst betydelig innen fornybar energi. De tilbyr tjenester for vindmøller, og typegodkjenner nye vindturbiner. De er også involvert i matsikkerhet og bærekraftige verdikjeder.

Vestas

Vestas er en stor produsent av vindturbiner, og er en kunde av DNV. DNV typegodkjenner og sertifiserer nye vindturbiner fra Vestas.

Simen

Simen er en annen stor produsent av vindturbiner som bruker DNVs typegodkjenningstjenester.

Equinor

Equinor er en stor kjøper av vindturbiner, og er en potensiell kunde for Vestas.

Ørsted

Ørsted er en annen stor kunde for Vestas, og er også en kunde av DNVs tjenester.

Cybersecurity

DNV har et spesielt fokus på cybersecurity, og investerer i selskaper innenfor dette området. De ser på dette som en viktig del av energiomstillingen og digital helse.

Digital helse

DNV er også interessert i digital helse, og investerer i selskaper innenfor dette området. De ser på dette som en viktig del av energiomstillingen og cybersecurity.

Bærekraftige verdikjeder

DNV jobber med å skape transparantbarhet rundt bærekraftige verdikjeder, og investerer i selskaper som jobber med sporbarhet og track and trace-teknologier.

BAT

BAT er et selskap som jobber med bærekraftige verdikjeder, og er et eksempel på et selskap DNV jobber med i Sør-Europa.

ISO-standarder

DNV følger ISO-standarder i sitt arbeid, og bruker dette som en del av sin transparente prosess for å sikre kvalitet og tillit.

Cefalo

Cefalo er en sponsor for Skifters podcast, og er et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh for norske kunder.

Startup Lab

Startup Lab er et norsk inkubatorprogram som tilbyr støtte og veiledning til oppstartsselskaper. DNVs Venture-sjef er medlem av en corporate VC-klubb på Startup Lab.

OBOS

OBOS er et norsk boligbyggelag, og har en Venture-sjef som DNVs Venture-sjef møter på fredag.

Venture Capital

Venture Capital (VC) er et område som DNV er interessert i, og de har en egen investeringsarm for å støtte oppstartsselskaper.

Corporate Venture Capital (CVC)

Corporate Venture Capital (CVC) er en type investeringsarm som eies av et stort selskap, og DNV har en slik arm for å investere i oppstartsselskaper.

Vese

Vese er en vanlig forkortelse for Venture Capital, og brukes i podcasten for å referere til dette området.

Unicorn

Unicorn er en betegnelse på et oppstartsselskap som er verdsatt til over 1 milliard dollar.

Product Market Fit

Product Market Fit er et begrep som refererer til når et produkt eller en tjeneste møter et reelt behov i markedet, og har en god balanse mellom tilbud og etterspørsel.

Skalering

Skalering er prosessen med å øke produksjonen og salget av et produkt eller en tjeneste for å nå et større marked.

A-runde

A-runde er en type finansieringsrunde for oppstartsselskaper, som ofte er den første store finansieringsrunden etter oppstart.

B2B

B2B står for Business-to-Business, og refererer til selskaper som selger produkter eller tjenester til andre selskaper.

Traksjon

Traksjon refererer til et selskaps evne til å skape interesse og etterspørsel for produktet eller tjenesten, og kan måles gjennom salg, brukervekst eller andre relevante indikatorer.

Due diligence

Due diligence er en prosess der en potensiell investor undersøker et selskap for å vurdere om det er en god investering, og involverer en grundig gjennomgang av selskapets regnskap, forretningsmodell og andre relevante faktorer.

Pitch deck

Pitch deck er en presentasjon som brukes av oppstartsselskaper for å presentere forretningsideen og søke finansiering.

Investeringskomite

Investeringskomiteen er et organ som tar beslutninger om investeringer i oppstartsselskaper, og består ofte av representanter fra ledelsen og andre relevante eksperter.

CFO

CFO står for Chief Financial Officer, og er sjef for selskapets økonomi og finansavdeling.

CDO

CDO står for Chief Digital Officer, og er sjef for selskapets digitale strategi og transformasjon.

M&A

M&A står for Mergers and Acquisitions, og er en betegnelse for fusjoner og oppkjøp av selskaper.

Verdiforslag

Verdiforslag er en beskrivelse av det produktet eller tjenesten tilbyr, og hvordan det skaper verdi for kunder.

Deltakere

Guest

Kaare Helle

Host

Ukjent

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode skal vi snakke med Kåre Helle. Han er leder investeringsarmen til DNV. Og i dag skal vi snakke litt om hva som ligger i det. Velkommen, Kåre. Tusen takk. Hva er DNV?

Ja, DMV er jo et stort, vi kaller det også sjøenskompani, altså et uavhengig selskap som typisk leverer klassifisering eller sertifiseringstjenester i forskjellige typer markeder. Det er det vi har startet i shipping for

158 år siden med å være en uavhengig part mellom skipseire og forsikringsselskaper slik at de fikk satt en fair teknisk integritet på skiten sine, og dermed fikk en fair forsikringspremie. Og den rollen er på en måte det som vi fortsatt er i nesten alt det vi gjør, en sånn uavhengig part mellom to interesseforhold av noen slags. Dere kommer med en slags uavhengig vurdering av

Et skip, for eksempel. For eksempel, ja. Så den rollen har på en måte blitt et systematisert over mange tider. Så du får ikke lov å seile et skip i dag uten å ha et klassesertifikat fra et av enten oss eller noen av konkurrentene våre. Men så kan du godt sette opp en vindmølle uten å ha det, men noen ganger er det i mellomskiktet der, så er det noen leverer en vindmølle, andre kjøper en vindmølle, og da er det kanskje en rom for en uavhengig part i mellom som hjelper å

eller skape transparanse eller tillit mellom det. Jeg husker jeg var i Italia en gang for lenge, lenge, lenge siden, og da så jeg en sånn DNV-logo på en fabrikk i Italia. Så tenkte jeg, kult, og da skjønte jeg at DNV er mye større enn Norge og Føvik. Ja, ja, veldig. Det er mest kommet fra shipping-delen vår, som fortsatt er kanskje den største motoren i selskapet, men

Vi har jo flere kontorer enn utenriksdepartementet, så vi er jo representert i over 100 land rundt om i verden. Og så har vi på en måte veldig forskjellige, mange forskjellige vertikaler som vi utfører denne uavhengighetsrollen på. Så i mat er det mye av det i Sør-Europa, og sikkert i tallet av kontoret. De jobber med trygging av matsikkerhetskjeder, og så har vi vokst veldig mye i fornybar kultur.

Vi startet jo opp i olje og gass, når olje og gass-tiden startet på slutten av 60-70-tallet i Norge, og har en lignende uavhengighetsrolle i det. Så har vi breddet den ut til å bli mange ting. Hva er en typisk fornybar kunde, eller oppdrag?

Det er veldig mange forskjellige. Det er en ganske stor skjappe. Men for eksempel er det en ting som vi gjør veldig mye av, og som vi har gjort siden 92, er jo typegodkjennende vinterbiner.

Så når Vestas eller Simen skal med seg, eller noen av de store produsentene, lanserer en ny 15 megawatt store vølle, en kjempesvær sak, så har vi vært å typegodkjente den og sertifisere den på forhånd. Og dermed får den et sånt produktsertifikat som

som hjelper Vestas å selge den til Equinor eller Ørsted eller noen av de som kjøper den. Hvem er det som betaler for det da? I det tilfellet er det ofte Vestas eller de som leverer selskapene, eller leverer teknologiene. Er det noen utfordring med det? At de betaler dere for å gi dem et godkjent stempel?

Det kan kunne kanskje se sånn ut, men det er jo på en måte et ganske regulert oppsett som gjør at vi må gjøre det på vårt eget, populært kalt skåp på godt norsk, men det er et eget regelverk som vi følger, og det er disse tingene vi skal se på.

Også i bunn og grunn så gjenstyrer du for DNVs integritet og sier at vi har gjort det på en måte som ikke... Det er den første lærepunktet for en nyansatt i DNV, er på en måte det å ha integriteten i behold. I noen tilfeller så har en sånn

personen ganske mye makt da. Hvis man kan si at, nei, dette her er bare skråt, dette kommer ikke til å fly, og da får man en veldig sinnet kunde som sier at, ja, nå har vi betalt dere mange millioner for at dere skal godkjenne det, og da må man på en måte vise dem det tekniske da. Så ja, man ser her, denne delen av dette tannhjulet inni denne vinterbiden, den knakker jo når vi tester den. Det er jo sånn det er. Så det er stor fokus på det i det med at man skal ha

egen integritet, uavhengig av hvem som betaler regningen. Og noen ganger så er det også Ørsted er også en stor kunde av DNV, så vi gjør også oppdrag for begge sider av dette. Og vi har klart å ha det sånn i veldig mange tider, så jeg tror dermed så har vi litt kredibilitet at vi får det til. Ja, det er bare sånn, når man hører om et eller annet parti som har fått utført en undersøkelse av Nordstat, så vet du at de stiller jo spørsmål på en måte, så det er ikke sånn at

Jeg vet det på 10 av 10 tilfeller hvor noen kjøper en undersøkelse for å underbygge et poeng som fremmer deres sak, så får de det slik de vil. Ja, det kan man. Derfor hjelper det å ha dedikerte standarder som man følger. Ofte er det jo vi som lager standardene for industrien, så dette er slik vi kommer til å gå gjennom, og disse tingene er det de kommer til å sjekke, eller dette er sånn og sånn det skal være.

Da er det tydelig for alle om hva vi har spurt om. Det er kanskje utfordringen litt med en brukerundersøkelse. Det er ikke alltid du får høre hvordan spørsmålene er stilt og hvordan det er sydd opp. Det er også ganske relevant for innovasjonsarbeid som man jobber med. Hvordan er det du snakker med kundene dine? Det er ganske mye å si hva slags svar du får. Det letteliggjør det nok litt at det er veldig åpenbart

åpne og transparente om hva vi gjør og hvordan vi gjør det. Det er alt fra at det er ISO-standarder vi følger, til DNVs egne standarder, til andre standarder som er ute i markedet. Og dere har jo da begynt å investere i teknologiselskaper. Ja. Det er ikke så veldig lenge siden. Nei, to og et halvt år har vi holdt på nå, sikkert. Ja, og hvor mange selskaper har dere investert i?

Vi har ni stykker i porteføljen nå, og så har vi gjort en fondsinvestering, et stort energy transition fond, omstillingsfond, og så har vi gjort en exit allerede, som vi gjorde før sommeren. Var det en bra exit?

Det kommer langt på hvordan du ser på det. Vi kan snakke litt mer om det på hva vi er på jakt etter, men finansielt så var det en god exit. Men holdingperioden vår var veldig kort, så vi fikk ikke eksekvert så mye av den strategiske vinklingen som vi ønsket med det selskapet, men det skjedde noe rundt grunnerne og alt sånt som gjorde at vi

ok da, exit vi det er lurt for alle er det, du nevnte at dere rymmer mange forskjellige områder, er det innenfor et av disse områdene du ser etter selskaper å investere i, eller er det innenfor absolutt alt? Nei

Nei, det må ha en eller annen relevans til det vi gjør, og hvorfor vi vil være en god minoritetsseier for dem. Og da må det være noe som vi ser nytten av, og som vi kan bruke eller hjelpe å utvikle. Men er det innenfor for eksempel kun fornybar? Eller ser dere

over hele linja? Nei, jeg ser etter hele linja, og så er det noen områder som er utvekslet som litt mer, hvor vi er enda litt mer foroverlente, og det er kanskje fornybart energiomstillingen generelt,

Så har vi spesielt fokus på cyber security og digital helse, som vi har en intern strategi på å vokse til større posisjoner for det med. Og så er det det med bærekraftige verdikjeder, hvor vi jobber mye blant annet på BAT og sånne type ting nede i Sør-Europa og rundt om i verden.

Vi ser at det er en økende trend til å skape transparantbarhet rundt hvor bærekraftig har i kjetter og sånne typer greier. Det er kanskje en utfordring for dere, for det er jo ganske dype områder som er ganske forskjellige også. Det å ha din jobb, å finne selskaper i veldig ulike fagdiscipliner, må jo være en krevende jobb.

Ja, krevende jobb, eller en skikkelig morsom el. Jeg vil kanskje si det siste. Ja, den er...

Men det gjør jo måten vi jobber på, er jo på en måte at jeg... Nå bruker du linja mye da. Ja, så jeg bruker jo på en måte kollegene mine, vi har jo 12 000 ansatte rundt om over hele verden, fagekspert og alt mulig rart, så når vi gjør en investering, så gjør jeg det gjerne i komponisskap med noen andre, som kanskje skjønner teknologien bedre, jeg har gjort to helseinvesteringer, jeg kan da veldig lite om digital helse, jeg er maskiningeniør utdannet, eller litt sånt,

Men da har jeg kolleger som utfyller det, og så kan jeg prøve å være flink til å se om det blir et godt case, for det er ganske agnostisk på tvers av forskjellige typer ting, disse tingene som hvorvidt det er et godt case. Og så kommer vi vel til konklusjonen om at dette tror vi blir spennende og bra, og så tar vi beslutningene. Det var ni selskaper i porteføljen, men hvor mange av disse selskapene er norske?

Tre. Tre norske? Ja, så vi har tre norske, to i Storbritannia, en i Kina slash Singapore, en i Kanada og to i USA. Ja, og kan du bare veldig kort fortelle innenfor hvilke områder i selskapene der? Ja, vi har to på sol, en på tidlig fase matsikkerhet i Kanada,

To stykker på sporbarhet, eller track and trace, litt forskjellige typer teknologier. Et droneselskap i Norge, et dokumentasjons- compliance-drevet selskap her i Norge.

og et digital helseselskap i UK, og et cybersecurity-selskap i UK. Ja, en fin spredning. Og hva er prosessen, eller unnskyld, først strategien, hvilke set av strategiske regler du følger for å kunne investere i et selskap? Det er to litt...

Det er ikke så regelstyrt når vi er i det norske velgetas, men det er på en måte to hovedelementer som må være til stede. Hvorfor er dette relevant for oss? Hva er det vi kan gjøre sammen med dette selskapet som gjør at

De får fordeler av å ha oss eier, og hva slags fordel kan DNB få for å utvikle det vi skal gjøre? Og da, i det så ligger det også en sånn implicit at vi må unngå, vi investerer ikke i mulige konkurrenter, men vi prøver å finne komplementære hvor DNB kan være den uavhengighetsrollen, og noen andre kan gjøre noe annet. Og så kan vi...

Så det er liksom den strategiske biten, det må være på plass først. Hvis ikke, så kommer vi ikke til å, da blir vi ikke noen god eier for dem heller. Da blir det å skape masse forventninger om at, å, nå har vi fått en stort internasjonal selskap som skal hjelpe oss med dit og datten, og så klarer vi ikke å gjøre noe.

Og så den andre komponenten er egentlig, ok, blir dette et bra case? Blir dette en bra investering? Altså finansielt? Ja, og vekstmessig liksom, så finansielt vekstmessig. For hvis ikke det blir det, så blir det jo heller ikke så veldig stor strategiske vinst. Men så er det også selvfølgelig at vi må operere venture-armen vår på en måte som gjør at vi går finansielt rundt. Det er nok ikke så

så harde som kanskje en tradisjonell vanlig finansielt Vesefond er på hvor mange multiple vi skal ha på hver investering og sånne type ting. Men det er åpenbart at vi skal på en måte levere positiv finansiell verdi også.

Det er jo litt sånn klassisk CVC, som du svinter etter. Ja. At du skal både, altså det finansielle bør i hvert fall gå i null, mens det er jo strategiske som er rasjonale for å investere da. Du nevnte to deler på det strategiske. Altså det ene er at det skal være en fordel for Veritas. DNV. DNV, det norske Veritas. Men det heter ikke, det heter bare DNV. Selskapet heter det, stiftelsen som eier oss heter det, stiftelsen norske Veritas. Så det er ikke så galt uansett klokken.

På den siden, det må være bra for selskapet dere investerer i. Dere må kunne gi dem en verdig som booster deres traction. Også må dere kunne ta ut verdi i DNV. Relativt umiddelbart. Eller kort i mellomsikt. Ja, vi må på en måte synliggjøre hvorfor vi

hvordan vi kan på en måte få verdi av denne posisjonen. Og det trenger ikke være sånn at det skal synes på bunnlinja til DMV i andre kvartal neste år. For vi vet at det ofte er et innovasjonsspill i det. Også den delen som ligger hos oss. Noe av motivasjonen er for å innovere raskere på det vi kan gjøre. Og jeg tror vi gjør det raskere når vi gjør det sammen med en ekstremt fort akselererende startup-selskap, enn hvis vi bare sitter på Høvik eller

i Calgary. Det er interessant det du sier der. En av verdiene dere trekker ut er at dere blir kjappere på å innovere. Ja, absolutt. Det gir en boost til organisasjonen med tanke på innovasjon. Men hvilke andre effekter ønsker dere at dere skal ha for DNV?

Det er nok hovedmotorsjonen. Hvordan kan vi utvikle det vi skal gjøre fortest mulig? Og så tror jeg det som jeg har før jeg jobbet med dette, så jobbet jeg med inversjonen internt i det med, og så lærte jeg litt om

hvor ekstremt viktig det kjøpstidspunktet er. For frem til du har kjøpstidspunktet og alt sånt, så er det veldig mye tro. Hva mener du kjøpstidspunktet? Altså fra en idé oppstår til du kommer til et punkt hvor noen sier at, se her, kjære kunde, vil du betale 350 000 for dette? Ja, det vil jeg. Når du kommer til det punktet, så har du på en måte tatt vekk veldig mye risiko.

Og dermed så, i store selskaper generelt, så tror jeg vi bruker veldig mye tid på å komme dit. Og jeg opplevde det med noen sånne start-ins som jeg drev selv, at jeg brukte en stund til å komme dit, og så når jeg kom dit, så bare, ja, men dette kunne jeg ha visst for et år siden. Og så hadde jeg unngått å kaste bort 2,5 millioner eller 3 millioner eller hva vi brukte.

Og dermed så, hvordan kan vi komme raskere til et punkt med våre tjenester? Og jeg tror vi gjør det raskere hvis vi har noen andre som hjelper oss å dra den farten opp. Og så handler det også litt om intern kultur på hvor perfekt produkter skal være før vi lanserer dem i markedet og alt sånt. Der har vi også litt å lære av.

Men det er en av motivasjonene som jeg tror at vi gjør at vi tar ned risikoen på det vi skal gjøre ved å komme litt fortere. Og det får vi hjelp av disse selskapene til å gjøre. Hvordan måler dere det? Det er vanskelig å måle. Jeg synes det er vanskelig. Det er lett å måle det på lang sikt. Vi investerte i et matsikkerhetsselskap i Kanada i 2021-

Nå har vi plutselig en helt annen posisjon fire år senere i Nord-Amerika med matsikkerhet enn det vi hadde i 2020. Når vi kommer dit, så kan jeg på en måte si at dette var jeg med på å bidra til. Men nå i 2022, så er det litt sånn vanskelig. Er det...

suksessfullt eller ikke. Så det vi måler det på er jo på en måte vi har tett dialog med de som jobber med dem, og ser at det er fremdrift i det de gjør, og at de innoverer, at de prøver, akkurat som du ville gjort med en

med hvilket som er et innovasjonsprosjekt eller en ekstern startup. Vi går i riktig vei, på en måte. Men den er ikke så kvantifiserbar. Og det er en av mine utfordringer å fortelle selskapet at vi bidrar strategisk. Se her, sånn og sånn jobber vi. Og så blir det opp til de som

sitter i øverste ledelse og sier at ja, dette tror vi på. Vi tror at dette hjelper oss. Og da får man jo stå på. Så det er tro og håp og kjærlighet? Ja. Det virker som det er litt av det. Det er det, og jeg tror det er vel, jeg vet ikke om, jeg har ikke lest det selv, men jeg har hørt at en gjennomstriktelig levetid på en CVC er sånn 3-4 år. Mhm.

Og det tror jeg er for at man mister, hvis du bikker fire, fem, seks år, så begynner du å få tilbake noen av de, både så får du forhåpentligvis noe finansiell verdi hvis du har gjort en bra jobb,

Så da kan du si at ja, ok, da har vi jo tatt vekk egentlig belemmeringen på morselskapets eget regnskap. Det går jo i pluss, så da kan vi la det være i fred. Men også forhåpentligvis i den tiden så har du klart å si at ja, vi begynte med dette for fire år siden, nå ser vi at det har vært i den mellomperioden der, så tror jeg man lever litt sånn i trua. Og da gjelder det å passe på å

og passe på at vi gjør det vi tenker, og mye kommunikasjonsarbeid som gjør at her er det noen ting som går bra. Men har du konkrete eksempler på hvordan dere har hentet ut noe verdi som dere tenker, dette var verdi i dag?

Jeg tror vi er såpass unge enda da, to og et halvt år, første investeringen var sommeren 2020. Vi hadde en som vi arvet litt, noe som vi hadde gjort før meg, et sånt blokkjederselskap. Da har vi bygd masse av våre egne tjenester rundt den teknologien.

Og så er det fortsatt litt tidlig om den business-greia der går veldig bra eller ikke. Men det begynner å se bra ut, på en måte. Men jeg tror ikke det er noe som gir en stor synlighet i bunnlinjen til det med akkurat det produktet. Men igjen, vi ser at det flytter seg i riktig retning. Og der er vi kanskje også...

DNV er vi litt heldige i at vi er stiftelseside. Vi har nok litt mer tålmodighet med Trua enn kanskje andre mer børsutsatte selskaper som på en måte har litt mer å bevise for børsverdiene sine og aksjeeierne sine om at dette gir kassa i overmorgen. Det er en av de fine tingene med det med at vi har hatt

lange linjer på det de har tenkt på over mange år, og litt tålmodighet, og vi trenger ikke nødvendigvis ha kommersiell suksess i år to. Nei, for en utfordring med CVC, eller Corporate Venture Capital, som du så for, som er da selskapers investeringsvermer, for å si det på godt norsk, er jo at de er veldig konjunkturutsatt, altså det går liksom...

Det går opp når det er på god tider, og så strammer man til når det går dårlig. Og man lever på nåde hele tiden. Så det gjelder å få de casene som gjør at... For du har vel en oppgave å...

opprettholde troen internt på at dette er riktig å gjøre. Jeg vedder på at det ikke er alle krefter som mener at det er riktig å gjøre. Nei, nei. Det tror jeg sikkert mange av mine 12 000 kolleger som mener at dette er noe tulletøys. Det er to måter du kan beskytte seg litt av. Det er hva vi får til på det strategiske elementet, og synligere hva vi gjør, hvordan vi jobber og

å underbygge troen der, og så den andre siden er jo på en måte å forfølge den finansielle verdien på porteføljen, og den har jo økt i den perioden vi har, så selv om vi ikke har gjort så veldig mange sånne store eksitter hvor vi har fått igjen masse penger enda, for vi er ganske unge, så har verdien finansiell verdien på porteføljen økt, så

Og det er jo også en sånn balansegang å få lage en portefølje som skaper litt verdi, sånn at det tar heldigvis litt tid for start-upper, særlig når vi investerer dem litt senere i løpet av å gå konkurs også. Og så tar det lang tid for dem å bli veldig suksessfulle og få masse exit. Så litt tid på deg til å balansere disse to tingene, og så håper jeg at totalverdien av porteføljen din

og er såpass robust at når du en gang får en konkurs eller noe som direkte tap og du må realisere det i regnskapet så har du noen andre ting som har veid opp for det som gjør at vi er fortsatt over null eller vi er fortsatt finansielt positive. Det er de beskyttelsesmetodene jeg tror man har inntil du har fått den

et fullt løp da et vanlig Vesefond har gjerne en 10 års levetid, 10, 1 pluss 1 pluss 1 typisk, ikke sant? Og det er jo fordi at det tar tid for å skape de kjempestore finansielle suksessene, så det må vi vi må på en måte passe på at vi

for å holde på lenge nok til at det går. Vi var litt inne på det. Dere er jo inne i mange forskjellige områder som krever dyp kompetanse, så du må jo være veldig avhengig av linja i å vurdere caser. Hva er en fordel og en ulempe ved det?

Ulempen er kanskje litt sånn, det tar litt tid å få det til. Det tar litt tid for å få det til at de er med på at ja, dette var noe som de hadde lyst til å jobbe med.

Og så kan det også være veldig frustrerende innimellom at vi i ventureteamet synes at dette må vi jobbe med. Og så sier kollegaene mine at det her tror de bare er tull. Men det har jeg lært meg, og det får man se litt forbi. Men fordelen er at først får de med på å gjøre det.

Ser du, de som skal hente ut den strategiske gevinsten, så gir jeg som da VC på toppen, jeg får jo egentlig den fordelen at de hjelper porteføljeselskapene mine til å vokse raskere. Sånn sett så får vi på en måte, og de oppfyller egentlig mandatet mitt, nemlig å være strategisk. Men ser du forskjeller mellom de ulike enhetene som har da, dere har ni start-ups,

Ser du forskjeller på evne til å hente ut verdi? Ja, åpenbart. Og hva er det de som lykkes? Hva er det de gjør versus de som ikke lykkes fullt så godt? Nei, og jeg tror det er jo fortsatt et relativt nytt verktøy i det med, så det er ikke alle som ser at «Nei, hvorfor skal vi drive å ha 10% eierskap i et lite selskap? Hvor skal vi hjelpe dem fram?» Så det er ikke alle som kjøper mitt rasjonale alltid.

De er på en måte også mer skeptiske når jeg kommer med noe som jeg synes de bør jobbe med, mens de som har sett det og skjønt at det kan være et stor fordel for oss å ikke nødvendigvis eie alt i teknologistaket vår. Hvis vi kan bruke et porteføljeselskaps teknologi og bygge vårt verdiforslag på toppen av det, så kan det være ganske kostnadsbesparende for det med.

og vi får betalt for det vi gjør, og ikke nødvendigvis underliggende tekken, det gir dem jo mye raskere, det kommer mye raskere inn i markedet. Og så, tror jeg det er...

De som ser nytten av det, de tror jeg også klarer å, ja, de kommer raskere til å fornye sine egne tjenester, bygge nytt, nye ting da. Men altså, det er en sånn iboende treighet i kalde, altså de eksisterende avdelingene.

Ikke sant? Fordi det de gjør er det eksisterende, det er det business, altså de skaper business hver dag, ikke sant? Ved å gjøre en bestemt ting. Og så kommer du med et eksempel på hvordan man kan gjøre noe på en annen måte, kanskje, eller hvordan man kan støtte dem. Da er det et begrepsmøte, not invented here, som er sånn, man blir automatisk skeptisk til det som kommer utenifra. Er det noe du har opplevd? Ja, ja, det sa det vekk. Og det er også, det er...

Det er veldig ofte at jeg får dette «Dette burde jo vi ha laget». Ja, det er jeg enig i, og det kunne vi ha laget. Vi har jo verdens beste propelleeksperter, så vi kunne laget dette.

Så kan du si at, ja, men nå har disse laget det, hvordan skal vi forholde oss til det da? Og så alle de tidlige interaksjonene vi har med disse startupene, så er vi veldig på ikke-konfidentielt nivå. Så da kan man si til propel-ekspertene, hva har du lyst til å gjøre? Skal vi samarbeide med disse? Eller har du lyst til å bygge og gjøre og ta opp konkurransen med dette oppstartselskapet?

Jeg har min preferanse av hva jeg tror jeg har lurt, men det er ikke min beslutning å ta. Men det er veldig mange som finner ut at det tar jo fire år å lage det de har laget, så hvis vi jobber med noe så får vi en headstart på det. Så de fleste faller ut ned på det. Og så noen ganger så sier jeg at vi har ikke lyst til å gjøre noe. Og så gjør vi ikke noe. Det der er en slags innovasjonsmodenhet som først sånn som deg begynner å skjønne nå, ikke sant? Og så skal man da forvente at folk i linja

skal være up to speed på det. Du kommer jo også fra en tradisjon vi gjør det selv. Men det er også sånn at det kan jeg si at de miljøene som vi først snakker med er jo innovasjonsmiljøene våre. Så de interne innovasjonsmiljøene i hvert av de vertekallene vi har, så er det masse folk som jobber med å prøve å finne nytjenester og fornyet eksisterende tjenester og sånne type ting. De er nok mer modne for å tenke sånne type ting. Også

Og det er jo de som skal innovere den nye løsningen hos oss. Det er de som kanskje er viktigste at vi får ombord. Og så kan det være at vi må også... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

enda dypere inn i kjernen, helt ned på produksjonslinja. Og der er det kanskje noen som har sånn, men egentlig er det folk er ganske åpne. Når vi først har finnet et godt rasjonal for å gjøre det, så opplever vi ikke at det er så veldig mye direkte motstand mot det. Men kanskje

noen er litt mer sånn, ja, ja, bare gjør det dere vil. Jeg sitter nå her på produksjonslinjen og lager det jeg skal, jeg er ikke vel. Og det er ikke så farlig for oss da, hvis ikke det er den personen vi er veldig avhengig av for å gjøre noe med. Fordi at man er ofte avhengig av linja for å implementere. Du vil nok ha mer enn bare det er greit.

ideelt sett så er de en sånn vilje å være ambassadører for det, ikke sant? Å få til å funke. Og det må vi ha, ikke sant? Så vi må ha det, men det trenger ikke å være hele selskapet som er ambassadører. Vi trenger de folka som skal jobbe med dem aktivt til å være ombord på en måte på tankegangen.

Og så kan det noen som sitter mer i periferiene av det få lov å ikke være ombord. Det er ikke så farlig. Og så får vi bruke tiden til å bevise at dette var lurt over tid. Så jeg tror her er det kanskje en

enn tanken om at det er viktigere med hastighet enn total momentum. Det er jo en fordel store selskaper har, at hvis de først legger seg på, så har de veldig momentum. Men

Men da er du litt avgjort for å skape et stort, så må du på en måte ha veldig mange med, og det er en større jobb. Nå prøver vi å lage noen raske speedbotter som løper litt fort, og så gjennom det så håper jeg at vi da kan si at ja, nå fikk vi det til Kanna da. Og ja, da skjønte også regionchefen for USA at dette var det, kanskje vi skal ta det inn her, og så vokser det på seg sånn da, så får man momentum litt over tid. Mhm.

Jeg liker tilbake til, men jeg er interessert i å høre på hvordan du møter da gründere. Altså hvordan ser en sånn prosess ut? La oss si jeg er en gründer som har lagd noe spennende som kunne vært interessant for DNV. Altså hvordan ser en sånn prosess ut da? Hvor lang tid tar det?

Nei, det er litt sånn, jeg må si at det er litt kaotisk. Jeg skulle gjerne hatt mer strømlinje for meg, men det er på en måte, pitch deck kommer til meg fra alle kanter. Hvor mange pitch decks mottar du?

i måneden? Jeg prøvde, jeg startet, når vi startet, at dette skal jeg lage god statistikk på, sånn at når jeg kommer til den der, som alle VCs sier, at vi har sett på 100 caser for hvert eneste case vi har investert, skal jeg ha litt ordentlig tall på det, men jeg måtte gi opp. Og så kommer det på veldig mange former da, men la oss si at vi har 30-40 i løpet av en måned, det tror jeg. Og jeg gjør kanskje

1-2-3 introer til andre kolleger i DMV i uka. Og det er liksom det første jeg på en måte hadde en i dag, ringte meg, vi er i byggsektoren. Ok, men DMV er ikke byggsektoren. Så vi har ikke så mye å bidra med for deg. Og da...

fikk vi sagt tydelig lykke til på veien, men vi er ikke for dere. De er ganske enkle å si nei til alle det som er utenfor det vi skal gjøre. Og så kommer det noen som, ja, her er noen som solutviklingsperform. Ja, da må jeg snakke med solkollegene mine og se om, så da begynner de med å sende meg et eller annet så jeg kan sende videre til dem.

Fordi tilfelligvis solmiljøet vårt sitter i San Diego på vestlysen av USA, så det er ikke stått opp helt enda. Og så begynner det liksom, hvis de ser da at dette er interessant, så tar vi en kjapp halvtimmes teamscall eller Zoom eller noe sånt, for å finne ut om dette er noe vi skal videre med. Så prøver vi egentlig først og neste i den biten om

hva er det strategisk rasjonale oss imellom? Hvordan er det vi vil være utfyllende og ha en slags synergi oss imellom? Når den er på plass, og vi er enige om at her kan vi samarbeide, så begynner jeg å legge på «Ok, da gjør vi den tradisjonelle due dealingsen som mannhenger i Vese gjør. Vi gjør kommersiell due dealingsen til ITU-kunder, gjør det investeringsfaget etterpå, og så legger vi det frem for beslutning».

Når vi startet, så gjorde vi et strategiprosjekt før vi etablerte Venture-varumen, og da var jeg intervjuet av veldig mye folk. Og så var jeg opptatt av at vi skulle skape en beslutningsprosess som virket veldig raskt. Og det har jeg. Så vi har en beslutning som jeg kan kalle investeringskomiteen ganske fort sammen, og så kan vi ta beslutning.

Men hvis vi da ikke har fått med han solkompisen i San Diego, så spør de meg om det når jeg kommer dit. Hva sier det er hvor vi skal hente denne samarbeidsmuligheten til? Det har jeg ikke spurt om, men jeg har ikke fått snakket med noen. Da er det ganske forfetsjt at det kommer til å gå igjennom. Den tiden er det lurt at vi tar for å egentlig sikre

sikre at vi blir den verdifulle eieren som vi egentlig aspirerer til å bli. Hvis vi gjør det litt for fastet opp, og det er egentlig både i oppstartsbedriftens interesse og i vår egen. Jeg tror det er utrolig slitsomt å ha DNV som eier

Det kan være gøy akkurat nå. Nå hentet vi 10 millioner og vi fikk 5 fra DNV og da ble de med. Og så kommer du om halvandet år så skal du gjøre neste emisjonen på 40 millioner eller et eller annet sånt. Og så spør alle de nye investerende hva sier de eksisterende investerende?

det er det vi har mistet interessen i. De hadde ikke noe tro på dette. Og da har vi egentlig ølet ganske mye av den fremtidige veksten for det selskapet. Potensielt, hvertfall. Vi må hvertfall forklare det, hvorfor vi ikke har tenkt å forfølge et eller annet sånt.

Så jeg tror det er veldig lurt oss at vi prøver å bli trygge på at vi har en interesse og strategisk samarbeid, og sånn at vi kan eksekvere på det i den mellomperioden, mellom to investeringsrunder, slik at vi kommer ut i den neste runden og sier at vi har faktisk jobbet mye med det, og vi har også interesse av å følge opp investeringene våre etterpå. Og så har jeg også opplevd at den

Jeg tror jeg har akseptert at de rundene som går veldig fort, det er ikke sikkert vi er klare å henge med. Og det er ikke sikkert det er så farlig. Og så prøver vi også å være på slik at vi kjenner mange av dem over tid. Ok, kanskje vi ikke rakk såkortsrunden, men da kan vi være med på A-runden som kommer etterpå.

Og det er litt tilbake til den finansielle avkastningskravet som jeg har. Det er ikke så aggressivt som et vanlig VSE-form, så jeg er ikke så avgjøret å komme inn tidlig og få 15 prosent eller noe sånt. Flere av posisjonene våre er under 5 prosent.

Og da får vi jo ikke like kul oppside når dette blir en unicorn, eller hva vi skal kalle det. Men det blir bra nok finansielt, og dermed kan du følge dem litt over tid og bygge den relasjonen. Det er ikke mye poeng for dere å være med i første runde. Dere vil jo se...

noe risikoreduksjon der, i form av at de har kommet seg et stykke, så du kan faktisk ta ut potensial. Men det jeg sikkert forstår, det er primært B2B-selskaper som er relevant, høyteknologiske B2B-selskaper innenfor deres. Og en sånn prosess du beskriver, det høres ut som et halvt år, nesten. Nei, det er sånn det er. Så vi kan fort finne ut det. Jeg sitter med et case nå, og vi møtte dem

For tre uker siden, vi sa ok, her er det noen ting vi må se på, og så har vi brukt litt tid på å se på det, og så sier vi at vi synes det strategisk er til stede, nå går vi inn i en dudiljensfasep som vi kanskje tar to uker, og da har vi på en måte kommet ganske langt inn i at det er sannsynlig at vi kommer til å komme i investering, men vi har ikke tatt beslutning. Og så... Så et best sked er to måneder?

Nei, jeg kan gjøre det fortere enn det. Fortere enn det? Ja. Og det kommer også litt opp på hvordan det kommer til meg. For det er også noen ganger at det, og det er egentlig det som er lettest å eksekvere for meg, det er at det kom ikke fra Norge i sol, også måtte jeg gå til San Diego. Det kom til kollegaen min i San Diego. Han synes det er spennende. De gjør en fundraise nå. Da er det ganske fort gjort å gjøre denne biten. Da er det egentlig, da bruker ikke vi noe lenger tid enn hvilket som helst vese. Og vi har også

ganske alle posisjoner vi har nå har vi kogivistert. Og veldig happy med at noen andre tar lid, og vi piggybacker på deres utviklingsgjenst og sånt. Så det er også en sånn

Det er smart. Ja, det er litt kostnadseffektivt for meg, eller tidseffektivt kanskje mer for meg. Jo da, men du er ikke en stor avdeling, så... Nei, og jeg er ganske tjukk i huet når det gjelder dette. Jeg prøver å lære meg det veldig fort, og da er det behagelig å ha noen som har drevet med dette lenge, som sier at dette tror vi også på. Det hjelper meg i min beslutning. Hvordan vurderer du et team-

Det er liksom, alle i Vese snakker om at det er team, team, team, men jeg synes det er vanskelig å finne ut av hva er det som er et team, eller hva er det som er et veldig godt team. Du kan jo se noe av tendensene på hastighet på det de har gjort frem til nå. Man kan se noen sånne i vårt økosystem her i Norge, hvor du ser at her er det skikkelig fart. Det er på en måte en indikasjon på at det er et bra team. Og så tror jeg det handler mye om

når du snakker med dem, at de klarer å overbevise deg om at dette er good shit. Hvor viktig er det egentlig? Jeg tror det er ganske viktig, for jeg tror det er karakteristika ved folk som på en måte ikke bare er viktig selv til meg som investor, men du skal selge det inn til

alle de folkene du skal ansette fremover, som forhåpentligvis er helt annerledes enn deg selv. Det er ikke bare ingeniører, her er det verdens beste motor. Så du skal klare det. Du skal også, kanskje enda viktigere, du skal klare å selge det til kunder og sånne type ting. Jeg tror den biten der er ...

Det er vel der mye av den magefølelsen føler på her, at dette her tror jeg har blitt hund av meg, her er det bare en sinnssyk fyr i, og det smitter over for meg, og det gjør at jeg har mer tro på det, og selvfølgelig argumenterer sterke for at dette her må vi inn i. Men jeg skulle ønske jeg kunne være

jeg tenkte i en sånn business-to-business setting at det var veldig nyttig med stor kompetanse og industriinsikt. Jeg tror ikke det er irrelevant, men jeg tror også det ser også den industriinsikten kan man få skaffe seg jobbet et år liksom innenfor sol, så har du lært deg ganske mye om solverden, så du trengte ikke være solekspert når du startet i gåsøyene. Så jeg synes det er vanskelig å... Og det som jeg jo...

Men det som vi prøver å se kanskje mest på er litt sånn kommersiellt teft. For det synes jeg er en stor mangelvare i et ingeniørhus som oss, som egentlig er mange av kollegene mine elsker jo tekniske problemer og hvordan man kan løse dem. Men kommersiellt teft, det kommer i andre rekke. Og det samme gjelder egentlig ganske mange grunner til, at det er veldig mange som

Hvis vi bare gjør løsninger bra nok, så kommer nok salg av seg selv. Det kunne de vært litt tidligere ute på. Diversitet i teamet kan kanskje være en litt mer ...

kvantetativt parameter da, og definere er det god balanse, eller er det bare liksom ingeniørgjeng her med doktorgrader fra NTNU og andre tekniske universiteter, men hvor er den høstlern som skal ut og ordne og fikse og få det solgt i første produkten og den type ting, det

Hvis ikke det er der når vi investerer, så er det hvertfall noe vi har fokus på etterpå for å prøve å få opp sånn at vi får suksess. Hva

Ja, nå glemte jeg helt hva jeg skulle spørre om. Ok, så team er viktig, men det du trekker frem som aller viktigste er kanskje diversitet, men også diversity eller mangfold, og ikke minst det kommersielle, som generelt utfyller DNV på en god måte, fordi dere er ingeniører i utgangspunktet.

Av de ni casene dere har investert, den tiden vi er inne i nå er jo litt sånn annerledes, og den er jo så tøff for de selskapene som dere er inne i. Hvordan er det, er den situasjonen vi er i nå, er den bra for dere, med tanke på som Vese, eller er den, med tanke på lavere prising og selskaper, eller er den dårlig fordi dere

selskapene deres sliter. Hadde vi hatt en portefølje på null og startet med rumpa full av cash og skulle ut og kjøpe i dag, så hadde det vært fint at nå har valuation gått ned og vi kan komme lettere til bors for det er færre eller mindre kapital som flytter rundt. Så vi har noe av den fordelen på de nye posisjonene vi har på jakt etter, at vi har fått en mer fornuftig prisnivå på en hel ting. Men

Men så har vi jo, som du påpeker, vi har en del selskaper som også skal gjøre kapitalinnhentinger, og vi har ikke noe ønske om å ta alle de kapitalinnhentingene selv, så vi skal også overføre

overvise nye investorer om at de bør investere i det. Så det er liksom både og. For det påvirker jo direkte deres evne til å hente ut verdi fra dem, hvis ikke de får penger til å vokse. Det grunner meg veldig til den dagen jeg har et selskap som ikke klarer å hente neste runde, om ikke den er så stor som det de hadde tenkt. Det er for så vidt greit, men hvis de står på bar bakke og det bare er...

oss og de andre eksisterende eierne som skal hjelpe dem videre, det er en vanskelig beslutning å ta. For er det sånn at du egentlig kaster penger etter noe som er på vei til å dø, eller er det liksom, ja nei, det er bare litt nedkonjunktur akkurat nå, så hvis vi gir dem et år til, så kommer det til å komme tilbake. Det er jo utrolig vanskelig å spekulere i da. Så jeg håper jeg unngår den sitsen, men det er jo ganske spennende

sannsynlig at jeg kommer dit en gang. Så da må jeg lære meg det da. Du nevnte at du hadde en investeringskomitee, men den komiteen er avhengig av en slags forankring hos fagekspertisen, eller linja. Hvem er det som sitter i den investeringskomiteen?

Den er litt i en endring akkurat nå, så vi ønsker å få inn noen eksterne i denne komiteen, så det jobber jeg litt med å rekruttere for å få mer VEC-kompetanse inn der.

Men det består av CFO, som er styreleder, og så vår chief digital and development officer, invasjonssjefen vår. Og så har vi med M&A-direktøren, for han er ekstremt god på å skjønne valuation og alle disse tingene som man legger frem. Og så er det også for å bekrefte at det er framkrytt i linjen, så kommer den relevante forretningsområdesjefen inn som ad hoc-medlem.

Så hvis vi skal gjøre noe som er relevant for vår maritime vertikal, så er sjefen for maritime en del av investeringskomiteen, og alle kikker litt på han. Når det er sånn at dette er strategisk relevant, så håper jeg at han ikke pelter. Hvis ikke så har jeg gjort en dårlig jobb i forhold til det.

Så det er oppsettet nå. Som sagt så håper jeg å supplere det med en eller to eksterne medlemmer, som gjør at vi får også litt mer ettersyn på det jeg jobber med, og som både kan holde meg mer i øra på om dette er et skikkelig bra investeringscase eller ikke, og sånn at vi i Venture Team ikke bare...

leve litt for seg selv, men også kan hjelpe meg å på en måte jobbe med de som ikke driver med dette til vanlig, og forstå at jo, jo, men dette er sånn, dette er fornuftig å gjøre i denne situasjonen her. Altså det er jo ganske bra forankret oppover, altså i ledelsen, altså CFO, CDO,

Du har fagsjefen for det området, eller avdelingsdirektøren, M&A-direktøren. Hvor viktig tror du det er? Jeg tror i den mellomfasen vi er nå, hvor vi lever på troen, så tror jeg det er ekstremt viktig. Jeg tror det er viktig at vi ...

At de ser nytten av det, ikke bare jeg ser nytten av det. Altså det er politisk? Det er litt politisk, det tror jeg. Så lenge vi er i trua, så blir det liksom, er dette lurt eller ikke? Var det din tanke å sette den opp sånn? Ja, litt. Det er litt smart da. Vi hadde konsernsjefen, toppsjefen også i investeringskomiteen i begynnelsen,

Og det var også nyttig. Da var vi midt under pandemi, så han var jo på kontoret, så det hjalp jo litt. Nå flyr han jo rundt mye, men så han etter en liten stund, så sa han at nå tror jeg vi gjør en liten... Og så flytter vi der et bittelikt av hakken ned fra toppsjefen. Men jeg tror det var...

Han må jo også tro på deg, ikke sant? Han skal jo også fronte dette initiativet for vårt styre og orientere de at nå har vi gjort dette og dette. Så det er en ganske big deal at dere investerer penger? Ja, jeg tror, eller det som er også det startet

jo med at vi, ja, men la oss prøve dette litt, går det? Her har du litt kapital, og så begynte vi litt. Men nå har vi på en måte vokst opp til, vi har investert 140 millioner til nå. Vi har en ramme på cirka 100 i året, eller en totalramme på 500. Og nå når det har kommet opp til 140 millioner, så begynner det å bli, selv om det er flere posisjoner som bygger opp til det, så begynner det å bli noe som er noticeable, synlig.

Og da er det viktig at vi bygger kredibiliteten rundt det, hvorfor det er lurt og sånt parallelt. Hvor mange beslutninger, hva er konverteringsraten i dette beslutningsorganet deres? Er det sånn at nesten alle som kommer inn der ender med godkjenning, eller er det nye som får nei?

Nei, det er egentlig det første. Det er veldig mye som går igjennom. Så du har gjort en bra jobb i forkant med å selge din, da? Ja, litt. Og kanskje jeg fikk selger, også. Men jeg har jo selvfølgelig hatt noen som ikke gikk min vei. Og

Men det er ikke så ofte det meste jeg har gått igjennom. Jeg tror du har investert i ni selskaper, så forstår jeg at det er ikke så ofte det kommer opp et selskap der. Altså det skal mye til for å komme opp dit i utgangspunktet. Ja, men nå har vi gjort

To direkte investeringer i år og en fondsinvestering i år, og jeg tenker vi kommer til å gjøre to til før året omme. Jeg har liksom sagt at vi skal ligge på et sånt 4-5 i året, og at vi skal bygge porteføljen til å bli

alle store selskaper har sånne strategiperioder og våre er slutter i slutten av 2025, og i slutten av 2025 så skal vi ha en sånn portefølje på et sånt, mellom 20 og 25 selskaper. Så det er en 4-5 sånne nye beslutninger, og så er det oppfølgings- og investeringsbeslutningene som også kommer. De kommer litt innimellom, kanskje, og vi har nå møter, vi har regulære møter andre enn måned, og så

Og så blir nesten alle beslutningene tatt på ad hoc-møter litt sent en torsdag kveld når jeg fikk plass i kalenderene til alle disse folkene. Så jeg føler at vi er relativt hyppige i møte med dem. Vi skal avrunde. Til slutt, hvilke råd vil du gi til selskaper som vurderer å ta kontakt med deg? Hva øker dere sannsynlighet for å lykkes med å få penger fra DNV?

Ja, det er jo den første gatewayen, eller første elementet. Hvorfor vil det DMV være verdifull for dem? Hva er det med oss som gjør at de kan gjøre sjappa seg bedre, fortere, når de får oss på laget? I Norge er DMV et veldig sånn, Veritas er et litt sånn godt gammelt kvalitetsstempel, merker jeg det. Så

Så mange tenker at hvis vi får ferdigtass på eiersiden, så er det et kvalitetsstempel, og dermed blir det lettere. Men det er ikke så interessant for oss å være kvalitetsstempel på noe som ikke treffer oss egentlig når vi gjør, så det tror jeg er viktig å tenke på.

Hvis min bedrift prøver å jobbe med noe av det vi jobber med, og så spør jeg hva er det, hvorfor vil det være styrkende med en uavhengig tredjepart til å jobbe sammen med i dette tilfellet? Hvis man tenker gjennom det, hva er det vi kan gjøre for å hjelpe dem? Da har vi begynt å sirkle i den første tickboksen, og så

at her har vi noe å samarbeide om. Så det er den synergimuligheten som er litt floskelaktig, men det er den som vi er på jakt etter. Og så tenker jeg at det er ...

Det er ikke alltid så lett å vite om det fra utsiden. Hva er det vi driver med? Å, vi driver med, hadde dere fabrikk i Italia? Eller vi har ikke fabrikk i Italia, men det kan være at det er logoen vår på en fabrikk i Italia. Så da er det jo å prøve å komme i kontakt og se om det er noen muligheter. Men der hvor DMV helt tydelig ikke er til stede, så hvis du ikke har opplevd, hvis du har jobbet i eiendomsbransjen i mange år, så har du aldri møtt en DMV-person som jobber der.

da er det ganske farfetched at vi kommer til å gjøre noe. Så egentlig sett seg inn i DNV, hvor du jobber, har du såkalt aligned interesser med mitt selskap, så kan man i hvert fall ta en prat med deg for å finne ut om det er noe eller ikke å gå videre på.

Men så er jo du da interessert i en bestemt type selskaper, det er altså gjerne B2B, og de må gjerne komme ut litt i stykket. Gjerne ha noe traksjon å vise til konkret. Og det er litt den erfaringen som jeg gjorde meg selv når jeg prøvde å være interngründer og sånn, at det å ha hatt realisert noen salg, og ha noen kunder som jeg kan intervjue og forstå,

at verdiforslaget faktisk selger, det er den millipellen vi på en måte typisk prøver å investere på. Og det er ofte rundt en sånn A-runde, C en såkalsrunde, eller et product market fit, som det heter på vårt lingo ofte da. At man ser at, ok, her er det en

Har vi tatt ut mye sånn produttrisiko, nå er det skaleringsrisiko. Da har jo DNV en global posisjon. Vi er i alle land, vi har kunder i alle land, vi har en del sånne type ting som gjør at vi kanskje kan hjelpe med dere til på det. Jeg skal jo møte hun som er Venture-sjef i OBOS på fredag. Så lurer jeg på, har du et spørsmål du vil stille til henne?

Jeg treffer den jo ganske ofte da. Vi har en liten corporate VC-klubb på Startup Lab, så vi møtes der ofte. Så du får høre om jeg har det bra. Det er det viktigste, tenker jeg. Bare gi dem håndhør på at jeg har gjort mye bra. Ja.

Ja, det har skjedd veldig mye spennende i CVC de siste to-tre årene faktisk. Det har skjedd veldig mye i Norge. Og så er det spennende å se om den tiden vi er i nå vil påvirke det antallet. Jeg har en hunch på at det kanskje vil påvirke litt, men jeg vet ikke, hva tenker du?

Jeg tror det som er utfordrende for CVC'er er når morselskapet går rådig. At det er kapitaltørke rundt om der, det er ofte noe som i det med treffer oss litt sent, disse nedkonjunkturene.

Og det har egentlig også mulighet til å snu operasjonen sin, sånn at vi kan komme igjennom finanskrisen, var jo egentlig ganske uproblematisk i det med. Men, så det er et trussel for CVC, og da gjelder det å på en måte ha kommet langt nok til å vise at ja, men vi er ikke en kost på regnskapet. Vi er egentlig en positiv bidragshytter.

Så jeg tror det er det som er utfordrende for CVC-ene. Ja, og det er vel det selskaper aller mest sliter med å gjøre, er å kutte ut noe de tjener penger på. Ja, ikke sant? Jeg håper det. Kåre Hellhøyd, hjertelig takk for at du kunne komme og dele din innsikt om DNV her i Skifters podcast, og så ønsker jeg deg å få den summen du skal investere og ikke minst corporate venture-satsningen til DNV. Bare masse lykke til videre. Tusen takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.