‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

11/8/2023

Slik lykkes du med remote- og hybrid kontorstrategi: Forsker Dominique Kost

Dominique Kost, forsker på remote jobbing og hjemmekontor, deltar på Shifter-podcasten. Kost forklarer at korona har akselerert en allerede økende trend med remote arbeid. Hun understreker at effektiv kommunikasjon og sterke relasjoner er avgjørende for å lykkes med remote- og hybrid arbeidsmodeller. Hun fremhever at en viktig faktor er å gi tillit til ansatte og fremme en åpen kultur for å lære og be om hjelp. Kost mener at hybridarbeid er fremtidens modell, men at ledere må jobbe hardere for å opprettholde relasjoner og skape et sterkt arbeidsmiljø.

00:00

Dominique Kost diskuterer hvordan Covid-19 har akselerert interessen for remote jobbing og viktigheten av mellommenneskelig kommunikasjon i virtuelle team.

07:31

Forskning viser at både remote work og fysisk arbeid har sine egne fordeler og ulemper for teamytelse.

11:56

Å opprettholde sosiale møter og god kommunikasjon er essensielt for effektivt samarbeid i virtuelle team.

15:33

Klar kommunikasjon og struktur er avgjørende for effektivt samarbeid i remote arbeid på grunn av manglende kroppsspråk og kontekst.

21:12

Foredraget fremhever at kommunikasjon og relasjonsbygging er essensielt for vellykket remote og hybrid arbeidsmiljø.

Transkript

Nevnt i episoden

BI

BI (Handelshøyskolen BI) er en høyskole hvor Dominique Kost er førsteamanuesis. Hun har tidligere jobbet ved OsloMet.

Oslo Mett

Oslo Mett (OsloMet - Storbyuniversitetet) er en høyskole hvor Dominique Kost tidligere jobbet.

Cisco

Cisco er et selskap som har fokus på teknologi, spesielt videoteknologi, og som bruker en stor andel remote arbeid.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på rekruttering og bygging av utviklingsteam i Bangladesh. De fremheves som en god arbeidsgiver for seniorutviklere.

Microsoft

Microsoft gjorde en studie under korona-lockdownen om hvor viktig 'watercooler-talk' er for informasjonsflyt i organisasjoner.

Zoom

Zoom er et videokonferanseverktøy som brukes i bedrifter. Kost nevner at Zoom-møter ofte har små tiles, noe som reduserer informasjonsrikdommen

Teams

Teams er et videokonferanseverktøy som brukes i bedrifter. Kost nevner at Teams-møter ofte har små tiles, noe som reduserer informasjonsrikdommen

iPhone

iPhone er en smarttelefon som brukes av mange. Kost nevner at iPhone-en kan gi press på å svare på e-post, da folk ser at andre svarer.

Frankrike

Frankrike har en lov som gir ansatte rett til å koble av fra arbeid og ikke motta e-poster utenfor arbeidstid

USA

USA har mange store bedrifter som har prøvd å tvinge ansatte tilbake til kontoret etter korona, men som har møtt motstand.

medierikhetsteori

Medierikhetsteori er en klassisk organisasjonsteori som sier at ansikt-til-ansikt kommunikasjon er den rikeste formen for kommunikasjon.

big five

Big Five er en modell for å beskrive personlighet, og består av fem dimensjoner: ekstroversjon, nevrotisisme, åpenhet for erfaring, omgjengelighet og samvittighetsfullhet.

employee engagement surveys

Employee engagement surveys er spørreundersøkelser som brukes for å kartlegge medarbeidertilfredshet og engasjement i bedrifter. Kost har jobbet med slike surveys.

personlighetstester

Personlighetstester er tester som brukes for å kartlegge en persons personlighetstrekk. Kost har jobbet med slike tester.

watercooler-talk

Watercooler-talk er uformell prat som skjer på arbeidsplassen, for eksempel ved kaffemaskinen. Kost mener at watercooler-talk er viktig for informasjonsflyt.

remote work

Remote work er å jobbe fra en annen plass enn kontoret, for eksempel fra hjemmekontor. Kost er ekspert på remote work

hybrid work

Hybrid work er en arbeidsmodell hvor ansatte jobber både fra kontoret og fra hjemmekontor. Kost er ekspert på hybrid work

face-to-face

Face-to-face er en arbeidsmodell hvor alle ansatte jobber på kontoret. Kost sammenligner face-to-face med remote og hybrid

silo-organisasjon

En silo-organisasjon er en organisasjon hvor avdelingene er isolert fra hverandre og det er lite informasjonsflyt mellom dem.

autonomi-paradox

Autonomi-paradoxen er fenomenet hvor økt fleksibilitet og autonomi for ansatte fører til at de jobber mer.

fleksibilitets-paradox

Fleksibilitets-paradoxen er fenomenet hvor økt fleksibilitet og autonomi for ansatte fører til at de jobber mer.

avkoblingslov

Avkoblingslov er en lov som gir ansatte rett til å koble av fra arbeid og ikke motta e-poster utenfor arbeidstid. Eksempelvis i Frankrike.

slacker

Slacker er et ord for noen som er late og ikke jobber hardt nok.

micromanager

Micromanager er en leder som overvåker ansatte veldig tett og detaljert.

psychological safety

Psychological safety er en atmosfære hvor ansatte føler seg trygge på å ta risikoer og gjøre feil uten å bli straffet.

alignment

Alignment er en felles forståelse og enighet om mål og retning i en organisasjon.

klimaidentitet

Klimaidentitet er en felles forståelse av hvordan ting skal være i en organisasjon, og hva som er viktig.

Skifter

Skifter er en podcast som handler om endring og innovasjon. Kost er gjest på denne podcasten.

Deltakere

guest

Dominique Kost

host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Dominique Kost. Hun er førstemannensis ved BI og har tidligere jobbet ved Oslo Mett. Hun forsker på remote jobbing og hjemmekontor, relasjoner mellom ansatte, kommunikasjonsprosesser i virtuelle team og digital arbeidskraft. Velkommen, Dominique. Hei.

Altså, kunne du forutse at covid ville skje, så det er derfor du begynte å forske på remote tips? Nei, det kunne jeg selvfølgelig ikke. Men noe som var veldig tydelig for meg da jeg begynte å forske på det, at dette kommer til å øke i fremtiden.

Fordi man kan erstatte, av det er det noe jeg begynte å forspørre, så var det mange som sa at man kan erstatte mye reising ved å egentlig ha virtuelle møter som vi kunne og sånn. Men det var kanskje mange som ikke turte å gjøre det, men i korona så måtte man bare gjøre det. Men hva er det som fikk deg til å interessere deg for dette området?

Ja, det var faktisk fordi jeg så hvor bra den teknologien fungerte. Jeg fikk en omvisning på Cisco, og så så jeg disse svare skjermene, og så fikk jeg mer informasjon om hvordan de jobber, og så tenkte jeg at dette her

kommer til å forandre måten vi jobber på, samtidig som det kommer til å utfordre mange teorier i organisasjonspsykologi om hvordan man jobber sammen, hvordan bygger man relasjoner, hvordan opprettholder man relasjoner, og det synes jeg var innmari spennende. Ja, fordi du er organisasjonspsykolog. Ja. Og hva gjør en organisasjonspsykolog?

Vi ser jo egentlig på hvordan folk jobber sammen i organisasjoner, hvordan får man, hva motiverer personer, hvordan skaper man motiverende jobber, og selvfølgelig ledelse, hva...

Hva er, hvis man kan si det sånn helt enkelt, hva er bra ledelse, hva er dårlig ledelse? Kommunikasjonsprosesser i organisasjoner, mellommenneskelige kommunikasjonsprosesser. Ja, egentlig alt det mellommenneskelige prosessene som skjer i en organisasjon. Ja, for det er litt sånn at det ser man på det forholdet mellom struktur og individ. Det også, det er jo HR for eksempel. Ja, og du har jo jobbet

i HR-bransjen også? Ja, jeg har jobbet tidligere som konsulent, både for en organisasjon som utvikler personlighetstester, psykologiske tester og kognitive tester til rekrutteringsbransjen,

og i en konsulentbedrift som gjennomfører disse employee engagement surveys som man får en gang i året. Er det verdifull data i det, eller er folk bare...

sjekker de av for å bli ferdig med det? Ja, det kommer litt an på hva bedriften gjør med det i etterkant. Hvis man har en god arbeidsgiver som virkelig tar de svarene på alvor og gjør noe med det, så er det veldig verdifull. Men hvis man kanskje har en som ikke tar det veldig med alvor og bare legger det i en skuff, da kan man egentlig bruke de pengene til noe annet. Hva var ditt inndrykk da når du jobbet med ulike selskaper? Var det sånn at de fleste...

Bare gjorde det fordi de følte at de måtte gjøre det, men ikke brukte det? Eller hvordan var det?

Nei, altså det jeg opplevde var at det var litt sånn, kom til kanskje litt an på også lederen som var ansvarlig for en avdeling. Det var noen ledere som virkelig var veldig engasjerte og ville vite mer og hva betyr dette og sånn. Og så var det kanskje ledere som ikke satt så mye pris på det. Og disse personlighetstestene, funker det? Ja. Ok, så alle som ansetter burde bruke personlighetstester?

Altså bare bruk det hvis du vet hvordan man bruker det og hva den skåren du får betyr. Fordi det vi ofte ser at hvis man bruker det på en dårlig måte, eller hvis man ikke vet hva den profilen man får betyr, eller hvordan det må relateres,

til en jobb, da er det ikke så mye verdi. Men funker disse personlighetstester av personlighet relatert til performance? Ja, det er det. Er det noen eksempel hvor en type personlighet passer til en type jobb? Nei, altså,

Det er ikke slik at en personlighetsprofil passer til alle typer jobbene, og det er verdi i hvert personlighetsprofil. For eksempel, man har jo kanskje det stereotype bildet at en leder må være veldig ekstrovert. Ja, det er verdi i det å ha en ekstrovert leder, fordi du må kunne trives i å snakke med mennesker og samme mennesker, men forskningen viser også på at det å være introvert som leder har

har sine fordeler fordi de lytter mye bedre til sine ansatte. Og vi ser også at i team for eksempel med proaktive ansatte, så funker en introvert leder mye bedre. Så det å si at det er en personlighet som passer til ledelse eller noe, det er litt feil. Det kommer også litt an på sammensetningen i en gruppe, hvordan man fungerer. Men du kan i hvert fall si at det er 100% kontekstavhengig?

Ja, fordi noen personligheter trives jo kanskje bedre i noen kontrakter enn i andre. Er det noen personer som er dårlige? Nei, det er det ikke. Har alle personligheter en form for verdi et eller annet sted? Ja.

I hvert fall innenfor det normale, da sier du sånn. Så hva er en typisk personlighet da? Er det introvert, ekstrovert, er det disse? De fem, de big five, ja. Vi jobber jo mest innenfor disse big five. Altså ekstroversjon, neuroticism, openness to experience, agreeableness og conscientiousness. Hva slags personlighet har du da?

Oi, ja det er at jeg har jo tatt disse tester mange ganger. Jo, først skal du svare på det. Er de konsistent? Treffer de det med det samme hver gang? Jeg har ikke gjort sånne tester i veldig lenge, men treffer de hver gang? Vi ser jo også at

personlighet kan forandres bittelitt gjennom årene. For eksempel finnes det nyligere forskning som viser at lange perioder med arbeidsledighet at folk blir litt mer neurotisk i de periodene. Men det er selvfølgelig ikke store avvik, men litt. Så det betyr også for en recruiter for eksempel at hvis man får en sånn person og ikke vet noe om bakgrunnen at den personen har vært arbeidsledig veldig lenge

Da kan man jo kanskje vurdere det litt mer negativt, så det er også viktig å vite at jo livssituasjoner spiller en rolle inn der. Så om min personlighet har forandret seg, altså kanskje blitt litt. Den siste gangen jeg tok det var jeg hadde ikke blitt mor, nå er jeg blitt mor, så det har jo forandret seg kanskje litt der, men i det store og hele tenker jeg vel at det er fortsatt det samme. Ja, for det kan man endre personlighet.

Det er vel et forskningsspørsmål, er det ikke det? Ja. Noen sier at jo, det kan man forandre, mens andre sier nei, man kan ikke forandre, men man kan være bevisst på hva det betyr å ha denne personligheten og jobbe med hvordan den kommer fram. For eksempel, hvis man er introvert, så kan man bli mer bevisst på det og si ok, hvordan kan jeg kanskje bli litt...

eller late som at jeg er mer komfortabel i sosiale sammenheng enn man egentlig er. Ja, eksakt. Ok, vi skal snakke litt om remote work. Og er det sånn, jeg snakker jo absolutter og veldig kategorisk, men virkeligheten er jo ikke sånn. Virkeligheten er bare for å gjøre nyanser. Men kan man si noe om at remote work versus...

være på jobben, typisk vanlig jobb. Kan man si noe om hva som er best av de to på performance? Ja, det kommer litt an på hva slags oppgave det er du skal løse i en sånn remote team eller face-to-face team. Men begge vil jeg vel si har sine fordeler og sine ulemper.

For eksempel i en såkalt remote team eller virtuell team, så de er veldig effektive og veldig performance-rettet, kan kanskje løse oppgaven veldig fort.

Men samtidig så kan det også ofte, det har jeg også sett i min egen forskning, at i sånn remote team er de kanskje litt mindre nøyaktige, litt vanskeligere å dele detaljer rundt en oppgave. Og i face-to-face team så ser vi at de deler mye mer informasjon om for eksempel sosial relevant informasjon. Ja.

Så de kommer kanskje ikke så fort i mål, fordi det er mye snakking, men har da kanskje bedre å bygge opp relasjoner. Men de er også mer nøyaktige, kanskje løser oppgavene litt mer nøyaktig. Så fysisk jobb har høyere kvalitet, mens remote work har mer fart?

Ja, men man kan selvfølgelig trene folk oppi at de også får litt mer fokus på detaljene. Du nevnte Cisco. Du nevnte også at de jobber jo 100% remote, tror du ikke? Ja, noen av dem, og det har de jo alltid gjort.

Har du alltid gjort det? Helt siden oppstarten? Ja, så det startet jo egentlig som en bedrift som solgte wireless routers. Men

De har jo mye av den videoteknologien, og da er det mye remote work. De har teams som er geografisk spredt, som de jobber sammen med. De kan være i en team som er noen i Norge, noen i Nederland, noen i Tyskland, og de må jo jobbe tett sammen. Så de har gjort det hele tiden, og så for korona også. Så nå korona kom, så er det business as usual for oss. Hva kjennetegner måten de jobber?

Når jeg snakker med folk som jobber der, er det at de har regelmessig møter, regelmessig oppfølging, også med leder som er remote. Men noe som også slår meg når jeg snakker med dem, var at de også tør å være sårbare mot hverandre når de er remote.

når de er remote, og det er kanskje noe sånn hørde som en lærer sa til meg, og egentlig viser, altså når man er i en ansikt til ansikt situasjon, er det kanskje lettere å med læreren å si, uff, i dag har jeg en dårlig dag, enn i en sånn videokonferanse setting, tror jeg blir det litt vanskeligere, men når man en gang har

kommet over den hørdene, så kan det være veldig verdifull faktisk å snakke også om det. Er det sånn at det er, altså det er jo på godt og vondt det sosiale, men er det sånn at man må, altså desto mer remote, jo mer må det også treffes å være sammen fysisk. Altså det vil si, jeg har inntrykk av at disse remote-selskapene

og så møtes i en sånn, og når de møtes så møtes de over noen dager og gjør ting sammen, altså den siden av dem, er det superviktig? Altså jeg tenker man kan man kan ikke ikke møtes hvor ofte man må møtes ja det er vanskelig å si, men at man trenger en sånn et sosial møtepunkt noen ganger, helt klart det er veldig verdifull Ja

Hva konkret har vært din forsknings... Altså, hva er din hypotese? Hva er det du har jobbet etter rundt dette?

Jeg har ulike spørsmål. En del som jeg er veldig interessert i er hvordan team jobber sammen med å koordinere oppgaver, kommunikasjonsprosesser i team når de er virtuelle. Og en annen side av det er også at jeg er interessert i generell, for eksempel nå jobber jeg med et prosjekt med noen kolleger, hvordan opprettholder man et klima eller en kultur i en organisasjon, og hva skjer når man er på

på hjemmekontor og remote. Ja, så det er teamkoordinasjon, de interpersonlige prosessene når man er remote, det synes jeg er veldig spennende. Og hva har konkret vært ditt, hvilket spørsmål har du prøvd å finne deg av? Hvordan får man det til å funke? Hva funker, hva funker ikke? Ja, så en slags deskriptivt, det er ikke en slags deskriptiv, men det er en slags best practice-prosess.

Ja, vi som forskere liker jo ikke dette ordet, fordi det finnes jo ikke en one size fits all. Good practices. Ja, ikke sant? Good practices. Ok, så hva er good practices på teamkommunikasjon i virtuelle team? Mhm.

Det som man må finne ut av først, som man er leder, som kanskje leder et virtuelt team, er jo hvem trenger hvilken kommunikasjon og når? Fordi hvis man vet hva avhengighetene er, så vet man også at nå må jeg involvere denne personen, nå må jeg involvere en annen person. Og det er også veldig viktig at man kommuniserer dette helt tydelig til alle, fordi man kan ikke...

Man kan ikke vite, eller man kan ikke ta det for gitt at alle har samme forståelse av hvor disse avhengighetene er i et prosjekt eller i en oppgave. Så for eksempel da, hvis jeg sender bare en e-post som egentlig angår alle til bare en kollega, så skjer det fort at de andre kollegaene kanskje kan tenke «Å nei, hvorfor har hun ikke sendt det til meg?»

Nå er jeg utenfor, og da begynner det å surre. Fordi en ting vi også ser i forskningen i virtuelle team,

at vi er veldig fort til å tilskreve negative egenskaper til personer på andre siden. For eksempel hvis man ikke har fått en e-post, hvis noen ikke svarer, hvis det tar lang tid til å svare, så er det veldig lett for oss å tenke at kanskje en person vil ikke samarbeide, kanskje de er late, eller et eller annet sånt.

i stedet for å tenke, kanskje de er opptatt med noe annet, kanskje hvis jeg sitter i et annet land, kanskje det er ferie der, ikke sant? Sånne kontekstvariablene som man ikke vet i remote work. Så derfor er det veldig viktig som leder at man virkelig beskriver, ok,

at man setter seg ved og tenker hvem trenger hvilken informasjon og når, vekk tidspunkt, og at man også kommuniserer tydelig til sine tidmedlemmer at man ikke kommer i den situasjonen hvor en person tror at nå har lederen min ikke sagt det til meg, hva betyr det at man legger for mye inn i det? Så man må egentlig være veldig tydelig på hvordan man kommuniserer og tid og prosessene. Så er det riktig å si at desto mer

altså fleksibilitet du har gjennom at det er remote, desto mer struktur og regler må det også være. Helt riktig. Det er helt riktig. Fordi når man sitter på kontoret, så kan man observere hverandre. Og jeg tror vi tar mye av denne visuelle informasjonen som vi får ved å sitte ved siden av hverandre på et kontor, veldig for gitt. Og

Da tenker vi når vi sitter på hjemmekontor eller på remote at vi kan kommunisere med hverandre på akkurat samme måte som vi gjør.

i en sånn kontorkontekst, men det kan vi ikke. Fordi kommunikasjon er kontekstavhengig, og den konteksten har vi ikke når vi er remote. Nei, og så er det noe med kroppsspråk som ikke synes. Ikke sant? Vi kan jo allerede se når vi har et møte, må noen komme inn i kontoret,

Ser de kanskje litt sliten ut? Alt dette faller bort. Så nå vil vi da se noen på skjerm

og den personen sier kanskje ikke så mye eller noe, så kan man jo kanskje fort tenke at den personen har ikke forberedt seg eller noe. Men det kan jo også kanskje hende at det har skjedd noe, og derfor sier den personen ikke så mye, eller at de er slitne, eller hva som helst. Så man er litt raskere til å trekke negative anpasselser og konklusjoner? Ja. Er det så menneskelig det er, kanskje? Ja.

I mangel på informasjon? Ja, i mangel på informasjon så er vi raskere til å gjøre det. Helt kontraktsett eksempel så fortalte meg en person at vi var i et møte med et team i Kanada. Og da var det en ny person som var på det møtet på den kanadiske siden som ikke sa et ord i det hele møtet.

Og så tenkte de på norskestiden, åh, ja, da har vi en slacker som ikke gjør noe, som ikke har forberedt seg og sånn. Men så viste det seg i etterkant at den personen, alle andre som var i det møtet, var lederne. Så han var helt nederst i hierarkien, og det hadde ikke vært bra for han faktisk å si noe, fordi ...

Det, ja. Det hadde ikke vært det. Men hvordan skal man vite det når man er på en sånn videokonferanse? Det vet man ikke. Vil man visst det hvis det var fysisk? Altså,

Jeg tenker at kroppsspråket, hvem kommer inn i møterom først, hvor sitter de? Alt dette som skjer før møtet starter, det gir oss mye informasjon om sosiale prosessene som foregår i et kontor.

Hvis man skal snakke prosenter, hvor mye kommunikasjonsrikdom er det i en tekst versus fysisk? Kan man si noe om at du får mye mer kommunikasjon gjennom det fysiske?

Ja, er det sånn dobbelt så mye, trettelt så mye? Det finnes en veldig klassisk organisasjonsteori som heter medierikhetsteori. Og da er det helt klart at ansikt til ansikt, da snakker vi om at det er det rikeste. Fordi det er mye lettere å oppdage misforståelser. Du får mye informasjon av ansiktsuttrykk. For eksempel hvis jeg forklarer noe til deg, og så ser du litt sånn...

Sånn spør du ut, så ser det ut som om du ikke har forstått hva jeg sier. Men hvis jeg sender en e-post, og du svarer på en helt annen måte, da vet jeg kanskje ikke helt hvordan det menes. Sånn sett er jo selvfølgelig videomøter mye bedre. Fordi de er mye rikere i informasjon. Men noe annet som vi må forstå,

forholde oss til, er at i et videomøte, så får vi, da er vi kanskje sammen, ja, så la oss si en halvtime til en time, og så logger vi oss av. Så det gir også noe sånn begrenset informasjon, altså man kan ikke gå bort til noen i etterkant, eller sånn, hei, jeg ser at du ikke sa så mye, og sånn, hvordan går det egentlig med deg, eller noe, det

Det gjør man ikke. En annen ting som også er, når man er i store møter, så er det jo ofte, altså selvfølgelig hvis man har

Det beste utstyret, så er det ikke sånn, men til vanlig, i et Zoom-møte for eksempel, eller et Teams-møte, så er jo disse tiles, disse bildene, ganske lite. Jo mer folk man er. Så hvor mye informasjon det gir oss, jo det gir oss mer informasjon, det er mye bedre enn e-post. Og for all del, altså jeg tenker,

Hvis man tenker at en e-post kan bli forvirrende eller noe sånt, så kan det være mye bedre enn å bare ta telefonen og ringe noen. Ja, men når du snakker nå, så tenker jeg at remote dex er veldig bra. Jo,

Jeg tenker den gode nyheten er at vi kan lære oss å kommunisere på en bra måte når vi er remote. Det er ikke dårlig å være remote. For eksempel, å være remote det er å gi opptatt

arbeidstaker mye fleksibilitet i hverdagen. Og det er bra, og det ser vi også at det får mindre stress, for eksempel. Og det er også forskning som viser at jo, folk er litt mer produktiv når de sitter hjemme. Men produktiv, altså positiv produktiv, at det blir kvalitet, eller at de bare jobber mer? Eller at de jobber, altså de... Ja, jobber mer, altså kvalitet, vet ikke, men i hvert fall at de jobber mer. Ja.

Og det kan man jo selvfølgelig argumentere for det er bra eller dårlig, fordi vi vil jo selvfølgelig ikke at folk jobber alt for mye, og det er jo veldig fristende å være på hele tiden når man har, og jeg lar meg bare klokken ti om kvelden av å bare svare på den e-posten her på mobilen min og sånn.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Og det er selvfølgelig ikke så veldig bra. Det er best å la være. Men det er mange positive sider ved å være remote. Hvis du måtte velge at du måtte jobbe på en eller annen måte resten av livet? 100% remote, 100% face-to-face. Ja.

Jeg tror jeg har blitt face-to-face. Nettopp. Fordi det er veldig hyggelig å møte folk på kontoret. Nettopp, for jobben er jo mer enn å være mest mulig produktiv. Det handler om at det er det du bruker tiden din på hver dag. Altså mest parten av tiden din på hver dag. Så du vil jo at det skal være hyggelig å møte andre folk. Så du ...

verdiene knyttet til remote handler om det er produktivitet, det er fleksibilitet, et cetera. Mens fordelene med fysisk er jo kommunikasjons... Du kan kommunisere på en mye bedre måte. Du forstår kontekst mye bedre. Du har mer tilgang på informasjonen, og det er mye lettere å lykkes. Det er vanskelig å lykkes i en setting hvor du ikke vet hvordan du skal gjøre det.

Ja, særlig når det er komplekse oppgaver, når du trenger mye informasjon av folk, og du må sjekke ting, så kan det være litt utfordrende å jobbe remote. Du kan få det til, hvis du har et team som er veldig vant til å jobbe på den måten, og kommuniserer veldig bra, så er det ikke noe i veien til å få det til. Men selvfølgelig er det litt lettere på kontor, og selvfølgelig i ansikt til ansikt, å opprettholde sosiale relasjoner er også mye lettere. Ja.

Også har vi denne bastard-formen, som er hybrid, hvor noen er på kontoret, og noen er hjemme. Og da, altså, personlig så er ikke jeg så veldig glad i den. Fordi det blir veldig, jeg vet ikke, bare sånn en møte, du mister, altså jeg skulle ønske at den personen som ikke var der, som er borte, ville vært der. Fordi du får en helt annen dynamikk når alle er der.

Det er mye hyggeligere, og hvis det var en eller to personer på skjerm, så sitter man seg på skjermen, alle sammen.

Det blir en sånn rar greie. Men så er det jo, det er jo at det er hyggeligere å snakke så man kan snakke om ting som egentlig, altså, som til synlatene egentlig er irrelevant for jobben, men som viser seg å være relevant. Ikke sant? Altså, du sa litt sånn der... Kappemaskin. Kappemaskin, ja, de tilfellige tingene, hvor ofte det er sånn gode ideer kommer da, eller interessante, altså, man nevner noe, ja, men

så trigges det en eller annen tanke om det. Man kan glippe alt det der. For remote er det veldig sånn. Ja, og akkurat det du sier er veldig viktig, fordi i remote-settings så vet vi at

folk savner, altså du får så mye informasjon av den kaffemaskinpraten at du møter folk på gangen. Og jeg mener at det var Microsoft som under covid-lockdown gjorde en studie på akkurat det og fant at faktisk personer, altså at vi kommuniserer da i siloer

Fordi den watercoolertalk, eller den kaffemaskinpraten, da hører du jo ofte at den andre avdelingen holder på med dette, og de holder på med dette, og da får du jo mye informasjon av hva som skjer i kollegaer du ellers ikke snakker med så mye, eller du ikke har prosjekter med, og det faller helt bort. Og da får du siloer i en organisasjon,

Og det er egentlig ikke bra, fordi du trenger jo en mer friere informasjonsflyt for å egentlig forstå hvordan din jobb henger også sammen med andre jobbene og sånn. Ja, for hvis du er en silo-organisasjon og du jobber remote, så vil jo siloen bare bli forsterket, vil det ikke? Ja, det er akkurat det.

Men tilbake til den hybridløpningen, jeg har jo inntrykk at de fleste jobber litt sånn nå, eller mange i hvert fall. Er det noen forskning som snakker om om det er bra eller dårlig? Ja, altså igjen, det er jo både positive sider og negative sider. Altså det positive er, som jeg sa, det gir

det at man kan velge at man kan jobbe hjemmefra noen dager i uken, det gir mye fleksibilitet, du får mindre, altså folk opplever mindre konflikt mellom familie, fritid og jobb, fordi du kan dele inn litt mer selv, du kan styre litt mer selv, og det er selvfølgelig veldig bra. Og

Og selvfølgelig en stor fordel fordi du opplever mindre stress i hverdagen din, og kanskje ofte at hvis folk må reise veldig mye eller veldig langt til jobb, at de føler ok, nå kan jeg faktisk begynne å jobbe klokken åtte og ha den fleksibiliteten. Selvfølgelig stor fordel. Samtidig så ser vi også at det blir et slags autonomi-paradox, eller fleksibilitets-paradox, fordi

Vi ser i forskning at jo mer fleksibilitet folk har til å jobbe hvor som helst og når som helst, så jobber de mye, mye mer. Og det har jo selvfølgelig negative konsekvenser igjen. Og da er det veldig viktig at man som leder også setter grenser til de som er på hjemmekontor. For eksempel det å sende e-poster etter arbeidstid,

Ikke gjør det. Så hvis man vil at folk føler seg komfortabel med å virkelig koble av, så må man egentlig ha en sånn kultur hvor det er lov

at folk ikke føler noe press til å svare på e-poster sent om kvelden. Ja, men er det det å ikke sende, eller er det det å ikke, at det må være greit å ikke svare? Ja, det må være greit å ikke svare, men problemet er at hvis du ser på iPhone-en din, altså, eller på telefonen din, at «Åja, men nå har jo den personen svart på den e-posten, å nei, nå har den personen også svart», så blir det fortsatt press, men nå må jeg svare også. Så da er det egentlig best å la vare.

Eller at man skriver sånn, ikke svar på den ene posten nå. Det er greit hvis du venter til i morgen eller noe. Det er veldig tydelig at... Og så er det noen som svarer, og så er det sammenheng. Ja, ikke sant? Så egentlig best å la være. For eksempel i Frankrike så har de jo et sånt...

rett til avkoblingslov at den arbeidsgiver ikke får lov å sende deg e-post til arbeidsgiver lenger. Men, tilbake til hybrid, altså den hybride, det at noen er hjemme og noen er på jobb,

Er det bra eller dårlig? Og du svarte at det er ikke det ene eller andre. Nei. Men har forskningen sagt noe? Hva har forskningen sett på der? Selvfølgelig, som jeg allerede sa, fleksibilitet. Bra. En annen ting som vi ser i det hybride, og det er et veldig interessant funn, som vi fortsatt ikke har funnet helt ut av hvorfor det skjer, og det er at ledere vurderer

personer som sitter remote eller på hybrid med en dag i uken, at de har dårligere performance. Og at det smitter litt over til hele arbeidsgruppen. De får en dårligere performance rating av lederen hvis en sitter på hjemmekontor. Hvorfor det skjer? Jeg tenker at en grunn kan jo kanskje være at

Det jeg sa i start, at man har tendensen til å vurdere andre på en negativ måte hvis man ikke ser dem. Hvis de har gjort noe, så tilskriver man det personen i stedet for situasjonen. Det skjer litt oftere. En annen ting kan jo kanskje være at noen tror at hvis jeg ikke ser at du jobber, så tror jeg at du ikke jobber.

Så det kan være ulike årsaker. Men bare så jeg forstår det riktig. Så hvis en person jobber remote, så vurderer... Mer enn en dag i uka. Så vil lederen vurdere vedkommende som at den jobber mindre. Ja. Og det vil også smitte over på alle andre som faktisk er på kontoret. At han tenker at alle jobber mindre. Altså at alle i det teamet, altså i den arbeidsgruppen, jobber mindre. Stemmer det da?

Nei, det er jo det som er litt paradoksale. Det er jo sikkert ikke sant. Men det er bare det inntrykket den lederen har. Men er det sikkert ikke sant? Er det forsket på om det faktisk fører til noe? Vi vet at folk jobber...

like mye som på kontoret. Så det har jeg ikke noe å si. Og er det da når du da fire dager i uka eller tre dager i uka er på kontoret og møtes fysisk, så du kan kommunisere samtidig som du kan være hjemme? Er det en kombinasjonen

enklere enn at det er 100% remote og du får mindre informasjon? Jo, altså helt klart. En annen ting vi også nemlig ser, og det har vi også data på, er at den forståelsen av hvem vi er som fellesskap og hvordan vi løser oppgavene sammen og hva som er viktig for oss, altså det delt til klimaet, at det

Det går ikke nødvendigvis ned, men vi får en ulike forståelse av hva det er. Mindre alignment. Ja, det er mindre alignment. Det er delte opplevelser av at sånn gjør vi ting her, og det er bedriften vi er, og dette er viktig her. Og det er ikke bra heller, for da mister du en del klimaidentitet. Det du snakker om nå er kanskje også kultur.

Ja, litt kultur også. En del av kultur er vel en slags delt oppfatning av hvordan ting skal være. Og det mister man om man er 100% på remote. Og selvfølgelig, derfor er det bedre at man er litt på kontoret, at man også får med seg det sosiale rundt, disse kontorene,

den kontekstuelle informasjonen som ellers faller helt bort, som er veldig viktig. Ja, for du har forsket på kultur. Ja, klima. Klimakultur, ja. Og hvordan jobber man som leder, hvis vi tar det perspektivet, hvordan jobber man med å skape god kultur eller klima når man er...

eller hybrid altså jeg tenker da er det viktig at man fremhever viktigheten av teamarbeid og jobbing i team at man altså rose hele tiden og ikke bare plukke ut en person som hele tiden får liksom åh ja veldig bra at den personen har gjort det bra eller noe men at man fremhever alle sammen og de som ikke gjør en bra jobb

Men vi jobber jo mye i team, så da er man fremhevet i teamet. En annen ting som er også viktig er at man fremhever læring. At læring er viktig. Hva betyr det? Man fremhever læring? For eksempel at man selvfølgelig, folk kan gjøre feil, og det skjer. Men

Hvis du da helt går løs på den personen som har gjort en feil, at man heller da sier at ok, dette er et læringsmoment, hva kan vi la av dette? Det er veldig viktig. Lærings- og vekstfokus. Det er veldig viktig. Jeg tenker særlig det med

med å rose en person i sånn remote kontekst igjen, ikke sant? Man tilskriver jo mye fortere enn sånne negative ting, at folk kan ha tenkt sånn, ja, men jeg har jo også jobbet mye. Hvorfor får jeg, hvorfor sier lederen min ikke noe om det? Ja, men det er vel et godt råd også til de som jobber 100% face-to-face. Ja, det er ikke... Men det blir kanskje ekstra tydelig når det er så lite informasjon, altså, vi skal, altså,

kommunikasjonsrikdommen er lav, da, så blir det jo ekstra tydelig. Ikke sant? Fordi det kan jo for eksempel på en kontor, når man er på kontoret, at lederen da går bort etter et møte til en annen og sier, åh, kjempebra jobbet, eller til mange andre. Men når man er i den videokonteksten, da skjer det der, og da legger man på etterpå, og da, ja, er det over. Er det andre ting en leder bør gjøre? Bør man sette mer tid til å snakke med hver person? Ja.

Altså 100%. De lederne jeg snakket med under koronaen,

Det å snakke, og bare ringe folk opp og spørre hvordan det går, at ansatte setter mye pris på det, fordi de føler seg sett. Og det er veldig viktig, fordi selvfølgelig dette var jo en ekstrem situasjon, hvor det var over veldig, veldig lang tid, og man kunne ikke velge om man kunne være på en kontor eller ikke. Så der sliter jo sosiale relasjoner enda mer enn hybrid. Så

Hvis jeg forstår deg riktig, så handler det om at hvis man er på hybrid eller remote, så må man forsterke. Man må jobbe enda hardere med de mellommenneskelige relasjonene. Ja, helt riktig. Og opprettholde de. Opprettholde de. Så det er en ting. Det er kanskje leder til ansatte, men også legge til rette for at de ansatte...

Skape noe sammen? Ja. Du må føle deg komfortabel med å, og nå vet jeg, selv om jeg sitter hjemme, nå vet jeg hvem jeg kan ringe når det skjer noe. At man er komfortabel med det, og be om hjelp når man er på hjemmekontor den ene dagen. Og det må være lavt herskel. Hva har vært de største utfordringene til ledere i disse situasjonene?

Det kommer selvfølgelig an på lederen, men jeg tenker generelt at for noen ledere er det kanskje også den tilliten at selv om du ikke ser at noen er på kontoret, de jobber. Jeg tror at det kan være mange som at det er en utfordring. Eller hvis man har tendensen til å være mer sånn micromanager, så tror jeg også at det er veldig utfordrende, fordi det går ikke når folk sitter remote eller på hjemmekontoret.

Tenker du at nå er det ingen vei tilbake? Hybrid er fremtidens modell. Hvis man skal prøve å se fremover, hvordan vil den utvikle seg videre?

Jeg håper jo at vi kan bli bedre på den måten å jobbe på og løse våre oppgaver på. Og jeg tenker også at ledere vil etter hvert bli mye mer vant, eller kanskje at ledere nå er mye mer vant til å jobbe på den måten. Og jeg tenker også uansett, hvis man har sett på, fordi det finnes...

de har samlet inn data på dette, at allerede før korona var det en tendens, altså en økende tendens til hybrid å jobbe hjemmefra. Så jeg tenker det hadde skjedd uansett. Kanskje det har skjedd bare litt fortere nå, etter pandemien. Så det har egentlig ikke vært en så stor revolusjon som vi hadde tenkt? Nei, men det var selvfølgelig ikke så mye snakk om i medier før korona. Men vi ser en tydelig...

Altså hvis man ser på de datene, så ser man en tydelig økning i bruk av hybrid- eller hjemmekontor noen dager i uken i europeiske lande. Ja, er det sånn at man burde ha hjemmedag samtidig? La oss si at man kan være hjemme to dager i uka, så burde alle være hjemme på tirsdag og torsdag for eksempel da?

Eller kan man være hjemme, kan det være helt fritt at man er hjemme når man vil? Ja, det er et veldig godt spørsmål. Altså, man kan jo selvfølgelig tenke seg, ok, hvis ingen er på kontoret, da er det kanskje lettere, fordi hvis

Hvis man er den eneste, la oss si at du er den eneste som er på kontoret, da er det jo også litt kjedelig, og da føler man seg også veldig isolert. Så hvis alle hadde vært hjemme samtidig, jo, da er det kanskje ingen som føler seg isolert. Men jeg tenker det å begrenses ansattes frihet til å vegge selv når...

og hvor lenge de jobber hjemmefra, det er litt farlig, fordi det kan fort føre til at ansatene mister litt sånn motivasjon, eller at de føler at de ikke har så mye autonomi til å bestemme selv hva som passer i livssituasjonen best. Ja.

Er det noe ved, altså, hva kaller du, strukturen, møtes, et cetera, altså, det å styrke strukturen da, når man jobber mer remote, er det noen sånne kjennetegn ved den strukturen, når man jobber mer remote? Altså, er det sånn at det,

daglig møte. Man burde møtes hver dag bare for å si hei, man burde gjøre det. Er det noen sånne regler for det? Mener du noe når man er 100% remote? Begge deler. Er det noen strukturer som må være enda tydeligere?

Jeg tenker jo når man er hybrid, ikke glem de personene som er på hjemmekontoret. Man prøver å involvere dem så godt man kan, at man legger til rette til videomøter og sånn, og at man da også, for eksempel hvis man hadde planlagt et en-til-en-møte med sjefen, at man også har mulighet til å ta det på video, at man ikke må utsette ting for de noen er på hjemmekontoret.

Avslutningsvis, Dominik, av de tingene vi har snakket om nå, hva ønsker du at ledere skal tenke rundt disse tingene? Bør man også vurdere å ha bare face-to-face jobbing? Eller tenker du at du ikke kan være en moderne bedrift uten å være hybrid?

Jeg tenker vi kan ikke gå tilbake på det. Og vi ser jo akkurat det for eksempel i USA så er det jo mange store bedrifter som har prøvd og sier sånn ok, nå må det være 100% oppmøte igjen på kontoret. Og der har det jo mange ansatte sagt sånn nei, det gjør vi ikke. Og har bare sagt opp jobben sin og har søkt seg en jobb et annet sted hvor man kan jobbe hybrid. Så det kan vi ikke gå tilbake tilbake

til. Men også tenker jeg, er det fornuftig å ta bort ansatte sin autonomi? Det er det ikke. Og samtidig som jeg tenker at vi må ha tillit til våre ansatte at de er kompetente nok til å gjøre jobbene sine. Og da går det jo greit uansett. Så det tenker jeg er veldig viktig. Men jeg tenker også at

Du kan ikke forvente at hvis man allerede sliter med kommunikasjon på ansikt til ansikt på vanlig kontor, da kommer man til å slite på remote også. Så det kommer ikke til å bli bedre på en måte, så man må allerede bygge opp disse relasjonene når man er på kontoret, og da har man mye mer nytte av dem når man er remote. Så hvis det er ett nøkkelord, så er det kommunikasjon?

kommunikasjon og byggrelasjoner. Kommunikasjon og byggrelasjoner. Det høres ut som vanlig redelse. Ja. Men det er som du sier, så blir det ekstra forsterket av problemer på fonden.

Dominique Host, tusen hjertelig takk for at du kunne komme hit og snakke om det. Og så hva er det neste du forsker på remote klima og disse prosessene? Hva er det du ser frem til å finne der?

Jeg blir veldig motivert av å se virkelig på hva man må kommunisere. Hva må man si? Det synes jeg er veldig spennende. Og hva er din hypotese på det?

Ja, det... Altså, jeg tror det å bygge en sånn klima hvor det er lov å feile er veldig viktig, selv om man er remote, at folk føler at er det lov å be om hjelp selv om man ikke er på kontoret, er veldig viktig. Og...

Jeg tenker på den andre siden, og det er det det vet er viktig å kommunisere, er jo det hvordan henger min jobb sammen med de andre jobbene som må bli gjort. Ok, så alignment og psychological safety? Ja, riktig. Supert, tusen hjertelig takk igjen Dominique, og jeg ønsker deg masse lykke til videre med forskningen.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.