Ja, da er jeg tilbake med Rune Garborg, for han vil gjerne dele noe ekstra rundt dette med mot. Hva er det som er så, hva er det du vil dele, Rune? Nei, vi sitter jo og diskuterer, du og jeg, i etterkant veldig ofte etter at vi har snakket, og du utfordrer meg på den motbytten, og vi vil jo ta større risiko. Og det er en av de tingene som vi jobber med som selskap, det er craziness-bytten.
Vi må beherske den kombinasjonen av å levere den absolutt høyeste kvaliteten og tilliten, for dette vi driver jo med betaling, og da er tillit viktigere enn noe annet.
Men så må vi ha craziness på områder hvor det skal eksperimenteres og hvor det skal skapes noe helt nytt. Og det er en av de tingene vi jobber mye med i selskapet, at vi skal tørre å ta nok sjanser. Du, alle toppledere sier det. Ja, men det her, og det hører jeg også. Og da må du egentlig si, det som avgjør hvorvidt du mener det, det er hvordan du reagerer når det ikke går. Mhm.
Er det en spire til at du gir enda mer gass neste gang og tenker at faderen, det her var gøy, men her er det et større potensiale? Eller begynner man da å bli for fokusert på at her gjorde vi noe som faktisk ikke funket?
Og det er litt som vi snakket om i sted, det er jo her læringen ligger. Klarer du gjennom de tingene som ikke lykkes, og faktisk skaper ny inspirasjon til å prøve noe helt nytt, kanskje noe enda mer vågalt, eller begynner man å reservere seg og tenker sånn at faen, nå begynner det en liste over ting vi ikke har fått til å bli litt langt. For det er lett å si det du sier, og så er det dritvanskelig i din posisjon å si det, og gjøre det, fordi du er ansvarlig, ikke sant? Så det må...
på en eller annen måte, så må det gå bra på den siden, samtidig som du må risikere på den andre siden. Den balansen står du i hele tiden. Og så må jeg jo si at hvis du skal få til noe som er langt utover det forventet, så er den største risikoen å ikke ta høy risiko. For det er helt umulig. Det er ingen som har så flaks stort sett, at de klarer å få til det som virkelig skaper en enorm vekst, uten at de tar mye risiko.
Det er jo det her som egentlig er spørsmålet, hvor legger du lista? For hvis du er fornøyd med å vokse 5 eller 10 prosent i året, så trenger du ikke å ta så mye risiko. Men hvis du skal vokse to eller tre ganger, spesielt når du har vært i markedet noen år, så krever det en helt annen appetitt på å ta høy risiko.
Er det et ekstra ansvar for deg? Du har lykkes med mye i karrieren. Det skal mye til å fjerne deg fra VIP-stolen. Du har en pondus. Du har en kapital som du har bygd opp. I form av at du har bevist noe, så da kan du satse mer. Du kan være enig med meg i det.
Vi har fått til ting over tid i VIPS som gjør at vi kan og vi har jo eiere også som faktisk vil at vi skal gå kraftfullt verks i forhold til å ta nye vekster. De vil også at dere skal ha økonomien i orden. Men du har en standing nå. Vil du et ekstra ansvar på toppledere som deg som har hatt suksess til å ta og utfordre seg selv og
og ta enda større sjanser hvis du skal få det av de store tingene? Det hviler et stort ansvar å realisere det potensialet vi har som organisasjon. Vi har satt oss i en posisjon hvor vi kan kombinere det som begynner faktisk å bli mer forutsigbar vekst på en hel område med de nye bettsene. Og spørsmålet er hvordan er vektingen?
Hvordan er vektingen mellom det du antar kommer til å bli veksten til neste år, og det som vil være helt nye vekstområder som kan skape noe helt annet? Og det hviler et ansvar for oss å gi det nok næring, den siste biten, sånn at man kan se for seg at man får positive svar på de spørsmålene som startet med «what if».
Og der har vi et unikt utgangspunkt nå, og det betyr jo at vi er nødt til, som du egentlig utfordrer meg litt på, da må vi risikere nok for å kunne realisere det potensialet. Og så spør du, ja, alle ledere sier det. Ja, jeg tror i hvert fall veldig mange sier det. Du er enig i det? Ja, jeg er enig i det. Og det er veldig lett å si at vi må øke frihetsgradene, vi må øke ambisjonsnivåene, vi må ta større risiko, alt er lett å si. Men det er kun en fasit på det der.
Og det er hva medarbeiderne sier når ting ikke går bra. Det er hva organisasjonen faktisk sier at ligger der av frihetsgrader. Og det tror jeg jeg kan si i VIPS at jeg tror vi kan bruke handlingsrommet i enda rikere mån enn det vi gjør i dag. Har det noen gang ikke gått bra i VIPS? Om det ikke har gått bra? Det er mange ting som ikke har gått bra i VIPS opp igjennom, det må jeg bare kjenne. Hva er det verste som ikke har gått bra?
Jeg kjente jo faktisk på, vi hadde jo en vekst på netthandel, og dette høres jo ut som et voldsomt luksusproblem. Vi hadde en vekst på netthandel i 2021 på 109 prosent, tror jeg. Og vi hadde sett for oss noe av samme utviklingen i år. Nå er den veksten mer enn halvert, og det er jo basert på at netthandelsmarkedet går veldig mye dårligere.
Men når vi på en måte utfordres på dette med lønnsomhet hele tiden, så var jo egentlig svaret på det, var jo mye av den veksten som vi erfarte på netthandel en periode. Og det betyr at vi må finne andre områder som supplerer inntektsbildet som vi har på netthandel på en sterkere måte enn det er nå. Så du har ikke eiere som bare gir penger til å satse? Nei.
Du har en lønnsomhet. Ja, ja, ja. Men vi har eiere som ikke tillater at man stiller spørsmål om å velge lønnsomhet eller vekst. De har langt større forventninger, og de forventer at vi klarer å kombinere lønnsomhet og vekst på en veldig god måte. Har du alltid vært sånn, Rune? Eller har du alltid vært en sånn leder som har tatt store sjanser? Eller, jeg tror du har tatt store sjanser, men er dette noe som har vokst i deg under VIPS? Jeg tror jeg kjenner på at jeg ønsker at man skal ta større risiko på en del områder, men så tror jeg at
Vi har blitt mye tydeligere på hvor vi skal ta sjanser og ikke ta sjanser. Jeg opplever at den debatten der blir for generell, og man må være veldig klar på områder som skal omfattes av den største forsiktighet, sikkerhet og kvalitet.
og områder hvor det er rom for å satse mer, og gjøre det i parallell med alle de gode initiativene som gjøres i den mer regulære delen av virksomheten. Og da er det kanskje ikke VIPs mobil man skal gå all in på? Da vil nok du være veldig tydelig på at det ikke har vært riktig, og i retrospekt så kan vi si at du har hatt rett i det.
Det var det jeg var på utsikt etter. Offentlig unnskylding der, men du, Rune Garborg som igjen, jeg vet ikke om dette blir siste gangen vi avslutter, men veldig hyggelig å snakke med deg, og lykke til videre. Takk skal du ha.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.