Ja, velkommen til Skifter sin podcast. Dette her er en av de første podcastene vi spiller inn. Og mitt navn er Lukas. Nå skal jeg ikke interessere meg selv først, vanligvis, men nå gjorde jeg det. Og jeg er en av grunnerne i Skifter. Og med oss har vi Marie Amli. Hei, hei. Og vi har med oss grunner av kolonial.no, Carl Munte Kåls. Hei, hei. Hei, hei. Ja, velkommen. Velkommen.
Vi kan jo bare gå rett på sak, Marie. Hva skal vi spørre Karl om? Å, vi har laget mange spørsmål. Fordi dette er nemlig et podcast hvor vi har lyst til å stille mange spørsmål, og hvor vi har lyst til å virkelig bli kjent med de veldig mange spennende grunnene som dukker opp i Norge i dag.
Så det jeg har lyst til å starte med er jo egentlig starten. Hvor begynte du, hvor studerte du? Ja, jeg studerte på Blindern, samsøkte meg, og så tok jeg master på London School of Economics, også i samsøkte meg.
Og hva gjorde du etter at du ble ferdig med studiene? Hva hadde du lyst til å gjøre? Ja, det er litt interessant. Jeg husker at når jeg gikk på blinderen, så var jeg veldig sånn, som alle som sier det samsøkte med på blinderen, så tenkte jeg Finansdepartementet, eller SSB, eller Norges Banken og sånt. Men så husker jeg at når jeg dro til London, så var det veldig vanlig at folk hadde jobbet imellom, bachelor og master. Så da fikk jeg veldig mye bra impulser, og
Og bestemte meg vel egentlig da for at jeg kunne tenke meg å jobbe i konsulentbransjen. Så når jeg var ferdig på LSE så hadde jeg et tilbud fra McKinsey. Men jeg hadde også nettopp tatt patent på et helt annet produkt som ble til et selskap. Så jeg utsatte oppstarten med et år for å sette opp et selskap som heter Vacuade. Og så begynte jeg McKinsey i 2008 da.
så var det her et par år, og så gikk jeg faktisk tilbake til Evacuate. Men hva slags selskap er dette? Ja, det vet jeg ikke. Dette er liksom de gamle, jeg vet alle grunner av et par failures før de lykkes. Men faktisk så, vi tok patent på et evakueringsprodukt, noe elektronikk faktisk. Jeg er en kompis, og så industrialiserte vi det, og det første året så satte vi opp produksjonen,
Jeg tok patent og en del sånne ting, og vi solgte det faktisk på alle kontinenter, oljeplattformer og London Metro og mye sånt. Men jeg tror vel, særlig når jeg kom tilbake etter McKinsey, så så vi på en måte at særlig produksjonsproblemer, det var en vanlig greie, og vi fikk egentlig ikke helt løst det. Og til slutt, så jeg slutta i vel i 2008.
Men selskapet fortsatte noen år til, men gikk til slutt kom 2015. Men da ble lisensen kjøpt opp, så produktet eksisterer. Det var en veldig lærerik reise, så jeg har noen refleksjoner rundt det. Hva er det viktigste du har lært ut av denne? Det er en feil som jeg ser ganske mange andre sedere også. Det som er veldig sånn...
Det er veldig typisk, men vi hadde en produkt i det, og å ta det som utgangspunkt, da tenker du at dette produktet kunne funke bra, men det du nesten alltid gjør i en sånn situasjon, er at du fort tilpasser markedet til produktet ditt, i stedet for produktet til markedet. Og det er også noe med at det er en ting som er veldig visst på særlig nå med kolonial og sånt, at det
Det er mye seifere, kan jeg si, å ta et stort kundebehov og så bygge et selskap for å betjene det. Jeg brenner litt for det. Jeg synes det er veldig mye produktfokus i underverdenen i Norge, og det er populær kulturelt at man tenker at man har en idé, og så skal man bygge ut det, og så blir man rikere. Men greia er at innovasjon er ikke en idé, det er en prosess. Og man bør fokusere mye mer på selskapsbygging, snarere enn produktbygging.
og jeg føler jeg kan si det fordi jeg har feilet med det siste men jeg kjenner det igjen ofte jeg ser liksom det er noe psykologi i det også du blir liksom
det er lett at du tenker at den ene ideen er på en måte så fantastisk, da så vil du liksom gjerne at verden skal tilpasse seg det, og så da velger du å se noe data, men ikke se annen data, og sånt, og da er du fort ned ennå slipper du slå opp. Så egentlig så må jeg si at gitt hvor lite sannsynlighet sånne ideer har for å lykkes, så gikk det egentlig veldig bra.
Jeg tror oddsene, sånne utgangspunkter, var veldig, veldig dårlige. Og siden faktisk produktet fungerer og eksisterer nå, så var det jo på en måte noe. Men ja, det ble liksom aldri så svært som man drømte om. Men det er jo kjempebra at du feilet da. Det ser ut som du har lært veldig mye ut av det. Ja, det tror jeg er nyttig. Man skal få noen sånne nesestyver, og så skal man tenke litt over hvorfor det skjedde på en måte. Jeg var veldig sånn...
Det er også en annen ting som er ordentlig, som jeg har veldig ordentlig med nå, det er jo at det å på en måte bare gjøre det, da har du på en måte gått over, da har du på en måte krystet en grense, som er det som at du... Dark side! Ja, det er litt sånn.
hvor det er litt sånn at du føler at du har flytende grenser i forhold til at den muligheten til å gjøre noe utenfor en vanlig jobb, den er der på en måte. Du har gjort det en gang, det er lett å gjøre det igjen. Og jeg gikk jo til McKinsey, utsatte jo bare oppstarten, for jeg hadde veldig lyst til å jobbe der også.
Men jeg er på en måte glad for at jeg ikke gikk ut mot et gasslapp på den gründerdelen av meg da. Så når jeg da sluttet i McKinsey, så var det fordi at faktisk da gikk det veldig, veldig bra med det selskapet. Og det var liksom veldig, veldig lovende.
Og jeg tror hvis ikke så er det veldig fort at man blir sittende igjen i den litt mer tradisjonelle ruta der, som er i mange forskjellige yrkesretninger på en måte, men den klassiske for der hvor jeg var, var på en måte konsulentverden og så inn i et stort norsk selskap, og så er du på en måte bare støkk. Men det der er jo veldig klassisk, at veldig flinke folk ikke tør å satse, har inntrykk av det.
Men hva var det som drev deg til å satse? Hva var denne unike greia som fikk deg til å satse likevel? Det er nesten sånn, det er kompulsivt, vet du. Det er egentlig ikke hva som driver deg, bare at du kan klavere. Litt sånn.
For meg så er det gøy å skape noe skikkelig jeg liker, kraften i en idé. Det er samfunnsøkonomi i meg også, at man vil skape noen ordentlige verdi. Du er inne på noe, hvis man snur på hva innovasjonen er, og sier at det handler mest om at det er noen store markedsbord der ute, og så skal man bygge selskaper der,
da trenger man veldig mange av de folkene som nå forsvinner inn i store norske bedrifter. Og jeg tror egentlig Norge har et problem med at vi ikke egentlig allokerer gode lederesurser bra nok. Det er grenser for hvor mange, og jeg vet
flere av vennene mine, superflinke, ikke sant, jobber i Jara eller Telenor eller Statoil, og det er ikke noe tvil om at de også skaper masse verdi der, men jeg tror de kunne med fordel blitt fordelt litt mer over i oppstartsbrifter og mellomstore brifter også og skapet mye verdi. Men hvordan får vi til det da?
Jeg tror mye av det andre om kultur. Det er noe med at disse veldig flinke menneskene har en set life path som er happy. De tjener masse penger, og hvorfor risikerer de det? Men jeg tror det er veldig få som ikke blir grunner for at de er redde for å miste inntekten.
Det den ligger i er at det er litt sånn råtteresaktig at du skal ha en viss progresjon, så man er redd for å miste progresjonen. Plutselig har man et sort hull for det man har grunner. Men sånn var det. Der mener jeg at det har skjedd en stor endring de siste årene. Jeg tror det var litt mer sett skrått på når jeg sluttet i McKinsey i slutten av 2010.
for å gå tilbake til grunnskapskapet, så var det liksom, jeg vet ikke at jeg følte det veldig, men jeg vil bare gjette på at flere da tenkte at det var liksom, ja, forgående, det er ikke noe som bare blir...
mellomledelsen eller ledergruppa er rett og slett nå i en eller annen bedrift. Mens nå, bare for å ta akkurat det eksempelet, nå slutter jo to direktører i Mikkint seg ganske nylig, Tor Jakob Ramsø og Trond Nyby Knudsen, og begge to har på en måte gått bare full, altså, ja, Tor Jakob i somgunde faktisk, og Trond Nyby Knudsen som en turbo-angel. Ja.
Så det er klart at når de gjør det, så er det veldig viktig for signalen de gir, at de helt senere...
partnerne der, sier at det er greit å være i grunner. Det er faktisk kult da. Tror du at dette bare er et blaff? Altså en sånn trendblaff som gir seg? Eller tror du det er noe varig? Jeg tror det er noe varig, fordi jeg er optimist så tror jeg at disse folkene som gjør det kommer til å lykkes. Og det tror jeg er det som er veldig viktig. Det er å vise de suksessstorene.
Jeg håper at vi kan være det, for eksempel. Og jeg håper også at Trond Givl lykkes med investeringen sin, og at Tor Jakob får et kjempebra...
artificial intelligence og data science-selskap. Så jeg tror det handler litt om det, at det går. Og så tror jeg også, fordi man har den nedgangen i alle sektoren, så blir ingeniøret mer tilgjengelig. Så det er en del ting som begynner å komme litt på linje, i forhold til det å kunne skape bra selskaper. Så jeg tror det som er viktig, er at man ikke...
Det jeg tror er veldig viktig, at vi får denne kulturen for å skape selskaper. Sverige, vet jeg...
Jeg er litt lenger fremme på at bolagsbygging er en greie. Om noe vil jeg si at det kanskje fortsatt ører litt grann...
stigma i grunneverden til forretningsmennene. Det er fortsatt produktutviklerne som er heltene, føler jeg. Mens de blå skjortene er fortsatt litt sånn, det er på en måte ikke helt likkult, skal helst være utviklet. Men det å utvikle det er kjempekul. Men det er viktig å ha forretningsfolk også. Og som sagt, særlig hvis man ser på det fra et ståsted at her er det et behov. Produktet, det kommer vi til å utvikle over tid.
så handler det om hvor flink du er til å bygge organisasjonen og bygge de prosessene som skal til for å innovere. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Det jeg tenkte jeg skulle spørre om, hvordan brukte du den samfunnsøkonomi bakgrunnen din til å starte Kolonialen? For det er jo egentlig en tech-startup.
Absolutt. Og man sier jo at hvis du skal starte en tech-startup, så bør den ene grunneren, eller i hvert fall to, være teknologer. Ja, de bør enten være det, eller så bør de ha respekt nok for teknologi. Hva var ditt forhold til teknologi da? Ikke klundre med det for meg. Vi har jo et fantastisk tech-team i de som var fra Funke-telemenet, og nå er de blitt enda bedre.
Funkpit og Lemonade var de to selskapene som ble svelget inn i Kolonial. Og Kristian Mikkarsen, som er CTO, er fantastisk flink, så vi er definitivt et tech-selskap, og for meg er det viktig å vite hva tech-levy kan gjøre, men utover det, så har de bare kjørt med det. Kolonial ble jo
siden vi stiftet det sammen og jobbet uten lønn sammen og sånt, så har det vært en aksjefordeling der. Så de er på en måte motivert helt inn i ryggraden da.
og har jo fått helt fantastiske ting. Det er ikke sånn som folk ser, men hele systemet, det man ser er på en måte fronten siden av det, og bruker opplevelser og sånt. Men det ligger jo et helt enormt lagsystem bak det her, et plukksystem, et kjøreruteoptimeringssystem, som er ekstremt omfattende, og som er ganske sjukt at egentlig tre personer i stor grad har bygd det. Så det bygger helt fra scratch? Ja, det bygger fra scratch.
så dere på andre systemer og ble inspirert? Absolutt. Nei, eller vi så på andre systemer og syntes det var for dårlig. Men nei, fordi det var absolutt, altså vi tenkte at dette må være noe vi kan kjøpe, og så kan vi bruke de teknisene som vi har på tilpasset. Men så det var mye gamle greier da, gamle sånne pallesystemer som man prøvde å tilpasse til plukk og sånt, som vi ikke syntes funket noe så bra. Så da ble det til at vi bare sa, fuck it, vi bare lager det selv. Og så
Og det har vært veldig viktig senere, fordi vi kunne tilpasse det og ta i bruk nyteklinikken, og vi har blitt inspirert av andre selskaper og andre steder som har gjort ting, så har vi på en måte kunnet bruke det da. Men bakgrunnen min er samsøkt med, nå hadde jeg veldig mye fokus på mikroøktomi, så samsøkt med er det på en måte makro og mikro, og mikro det er særlig mye om sånn
matematikk og optimeringen til individer og bedriftsforsvare. Og en gren av det er spiltøy, som jeg så særlig forlutte meg i London. Og det har jeg hatt masse bruk for. Hva er spiltøy, og hvordan har du hatt bruk for det? Spiltøy, det er på en måte faget deres om hvordan forskjellige aktører...
tilpasser seg da. Man forutsetter ofte rasjonalitet, som er selvfølgelig det er veldig få som er det. Men det er viktig. Hvis man hadde sett denne filmen Beautiful Mind, for eksempel, om Nash, så var han en av de viktige forskerne innenfor det området. Men det er en ordentlig måte å tenke over dynamikken i en situasjon. Og det kan være
Nyttig i veldig mange settinger. Du kjenner sikkert til fangenes dilemma. Kan du forklare hva det er for noe? Fangenes dilemma er at du har en situasjon hvor to personer i storen er to personer som har blitt tatt for et lovbrudd, men politiet har ikke bevis i ønskets punkt til å dømme begge to. Men de har bevis nok for å dømme dem for en vissteminer, en liten greie.
Og så setter man dem i to ulike rom, og så forteller man begge to at hvis du tyster på kompisen din, så får du gå fri. Men da får han fem år i fengsel. Hvis du holder tyst, så får du et halvt år i fengsel på et eller annet tag.
Og så går det å si det til samme tid en andre person selvfølgelig. Problemet i den settingen er at hvis de begge to klarer å holde tyst, hvis man tenker forfangenes beste, samfunnet burde kanskje bli straffet for de gjorde noe galt, men fra deres ståsted, hvis begge to klarer å holde kjeft, så får de et halvt år hver. Men problemet er at hvis en tyster,
så får jo den andre halvstraffen å vise versen. Og problemet med det er at
fordi hvis begge fangene forstår dette her, så er jo tillegget til historien at hvis de begge to tyster, så får de tre år eller noe sånt da. Men problemet det er at du må på en måte stole på kompisen din, men det er rasjonelt for deg å tyste uansett hva den andre gjør. Det er det viktige i den situasjonen der. Ofte i noen spill så er det sånn at du burde gjøre av hvis personen
To gjorde B og sånt noe. Men her er det sånn at du har en dominansstrategi, og det er å tyste. Fordi det er alltid best å tyste, uavhengig av hva han gjør. Hvis du holder kjeft, og han tyster, så får du fem år i fengsel. Hvis han tyster, så burde du i hvert fall tyste, for da får du tre steder for fem. Og da er problemet at da skal vi på en måte rasjonelt sett, så skal vi begge tyste, og så får begge tre år i fengsel. Men hadde de klart å
seg selv sammen på noe vis, så kunne de gått derfra med et halvt år hver. Hvordan er dette? Dette er et eksempel på spillteori, er det ikke? Jo, jo. Et av mange spill. Ja. Battle of the Sexes også, som er veldig morsomt. Ja. Men hvorfor synes du spillteori er interessant? Det er interessant i mange strategiske settinger, faktisk.
man i stedet for å se på det norske dagovermarkedet for eksempel, du vurderer hva de gjør eller ikke burde gjøre, hva er rasjonelt for dem å gjøre i forskjellige settinger, hvordan bør vi tilpasse oss det og sånt, så kan man bruke sånne type prinsipper. Så det er en metode for å se muligheter? Ja, egentlig, men jeg tror veldig mye av det man lærer på universitetet, så spiller du egentlig masse, masse matematikk og sånt, men det er jo ikke det du bruker i det daglige, men du har kanskje en litt sånn
mer reflektert forhold til en situasjon som selskapet ditt kommer opp i. Hvordan startet kolonialen? Vi begynte egentlig å jobbe med det i
Ja, det var jo snakket om dette i Vakuen-caset, så når jeg slutta med det i 2011, så var det jo også litt fordi da så vi at dagligvarer på nett begynte å bli ganske store i Storbritannia. Men jeg husker at det var litt underkant av 3 prosent av alt som ble solgt av dagligvarer. Og det 3 prosent høres litt ut, men det er jo et kjempesvært tall. Dagligvarermarkedet i Norge er på 165 milliarder, så hadde det vært 3 prosent som døpte i Norge da, så hadde det vært 5 milliarder.
Men så lå vi også merke til at, som en veldig, veldig enkel analyse egentlig, så det begynte å bli svært subland, tenkte vi liksom, hvorfor er det ikke sort i Norge? Spørsmålet nummer en er på en måte sånn, er det noe forskjell i etterspørselen, er folk forskjellige fra Britannia? Men om noe så så vi at Nordmenn handler jo mye mer på nett av alt annet. Jeg tror vi handler mest på nett av alle i hele verden, bortsett fra Hongkong eller noe, og det er sikkert noe galt med de tallene...
Så nordmenn var liksom langt, langt fremme på det. Og demografien, ikke sant, vi er
Typisk så jobber begge foreldre, den type ting. Vi er relativt velstående, vi setter stor pris på fritid og så videre. Så alt det der tenkte vi var viktig driver til at det burde være minst like mange i Norge som er opptatt av det enn i Storbritannia. Og da var det liksom å sjekke på etterspørselssiden. Og så er det et spørsmål, selv om man ikke trenger å ha hele det svaret i en startup, man ikke har hele svaret på hvordan når man starter, men du burde ha en slags back-up-envelope, vurdering på det er mulig å betene det med lønnsomhet.
Og da hadde jeg jobbet, i min hense så jobbet jeg en god del med operations da, og effektiv drift og logistikk og sånt nå. Så regnet vi litt på det og sånn, og kom frem til at dette egentlig burde være fullt mulig å gjøre konkurransedyktig mot butikk. Og så så jeg at den eneste spilleren som gjorde dette her i Norge på dette tidspunktet, og faktisk fortsatt nå, har jo en dobbelt så høy pris på varene sine som det er i butikk da.
Og det vi var veldig klare på, jeg følte og følte jo at her er det et potensial for virkelig disrupsjon, fordi det hadde vært en sånn luksus hvor man kunne kjøpe seg, du kunne kjøpe deg fri, men til en høy pris. Men våre regninger viste at dette burde være mulig å gjøre til vanlig butikkpris, og til og med lavpris da.
Og i så fall så vil det på en måte virkelig bli en stor endring. Og det er på en måte det vi står opp i nå, men det er jo at nå kan du få mat til lavprisnivå, du kan få et kjempestort utvalg, fordi vi har jo alt vårt på ett svært lager, ikke sant? Så vi kan jo mye lettere ta inn en ny vare enn en butikk som er liten og trang.
Men la pris kjempesvært utvalg og ikke brukt noe tid på det. Det var min lille pitch, men det var det som var tanken, at de i så fall virkelig kunne sløtte. Det var 2011, og så prøvde vi forskjellige varianter av business plans på det. Typisk feil vi gjorde i starten var å dimensjonere det opp veldig mye, veldig fort.
Og fikk egentlig ikke helt traction på det. Og da begynte jeg i Finn. Jeg og kollegaene mine begynte i Aksjø.
systemet er litt fin, og der jobber jeg med å lage nye markedsplasser der, så jeg var forstått litt sånn gynner virksomhet og egentlig det første business case jeg lagde der var det som nå er småjobber
Og det finnes noe over. Og det andre case var egentlig et biledingskonsept for skipsted. For på det tidspunktet så har jo Airbnb husket å ha en markkapp på en milliard dollar, tror jeg. Så det har akkurat begynt å bli stort. Det har ikke blitt helt sånn allmønt i Norge ennå, men mange bryter det altså. Men da var på en måte tanken, ok, hva er det andre ting man kan dele da? Og nest største kapital...
eiendelen du har er bilen og da så vi at det akkurat begynte et par startups i USA som begynte å ha litt litt traksjon som et relay ride som et get around og relay ride som etter noe Turo og jeg tror jeg hadde en runde på de var nydeligveiset til noen hundre millioner dollar men da var de ganske små og synes at dette var en god ide
Så satte vi opp det, men da mens jeg jobbet med dette her i Finn, så løsnet det litt på kommunalsiden, for da fant vi disse funkbyttolemene, de to selskapene, de andre sju,
Og så at hvis vi har smal tekkompetansen in house, så går det å starte dette litt sånn brick by brick. Og da plutselig ble terskelen til å starte mye lavere. Men terskelen var jo egentlig å få alle med. Men vi gikk sammen på våren 2013. Og så...
Så fant vi et litt lager og tok inn noen varer og begynte å kode. Første varene utleverte kundene var vel november 2013, tenker jeg. Hvem var første kundene? Det var en av... Vi gjorde en testhentepunkt på AQ Solutions på Fornebu. Jeg husker at han kjøpte en banan og en bokstunfisk. Jeg tror han jobbet med noen sånne...
facility management, eller det er jo bare så mye bygge og saker da. Men det var ganske morsomt, så jeg lærte veldig mye av den. Det var liksom en virkelig sånn MVP da, og en test, og det var jo, det er jo også verdt å si da, at vi, altså det er klart vi kunne sittet fra sommeren 2013 og kodet i et år liksom, og så lansert mye større, men det var en veldig sånn bevisst, et bevisst valg at vi lagde en
bra fronten, altså mye bedre enn det som var i markedet på det tidspunktet, men det var ikke så veldig vanskelig. Det var fortsatt mye helt annen funksjonalitet enn vi har nå, men det var decent, også et veldig, veldig enkelt lageroppsett, veldig dårlig varetvalg, men som bare nok til at vi på en måte fikk sendt volym gjennom systemet. Og det er jo kunderne som måtte være så desperate for å ikke gå i butikk, at de var villige til å takle et ganske dårlig varetvalg og sånt nå. Og det gjorde at vi fikk kunder
i løpet av et årstid før vi begynte å skalere opp. Men hadde dere folk sammen leverte ting allerede da? Eller gikk dere og leverte selv? Nei, vi pakket oss selv. Og kjørte jo. Vi ansatte var vel ute i 2014 en gang. Ok, så dere ganske lenge? Ja, noen måneder i hvert fall. Og så var vi byttet på da. Så hadde vi liksom...
på rotasjon på hvem som hadde lagerskift og sånn. Hvor viktig var det for å skalere opp? Det er veldig viktig, for de utviklerne våre bygget jo et lagersystem som de også brukte. Det er superviktig, det er veldig, nesten gårsfatt seing, men det er jo sinnssykt viktig at det er veldig kort vei mellom operasjonen og teknologi.
Fordi det er klart de kunne bare gå der og plukke, og så kunne de si at dette her var ikke helt smidig, og så gikk de bak og bare fiksa det. Jeg bare vet at hadde dette her vært gjort på et McKinsey-prosjekt for et logistikkselskap, så hadde det først brukt en måned for å identifisere det, og så hadde det måttet opp i ledergruppen for å få noen ressurser, og så til slutt hadde noen kodet det, og innen det ble kodet, så hadde de ikke helt visst hva det var de kodet det for, og sånn.
Det er veldig mye som kan gå tapt i en sånn lang prosess, så å få det litt sånn immediate var veldig viktig. Er dette et tips til corporate innovation? At du, i stedet for å bruke masse ressurser på å intervjue og researche
i stedet gjøre det selv, og kjenne på smerten. Absolutt. Jeg tror det er veldig viktig med en sånn kryssfunksjonert team. Det er derfor veldig mange prøver å gjenskape den kraften man ser i startups. Det er egentlig to veldig viktige grunner til at startups er bedre på noen ting enn store selskaper, men det betyr ikke at store selskaper ikke kan
replikere det. Det ene er jo selvfølgelig at start-ups ofte har ganske kraftig motivasjon. Det er en ting jeg er, og det snakker jeg ikke bare om økonomisk, men for veldig mange grunner så er jo start-upen din er jo livet ditt, så det er veldig så mye det sosiale i det da. Så det er den eneste fordelen start-ups ofte har, er motivasjonsgraden. Men det andre er at de naturlig er ganske små, så må de gjøre alt
i et team, så det tvinger deg til å være krysfunksjonell og med krysfunksjonell så mener jeg at du har du har på en måte utviklere, du har designer du har oppsfolk, altså du har på en måte alt du trenger for å gjøre en oppgave
i en gruppe. Alternativet er bedrifter som kanskje ofte er mye silo, eller at du har en tech-avdeling, og så er det en produktavdeling, og så medan du begynner å dele det opp for mye, så kan det bli et problem. Men hos start-ups så skjer det bare så naturlig, egentlig.
Så det har vært veldig viktig for oss. Og der vi står nå så har vi jo helt unik teknologi som er utrolig effektiv, fordi man måtte ha bygget det selv. Men dere var ti stykker i starten. Hvordan fordelte dere aksjene? Det er et godt spørsmål. Det er veldig mange start-ups som roter seg inn i problemet. Jeg har egentlig veldig sånn...
enkel filosofi på det. Det er at ofte i en startup så kommer folk inn på litt forskjellig tid, og så videre. Jeg kan kanskje si hvordan vi tenkte når særlig disse syv fra Feng Pseudolimit kom inn sammen med vi tre som på en måte var der. Det vi gjorde da var at vi først og fremst sa at det konsept og ideen vi har nå, den er verdt X. Og den fordeles på de tre, sånn og motsattelig.
Og fordi det har en verdi, så kan du da kan du samtidig da sette en verdi på et årsverk, og vi måtte jo vise at vi skal jobbe sammen for dette her en sønd, så det var ikke tatt ut noen penger eller noe sånt, men vi liksom
hadde en formening om hvor mye den innsatsen var, og så på en måte legger du det sammen til kronenbeløp, et fiktivt kronenbeløp, og da får du egentlig en implicit verdsettelse av selskapet. Og en stund etterpå reiste vi penger, og da verifiserte det på et vis den prisen. Men det er veldig viktig å være ryddig på det, for jeg tror faktisk den feil mange gjør,
er man nesten liksom for hver grei så deler man veldig likt for eksempel det tror jeg er en veldig vanlig feil og så dele 50-50 hvorfor er det galt? det er jo ikke det spørs helt om men det kan fort bli galt hvis bidraget blir veldig forskjellig og da hvis man har en litt sånn lite fleksibel modell for å ta høyde for det så er det problemet eller at det
hvis noen har jobbet med det en lang periode, så er det jo på en måte flere at de har mer. Og da må man nesten finne en eller annen måte å gå til å regne ut hva det er som det er verdt. Og det er som å tenke på at de som putter inn arbeidskraft er helt sidestilt med de investorer som putter inn penger.
Og det er også en greie som jeg heller ikke liker, at det er sånne kjempelange vestingperioder, eller liksom at hvis man slutter så mister man alle aksjene og sånt nå. Fordi problemet er at de har jo lagt inn tida. De har betalt for aksjene. Da er de dine. Og så får det være selskapets oppgave å holde på folk da. Altså hvis man er på en måte bekymret for det. Eller ikke. Eller så kan man la dem gå, så er det greit også. Men jeg synes på en måte at en investor som har puttet inn
800 000 da, eller en utvikler som har puttet inn et årsverk, da burde de få akkurat samme stake. Du har tydeligvis puttet inn mer enn de fleste, i følge en sånn oversikt jeg så for et år tilbake. Men dere har jo fått inn Alliance Venture og noen nydelige Rema 1000.
Ja, ja, så var det Verdane Capitals og i mellom der. Ja, men Rema 1000 er litt interessant. Hvorfor har dere solgt dere for tidlig? Ja, nå kjøpte de jo bare 10 prosent da, så det ligger ikke noe sånn, vi styrer fortsatt trappa, og jeg tror de er veldig happy med at vi gjør det også, det tror jeg, så det var liksom helt greit. Ja.
Nei, men altså akkurat det med Rema kjøpe, det er jo på en måte ingen hemmelighet at det er utrolig viktig å ha god innkjøpsbestigning i Norge, og det er tre store systemer som kontrollerer egentlig varflyten fra leverandører og produsenter til butikkene.
Og der er det store skalefordeler, det er store disabunaler og lastebiler som kjører på gusset tvers og sånn. Og de skalefordelene er jo at det er litt vanskelig å replikere det sånn utenvidere. Så det er denne markedsmakten som man ofte snakker om da. Og den må man på en måte bare ta stilling til. Så for oss var det utrolig viktig å få en av de partnerne med for å bygge dette her. Og vi...
var jo tidlig i koblingen til Rema og liker på en måte hvordan de jobber. Det syns kanskje ikke sånn veldig, men det er den like strekke kulturen også. Rema har en utrolig tro på å insentivere individer. Da snakker jeg litt kryptisk, men dette er jo franskisemodellen deres. Det er jo helt basert på det. Kjøpmennene er utrolig viktige for Rema, og de er de som bygger verksakene
de da, på en måte butikknivå og det er veldig viktig at de er insentivert du kan ikke styre en butikk fra et hovedkontor og egentlig så på mange måter så er dette her nesten tilsvarende på nett da, altså jeg tror de setter pris på at vi er et gründertevet team sammen med at franskistakerne er gründere på sin måte så er vi også det, og det er liksom
og da kan Rema på en måte stole på at vi er sterkt insentivert å gjøre den jobben vi kan så godt som mulig så jeg tror de setter pris på å gjøre det på den måten og for oss så var det selvfølgelig viktig å få koblet oss inn og få de innkjøpsprisene
Så det var jo på en måte bakgrunnen sånn investert da. Og da var det naturlig at de også tok en del av oppsiden, men også noe av investeringen. Så det er en bra del for alle partene. Kan jeg bare spørre, hvor mye hva er selskapet velsatt til på de 10%? Det kan jeg ikke si. Ingen kommentar? Nei, det er det.
Det er det som har vært i media tidligere. I mars i fjor hadde vi første serie A-runda, og da var det vel 200 millioner. Nå omsetter vi for en 14 ganger mer enn vi gjorde da. Ja, og du er fortsatt ikke imponert. Nei, jo nå begynner jeg å bli typisk. Bakgrunnen til det er at vi hadde en sak på skifter om det var en 470 prosent vekst eller noe.
daglig leder, Karl Muntekås. Det er ikke imponert. Nei, det var jo fordi at vi omsatte for 75 millioner i fjor, og det var på en måte feil, men vi begynte jo ikke egentlig oppskaleringen vår før i august i fjor. Før det så hadde vi nesten ikke brukt noen ting på markedsføring. Men for et år siden så på en måte skudde vi på trøkket, og da vi omsatte for cirka en millioner i uka på et tidspunkt der. Nå omsetter vi for over 10 millioner i uka. Så den veksten, den er
Det er litt rart å la seg imponere av seg selv, kanskje det blir.
Det blir sånn, det er jo Vi er fornøyde med det da, på en måte Men hvordan Med den fantastiske veksten, hvordan har det vært Å skaffe investerer? Er det bare å velge å brake da? Vi har egentlig vært veldig heldige Altså Må gi kredit til Johan Estahl i Lions Venture Som måtte komme i mars i fjor Og bare tok kontakt egentlig Og vi hadde, altså fram til da Så hadde vi vært sånn
Ja, McKinsey-kollegaer og venner av venner og litt sånn typisk Ransom Family. Og vi hadde jo også, så hadde vi ikke minst også tatt inn en lite. Så vi snudde liksom på hver krone. Vi jobbet, vi hadde jo ikke tatt ut lønnen og sånn. Så jeg tror vi hadde reist med en 7 millioner skikkelig frem til mars i fjor. Hvor vi da fikk den første profesjonelle runden da.
Og da kom jo han fordi han hadde prøvd det, og så bare syntes han at det var bra, og tenkte at her er det noe på en måte. Så det var egentlig bare... Noen ganger så er det lett, på en måte. Og så litt via Johan så kom Bjørn Eli over det inn, capital inn i fjor høst. Så så langt har vi vært ganske heldige med rett og slett inngående endelser, og kanskje til og med...
Det har vært bra, men fremover nå så blir det litt mer aktiv jobbing. Et oppfølgingsspørsmål til deg, for jeg lurer på, det kommer et venture-selskap og har lyst til å investere i dere. Man er en start-up, man har kanskje ikke så mye penger, man trenger kapital for å vokse. Hvordan sikrer dere at det ikke blir lurt, og at det er riktig verdisettelse?
Ja, det er riktig verdistøttelse. Noen ganger så har du noen benchmarks og sånn da, fra andre bransjer som kan gi deg en pekepinn. Men dette med verdistøttelse er jo i hvert fall ikke mye art som science. Startups, de er jo verdt det folk er villige til å betale for dem. Så enkelt er det. Du kan
altså den klassiske liksom valuation-teori er jo at du skal gjøre en såkalt DCF da Discounted Cash Flow som det er hvor det egentlig betyr at du gjør en slags Excel-øvelse og du sier noe om hva du tror du kommer til å tjene i fremtiden og så diskonterer man det som sagt da, man bare liksom man skjærer av det for risiko og avkastningskrav og så videre, men det er veldig sånn teknisk men altså måten man unngår å bli rullet på, jeg tror det ene er å kjenne sin egen verdi rett og slett for det er jo det som til synes han sitter så handler det om hva du har villet å
ta inn pengene for, og hva de har vilt å betale. Vi så jo allerede da, så hadde vi noen parametre, for eksempel at vi hadde veldig bra vekst, selv om de hadde knøtt liten i forhold. Nå var vi faktisk størst i Norge på det tidspunktet. Ikke helt ennå i omsetning, men i mengden var vi levert ut, for vi var så mye billigere enn den aktøren som var størst på det tidspunktet. Tok du høyde for det, så var vi størst.
og da hadde vi på en måte en ganske grei kundemasse, og så så vi en ganske høy grad av lovhet, og så var det også en situasjon hvor jeg tror de så, og det er den beste due-dilligensen du kan gjøre, er jo på en måte bare å teste produktet, og de bare så det og tenkte liksom, shit, dette her er jo noe masse folk vil ha, og så gjorde de en vurdering av teamet, som må vi, bra tech-kompetanse og sånt nå, så da danner det seg liksom noen forventninger, og så ja, så hadde det egentlig råd med å stå på det. Men
Men kommer dere da med en sum Skriver du en sum på et stykke hvitt papir Og sender over? Er det sånn det fungerer? Det er litt sånn Du starter på et beløp Og så går det litt sånn frem og tilbake En klassisk forhandling Kan du beskrive den følelsen du hadde Når kontrakten var signert? Ja, det var jo selvfølgelig at jeg tenkte At prisen ikke var høy nok Hahaha
Neida, men selvfølgelig var vi veldig happy. Det var jo som en stor... Det var et stort verdiehopp fra forrige runde. Men... Det er jo litt rart at det er liksom hvordan... Neida, vi var... Vi pratte vel en vask sjampanje, tenker jeg. Så det var jo god stemning. Men det er jo morsomt hvordan ting skjer veldig fort, men samtidig glidende. Ja.
og uten at jeg skal si alt for mye, så har det vært en veldig bra reise for dem også, og da var prisen ferdig, tydeligvis. Men er ikke det litt sånn skremmende å ta inn masse penger, og så...
Ja, hva gjør en? Du kan jo bare stikke av. Ja, kan man det. Kan man det? Teorien kanskje. Se hvor mye du tar ut for å ta minibanken og putte i koffer. Men lagde dere liksom plan på hvordan man skal skalere opp og bruke de pengene? Eller var det bare overføring og...
Nei, du legger en plan og sånn, som selvfølgelig aldri helt slår til da, men du må jo starte et sted. Selvfølgelig, du må på en måte ha en investment story på en måte, ikke sant? Hva er det du skal bruke penger til og sånn? Og i vårt tilfelle, så dette her er jo, vi bygger opp
mot skala, det er det det handler om egentlig så vi investerer, altså selvfølgelig så investerer vi i lagre og utstyr og sånt nå, men ikke minst så investerer vi i markedsføring for å få et stort volym for det er helt klart at det er først på stort volym at du tjener penger og sånn sett så er du så du får inn disse pengene, men så vet du at det ikke er siste gang du tar inn penger, så det er på en måte bare et ledd i en reise, og du kommer til å ta inn mye mer og vi har tatt inn mye mer, og vi kommer til å ta inn mer og sånn, så det er litt sånn
Kapital for en startup som oss er på en måte en av innsatsfaktorene. Du har forhåpentligvis et bra produkt, du har et stort etterspørsel, og så har du kverden i midten, og der pumper du inn folk og penger og arbeid, og så knar du deg litt. Så kapital, jeg tror å være bevisst på det, er en viktig greie i en startup. Spesielt når de er så kapitalintensive som oss. Så dere har vokst nå på tre år fra...
Siv mennesker til 250? Ja. Hvordan klarer man å bygge deres egen bedriftskultur? Det er et veldig godt spørsmål, faktisk. Det er en ganske klassisk greie, hvordan beholder man start-up-feelingen, for du har folk som er supermotiverte. Kultur, det er litt sånn, hvis man er foreldre, så vet man at barna gjør det du gjør, ikke det du sier.
Og det her, det gjelder i bedrifter også, det handler om å gjøre ting, og jeg tror det hjelper, vi har et fantastisk operasjonsteam,
og vi ser at de som jobber på lagret og sjøføren og sånt, det smitter da, fordi du er en del av noe som vokser, og det tror jeg er veldig givende for mange. Når du ser på happiness på jobb, så er det mye bedre i selskaper som virkelig går bra, og særlig selskaper som er i sterk utvikling.
For jeg tror alle mennesker liker å være en del av noe større. Og jeg tror at det er viktig for oss grunnere, og særlig linjeledelsen og sånt, at vi viser at vi gir gjerne, og vi tar sjanser, og
Og at det, ikke minst i operasjoner, det er selvfølgelig veldig mange mennesker der. På kontoret er vi vel kanskje 20 syke eller noe sånt nå. Men det er på en måte lagret på hvor folk er. Og det er utrolig viktig at folk har den grunn i spiriten. Og en måte faktisk, det er flere ting vi gjør som er ganske visst, en del går rundt
Ja, rundt sosiale ting og sånt nå, men ikke minst så har vi jo rekruttert oppover internt, og det synes jeg gir meg veldig, det er litt som titt ved siden for meg å se at folk som blir ansatt som en bloker for eksempel, eller en sjåfør,
eller noe sånt, nå får vi kanskje bare et år siden plutselig nå har medarbeideransvar for titalls ansatte og det er kult og det tror jeg det motiverer også de rundt at de ser at det er sine egne som klatrer oppover Er det internasjonalt hos dere?
Ja, hvis svensk er internasjonalt, så er det veldig mange internasjonalte. Det er veldig mange svensker da. Så de er fantastiske, men det er masse. Jeg vet ikke helt hvor mange internasjonalte det er, men det er mange. Bare spør, for det er jo det som kjennetegner mange startups i Oslo om dagen. Ja, du nevnte det så vidt i sted, men selskaps...
byggingen, altså den delen av en startup som er så viktig, men som mange overser, fordi man er så forelsket i produkt og produktutvikling. En utfordring som mange grunner og står overfor, er jo den å gå inn i en CEO, altså sier, eller sjefsrollen da, altså som leder av et selskap, det er
eller du har hatt en lang erfaring med det jeg vet ikke men hvordan er det å plutselig befinne seg i en altså for du må både være gründer, men så må du samtidig bygge et selskap altså være en god selskapsbygger hvordan får du til det? ja altså det er ganske jeg tror jo at
det å, altså man lærer jo på en måte å bli satt i situasjonene, og så håndterer man dem bra eller dårlig eller ikke på en måte, men altså jeg hadde jo vært i hvert fall daglig leder for på en måte et lite selskap tidligere, og liksom noe teamleder erfaring og sånn, men det er klart at det
Jeg har ikke vært sjef for et selskap med 250 ansatte før, og det er sikkert masse ting jeg gjør feil også. Men det skjer litt sånn at det sniker på deg, plutselig så organisasjonen vokser rundt deg, men man er jo fortsatt seg selv. Jeg prøver å være litt reflektert på hva jeg gjør, og det er noen ting du merker faktisk. For eksempel at...
Folk legger litt mer merke til hva du gjør enn tidligere, som er litt mer bevisst på hvilke signaler du sender og sånt nå. Som kan være litt sånn uvant, kanskje. Ja, er det et eksempel på det? Nei, folk tar det for noe alvorlig da. Ja. Nei, men det er sånne ting som...
passe på rosefolk for eksempel rett og slett at man ikke lar alt forbi gå stillet, og det tror jeg ikke jeg er flink nok til men det har liksom jeg tror hvis du har vært ansatt et sted så er det du
Du burde jo rose folk egentlig uansett hvor du er i et selskap, men det er liksom ikke en veldig viktig ting, og folk setter jo selvfølgelig pris på det, men kanskje ikke i lik stor grad som man gjør hvis man får rose fra en sjef. Så man må liksom være opps på sånne type ting. Får du noen støtte? Eller er du alene på toppen? Nei, vi er jo et kvinnertim, og det er jo også litt sånn...
Selv om jeg er dagleder, så er jeg jo fortsatt bare Karl til de grunnerne som startet det sammen med meg. Så det er jo relativt uformelt. Vi snakker jo om alt. Men så har jeg jo på en måte noen mentorer, styreledere opp igjennom. Vi har en styreleder nå, Birgit Magnus, som er en viktig mentor for meg. Tidlig styreleder, men også viktig mentor. Birgit Magnus, Antille Kipstad. Ja, Birgit Magnus, ja. Så det er viktig å
I tillegg til grunntimen har vi en som er rekrutter som har vært admisser i Tøres siste bestilling, han som var French Bakery. Han er jo... Jeg er tullet av at han måtte kvotere sin som både tønder og at han var over 40. Men han har jo mye mer lederfag enn meg, for eksempel, så det er naturlig å prate med han. Nei, du må bare...
det er viktig å snakke med folk når det er utfordringer og sånn da og så får man bare ta en call og du ut hva er de største utfordringene du støtter på i hverdagen? i hverdagen?
Jeg tenker jo sånn umiddelbart på alle frontene vi kjemper. Personlig tror jeg at det er et av mine største utfordringer, at jeg har strukturert nok. Heldigvis, siden lederne og mellomlederne er så flinke som de er, så går ting rett vei.
Jeg prøver på en måte ikke... Det er masse daglig utfordring, ikke sant? For eksempel for oss da, bare for teien, så er det jo... Når du har vokst noen som vi har vokst, så er det jo bare å vokse operasjonen, er jo en ganske monumental oppgave, ikke sant? Det er jo... Man ansetter folk for ansetter folk, og det kommer inn liksom tittalser i uka og sånn. Men... Nå på en måte bare sørge for at
for å fjerne de flaskhalsene, men det er klart at det er noe som operasjonsgjengen først og fremst gjør. Men det som selskap har vært en greie, å bare vokse fort nok egentlig. Men ledemessig tror jeg det går på enda litt mer struktur, enda litt mer kommunikasjon, den type ting. En ting jeg også har lurt på, og det er et spørsmål som man vanligvis spør damer,
Men du er jo småbarnsfar, og hvordan kombinerer du det å være supergrunder med kjempetravel og det å være far? Ja, men det er ikke helt uten utfordringer. Nei, jeg har en treåring og en ett og et halvt åring, to jenter da, så...
Det er noe dårlig samvittighet, absolutt. Men jeg prøver faktisk, så godt det kan, så prøver jeg å være hjemme til middag og bading. Det er viktig, og i helgen og sånn så gjør man jo ting sammen. Men jeg tror jeg klarer det tidsmessig, så er det ok. Det jeg nok sliter mest med er typisk helgen og sånt, å være til stede mentalt. Det er...
Fordi jobben, de er såpass små at de legger seg jo, ikke sant? Og så sover de, og da kan de jobbe mer og sånt nå. Men liksom det å legge jobben helt fra seg i hodet, det er nok det vanskeligste. Skytte og skytte og sjekke mobil. Ja, det tror jeg gjelder ganske mange av oss. Ja, altså, jeg er jo litt sånn nysgjerrig på
Du var jo ute i DN nylig. Et fint oppslag hvor du sa at det var idiotisk, eller idioti, å satse på en matkassebusiness nå. Og Kjartan Slette, som du sikkert kjenner fra Unicast, skrev på Facebook at
det er livsfarlig å ha en slik holdning. Det er bra noen korrigert meg da. Han tenkte mer på det. Har du blitt for etablert? Har du blitt det store mega evil corporation? Jeg tror jeg må bare si at det der kom litt ut av kontekst, rett og slett. Og jeg var vel ikke så veldig happy med det sitatet. Altså, bakgrunnen for det, hvis man leser hele artikkeren, så er det noe mer nyansert enn det. Og egentlig så ble jeg vel bedt om å komme
kommenterer på en sånn barberbla abonnementstjeneste, og litt i utvidelsen av det, på en måte matkasser da. Det er klart at vi har jo delvis konkurrert med matkasser en stund, og det er jo noe, det mener jeg, det står jeg jo for så vidt for, at det er noe helt annet å ha matkasser nå enn det det var, og det ser man jo også på tallene i andre land, så er det sånn typisk at på
For noen år tilbake så vokste matkasset veldig, veldig raskt, og så flater de ut, og så blir de tatt igjen og forbipassert av fullsortemang. Og det er bare en veldig enkel grunn til det. Altså, fullsortemang, det er jo butikker da, sånn som Kronal og Tønno, der får man jo kjøpt middager også. Men forskjellen er et par viktige ting. Du kan velge akkurat de middagene vi foreslår, da er det på mange måter likt, men du kan også få den friten, du kan velge andre ting.
Og andre middager. Og ikke minst så tar jo ikke vi noe ekstra betalt for å sette de ingrediensene sammen, legge det sammen i posen din. Så du betaler jo lavprisnivå på varene. Så i sum da så får du da et produkt som måtte svare på det samme, men med mye mer fleksibilitet. Du velger det du faktisk har lyst til å spise, og du kan velge det fra forskjellige ukesmenyr, eller bare fra biblioteket vårt som har mange, har det nesten 1000 retter nå.
Til en mye lavere pris, men så er det jo i tillegg det at hos oss slipper du faktisk å gå i butikken, for du kan i tillegg handle melk og brød og egg og alt dette andre du trenger. Og da løser du på en måte virkelig kundeproblemet, for problemet ditt er at du egentlig ikke har lyst til å handle, og da kan du gjøre på en måte alt i ens melk. Men er det ikke flere problemer? En ting er jo handlingen, en annen ting er jo inspirasjonen til middag. Absolutt, og det er jo det vi...
det er der vi har oppskriften, ikke sant, og ukesmenyen. Så jeg mener jo på en måte at problemet til matkassen er at vi dekker deres behov i tillegg til mye mer, og vi dekker det behovet bedre også. Det er min måte
opinionen på en måte. Men altså, å...
Og så i tillegg, så var det dette med Dollar Shave Club og sånt. Det er ikke noe bad i det, men fundamentalt sett, det koster jo ikke oss noe å legge et barberblad ekstra i den posen. Så hvis du er utgangspunkt til en nettkunde av dagligvare, så trenger du liksom ikke... Da kan vi også minne deg på at du trenger barberblader. Og så snakket de om at de skulle konkurrere på pris, men det som er en veldig viktig...
nyanseringen der, det er at det som gjør Dollar Shave Club billig, er egentlig at de bare tilbyr et annet barberblad enn Gillette. Og det samme barberblad, det kan man kjøpe fra fabrikken i Korea, det også. Og da er det egentlig ikke at, det er jo fortsatt logistikken, det er jo kjempedyr, men så har de bare solgt et veldig billig barberblad. Hvis du bare selger det samme billig barberblad i en nettbutikk av dagligvarer, så får du det med, og så blir det veldig enkelt. Anyway, det var liksom, det var the factuals, men så...
så vil jeg bare på en måte si at det utsangene var jo ikke det jeg var veldig happy med og egentlig som sagt så var dette her en kommentar i en artikkel og jeg tror ikke egentlig at jeg sa at det var idioti jeg tror jeg sa det var veldig vanskelig men uansett så kom det noe en gang ut men så plutselig hvis ikke det var nok da så neste dag så våkner jeg og så er jo det sitatet litt tatt ut og satt på forsiden men
Og for øvrigt må jeg bare si at rett etter det sitatet, så sier jeg jo, ved mindre man gjør noe unikt, og man gjør egentlig en utvegelsesjobb for kunden. Så det var ikke så bastant som den overskriften antydde. Så du tror, for å forstå deg riktig nå, at matkassene har et plass?
Jeg tror ikke hverdagskasser har en spesielt stor plass, det må jeg være helt åpen på. Fordi jeg ser ikke helt hva det egentlig gir kunden av verdi, sånn in the long run. Så grunnen til at de eksisterer i dag er fordi at de ikke fantes når de startet? Det er en måte å si det på, ja.
Det er en fordel i at det var veldig raskalierbart. Vi kunne sende den til hele landet, og det virker veldig mye mer komplekst. Sånn sett var det en fordel i forretningsmodellen. Det må jeg jo si at jeg mener. Men, bare så jeg ikke gjør den samme feilene, så må jeg bare presere at for eksempel, hvis man kuraterer noe, velger ut noe helt spesielt,
så man kanskje ikke får butikken. Jeg tror mer på en måte mer high enn kanskje nisjemarkedene kan de bestå. Fordi da kan man gjøre noe som ikke er like lett å gjenskape, og jeg synes det er litt sånn som på helt andre områder enn mat egentlig, sånn som kvekid og sånn, det er et kjempebra idé, og det er til og med
tenkt på tidligere at liksom det for eksempel... Men du må bare presisere at dere har et samarbeid gående vekt. Ja, vi har jo det. Vi skal jo selge de kitene der. Men poenget står på mot likevel, fordi greia der er jo at der er det da to damer i klarkitt som gjør en jobb, da har vi å samle inn kunstprosjekter til barn, sant? Og det er sånn alle foreldre som på en måte har lyst til å aktivisere ungene sine, men
har kanskje ikke tid til å velge ut det, og da har det samsøkonomisk sens i at to damer gjør den jobben for veldig mange, og så setter de sammen en kit, og så selger de. Men det har jo ikke noe med mat å gjøre egentlig, eller da? Neida, men det er sånn type abonnement som jeg, for dette er andre tider, så jeg måtte hvilke type abonnementstjenester, men jeg tenker at den type abonnementstjenester, enten om det er det, eller om det er helt type nisje, type middagstid og sånn, det har jeg absolutt tro på. Og så må jeg si at selv om jeg kanskje ikke synes det er idioti,
ti, alt for hardt ord, så tror jeg på en måte at bare det å tilby en vanlig hverdagsmiddag til høy pris, sent, isolert med posten, det er ikke effektivt. Og det vil ikke stå seg over tid. Hvis Adamas matkasse og godt levert plutselig snur seg om
tenker at, nei, men du, vi har jo mange kunder, vi har et kundforhold, la oss tilby dagligvarer i oss også. Da sliter det, eller hva? Nei. For det første så er det
problemet der ligger i premissen ditt, om de bare snur seg om. Altså, de kan ikke bare snu seg om. Det er en helt, helt annen prosess å ta 30 varer som du har bestilt inn og putte det, putte de samme 30 tingene, eller 10 eller hvor mange det er, i en kasse, gjør det liksom tusen ganger, og så sender du ut med posten. Jeg tror hvis du hadde vært oppe på lagret vårt på Skårer, så hadde du skjønt at det er en annen industri, altså. Og jeg tror...
Jeg vet ikke hvor mange har tenkt så veldig over det, men siden jeg er på en grunn av podcast forretningsrett, så godt levert, og den smattkassa er i stor grad markedsføringsorganisasjoner. For all del så tar jo de stolthet i å prøve å velge ut bra ting og sånt nå, og bra ingredienser. Men først og fremst så er det det de er. Det er det bakgrunnen deres er her.
godt levert, har jo hatt sin egen TV-kanal med dette middagsprogrammet til Alsen. Så det er veldig mye marketing, de går dør til dør. Det er markedsføringselskaper da, i stor grad. Og veldig lite. Det de gjør, logistikk, er relativt basic. Det er noe helt annet å ha mange tusen varer på et digitlager og plukke mange, mange tusen ordre som alle er helt forskjellige. Når du mener markedsføringselskaper, så mener du at
det de primært tjener penger på, er ikke noe unikt
i bakhånd, men det er mer at de klarer å konstruere et produkt og selge det. De konstruerer et produkt og selger det, men før det fantes full dagvare på nett, så hadde du absolutt noe for seg. Du slapper middagshandlingen. Så det er det som er, sånn sett så synes jeg, det kommer bare igjen frem, men jeg sier jo at det var idioti å starte nå. Nå så jobber du jo over,
om ikke det er i det tid, så jobber de oppover bakken, for å si det mildt. Å starte det for fem år siden, kanskje enda mer ti år siden, eller faktisk, og dette er det omtatt så ofte som netthandel, og så sitter jeg med masse koder og utvikler over en svær frontend, og sier at vi driver netthandel. Matkassene kunne blitt solgt på TV-shop for 30 år siden. Det er jo et abonnement. Du kunne bare fortalt at her er liksom, vi sender deg tre middager i uka, sign up here liksom, og
og så dønn. Så egentlig, sånn sett så synes jeg det er overraskende at matkasser ikke kom for veldig lenge siden. Men det kom da det så ut at det hadde kommet de siste fem-ti årene. Ok, så jeg får deg følgende scenario.
Du går hjem og legger deg, eller du bad i barna først? Jeg vil bare si en ting. Jeg har veldig respekt for grunnen her, når jeg både har godt levert og har noen smaltkasser. Selv om vi er faglige venner, så synes jeg de er veldig flinke til det de har gjort, som er markedsføring, innen meg i pinnen. Men se for deg følelsen, du går hjem og legger deg, du våkner opp i morgen tidlig, og da er du plutselig blitt CEO av godt levert. Hvilke grep gjør du da?
Da ringer jeg og sier overfor Kolonialt NO og sier, hva har du gjort? Hva jeg gjør med dem da? Ja. Det er jo et godt spørsmål da. Da ville jeg jo bare startet Kolonialt NO på nytt da. Men måtte det da konkurrert mot det gamle Kolonialt NO? Ja, ok, da hadde jeg kanskje bare gitt dem. Ja, men det er veldig patetisk. Nei, men de burde jo bare melke det, de. De tjente jo penger i fjor. Så bare kjør på til det ikke går lenger, og så...
Og så sier de takk for... Nei, kanskje de... Jeg må sikkert spise de jordene. De er jo sikkert flinke til å omstille seg. Så om ti år så eksisterer de kanskje da. Nei, jeg vet ikke. Jeg vet at det diskuteres. Når jeg siste gjorde var det på en måte å ta en lavpriskasse. Jeg tror det på en måte er å gå i feil retning. Det er helt greit på en måte. Men jeg føler at som sagt så skal man selge det.
hverdagsmatkassen eller sånn, som blir vel 200 kroner per rett, men så er det på en måte pasta bolognese eller pølse med potetmos, og så tenker jeg bare sånn, ja, ok, pasta bolognese, det koster 3,90 for pastan, det koster 13 kroner for et glass med dolmus, 40 kroner for dette, ja, det må jeg ikke...
Det er sikkert noen som går på nett og sjekker, og så bruker jeg to kroner feil nå, men vi snakker kanskje 60-70 kroner nå, for det er nett hos oss, og så selger de en fotografer og sier at nå er det priskamp eller priskrig, så det er ikke greit. Men du, altså, det finnes noen kritikere til online matværekjøp. Nei! Og, bare rett før denne
samtalen her, så sjekket jeg på nett i Storbritannia, hvor det er 48 prosent av briter handler mat på nett. Og så er det 11 prosent handler alt av mat på nett. Og
Det som også er interessant her er at i aldersgruppen 25-34 så er det tallet på nesten 20%. Altså de yngre, virkelig. Og jeg lurer på, altså de som man har kritisk til å anlede en matførerkjøp,
Hva er argumentene til de som er kritiske?
Det pleide å være at ingen ville bruke det. Det er mange. Altså, du startet på grunnsiden, kritikken har jo vært, det ene var at dette er ingen som er interessert i, og så er det typisk at man liksom drar opp UK-eksempler og sier at, se her liksom, og så sier de, ja, men nordmenn er helt forskjellige. Tenker jeg, ja, nordmenn er helt forskjellige. De er enda mer tilbøyelig til å kjøpe på nett enn det briten er. Men det man sier ofte er jo at
Men de handler så ofte, når man handler tre-fire ganger i uka og så videre. Og hvordan får lagt om den til å handle en gang i uka. Men vi ser jo helt forskjellig på det. Hvis du har handlet tre-fire ganger i uka tidligere, så har du enda mer å hente på å handle på nett. Og det som er med nett, at det gjør det mye lettere å gjøre den ukeshandlingen. Altså,
Jeg skjønner jo godt folk som handler ofte i vanlig butikk, fordi hvis du skal handle en gang i uka, så må du sette deg ned, du må lage en handeliste. Etter at du har laget en handeliste, så må du på en måte likevel ut til butikken. Vår greie er at det først og fremst hjelper ved å lage lista, for du kan lagre en liste fra tidligere med dine basisvarer. Du kan velge tre-fire middager for å få litt inspirasjon.
Og så i tillegg kan du på en måte prikke ut de tingene du vet du trenger, og du kan se kjøleskapet du trenger. I det hele tatt, da, hele den prosessen der gjør det på en måte mye lettere å lage handlisten. Men den store, store greia er at når du har laget handlisten, så trykker du på en knapp, og så er du ferdig, ikke sant?
Det er jo en helt annen oppside ved å legge om. Men det er den ene kritikken, at nordmenn er forskjellige. Men så ser man jo nå at man begynner å vokse ganske fort, så det der begynner å stille litt. Og da er den andre store, store greia, det er jo lønnsomheten da.
Ok, greit nok, men dette må være kjempedyrt og sånn. Og vi har jo, og tydeligvis var jo prisene veldig høye, men det, jeg vet ikke om alle nordmenn har sett det, men nå ligger vi
par prosent over Rema 1000 på pris, som jo er den billigste butikken. Og i forhold til menyen som er 15 prosent over, så er vi jo mye billigere. Men dere er ikke lønnsomme? Nei, nei, vi er ikke lønnsomme. Men det handler jo fortsatt ikke om å være lønnsomme nå. Det handler om om det skal bli det. Når blir det det? Jeg vet det på at vi, ikke neste år, men år etter det, tenker jeg.
Men vi ser at det er mulig, og
Hadde vi ikke sett det, så hadde vi ikke lagt oss på Rema-pris. Da hadde vi jo tatt med ny pris. Dette er jo et margin-game. Vi har vel sendt et ganske greit signal på hvor vi har tenkt å ligge. Men hva med klima da? For dere kjører vel ikke elbiler? Ikke enda. Er det vært noen kritikk? Ikke enda, ok. Nei, men elbiler kommer jo. Vi
Vi er jo ikke sånn treehuggers, men vi tar jo det som er lønnsomt, og elbiler kommer til å bli lønnsomt, så da slår man jo to flyer i en smekk. Men det har ikke vært så veldig mye rundt det. Poengen er at disse matvarene sendes jo til butikker, og det er lastbiler som kjører ditt også. Og hvis du tar med våre biler, da, det jeg tror ofte, når man tenker på det som miljøaspekt, så tror jeg en del ser for seg at vi måtte kjøre en bil fra skårelagret
til en kunde, og så liksom, og fram og tilbake sånn. Men det gjør vi jo ikke, vi optimerer jo ruten, ikke sant? Så ikke at en bil har kanskje 30 leveringer i seg, da. Og den kjører jo til et område, og så er det jo utrolig noe, sånn at volymen begynner å bli ganske svært, så er det jo veldig, veldig kort mellom hvert stopp. Så liksom den ekstra kjøringen som gjøres på grunn av den leveringen der, til en ny kunde, den er egentlig veldig liten.
Og hvis det erstatter en biltur for kunden, så er det kjempemiljøbesparende. De hadde jo sikkert kjørt av ti minutter, mens vår bil kjørte kanskje to. Så jeg tror hvis man ser på hentepunktene våre også, der kjører jo en lastebil til et hentepunkt, laster av en hev med leveringer, og så kjører de videre til neste og laster av en hev. Så det blir ikke egentlig så mye kjøring per kjøring.
per vare som man kanskje skulle tro da og som sagt så erstatter den atar hvis noen kjører i gang Vi har snakket om matkassene og sånn, men det finnes jo andre dagligvare, altså fullsortementstjenester på nett som du sikkert har hørt om marked.no
som er ganske aggressive. Hvorfor tror dere at dere vil lykkes framfor dem? De kommer jo med mye spennende tilbud. Blant annet at hvis man bestiller der, kan man velge levering når man vil nesten, på døgnet, eller gjennom dagen, om de leverer på søndager. Men hva er deres akkilde selv til forhold til dere? Alt det der gjør vi jo. De har vel fortsatt ikke...
Du må bestille kvelden før for å få det i neste dag. Vi tilbyr jo det alle dager, akkurat som det, men i tillegg så kan du jo bestille hos oss på dagen. For eksempel før lunsj, så får du det på kvelden. Vi har jo til og med 90 minutters ekspresslevering. Så
Men hva er forskjellen på dere og dem? Er det ikke ganske likt egentlig? Det er vel at vi er litt bedre enn dem på veldig mange ting, tenker jeg. Bare for å ta det helt konkret i de tingene. Vi har jo et ganske mye større varutvalg, så vi snakker vel om en part tusen varer flere enn det de har.
Som er viktig for en kunde, men kanskje det viktigste er må vel prisen. Og hvis man bare så på VG-testen siste juni, så ser man at vi ligger jo ganske mange prosent under den på pris. Så vi er på en måte billigere, vi har bedre utvalg. Nettløsningen vår har vi jobbet med i god sunn, så den er kanskje litt bedre tilpasset. Så det tror jeg på en måte er det viktige. Men ser du på de som er det største konkurrent, eller er det dagligvarekjedene?
med ny situasjon? Nei, altså, først og fremst må jeg si at dette er jo et enormt marked å ta, så vi har jo, altså, vår vekst har jo bare akselerert etter at marked lanserte vel i februar eller noe sånt nå.
og jeg tror nok at vi har holdt dem på ganske greie avstand ganske lenge for det er på en måte de som i så fall har noe å bevise vi har jo en veldig velfungerende tjeneste og så er det noe med at på nett så er det sånn jeg tror altså jeg har jo prøvd dem jeg også du bestiller og du får varene men hvorfor ikke velge den som er den andre aktøren som er på en måte bedre på det meste da vil jeg i hvert fall dør å si
Så de har vært egentlig kjempeårlige for oss. Jeg tror de bare har skapt mer oppmerksomhet rundt markedet, og som sagt, vår vekst har akselert. Meny-case er jo for så vidt, får vi bare en test på noen få menybutikker. Det er igjen også bare bra at det rettes mer søkelse på det. Jeg tror flere blir oppspåret til at dette her er en måte å handle på. Og særlig med meny, så slår vi dem jo ganske kraftig på prisene.
Så de ligger jo en Pristester så ligger de en 15-18% Over Emma Og vi ligger liksom noen få prosent Så det tenker jeg Det er bare bra for oss Men frykter du de store kjennene Tror du de kommer til å gjøre noen spennende ting fremover Eller ligger det i deres natur Altså Ref-spilteorien da Klarer de ikke omstillingen
De klarer sikkert å omstille seg hvis de vil det, men jeg tror det er litt annet regnestykke enn det vi har også. Vi har ikke noen omsetning vi kan balassere på, så for oss er det bare hver krona en krona tjent. Mens for dem er det et stort forsmål hvor mye de da tar fra butikkene sine, og ikke minst tar fra kjøpmennene sine. Jeg tror at det med ny konsept er på en slags hybrid, hvor man prøver å egentlig
bruke butikken etter sitt og spille litt på lag med kjøpmenn og gi dem en mulighet til en slags oppsalg, kan man nesten kalle det. Nei, vi frykter det jo ikke, og Rema har jo fortsatt gjort sin satsing gjennom oss. Ikke noe sånt. Ja, vi...
De tar jo del i nettmarkedet via oss på en måte, og jeg tror de er happy med det. Jeg har ikke inntrykk av at Coop er spesielt keen på å gjøre noe særlig, og noen skulle kunne gjøre en test med meny, men jeg tror at dagløy på nettet kommer til å ta en kutt, men det er ikke helt sikkert egentlig at det er så viktig for dem å ta så mye av det. Jeg tror de er mest opptatt av å fortsette å tjene, de tjener jo veldig godt på den businessen de har, så jeg kan jo ikke landre dem for å bare...
Men vi synes det er kjempefint hvis de hjelper til å trekke markedet opp. Et siste spørsmål fra min side i hvert fall. Se ti år inn i fremtiden, hvordan ser dagligvaremarkedet ut da? Nei, da er vi tilgjengelige hele Norge, det er det ene. Og har nok tatt en decent cut av det. Det spekuleres masse. Hva var det, ti år du sa? Ja.
Det er veldig lenge da. Da kan det kanskje være to siffra prosenter. Ja, hvor det ser markedet ut, altså typen
Den klassiske dagligvarerbutikken med rundt 5000 varer, er den borte? Og så er det kun convenience stores og de store... Vi har 4000 butikker i Norge, så en del av dem vil vi lagt ned uansett. Så vi har på en måte en overetablering. Og det er mulig at vi kommer til å framkjenne den prosessen litt. Jeg tror de største butikkene som er lønnsomme nå, de kommer til å være lønnsomme fremover også. Ja.
Det blir litt sånn survival of the fittest, hvor kanskje de svakeste butikkene går under. Det vil nok skje. Det høres kanskje trist ut, men for markedet er det greit, fordi man klager over høye matpriser i Norge. Det er jo selvfølgelig delvis for at vi har innmari mange butikker per innbygger. Jeg tror du vil ha...
part 3 nettbutikker antageligvis hvor en av dem er veldig mye større enn de andre da markedet sånn ja, det var det og så vil du ha de samme kjedene som i dag men sikkert med litt forstyrringer i maktsandel og sånt ja, jeg har ikke så jeg har egentlig ikke noen flere spørsmål jeg tenkte jeg skulle bare oppsummere
Du har veldig mange spennende råd, eller jeg bare merket at du har hatt veldig mange spennende ting å komme med, som jeg tror grunner i dag kan lære mye av, men siden det er skolestart så kan jeg, så så jeg liksom veldig tre tydelige råd, som du kanskje ikke helt innså at du delte med oss. Men det ene er jo å
Og du må gjerne korrigere meg hvis jeg legger til, men det ene er jo at det er kanskje bra med å dra til utlandet og studere, og få noen nye impulser som utformer deg som grunner. Og det andre var, jeg synes det var interessant det du sa, at dere hadde nesten ingen markedsføring i starten. Og det er jo litt sånn uvanlig, fordi som grunner så tenker man «Åj, jeg må bare kjøre på masse reklame og markedsføring og alt sånt»,
Kanskje dere ikke trengte det? Kanskje hvis man har et godt produkt, så går det litt av seg selv da? Ja. Bare det å tørre å stole på det da. Absolutt. Et godt produkt er alfa og omega. Og det stemmer, vi hadde fått
Vi hadde fått litt presse, og det var egentlig nok. Og mye word of mouth, rett og slett. Det hadde litt om kapasitet også. Du ville ikke ha så mye kunder at dere ikke klarer å håndtere. Nei, vi måtte flytte ut. Vi har jo et lager på noen hundre kvattmeter, og så flyttet vi inn et lager på to og et halvt tusen kvattmeter, og så bare et år etter vi hadde flyttet inn det lageret, så måtte vi flytte inn igjen på tretten tusen kvattmeter. Så det var grenser for hvor fort vi kunne vokse også. Men
Nei, markedsføring, det er viktig å gjøre når du er ready for it, men når vi fikk den omsetningen som vi trengte for å lære, det var egentlig det det leide seg. Og når vi da hadde et veldig sterkt produkt og var klare, så trykket vi på knappen. Men det er klart at det der kan nok være annerledes.
Det der kan nok være vanskelig, for veldig mange startupere er avhengig av markedsfører for å få dette her i gang. Så jeg har veldig ikke lyst til å si at det er en god idé å ikke markedsføre, for jeg tror ofte er det et problem at man ikke gjør det. Som generelt råd vil jeg si at markedsfør, eller til sagt selv, er egentlig poenget. Hvis du må markedsføre for å gjøre det, så burde du gjøre det, og hvis du markedsfører og ikke selger, så har du et problem, da må du fikse det.
Men ja, vi har vært heldige på det. Ja, det er kult. Og så er jo det tredje du sa, det er jo det å ta jobb ved siden av grunderlivet. For det er noe med at man tenker, å, man skal satse absolutt alt, hele livet sitt og alt mulig, og så skal man være grunder 24-7. Men det er jo eksempel på grunnere som jobber ved siden av, og du hadde litt McKinsey, og så hadde du den finne jobben samtidig som det var kolonialt. Det er jo egentlig...
Ja, det er litt sånn, vi har alle barna i 80-tallet, da blir man fortalt at man kan gjøre hva man vil, så det er ikke som at det er noen som tror at de kan bare sette seg i en stol, og så tenker de veldig, veldig hardt på noe, og så blir de det. Man må i en måte lære seg noen life skills, og de fleste grunnerselskaper er jo tøftet på at, først og fremst igjen et markedsbehov, men så er de tøftet på et skillset,
Så du må lære deg skillsettet, og jeg tror ikke du nødvendigvis lærer det av å gå rett ut av skolen og si at jeg skal være gründer, og så blir du på en måte det. Du må lære deg noen skills. For min del for eksempel var det viktig å kunne noe rundt operations og lean og den type ting, for det er det som det er som hos oss, det er å få kostnadene ned og kvalitet opp, og
og så man får lavere priser på en måte. Så hvis jeg ikke hadde hatt noen bakgrunn i det, så tror jeg at jeg ville sett at her er det mulig å gjøre dette her billigere.
Så jeg tror det er sånn, vanlig spørsmål er hvordan blir du grunnet? Gjør de tingene som i utgangspunktet virket fornuftig. Ta den utdannelsen som du brenner for, eller som du føler samfunnet trenger, alt ettersom, gjerne kanskje en kombinasjon av de to tingene der.
ta deg, liksom, begynn i arbeidslivet, men bare, bare vær liksom pragmatisk, jeg tror det er viktig å ikke være på en måte enten eller, enten at man må død og liv bare skal være i fast jobb, da tror jeg på en måte man går glipp av en hel mulighet til, og jeg tror hvis du bare roter rundt og er liksom lifestyle entrepreneur, så blir det liksom det kanskje ikke noe særlig av heller da, så ja. Det er veldig godt råd da, ja. Ja.
Da må jeg gjenstå det å takke deg, Karl, for at du tok deg tid til å snakke litt med oss. Takk til deg, Marie. Og takk til meg selv, Lukas. Takk til deg. Så vil jeg bare oppfordre alle til å sjekke ut skifter.no hver eneste dag. Norges viktigste kanal for grunder.
Stoff, eller hva Karl? Absolutt, veldig bra. Og rate oss på iTunes. Og vil dere si noen avslutte ord?
Ja, gjerne, jeg tenker hvis folk har lyst til at, hvis det er noen grunner dere vil at vi skal intervjue, så send gjerne forslag. Så følger vi det opp. Jeg vil bare si til en par bladgrunner at, sorry, det er ikke idioti, det er bare veldig vanskelig. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men,
men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.