‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

4/14/2021

Ordr: Fra 0-400 millioner i verdivurdering. Produkt, forretningsmodell, selskap, ledelse og vekst

Ordr-gründer Edvin Fjeltveit forteller om selskapets vekst fra 0 til 400 millioner i verdivurdering. Ordr er et bestillingssystem for restauranter og barer som lar kunder bestille via QR-kode. Ideen kom fra Edvins egne erfaringer med frustrerende kundereiser i serveringsbransjen. Han lanserte Ordr i 2019 og fikk raskt suksess med å teste produktet og skaffe investorer. Edvin deler sin historie om å bygge et skalerbart produkt, rekruttere et dyktig team, og hente inn finansiering fra norske og internasjonale investorer. Han reflekterer over ledelse, kultur, og vekst, og beskriver Ordrs North Star Metric som antall transaksjoner.

02:24

Podcasten diskuterer utviklingen av et bestillingssystem via QR-kode, som forbedrer restaurantopplevelsen for gjester og ansatte.

08:02

Taleren diskuterer digitalisering av restaurantbransjen, og hvordan deres løsning forbedret omsetning før pandemien.

11:42

Ett av hovedpoengene i podcasten er viktigheten av å tiltrekke seg talent og bygge et brukervennlig produkt for suksess.

14:45

Gründeren deler erfaringer om pitching, feiling og læring i jakten på investorer og oppbygging av sitt selskap.

23:34

Hun utviklet en go-to-market-strategi etter suksess med en risikotest på en festival, som bekreftet etterspørsel etter produktet.

Transkript

Nevnt i episoden

Ordr

Et bestillingssystem for restauranter og barer, som lar kunder bestille via QR-kode.

Edvin Fjeltveit

Gründer og dagleder av Ordr.

Spaces

Et kontorfellesskap hvor Ordr hadde kontor i Oslo for noen år siden.

Korona

En global pandemi som skapte endringer i serveringsbransjen og bidro til å øke etterspørselen etter digitale løsninger.

Expedia

Et reisebyrå hvor Edvin jobbet tidligere.

Uber

En app for å bestille transporttjenester, som Edvin sammenligner med Ordr i sin bruk av teknologi for å skape en ny kundereise.

Hake Brygge

En restaurant på Aker Brygge i Oslo.

POS (Point of Sale System)

Et tradisjonelt kassasystem som Edvin mener er en flaskehals i serveringsbransjen.

Chatbot

En kunstig intelligens som kan brukes til å effektivisere kundeservice.

Staysment

En festival som Edvin brukte til å teste Ordr med 1800 gjester.

Scandic

Et hotellkjeden som brukte Ordr og var positiv til løsningen.

Startup Lab

Et program for å støtte oppstartbedrifter som Edvin har brukt for å få råd og støtte.

ID Kapital

En norsk investor i Ordr.

Open Ocean

En finsk investor i Ordr.

Unicast

En finsk oppstartbedrift som Open Ocean har investert i.

Song Ying Lu

En tidligere ansatt i Ordr som hadde jobbet med ruter og billett tidligere.

WeOrder

En konkurrent til Ordr som er en sterk aktør i Norge.

VIPs

En norsk betalingsløsning som Edvin nevner som en konkurrent med sterke nettverkseffekter.

Goodreads

En app for å dele og finne bøker som Edvin nevner at hans team bruker for å finne inspirasjon og læring.

Stefan Jonski

En tidligere dataingeniør i Google Europa som nå jobber i Ordr.

Carl Moldsøv

En tidligere leder av Edvin i Egensia som har master i organisasjonspsykologi og er sertifisert coach.

Coca-Cola

Et globalt merke for brusdrikk.

Equino

En norsk energiselskap.

Kjetil Holmefjord

En gründer som Edvin nevner som en kilde til gode råd.

Cathrine Mo

En tidligere leder i Coca-Cola og Equino som Edvin nevner som en kilde til gode råd.

OKRs

Objective Key Results: En metode for å sette mål og måle fremgang.

Deltakere

Guest

Edvin Fjeltveit

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi en gjest som har et selskap som har vokst så til de grader under korona. Vi snakker om order, og med meg har jeg gründer og dagleder Edvin Fjeltveit. Velkommen, Edvin. Tusen hjertelig takk for det.

Vi satt jo samme kontor i Spaces i Oslo for noen år tilbake nå, og da var dere fem personer. Og etter det jeg har lest i siste nå, så er dere oppe i 55 personer, og selskapet deres har nå vært 400 millioner. Hva var det som skjedde? Ja, det var et godt spørsmål. Det lurer man jo på litt selv innimellom, men...

Det har vært et spesielt år på mange måter, fra å gå inn i full brems og ingen visste noen ting, og det var bare toke og midt i en fundraising, til å plutselig nå være litt ut av token og med en helt annen rolle enn det jeg kanskje hadde tidligere, i form av at selskapet er blitt mye, mye større.

Og med utrolig mange dedikerte, flinke mennesker på laget som brenner for å forandre og som brenner for å skape gode kundreiser. Så det som skjedde var jo at det kom noe som heter korona da. Og da ble det endringer i reglementene og i måtene å drive serveringen på. Som gjorde at mange ble nærmest tvunget ut i å teste digitale løsninger.

Og i løpet av dette året har folk både blitt vant med å bruke mobiltelefonen til det ene og det andre, de har blitt vant med å bruke videokonferansutstyr og alt det som var skummelt, og restauranterne har blitt vant med å automatisere salget gjennom at gjesten som sitter på bord 29 og vet at de skal ha to øl, slipper å gå opp og stiller seg i en kø blant svette mennesker for så endelig å få lov til å fortelle badhenderen det er derbyes.

Så det er vel en kombinasjon av alt det som har skjedd, og gøtt hos oss når vi tør å trøye til og se om vi kunne få til dette. Ja, så for veldig kort sagt så er jo order bare et bestillingssystem, er det ikke det? Du bestiller via en QR-kode, du får opp en meny, og så kan du bestille på et utsted, og så kommer bartender til deg med drikke eller mat eller hva det måtte være som du har bestilt.

Det er riktig. Vi bygger egentlig neste generasjons kassasystem som automatiserer mye, og som gjør at gjesten enkelt via QR-kode eller via vår markedsplass kan finne ut hvor de skal gå, eller eventuelt finne ut hva de vil ha, og få det servert. Så det er på gjestenes premisser. Hvordan klarte du å

tenke ut denne løsningen her? For det høres jo så enkelt og basic ut, men var det sånn at det faktisk ikke eksisterte en måte å betale på? Eller var det noen omstendigheter som måtte falle på plass som gjorde at det ville funke nå, hvor det ikke ville funket tidligere? Det er nok en kombinasjon av mye, ikke sant? Som Uber da, når de kom, så var det jo ikke det teknologien deres var revolusjonerende, det var jo bare det at de hadde sammensatt ulike teknologier inn til en ny kundereise som det var behov for.

Det var litt det samme for vår del. Teknologien har ikke vært på en måte banebrytende stykkvis og delt, men sammensatt har det på en måte blitt det. Det er jo det vi tror på, å gjerne utfordre litt til satta, og kunne disrupta på veldig mange aspekter. Det oppstod jo med at jeg jobbet i Expedia.

og hadde 300 reiser denne året. Teltet når jeg var hjemme i stedet for når jeg var på reise. Og da spiste jeg jo kanskje 500 måltider nå, på restauranten i løpet av et år. Lunch og middag. Og hvis du da hadde to møter på Hake Brygge, og du hadde en halvtime imellom, så er det eneste plassen du kunne få brukt penger på var på en parkeri. Fordi at restaurantene hadde ikke systemene eller kundereisen til rettelag for at de gikk inn og bruket penger. Og det var jo helt håpløst. Altså du har lyst til å bruke penger, og det går ikke. Og det var den samme følelsen jeg kjente når jeg satt på utsevering.

og det endelig var sol, og alle skal ha øl, så sitter du der med et fulladet kreditkort, og det er bare ikke mulig å få anvendt det. Du får ikke brukt penger så fort som du vil, og det er jo helt meningsløst. Så det var sånn ideen oppstod, og så så vi at det var veldig mye disrupsjon, veldig mye innovasjon i take-away-aspektet.

Men det var ingen som virkelig hadde lagt fokus på og ressurser på å skulle revolutionere deignen inn kundereisen, som var vel så smertefull som takeaway. Og det var der vi så at her kan vi godt merke det med noe som ingen gjør bra, som ingen egentlig fokuserer på, og hvor vi har noe vi tror, som er en hypotese, er en løsning som vil kunne være med å forandre kundereisen og skape en vinn-vinn-situasjon, mer salg for brukerstedene, bedre arbeidsbetingelser for de ansatte som får en mye mer forutsiktbar hverdag,

Og ikke minst en vesentlig mye bedre kundreise. Hva tror du er grunnen til at det ikke var tatt i bruk den måten å selge på? Hva tror du du har analysert i ettertid? Det er jo en bransje som henger bak teknologisk. Det er en bransje som i all hovedgrad driver magefølelse. Og det man tror, det er på en måte et etablert sannhet.

Så det å få mange som da drev barer og restauranter og så videre til å tenke at dette her var positivt, at dette kunne være bra for gjesten, det var en terskel. For det var mange som var litt sånn, nei, men det er jo ikke kundeservice. Jeg ville jo drive av kundeservice. Så sa jeg, jo, men jeg er jo enig i det. Du er ikke en fantastisk kundeservice når du har tid til meg. Men du er i veien for meg når du ikke har tid til meg. Når jeg må sitte og vente ti minutter på å få lov til å fortelle deg hva jeg skal ha, så er du i veien for min kundeservice.

Og det er jo det da, hvordan man kan få ut det beste av begge verdener, og det er jo det som er det vi tror på. Og det var egentlig det. Det var mange som var nesten sånn vet du hvem, vi får heller prøve dette her enn å gå konkurs. Og så så de at oi, oi, her hadde vi jo mer omsetning enn vi noen ganger har hatt, og gjesten er superhappy. Så det var denne taskelen om at

Man tror man vet, og så tør man ikke prøve. Og derfor henger jo bransjen bak på grunn av en litt sånn type tilnærming. Men nå har det skjedd mye. Hvis jeg prøver å forstå det, så er det en misoppfatning av hva kvalitet i kundeservice egentlig er. Fordi tidligere har man kanskje tenkt at kundeservice er like at det er et menneske du forholder deg til.

Men kundeservice er ikke nødvendigvis det. Kundeservice kan jo være at du får den bestillingen du vil ha så fort du bare kan, slik at du slipper å måtte få det til mennesket, som et alternativ i hvert fall. Er det den der misoppfatningen av hva kundeservice egentlig er, som egentlig var, som i ditt perspektiv kan være en friksjon, og som du så, hvis jeg løser på den friksjonen, så kan det selges mer, og man kan faktisk bruke mer tid på selve kundeserviceaspektet som trenger å være menneskelig da. Ja.

Ja, fordi det som jo er standard i bransjen, det heter POS, Point of Sale System. Og det er jo en flaskehals i det navnet. Det er jo en definisjon på en flaskehals, at du har et punkt du må forholde deg til. Så alle må stå i en kø i ti minutter for å få lov til å komme og fortelle meg at de skal ha to år.

Men det var jo sånn det har vært. Sånn det alltid har vært. Før var det kontant, og så digitaliserte de det til å bli kortbetaling. Men det er ingen som på en måte har digitalisert kundereisen og tenkt, ja, men hva er det vi må gå vekk fra digitaliseringen heller over på automatisering? Og i mange tilfeller så vil jeg også gjerne ha en tradisjonell kundopplevelse der servitøren står i sentrum. Når servitøren har tid til meg, så er det fantastisk med den kunnskapen de har, og de ser deg, og de har glimt i øyet, og de er liksom helt fantastiske ressurser til kundekvalitet. Men

Når det da er fullt, og det er vanskelig å vite det. Plutselig ble det sol. Eller så var det stinnbrakker, du hadde to mann på jobb, du hadde bare hatt fem. Hva da? Og det var disse aspektene her, de brukte ikke så mye tid på å gjerne vurdere det.

Og så kom korona, da måtte de. Det er så åpenbart i ettertid. Du har et datasett som er veldig definert, menyen. Det er enten det eller det. Hvis jeg velger det, så får jeg det. Hvis du tar analogien til en chatbot, som er en måte å effektivisere kundeservice på gjennom teknologi,

Så er det jo så mange edge-caser som gjør at opplevelsen blir dårligere enn å snakke med en menneske som kan skjønne hva du egentlig mener, men her er det så definert, så det er bare så utrolig til rette for digitalisering når det er så standardisert og formatert. Så jeg bare sliter med «Det er så obvious, hvorfor er det ingen som har gjort det?»

I 2019 da, sommeren 2019, da vi begynte med det som var en MVP, og den var så primitiv, men det var fortsatt nok til å begynne å lære da, så knuste jo serveringssteden som brukte oss, de knuste omsetningsrekorden sin. Vi knuste den med like mange ansatte. Så de var litt sånn, wow, hva skjedde her? Og det var jo masse indiser på at vi er på vei mot noe. Dette var før covid, dette var nesten et år før covid.

Og vi hadde god vekst, og folk var på sportsbar og fotballkamp. Nå kjøpte de gjeld før kampen, i pausen, etter kampen.

Hva er det med salg i første og andre omgang? Nå har de løpende salg, ikke sant? For gjesten får det på sine premisser. Vi har jo sett i bransje til bransje til bransje teknologi som på en måte bare skaper convenience og lager ting på gjestens premisser. Det vinner fremover tid fordi at gjesten stiller krav etter hvert som det blir kommodity. Men det er klart, nei, jeg stiller det samme spørsmålet jeg også. Det var derfor jeg synes det var litt for godt det var sant på mange måter, men

Det er verdt å gøtse for å se om vi kan få det til. Kan du beskrive den veien til første kunde fra du har ideen? Du får en idé fordi du har spist mange måltider ute, og du er midt i målgruppa selv. Hvordan tar du det fra å være en idé til å bli i virkelighet?

Det var jo en del steg. Veldig mye jeg ikke kunne, veldig mye som måtte læres. Det begynte med å tegne ut dette så godt som mulig selv. Forstå selv hva jeg trodde løsningen eller potensielle løsninger på dette problemet kunne være. Og være ydmyk på at dette ikke er en generaliserende løsning. Det gjelder ikke for alle aspekter av det god til spiser, men det gjelder for veldig mange av mine aspekter. Og

Så lærte jeg meg et prototyp i verktøy, Adobe XD.

og ble over natten litt designet på kveldstid mens jeg var i en annen jobb, og brukte tid på å designe ut en fullverdig prototype. Ikke så veldig lignende på det tidspunktet, men nok til å kunne ha en demo-selv-build-approach som jeg trodde på i form av Delin Startup. Så var det å kjøre den til et par restauranskjeder og få feedback på det. Men så var det jo en del som var litt sånn, wow, hvis dere bygger dette her, så...

Så ble jeg med i kundet, for dette er det jeg tror på. Så du fant noen som virkelig trodde på digitalisering, og som gjerne hadde en litt annen bakgrunn enn bransjen for øvrig, som tidligere ga dem en forståelse av at dette business caseet kan være interessant. Fikk noen intensjonsavtaler signert med de. Sa da opp jobben, og hadde tre måneder å skaffe funding på, før jeg i hvert fall eventuelt måtte lære å bruke spartemidler.

Og så var det jo en del investerer som heldigvis syntes at det er en sånn verden jeg også har lyst til. Jeg også har lyst til å ha en sånn type on-demand approach til restaurant, til bar, til hva en måtte være. Så da fikk vi hente en delfølging. Samtidig så jobbet jeg jo litt med rekruttering og tenkte at brukervennlighet, det er ikke noe som er på en måte standard i bransjen. Når jeg fikk se de postsystemene de hadde, det var veldig litt sånn tradisjonelt sapp.

veldig tungvind, veldig fastsatt, i stedet for at det var veldig enkelt. Så jeg fikk med Song Ying Lu, som hadde lagt ruter og billett, som jeg syntes var en fantastisk underreise, og jeg spurte veldig mange venner, hva er det mest brukervennlige appen du bruker, og majoriteten pekte mot det. Så var det å prøve å approache hendene, og få hendene ned på laget, og klarte å

heldigvis å få til det. Og så hadde jeg... Dette høres veldig enkelt ut. Hadde du bare... Jeg vant den beste på brukerutvikling, så fikk jeg en på laget. Det var ikke sånn. Det var en fascinerende reise. Jeg vil høre mer om akkurat det der, men først bare spole litt tilbake til funding.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Gjennom alle første følgningene din, du hadde en idé, du hadde en slide og en enkel plottype som du brukte natt av på laget. Hvordan klarte du å overvise investorer på dette her? Og hva var den første verdivurderingen din?

Det var jo en powerpoint, ja. Det var jo en businessplan bak her. Vi måtte ha en forretningsmodell. Vi måtte ha et... Vi hadde noen kunder som vi kunne vise at de ville være med på dette, som på en måte ga proof of concept. Vi hadde en prototype som kunne trekke dem inn i hvordan dette ville bli, sånn at de forsto produktet. Før det hadde jeg lagt demo-animasjoner i en powerpoint. Det funket ikke. Det var ingen som ville investere på det. Så jeg så at, ok, dette her ble for primitivt. Jeg må øppe gamen på investorpresentasjon.

Så pitchet for mange fikk mye nei. Jeg var veldig bevisst på hvem jeg ønsket å ha med på laget, og begynte egentlig litt på topp 10 og gikk til VSE og alt mulig, og det var hyggelig med nei takk, ikke sant? Og det var sånn, ok, jeg lærer litt hver gang. Men så fikk jeg med en del engler i Stavangerregionen spesielt, mennesker som jeg fra min gamle jobb i Expedia hadde hatt i nettverket, og som tok et lodd, basically.

Verdivurderingen den gangen var 18 millioner kroner, og da gikk han ene inn med 1 million kroner, vi hentet 3,6 millioner kroner, og hadde egentlig nok til å bygge det som skulle være et årstid.

Og så var det egentlig å gi gass, men jeg hadde jo ingen kunnskap om tegningsblanketter. Alt var jo bare ute i mørket, så det var jo mye læring, mye lesing, mye rådgivning. Jeg kunne ingenting av dette. Gjorde du noen feil som andre kan lære litt av? Jeg har gjort masse feil. Det er mye man kan lære av. Jeg tror vel...

De siste feilene jeg gjorde var jo å gjøre mange feil på pitching. Og for meg i pitchet, jo klokere ble jeg på hva det var de likte, de som likte noe. Hva var den røde tråden i det de syntes var spennende? Og så begynne å forsterke det da. Sånn at jeg ble klokere på hvorhen var dette her spennende, og hvordan kunne det gå til da.

Det er vel kanskje det viktigste. Senk taskhilden for å begynne å pitche, slik at du begynner å forstå hva det er du trenger, og hvor er det du er sterk. Hvis du skulle gjort dette på nytt, med et nytt produkt, hvordan ville du bygget opp historien, og hvem ville du approachet?

Ja, altså jeg ville bygget opp storyen troverdig nok til at man får signert en emisjon, og det er enkelt å si, men det er jo gjennom å bare egentlig feile. Og så er det en ting jeg har lært, og det er at du kan bruke sinnssykt mye tid på en plan i så tidlig fase, men det er så hypotetisk.

at det er så mange x'er og y'er og hele alfabetet som du ikke har fått med den ligningen der, at det kommer ikke til å bli sånn uansett. Så ikke bli for opphengt i alle de små detaljene, men ha nok til at storyen henger sammen og at du kan på en måte forsvare de ulike aspektene som de spør om. For de spør jo om økonomi og businessplan. De spør jo om hvordan du slåss med konkurrentene, så du trenger konkurrentanalyse.

De spør jo om hvordan du skal betake talenten som alle andre skal ha med egne hårdter om deg. De spør jo hvorfor du skal være den som klarer det som ingen andre, så du må ha en story om deg selv og hva som gjør at du får dette her til, fordi

Det er veldig enkelt å gå ned Karl Johan akkurat nå, for det har jo ikke vært menneske. Så lager jeg en plan fra Slottet til Oslo S på fem minutter. Superenkelt. Men så var det plutselig 17 av meg da. Og det er jo sånn hverdagen er. Så det er en type value of despair. Det er ting imellom her som du ikke vet hva er, og som du bare må svare på. Og jo mer du pitcher, jo mer sånne spørsmål får du, jo mer svar svarer du bra på. Noen ting må du gå tilbake igjen på.

Og det beste jeg lerte var vel egentlig at når jeg var usikker, så ikke bullshit, men bare si vet du hva, det vet jeg ikke, men jeg kan komme tilbake til deg på det. Så bare parkerte du de tingene, men da satte du deg inn i det, og så ble den parkeringsplassen litt bedre og bedre, og etter hvert så ble du flink til å svare for deg, fordi at du fikk mengdetrening. Ja, jeg fikk mengdetrening, og du fikk, altså hver eneste feedback var en potensiell forbedring av pitchen.

Yes, som produkt, som organisasjon for øvrige. Altså feedback loops da, og ha flere, og hyppig, men korte. Var du alene i selskapet når du pitcha, var du eneste person i selskapet? Ja, selskapet var ikke opprettet når jeg pitcha. Da var det meg og Powerpoint, og så kom jo sånn gingen ganske kjapt etterpå. Det var i dialog,

Men Song Ying hadde jo familie, og det var vanskelig å skulle si opp og hoppe på noe som man ikke visste hva var. En gang hadde du funding eller noe som helst. Det er jo mange investorer som er skeptiske til å investere i en person. Fordi de kan få mye steg i huet, så er ikke denne businessplanen mer verdt. Og ikke minst det

Da har man heller ikke bevist at man klarer å tiltrekke seg flinke folk. Det er en del rekke ting, og man sier ofte at man investerer i teamet så tidlig. Ideen kan være hva som helst. Er det et bra team, så kommer du til å løse det. Du nevnte at det var primært engelinvestorer, bekjente og så videre, som måtte støtte deg i starten. Fikk du klart å få den opp andre steder enn folk du kjente? Ja, noen, som gjorde at totalen ble nok til å komme i gang. Men det var jo...

Det var jo engler som var veien inn her. Og så var det jo noe med at jeg hadde fått godkjenninger av Song Ying til å ha hennes nærmest papir, at dersom jeg hentet penger så ville hun komme ombord. Så noe moment i et team lå der, men det var jo ingen som på en måte... Det var kun jeg som var under oppsigelsestiden, for å si det sånn. Ja, og du hadde jo rolle som selger tidligere fra Expedia og det systemet. Ja.

Jeg mener jo at salg er den fremste gründeregenskapen. Er du enig i det? Jeg tror det er veldig avhengig av hvilket stadie businessen er på. Men det er klart at i starten så trenger du evnen til å overvise. For du skal ha med deg folk på dette. Og hvis du vil ha med flinke mennesker, så har de det ofte veldig bra.

ikke en posisjon der de liksom bare «Oh yes, endelig en mulighet!» Så man må på en måte virkelig da fortelle hva er det som er det verste som kan gå galt, og hvorfor det er bra, og utover det så kan det bare bli bedre.

Så det var jo liksom helt avgjørende i starten, men også i forhold til investormidler og så videre. Så skal ikke jeg si at det er den eneste måten å lykkes på. Man kan klare å lykkes uten å gjerne ha salgsken, men det er klart det bygger et såpass bra produkt

Bør de egentlig hente penger og så videre, for de har et enden til å gjøre det selv, at det er hattenverdi. Så jeg tror det handler om at man har alle egenskaper og styrker, og så er det bare å bruke de på riktig måte til sin fordel, og så trekke på de tingene man ikke har i time rundt seg, slik at time blir komplett. Ja, altså poenget mitt er jo at du må jo selge til investorer, du må jo selge til kunder, og ikke minst må du selge til ansatte, det vil si du må få med folk på laget.

Har du investorer, har du kunder og har du flinke folk, så har du ikke så mye å gjøre. Så Karl må komme et langt da. Men tilbake til din første ansettelse. Du fant ut at denne routerappen var den mest brukvennlige, og du skulle få tak i den som har lagd denne routerappen. Hvordan klarer du som en ukjent startup, etter at du kjente denne fra før, men som en ukjent startup å overbevise en veldig dyktig produktutvikler til å bli med deg på den sårbare reisen din?

Det var tøft. Det er litt sånn jeg tenker i ordret, at man prøver å finne ut hvem som kan være den beste personen å få med i denne rollen. Begynner der. Og hvis du da vinner gull, så vinner du gull, og hvis ikke, så har du i hvert fall begynt å jobbe i riktig retning. Så det var via en bekjent av meg, som hjalp meg litt som en rådgiver på siden, som

som Derek sa at du har jobbet på det prosjektet, eller i hvert fall vært involvert der, hvem er det som var uvekslit på det prosjektet? Fordi brukervennlighet kan jo bli helt alfa og mega, og jeg vil ha med Norges fremste på dette. Og da fikk jeg jo navnet Song Ying Liu, og gikk inn på LinkedIn, fant henne, la henne til på LinkedIn,

Og hun avslo. Det er mitt første avslag på LinkedIn noensinne. Jeg var bare sånn, jeg godkjenner ikke alle på LinkedIn. Her bygger du nettverk, tenkte jeg. Så da var jeg litt sånn rådvild og bare, shit, så jeg går tilbake til samme person og bare sier, du, fader, liksom, jeg ble avvist på LinkedIn. Hva er det? Har du muligheten til å

sende en sms eller ringe og bare si at det er en spennende mulighet, eller i hvert fall en spennende person som du bør ta en kaffe med. I verste fall så kaster du bort en halvtime av livet sitt. I beste fall så blir du med på en spennende reise. Han bare nølte litt og så bare gjorde ok, jeg kan gjøre det.

Og så ringte han og fikk snakke litt, og så fikk overtalt å ta en kaffe, og litt sånn en e-mail til henne, så kom vi frem til et tidspunkt, og vi traff hverandre på en kafé.

Da begynner jeg å fortelle meg litt rolig, og hva jeg har lyst til å få til. Jeg har jobbet litt med en prototype og vist litt den. Men som jeg sa, dette her er for en som ikke kan det. Jeg vet jo at det er veldig mye å gå på som kan lage en brukervennlig kundopplevelse. Men tenk så rått det hadde vært å ha en kundereis av begjesten sine premisser.

Og så syntes hun det var spennende, men hun var jo veldig skeptisk. Hun hadde Amanda som på det tidspunktet var to år, ikke sant?

Og det var litt sånn, ok, jeg vet ikke om det er startup som er ligetegnet mellom småbarnsmammer og work-life balance. Så hun var jo selvfølgelig veldig skeptisk og sa at takk, men nei takk, jeg tror ikke dette er rettig for meg, men jeg synes det er et superspennende produkt. Og det at man skal jobbe alene, det er liksom et del innsatteprinsippene, kan være en veldig spennende jobb.

Hun jobbet i et statlig selskap der det var mer fossilfall og det var kvartalsreleaser og det var alt det som kanskje kjappelerte til læring. Så kom hun tilbake igjen etter noen dager og bare, du, jeg har tenkt litt. Jeg har lyst til å ta et nytt møte. Og så begynte en modningsprosess og så måtte hun selvfølgelig bygge trygghet i at

Dette vil vi få til sammen. Jeg hadde samboer da, og har samboer fortsatt, og som jeg sa til henne, jeg har ikke heller lyst til å bli single for å lykkes på dette prosjektet. Så vi er i det på samme vilkår om at ja, det kommer til å kreve en del, men det skal ikke gå på bekostning av. Og så...

Ja, det virker som det var en nøkkelansettelse for Order. Men ja, når du har fått den første ansatte, altså go to market-planen, altså hvordan går til markedet med dette produktet? Hvordan funker det for dere? Hva funker ikke eventuelt?

Vi var først der at vi må teste om noen vil ha produkten. Så vi fikk det inn på en liten festival, en stage man-konsert med 1800 gjester, 450 sitteplasser, og så lagde vi egentlig en såkalt rat-test, altså en risikist assumption test. Så hva er de største antakelsene vi har, eller de største risikoantakelsene vi har? Det var jo at folk ville ha dette bruket. Så vi gikk i gang der, 450 gjester som kunne bruke løsningen, men vi sa at hvis 200 bruker den, så er det en mega suksess.

Vi hadde 397 unike brukere. Vi hadde et snittkjøp på fire kjøp per gjest. Og vi hadde da 25 prosent av populasjonen som var inne på konsertområdet. Vi hadde 42 prosent av omsetningen. Så det ble liksom bare en sånn, ok, dette er det ingen tvil om folk vil ha det. Da var go-to-market-strategien å finne hvor kan vi løpe sommeren?

for mest mulig eksponering av produktet vårt, der denne MVP'en som er relativt begrenset, fortsatt kan skape verdi. Og da var det å finne uteserveringssteder som ville på en måte ha masse gjester. Det var en smerte i dag med logistikk, fordi du sitter og venter for lenge på ledeservitør. Og så var det å begynne å få dialogen med premielokasjoner eller prime locations og

Fordi de tester det. Så det var bare sånn, ok, vi tester gratis en kveld, og gir oss feedback.

Og så kunne vi i løpet av denne velden lansere nye løsninger basert på feedback. Vi kunne justere på ting mens vi satt der og så hvordan det funket. De så at her er det tempo, her rulles det ut funksjonalitet. De som ser her har en annen approach til å bygge dette enn det bransjen for øvrig har. Her er det kontinuerlige forbedringer. Så da fikk vi ut på en del okasjoner som knuste omsetningsrekorder. Og så fikk vi en kjempekul lærerrikssommer. Vi måtte bygge masse som vi ikke hadde på plass. Vi måtte løse masse problemer.

Og så måtte vi igjen pivotere når høsten kom, for da var utsevningsstedene over. Hvilke lokasjoner har vi nå med mer læring i? Men hvis det fortsatt er et produkt som ikke var perfekt, men det handler om å lære med det produktet vi hadde, så hvor kunne vi nå få en produkt som måtte videre, og fortsette å innovere, og forstå de tingene vi ikke forstod? Da var det mye sportspar, og en del sånne type fast, ikke fast food, men fast fine dining-restauranter, litt sånn casual comfort food,

Og så var det jo over som vinter, og så kom jo da korona, og da måtte vi igjen pipetere. Så det var en sånn overordnet. Når er det så dere hadde product-market-fit, altså at dere hadde et produkt som tydeligvis var noe markedet ville ha? Altså merket dere det allerede på den festivalen med Staysment? Product-market-fit, ja, det hadde vi.

Men vi hadde jo ikke en fullverdig product market fit. Det var veldig mange aspekter av dette som vi ikke hadde bygd ut, som vi trengte for å kunne ha en fullverdig product market fit. Jeg følte første gang vi virkelig hadde et skalerbart produkt, det var i februar i fjor. Da hadde vi 91% vekst februar over januar.

Vi hadde kjempepositivt dialog med Scandic, som var på en måte, de hadde prøvd de produktene som var på markedet, de hadde fått testet vårt, de så at her var det løst en del ting veldig annerledes, som var mye mer fleksibelt, mye mer tilrettelagt. Det er vår strategi å la kundene selv optimalisere sin løsning gjennom full fleksibilitet, i stedet for å ta kontakt med oss for våre forandringer. Så da begynte man å si at nå har vi begynt å treffe opp en del ting. Man hadde bygd hele denne back-office-biten, admin-biten på nytt, basert på læring,

funnet mange komponenter som vi så hva skal jeg gjøre. Så da satt vi med en veldig god følelse og hadde en god traksjon og startet en fundraising-prosess som gikk rett inn i korona. Hvordan endte det? Det endte bra. Vi hentet vel 8 millioner kroner eller noe sånt i løpet av våren. Men da var det jo også viktig å bevise at

Ingen visste hva som skulle skje. Min hypotes var at dette kommer til å bli mye mer anvendt og mer en nødvendighet på grunn av korona. Sånn at det nå er et godt tidspunkt å

å investere etter case på, fordi vi har brukt et år på å investere i denne plattformen, vi har utviklet denne plattformen, vi har pole position i markedet nå. Vi har en skalerbar løsning som vi vet skalerte før korona kom, og nå har vi en go-to-market-strategi som er veldig bra, og vi har ansatte som har kommet inn som er veldig flinke, så nå er det bare å trøye på. Og så ble jeg eilert han og andre med på den reisen der, og da fikk vi bare lov til å gi flatpedal fra midten av april. Ja, og da hentet dere 8 på 31 millioner.

Cirka? Det var omkring, ja. 34, tror jeg kanskje den var. Og nå nylig så var det 100 millioner på 400 millioners verdivurdering. Lektivt. Vi skal komme litt tilbake til det. Den perioden som du har hatt frem til nå, du har kommet til et skalerbart produkt som du kan kjøre på med, hva er den viktigste lærdommen du sitter igjen med der?

Det har vært veldig mange faser. Den viktigste lærdommen har vel vært å hele veien sørge for at organisasjonen vet hvor vi skal, og hvordan vi skal komme oss dit, i best mulig grad. Og i større og større grad etter hvert som vi har blitt større, klare å lage det skalerbart. Det skalerbarhet i alt. Det handler om hvordan vi skal lære åndbåding. Når vi plutselig åndbåder fem mennesker i uka,

Hvordan skal du da sørge for at de opp og går på to uker, som er liksom vår ambisjon, og er liksom utviklerne begynner å plukke selv oppgaver og begynner å skape på en måte impact over de? Men det går jo også på forretningsmodeller eller prismodeller. Hvordan skal vi sørge for at de skal le bare i alle markedene? Hvordan skal vi sørge for at mandatene er riktige hos de forskjellige menneskene, sånn at de vet hva de kan gjøre og ikke gjøre?

Det har vært utrolig mange steg. Min rolle er jo totalt forandret fra vel kanskje den som var primusmotor og kom igjen og skal gjøre dette og liksom bam, bam, bam til mye mer å ha en vanvittig stark ledergruppe som er utrolig flinke til å gjenbygge sine team som også er fantastisk bra. Men da å skape et team i stedet for et team før, så er det noe team av teams da. Og hvordan du skaper kryssfunksjonelle samarbeid, hvordan du driver med læring, deling

og felles retning. Men du har jo bakgrunn som fondhåndspiller og selger i næringslivet. Hvordan har du tenkt ut disse tankene her? Hvordan har du skjønt at det er sånn det skal bygges? Det har jeg vel ikke bare skjønt, tror jeg. Jeg har brukt mye tid på å spørre med rådgiver. Startup Lab har vært fantastiske å ha på lage i denne fasen. De har jo Executives in Residence, som jo er et tidligere næringslivstopper som sitter på masse kunnskap.

Men de har jo også et vanvittig sterkt kobbel av mennesker og sitt eget team.

Det er mye litteratur, det er mye artikler, det er mye podcasts. Så det er mye av tiden min går med til å lære og forstå hva er det som er neste steg. Og så er det idretten selvfølgelig, fordi at i starten så har du en første seksår som er på en måte hele time. Men så etter hvert så begynner du å få mange lag. Du kan plutselig sette seg med flere. I idrettstankegangen så hadde du hatt beslutt både et herrelag og et damelag, så du begynner å få to lag som skal lykkes.

Så det har vært veldig, veldig mye overførbart fra oppbytt rett til business. Mye mer enn noen hadde trodd. Som har vært viktig å trekke på. Og så er det å spørre bråd. Lag workshop om det er problemstillinger vi skal løse. Vi er sammen om dette. Det er ingen som jeg sier til organisasjonen ofte.

Det er ingen voksne her. Det er ingen som kommer og forteller hvordan vi skal gjøre det. Det er vi som har fått pengene og mandatet til å løse dette. Det er vi som gjør det, og så er det sammen. Vi er facilitator og litt mer servant leader enn bare å ha fasiten. Jeg har ikke fasiten på alt. Tilbake til funding. Dere endrer 100 millioner fra ID-kapital og Open Ocean. Jeg husker det er feil. Det er det finske Open Ocean, som blant annet har investert i Unicast. Jeg husker det er helt feil.

Hvordan var prosessen med å hente inn penger fra utlandet? Igjen så var det litt tilbake til Startup Lab å få

Ok, nå skal vi i gang med en fundraising-prosess. La oss skåpe opp prosessen. Hva vil være viktig å gjøre i pre-fasen? Hvordan kan jeg nå pitche denne gang for noen som ikke skal ta et valg til å begynne med, men heller noen som kan gi mye feedback? Så jeg pitchet mye for Startup Lab og fikk litt feedback på de ved dekket.

Til så begynner du å bygge opp en prospektlista. Det blir som en salgsfunnel egentlig. Du bygger en prospektlista, og så begynner du å dra deg gjennom approach, negotiation og så videre, og bare steg for steg gjennom, slik at du har kontroll på hvem som er med i prosessen. Og så er det viktigste jeg har lært, er vel å sørge for at du ikke får en asynkronprosess,

På en gang du får det, så begynner du å slite med hvor er de forskjellige henne i prosessen. Så har du noen som er i første stadie av en introduksjon, så er det noen som kanskje er i en oppføringsfase, så er det noen som har i en masse spørsmålsfase. Så vi gikk gjennom med en lang prospektliste av norske og internasjonale VCR som vi ville ha møter med. Bare så jeg forstår riktig. Du har laget en prosess med ulike stadier.

Målet var å komme gjennom et og et stadie med alle investorene før man gikk til neste stadie. Du vil ikke ha det asynkron slik at man var i siste del av prosessen med et selskap og første del av prosessen med et annet selskap. Hva er problemet med å være asynkron? Problemet med å være asynkron er at dersom du har selskaper som du er i closing med,

som du egentlig kan gå inn i et type term sheet med og signere på. Men du holder dem på vent i håp om at disse som nettopp har kommet på og skal komme inn i prosessen. Den største risikoen du plutselig har, det er selve prosessen. At de som egentlig er modne og klar, og som har lyst til å begynne å diskutere business, de føler at de sitter på gjerde, de blir satt på gjerde, de er egentlig ikke ditt første valg.

Vi vet jo alle at hvis man får en følelse av at det ikke er et første valg, så mister man litt piffen. Og da skal du være god på å holde de i værme lenge nok. Fordi en ting er at alle VCR sier en ting, og det er at vi kan være raske. Vi kan være super raske. Men husk at de skal selge til deg hvorfor de skal få lov til å være i prosessen. Det alle VCR ønsker er å få lov til å takke nei, eller å få lov til å takke ja. Det verste de vet er å få beskjed om at de ikke får være med.

Så de skal bare selge seg inn og fortelle deg at, ja, men hva er det nå? Vi vil bruke tid på det. Vi kommer til å bevege oss så fort. Vi er liksom klare til å gå inn i termskittet løpet av neste uke eller løpet av de neste 14 dagene. Og så tar det tre uker. Og så tar det fire uker. Og så bare litt mer spørsmål. Så bare litt mer spørsmål. Det som da skjer er at de som sitter og beger og er klare, de kan jo risikere da å hoppe av fordi at de føler at her er det ingen fremdrag. Ja, det gir jo også deg noe slags kallet leverage hvis det er flere som er klare. Er ikke det også et poeng? At du da, ok, greit, det går fint, da går vi videre med disse.

Ja, men det er akkurat det. Og hvis du da kan skape en følelse av at her er det flere som vil inn, det er jo også sånn at alle har lyst til å være med på den gode dealen.

Så når de vet at det er flere som står i døra her og vil ha dealen, så er de også enda mer givet. For de tenker at det er andre som ser det samme som vi ser her. Men hvis de finner at det er bare vi som ser noe her, så tenker de at vi ser noe som er helt feil her. Hvor mange prospekter hadde dere? Du må ta det til slutten. Ja.

Og man hadde over 20. Det var helt absurd. Ok, det var 20 som ville investere, men la oss si helt i starten. Hvor mange prospekter, hva var lista som dere skulle kontakte? Vi gikk vel til en type 25-30 selskaper som ønsket å være med på reisen. Nei, som jeg ønsket eventuelt å ha med på reisen.

og så begynte vi det og alle var egentlig videre i prosess eller i hvert fall de aller aller fleste og så var det noen som kom inn fra siden fordi en del både norske og internasjonale har jo sine partner som de ønsker å investere med hvis de kan fordi de vet de samarbeider godt og da kan de jo introdusere deg til så da ble det jo flere som åkte til noen av de samme egentlig bare nei til fordi jeg tror de er klare for oss neste runde ikke denne runden her og andre var litt sånn på slutten at

med best når du har internasjonalt fotfeste og du skal skalere globalt så må du holde dialogen veldig tett fremover for dette her er ikke brukt så mye tid på selskaper som ikke har investert i på veldig, veldig, veldig lenge så her er det noe som jeg synes er veldig spennende men neste runde Ok, så du har 25 selskaper du reacher out til og så kommer det noen i tillegg inn i prosessen fra sidelinjen og hva er de ulike stegene hvis du husker det hvordan funker dette her?

Det jeg gjorde i starten var å sette opp en approach. Disse har vi hatt en prat med, og så spurte jeg dem om de var interessert i å være med videre i prosessen. Er dere interessert i å ta et møte og bli mer kjent med oss? Hvis de svarte ja på det, så flyttet jeg dem over til negotiation-stadiet. Da ville de snakke mer og forstå mer.

Og så hadde jeg egentlig bare en femtrins-steg. Det som jeg spiller, det jeg kaller for spanker, det er typen av prospekter som jeg lister av alle, og så hadde du approach,

Og så hadde du negotiation, closing og order. Hvem var det som eventuelt endte opp med å signere? Så det var egentlig bare å flytte dem gjennom den prosessen. Så stilte jeg spørsmål som, hvor stort er fondene for å vite noe om løftevnet? Hva er sweetspotten på ticketset dere investerer i? For da å vite, var de egentlig prime for oss eller ikke? Så vi kunne begynne å filtrere ned hvem er det som er de 4-5 som virkelig kommer til å bli kjerne for oss.

Og så var det, nå stenger fondet for å vite noe om exiten. Er det sånn at dere stenger fondet neste år og skal ha en exit allerede, så er det skit på oss. Så du stilte en del sånne basic kartleggingsoppgaver som man ofte gjør i salg, som man må gjøre denne kartleggingsfasen for å forstå de. Og så var det i runde to, gå litt mer ned i detaljer. De hadde ofte masse spørsmål, så de kom ofte gjennom agendafunktet de ville diskutere. Fikk forberedt de litt. Der ble det jo litt mer bredd igjen, før

Først var det midtdekk, så var det alltid noen x-faktorer som gjorde at det ble litt mer jobb. Runde tre var du ute i en enda større spagat, for da var det jo veldig mange som skulle ha masse forskjellig. Og så etter hvert klarte du gjerne å gjenbruke mye. Og så var det jo å holde tunga benet i munnen med å sende ut ting og følge opp og så videre. Så det var en omfattende jobb.

brukt mye tid på å ringe referanser på de beskjedlige. Det tror jeg er det viktigste rådet de kan gi de grønnere, er å ringe referanser og bare høre hvordan erfaringen har vært tidligere. Var det noen dere sa nei til på grunn av denne referansesjekken? Nei, men det var nyttige læringer. Alle har som regel gode erfaringer, og så er det på en måte...

Men det er alltid noe å plukke med seg. Det er alltid noe om at her var de sterke, her kunne de vært bedre. Jeg prøvde alltid å se til... Det ble som en ansettelse da. Hva er liksom den perfekte ansatte, eller eventuelt den perfekte konstellasjonen som jeg gikk for da, med to, av ansatte som gjør at du får på en måte fullverdig bidrag til å nå neste nivå da. For det som du sa innledningsvis, du

Vi får kapitalen til å skulle gjøre det, men det er jo ikke større å si at jobben er gjort enn det er nå han begynner. Så man feirer jo ikke at man har hentet penger fordi at da har man kommet til neste nivå, man feirer for at man får muligheten til å gjøre det. Og det er det vi står nå. Ja, ikke sant. Og da dere har hentet 100 millioner. Når du henter penger i den klassen, hva er de vanskeligste spørsmålene investerere stiller da? Eh...

Bra spørsmål. Det er jo sånn at jeg føler kanskje basert på hvor de ulike investorene er sterke, det er der de ofte stiller gode spørsmål. Så du får alltid fra gode spørsmål rundt business case og kritiske aspekter rundt det,

til skaleringen, hvor er flaskehalsene hva er det som holder deg våk i nøtten hvordan skal du løse det og ikke minst konkurrentene der er jo aktører i takeaway space som er gigantiske hva om de gjør og så videre hvem er det som er konkurrentene dine hvem er det du tror du skal slåss med hvorfor skal du differensiere deg i de markedene og så videre så de er flinke til og de har jo gode team

De er flinke til å ha spesialister på sine ulike områder som driller ned i de forskjellige. Så du må ha ganske kold 360 på businessen din. Men du blir veldig klok gjennom prosessen. Jeg lærte veldig hva det var det alle bare følte. Wow, her har vi et par ting som ingen av de andre har. Dette er veldig, veldig, veldig spennende. Hva er det du har tatt?

Jeg har ikke lyst til å dele alle detaljene, men man har løst ting veldig annerledes enn det vi ser konkurrenter gjøre. Er det på brukeropplevelsesiden, eller er det på backend? Det er mer i tekken, og mer i den strategiske arkitekturen av løsning på hva vi ønsker at order skal bli. Man har ikke tanker om at order skal være en bestillingsløsning.

Ådre blir en personlig konsers som tar deg fra A til B til C og lager en fantastisk kundereise. I tillegg til at vi ikke er avhengige av den gamle infrastrukturen som kasssystemene representerer. Vi bygger dette her fra scratch og bygger en ny digital infrastruktur som er mye tyngre og mye mer robust og som gir de mulighetene. I stedet for at vi sitter som et system oppå andre og er avhengige av deres kvalitet og innovasjon for å eksistere. Ok, så dette er en potensiell verdi?

Det er ikke en eksisterende verdi.

Riktig. Nei, den eksisterer ennå. Det som gir oss et konkurransefortrykk, sånn som vi ser det, er at vi eier hele reisen. Vi er ikke deleier av reisen. Det gjør at vi kan innovere basert på det vi ønsker å tro på, i stedet for det som partnere har mulighet til. Du har jo en del konkurrenter. En annen konkurrent som også har hovedsett i Norge er WeOrder, som også er en sterk aktør med et dyktig team. På hvilken måte differensierer dere fra WeOrder?

Den største forskjellen er at vi ikke integrerer på kassystemene. Det vi har valgt å integrere på kassystemene, og da egentlig blir det lag ut på en gammel infrastruktur.

Så har vi valgt å bygge den infrastrukturen slik at vi blir en ende-løsning. Det gir oss muligheten til å ha en konsistent god kundereise uansett, uten at det blir en pekelek med en leverandør hvis noe ikke fungerer. Er det da et bett mellom to ulike approaches, tenker du? Mellom det at den eksisterende strukturen vil være i bånd i all fremtid, og det handler om å best tilpasse den, versus det å introdusere en helt ny struktur

struktur, infrastruktur, som gjør at du eier, kaller det hele verdikjeden, og kan i større grad sikre en bedre kunde- og brukereopplevelse? Ja, det er nok et bett, definitivt. Jeg tror jo at, altså, se på Uber da, de valgte jo ikke å integrere på alle tekstemetrene i verden, men å bygge sin egen løsning, sin egen infrastruktur. Og det tror jeg er det som vi tror på vil gi

Den farten og den kvaliteten som vi ønsker, men vi ønsker å samarbeide med kassaleverandører som kan få være med på vår reise, men de blir en del av vår plattform, ikke motsatt det vi tror på. Men det er klart det er en stor fordel for WeOrder i den forstand at de får jo dra hjelp fra kassasystemer som da vil samarbeide og implementere dem for å klare seg selv på best mulig måte. Ja, for å snakke litt strategisk da. Altså man har jo ulike, kall det strategiske styrker,

eller styrker som gjør det vanskeligere for andre aktører å utfordre dere. For eksempel kan det være en stordriftsfordel. Hvis du har en stordriftsfordel, så kan du kjøpe inn i volum til en lavere pris, som gjør at konkurrenten ikke vil konkurrere med deg på pris. Du har nettverkseffekter, du har lock-in-effekter, etc. Har vi noen effekter som er strategiske styrker som kan holde konkurrenter potensielt ute av?

De lever jo litt som kasssystemene gjør, med lock-in-effekter. At du må begynne deg i 12 måneder for å bli kunde, og det er klart at når korona, når alle må, og til og med er låst i 12 måneder, så vil det ha en lock-up-effekt. Det blir den langvarige effekten, det er jo det som vi er skeptiske til, for vi tror ikke at innovasjon og et godt kundesamarbeid

tilføres gjennom tvang eller gjennom at man er låst inn. Sånn at vi ønsker å virkelig disrupte den bransjen. For kasssystemet nå må du begynne deg tre til fem år med de. Vi tror på en måned oppsikkelse. Kjør på og vær fleksibel. Vær kund hos oss fordi du er fan, ikke fordi du må. Ok, jeg mente egentlig i orderen, jeg sa reorder. Men tilbake til order. Ok, ok, ok.

Kanskje man skal gjøre noe med branding og navn her. Hvilken såkalt emotes, som man kan si på engelsk, eller voldgraver, hva er det som holder kunden til deres produkt? Det er, altså kundene kanskje ikke er noe som helst, det som holder kundene til vår produkt er at de er fornøyd. Vi har gratis support, fordi at da har vi et initiativ og et ønske om å løse problemene, ikke tjene penger på dem.

Vi har ingen lukking som gjør at vi vil ha kundene fordi vi fortjener dem.

Den måten vi bygger en organisasjon som daglig er nødt til å bli bedre, som daglig er nødt til å lansere ny verdi for å holde det i. Så det er liksom den driven der. Men brukervennlighet er jo det som vi vinner veldig mye på. At løsningen vår er stabil, den er enkel å bruke, og den gir stor kundeverdi. Og så har vi også sett at vi er nødt til å hente ut mer bestillinger og bedre kundeopplevelser, fordi at brukervennligheten er bedre. Og det gjør at når vi nå plutselig skal begynne å kjempe om at gjestene skal legge igjen penger,

så er det et viktig aspekt. Dette er jo superspennende, og jeg er usikker på om du ikke vil komme tilbake til dette punktet senere, men det er jo veldig nobelt å si at dere skal kjempe om kundene hver dag, og ikke låse dem inne. Men alle store selskaper har på en måte prøvd å utvikle en sånn strategisk kraft. Du har jo for eksempel Vips som har veldig sterke nettverkseffekter. Det er ikke bare å

ikke bruke VIPs når alle andre gjør det. Er det virkelig noe dere ikke ser noe på? En måte å koble og knytte kundene til dere på? Vi ser jo veldig verdien av å knytte brukersteder og kunden sammen. For det er mye verdi i det. Og det er jo med på å skape gode kundereiser og gode kundopplevelser. Så det vi ser er jo

Det er flere og flere som bytter over til vår plattform fra andre, og de opplever en god kundetilfredshet og et økt salg. Og det er jo da word of mouth eller en viralitet om du vil. Og så er det jo sånn at vi ser gjestene i større grad nå velge å gå til orderlokasjoner på grunn av løsning, og på grunn av en del feature som gjerne ikke andre har. Og så ønsker vi hele vennens å se på hvordan vi kan optimalisere det best mulig for å skape en god synergi og eventuelt et nettverk.

Det er jo ikke dumt det du gjør, eller? Det er ikke det jeg sier. Fordi det gir jo en voldsom fokus på kvalitet i produktet. Når du hele tiden må kjempe om å gjøre deg fortjent til å være det foretrykkende produktet, så må du hele tiden tvinge deg selv til å fokusere på produktet og kvalitet i produktet. Så jeg synes det er en veldig interessant strategi du velger her, som er litt sånn kaldt.

på grensen til idealistisk, hvis den fungerer veldig, veldig smart, og det aller beste, fordi du vil jo være best fordi du har det beste produktet, ikke fordi du låser kunden inne. Men du, la oss gå litt videre til dette med ledelse og kultur. Du har jo tidligere sagt at du

på et tidspunkt når du fikk din første ledersjobb, at du var en veldig dårlig kjef. Men du lærte mye av det, og du forventet at alle rundt deg var like og ville det samme som deg. Hva er det du egentlig har lært om ledelse disse årene nå, Edvin? Det viktigste jeg har lært er vel hva ledelse egentlig er. Ja, hva er det for noe?

Det er personer som investerer i andre mennesker for å få de til å lykkes. Det er personer som har et fokus på å sørge nedover i organisasjonen og ikke oppover i organisasjonen. Fordi at ledelse blir tilgjennom at en får mange til å vokse. Ikke at vedkommende kan gå foran seg. Dette har de gjort, og jeg tror det er det. Og her er det masse litteratur. Her er det masse podcaster. Her er det masse sperring med...

med Carl Moldsøv som var min leder i Egensia som har master i organisasjonspsykologi og er sertifisert coach som tok tak i meg og egentlig fikk meg til å forstå hva dette ledelse egentlig innebærer det handler om å

Ikke presentere i et møte problemet og løsningen på samme tid, for da har du allerede farget alle. Men det handler om å være the master of speaking last. Gjerne fremheve problemet, få alle til å komme med sitt bidrag, få det beste du kan ut av teamet, få alle til å være med og være kommitter rundt og løse det problemet. Og så kan du være med og farge når du har alle dataene på bordet, for som regel så kommer du opp med en helt annen løsning.

Og som regel sitter det mennesker som har en helt annen, som er mye mer dedikert til å skulle faktisk gjennomføre den løsningen, fordi de har vært med å skape det. Og fordi de eier problemet. Ikke sant? De eier problemet, de eier løsningen. Og de har vært med å ha en påvirkning på hvordan det skal gjøres. Og så handler det om å arrestere folk som gjør ting rett, mer enn å arrestere folk som gjør ting feil. Fordi at alle ønsker manerkjennelse og følelsen av at man blir sett.

Og det å gjøre de tingene, bare skitt det det var bra, og fortelle hvorfor det var bra, sånn at du forsterker selvfølelsen, ikke selvtilliten. Det er virkemidler som jeg opplever. Jeg har jo lest mange bøker om ledelse, og hørt på masse podcaster, og you name it, sikkert som deg. Og så det jeg innser, det er det enkleste som funker. Det er egentlig veldig basic, det er ikke komplisert.

Det handler om å gjøre andre gode. Er det ikke så enkelt som det? Jo, men så er det litt sånn, for meg da, som kom fra toppidrett, og der du har en trener som er veldig sånn, det er tøft miljø, det er stort harkøyde, det er liksom bare resultat, resultat, resultat, og det er så, hver onsdag eller hver søndag når det er kamp, så er det så obvious om det har vært bra eller dårlig. Men i business er det ikke på samme måte så transparant. Ergo, så

så begynner man å finne masse virkemidler for å kunne måle og gjøre det transparant, i stedet for å bare ha fokus på individen og deres personlige vekst. Fordi da kommer resultatene som en konsekvens av at de vokser mer, enn at det er det som skal være det eneste du fokuserer på. Det er interessant at dette kalles sportsanalogien. Sebastian Simetrovski i Klarna bruker den analogien om Champions League-

og at de spiller i Champions League, så det er ikke hvem som helst som kan gjøre det. Den der, hvor det er veldig tydelig hva som er målet, kall det litt sånn ovenfra ned, og litt sånn, nå skal vi faen meg få det til, og versus den andre som er litt sånn mer bottom-up, det er du som skal lykkes, lykkes du, så lykkes selskapet.

Ser du forskjellen på de to? Begge de modellene kan jo funke hver for seg, kan de ikke det? Det er ikke sånn at det er det ene som er rett, mens det andre som er galt. Jo, absolutt. Igjen så er det litt sånn kultur også, tror jeg. Fordi at man har noen forventninger når man er hos en arbeidsgiver, og jeg tenker det viktigste er jo å sørge for at

at de ansatte har det bra. Noen sliter hvis det ikke er noen rammer, og nå tenker jeg selv at noen blir veldig trøtte og utmattet av det, og det vil ikke fungere i alle organisasjoner. Men over tid så tror jeg at det å få en bottom-up tilnærming er kraftfullt. Hos oss gjør vi med

Når vi jobber med OKRs for kvartal for kvartal, så har vi en bottom-up slash top-down. Vi begynner med at alle organisasjoner kommer med pains and gains. Hva er det som er forbedrelsen råder man ser? Hva er det som er muligheter man ser? Og alle ser muligheter med ulike øyner, basert på ulik kunnskap og tilknytning til kunden, tilknytning til alle aspektene.

Da får man det, så grupperer man det inn i områder, men diskuterer det i ledergruppen for å få en litt transparant oversikt. Dette er på en måte feedbacken. Så begynner man etter best mulig evne å tære dette inn i områder, og diskutere områdene, og krispe litt objektiv, og diskutere noen key results, presentere på organisasjonen, og få en feedback loop. Få feedback på organisasjonen på det, iterere basert på det,

Og så begynner man da med timen etter hvert, begynner å gjøre dette her om til sitt eget. Da er det de som skal bygge objectives og key results, basert på at det har vært fra organisasjonen opp,

eller bort, om du vil. Ledelse er et fagfelt, det er ikke en pyramide. Og så er det diskusjon, og så er det på en måte inkludering i dette, det vi felles skal få til. Men det er klart, vi nøtter å ha en retning, vi nøtter å ha en enighet, at vi skal hit vi skal, og så handler det om alle mann med sitt bidrag, alle kvinner og menn med sitt bidrag, alle

skal ha et eierskap til hva som er min impact. Hvor viktig er kultur? Alt. Hva er kultur for deg? Kultur for meg er måten organisasjonen er sammensatt, tenke og jobbe på. Teknologi kan kopieres, løsningen kopieres, innsikten kopieres, kultur, kanskje det siste du klarer å kopiere.

Det er hele differensieringsnøkkelen. Og det handler om, for oss da, så handler det om å skape en modig organisasjon der man tør å feile, fordi at feiling blir sett på som læring, og ikke som du har gjort en feil. Det handler om hva lærte vi, og hvordan kan vi ta det videre for å bli bedre. Det er ikke noe pekelek. Men andre organisasjoner ser gjerne på feiling som det de må unngå, i stedet for det som faktisk er evnen til læring.

Og da har du en annen organisasjon, samme produkt, samme reise, to veldig forskjellige måter å se på læring på.

Og da har du der allerede en differensiering. Og så kan du begynne å legge til ledelse. Hvordan jobber lederne i de to beskjedlige selskapene? Hvordan jobber menneskene med å tørre å gå ut av komfortzonen? Tørre å do the impossible? Alt handler jo om hvilken kultur man har, hvilken ramme man har, hvordan man føler at man blir ivaretatt på the good and the bad.

og hvilken impact man får. Og alt dette her har jo også en magneteffekt på ansatte, fordi at man har lyst til å være med. Hvordan vil du si kulturen i order kjente deg? Hvis du nevnte at vi tør å feile hva vi lærer, hvilke andre ting er det du ser som er unikt for dere? Jeg kan ikke si noe om hva som er unikt for oss, for jeg har ikke god nok innsikt i hverandre. Godt poeng, ja.

Men det som er viktig for oss, det er at vi skal vokse her. Vi skal være en læringsorganisasjon. Så det handler om å komme med alt fra gode bøker eller artikler som gjør at man hele verden har faglig påfyll. Det som vi ser i dette er teamplayers.

Det som gjør at du virkelig setter pris på at du har gjort en god jobb, det er når du får andre til å vokse. For hvis du har en organisasjon som alltid passer på alle andre, så passer alle på hverandre, og da vokser vi som et team. Da blir vi målt på suksess sammen, og vi blir målt på læring sammen gjennom at man har det. Vi har en organisasjon der det er ingen blaming-kultur. Vi er ikke opptatt av hvem som gjorde feil. Vi er opptatt av hva vi lærte, og hvordan vi kan ta oss den læringen inn i neste fase.

Og vi er nysgjerrige. Det er en enorm growth mindset gjeng her. Man har en slekker som heter Goodreads, og der kommer artikler og bøker og alt mulig flere ganger om dagen. Og det er bare sånn genuin nysgjerrighet til å utvikle seg og lære, og bare tilpasse ting som det går. Og

Jeg sa at det var ingen voksen her, så det er vi som skal finne ut av det. Så av og til er det følelsen av å hoppe forbi et stup med en ryggsekk og bygge fly i fritt fall, og så må man bare få det til. Men det er dedikert, og sammen om det, og vi vinner og tar på sammen. Ja, det høres jo ut som en pitch, Edvin. Hvis du skal peke på noe som det selskapet ditt kan bli bedre på, hva er det? Masse. Men da sier jeg en stor ting som du sier, at dette her er noe vi faktisk må løse, og dette må vi bli bedre på. Vi skal bli enda bedre for datadrevne.

Vi skal bli enda flinkere til å lære underveis og kjøre refleksjoner og retrospekker. Vi skal bli enda bedre på å finne gode måter for alle å kunne gi feedback på, både anonymt og offentlig, slik at alle skal tørre å si det de faktisk mener. Er det litt maggefølelsebasert, fortsatt? For data tenker jeg bare. Ja.

Både ja og nei. Ikke magefølelse, kanskje. Men ikke gode nok til å hyppig nok validere hypotesene løpende. Det blir systematisert, men det er litt sånn det ofte er med nye prosesser. Først må du gjerne finne et rammeverk vi tror på, og begynne å praktisere det sånn som teorien sier du skal gjøre det. Så begynner vi å bli så gode på det at vi begynner å finne svakheter i den teorien som ikke fungerer for oss, og så begynner vi å gjøre det om til vårt eget.

Det er litt den tilnærmingen i alt vi gjør, men alt skal bli bedre i den organisasjonen. Vi tar tak i det du datadrevende, som var det første du sa. Du som leder, hvordan gjør organisasjonen din mer datadrevende?

Nå har vi jo fått tak i Stefan Jonski, som var en av de fremste datasegentistene i Google Europa, som begynte 1. mars. Så det første vi gjorde var jo bare å finne ut, ok, vi trenger noen som skal være dedikert til å tilgjengeliggjøre data. Først må du begynne å tilgjengeliggjøre det, for hvis det er veldig mye jobb med å få tak i datene, så føles det ikke verdt det som organisasjon, for du har heller lyst å få ut features eller hva de som kundene påpeker, framfor å bruke det vanligst. Så det var tilgjengeliggjør som i dag steg inn.

Når du har tilgjengelige data, så er det en metodikk. Da handler det om å gjøre det som en del av utviklingssyklusen, både som organisasjon, som på salg, prisstrategi, på marketing, på produkt, altså alt er en læringssyklus. Gå i gang med en hypotese, lansere det og måle det, og iterere basert på feedbacket.

eller dataen. Så da er det jo tilgjengelig, og så er det analyse, og når du har begynt å gjøre det, så kan du begynne å automatisere en del mer, og så kan du begynne med kunstig intelligens, og så videre. Det høres ut som den pyramiden, jeg husker ikke det er en sånn pyramide som forteller om disse stegene her, men det bringer oss over på en siste punkt som handler om vekst fremover.

Mange selskaper snakker om en såkalt North Star Metric. Det er en metrik som tar opp i seg hvordan du skaper kundeverdi og selskapsverdi, og som hele selskapet kan bidra til å pushe. Har du en tanke om hvilken metrik det er for order? Ja, det er transaksjoner. Antall transaksjoner? Hvorfor er det antall transaksjoner?

Det brukte vi veldig mye tid på å finne ut av som team, og diskuterte veldig mye frem og tilbake. Utrolig mye gode argumenter og refleksjoner fra alle. Men etter hvert som vi begynte å koke kraft på alle disse gode innspillene, så så vi at det som skapte en felles verdinevner var transaksjoner. Fordi hver gang en gjest gjør en bestilling, så skal den transaksjonen skape en verdi.

Hver gang en gjest gjør en bestilling, en transaksjon, så skal den transaksjonen skape verdi for våre kunder, som igjen skaper verdi for oss, for jo flere transaksjoner en kunde har, jo større sannsynlig er det at de er fornøyde med vårt produkt. Jo større sannsynlig er det at gjesten kommer tilbake igjen, jo større sannsynlig er det for at gjesten gjør en T-transaksjon. Så det vi så, det var på en måte en hel runde i vårt hjul av verdi da.

Og da så vi at jo mer transaksjoner vi klarer å få til, og så har vi under-KPI-er på transaksjoner som måler verdi for gjest, verdi for kunder og så videre, verdi for oss. Men det vi så var at det var en runde på tannhjulet som bare fikk alt annet til å spinne. Så når vi satt opp disse ulike KPI-ene, så var det på en måte å tegne streker imellom og finne hva var det som var nordstjerne som bare fikk alle de andre tannhjulene til å tikke. Hvor viktig er det med en sånn Nordstar?

Det er sannsynlig viktig for å alltid ha noe å se på som kan gi en indikasjon. Det er ikke alltid sånn at man får så mye læring i at transaksjonene gikk ned, hva er det mye galt? Folk ønsker det er lockdown, det er ikke en restaurant som har lov til å åpne utenom på takeaway. Det er klart at vi ikke har like mye transaksjoner som vi skulle ha hatt.

Så det er jo et grad av synd fornuft det. Men det å ha en North Star og undergå opp i iår gir en veldig følelse av hvordan man ligger med andre. Det er som å spille en fotballkamp uten minutter og uten mål, og så bare liksom blåse dommeren av og så vant man liksom. Eller tappte for den saks skyld. Så

Så det er helt avgjørende, men du må ha et sett av KPI-er under transaksjoner som er indikatorer som leder mot denne nordstjerne. Ja, og som kan fordeles til ulike deler av transaksjonen. Det gir oss en veldig tydelig retning på hva man skal bruke tiden sin på. Påvirker jeg det viktigste for selskapet, eller gjør jeg ikke det?

Det blir som en pilot som sitter i kokken sin for landing. Det er ganske greit å vite hva hastighet du har på flyet, og hvor høyt du er. Så hvis du ikke har et instrumentpanel som på en måte gir indikatorer, så blir det magefølelse på om det går bra eller dårlig. Har du noen intervall på antall transaksjoner? Er det ukentiltransaksjoner eller måntiltransaksjoner, etc.?

Vi kjører uke over uke, som ordfokus. Og så kjører vi jo selvfølgelig litt, altså måned over måned, så kjører vi år over år, men altså på år over år-basis nå så ligger vi på 10 000 prosent, så den gir oss ikke så mye akkurat nå. Den gir oss noen ganger mer i juli, eller juni-juli, når vi på en måte kan få litt mer year-over-year-data som er håndterbare. Så...

Vi ser ikke så mye en av ene på transaksjonene, fordi det er på en måte resultatet på fotballkampen. Vi ser mye mer på vantemellertaptene for i forsvar. Hva var det i angrep som gjorde at vi lyktes? Så det er mer disse underkoppigene som gir oss mer dag til dag oppgaver som vi tror vil fremheve transaksjonsvekst. Har dere mistet noen kunder? Ja. Hva er grunnen til at dere mister kunder?

De har mistet 35 kunder på det. Så det er ikke mange, men det er noen. Det har vært alltid fra at de har tenkt at kassasystemet kan levere det samme, og så har de byttet, og mange har kommet tilbake, for de ser at funksjonaliteten ikke har vært like enkel til bruker. Det har vært en del som har gått konkurs, dessverre, som selvfølgelig under covid har måttet lide den skjevnen.

Det er vel egentlig konkurser som har vært flest. Så hadde man en kunde vi valgte å si opp, det var egentlig bare fordi det ikke var en product market fit som hadde solgt inn ca. til et tidspunkt i fjor, der vi sprang til alt for å se hvor redd vi skaper verdi. Det var en...

Det var et lekeland som jeg så ikke var helt det som, det var ikke en restaurant- eller matopplevelse på den måten, og da skapte det ikke mye så mye verdi. Så det har vært en del sånne, men jevnt over, veldig fornøyde kunder og gode tilbakemeldinger. Ja, så for så kalt sånn retention da, er det, for det er kanskje ikke et problem hos dere med retention? Nei, vi har en retention rate på 96-97% tror jeg. Ja.

Det er ikke det som er en leverage for vekst, for å bruke enda et engelsk uttrykk. Edwin, helt til slutt, nå har vi snakket gjennom en del elementer og sider av produktet og selskapet ditt. Hva er det du vil si til grunnere som kommer etter i løypa? Hva er det du smertelig har fått erfaret som du kan fortelle dem om og som kan gjøre veien deres litt enklere? Jo,

Den kunne jeg fått på forhånd. For det har vært så mye, og man har ikke tid til å sette seg ned og reflektere så veldig, men det viktigste jeg tror, eller det som jeg tror er en av de største suksesskriteriene, er å be om råd. Spør andre som har råd å være litt sånn ytning på hvor ting kan bli bedre, fordi det er så lett å tro at man skal si at alt går bra,

Og så får man gjerne ikke dra hjelp på de tingene der det trengs. Så å forberede deg, det er alltid en fordel å være godt forberedt. Så hvis du skal pitche for en investor, så forbered deg. Stil deg de spørsmålene som du ville stilt hvis du var de, og prøv å snu rollen litt. Hvis du var kunde, prøv å sette deg i kundens sko og prøv å forstå hva er det som du vil ha viktig for de for at de skal ta i bruk dette her.

og spør deg gjerne også. Nå har jeg med et nytt produkt her, men jeg er litt usikker på hvordan jeg skal prise det. Hva ville vært en ideell prisplan for dere? For å forstå hva er det markedet tenker, og være på lag med de, og tenke at det er sammen med de ansatte, det er sammen med kundene, det er sammen med investorene,

og det sammen med alle andre rådgivere og så videre, at du lykkes. Så jeg tror det kanskje er det å dra på de ressursene rundt når du kan, og så ofte som du kan, og være en god facilitator på det. Men hvem er du spør om råd, og hva er et godt råd? Ja, det er jo nok et godt spørsmål. Gode rådgivere er vel kanskje de som på det området du skal lære mer om, kan mer da. Så når vi skulle jobbe med marketing for eksempel,

så snakket vi mye med Cathrine Mo, som hadde vært ansvarlig for Coca-Cola i Europa på marketing, var vice president i Equino og var en av disse executive residents på Startup Lab, som vi hadde... Og hun var sjefen til samholdet min. Ikke sant? Ikke sant? Hun var i Tiden også. Fantastisk flink, ikke sant? Men når man da snakker om disse aspektene, prøver å finne ut hvem er det som er dritgod på det, og spør om du kan få noen gode råd fra de, og bare prøver å få en kaffe, eller få det du trenger for å bare...

bruke styret for at styret skal hjelpe deg ikke lage papirstyret, for du må våge å vinne, det er det jeg tror det går på du må våge å satse på å få med flinkere folk enn deg selv du må våge å vinne styre bekke deg, stebbe deg i ryggen hvis ting går bra og det går bra hvis du bare evner å dra på de menneskene som er rundt deg, så det

Det er noe med å tørre å være på offensiven og leve og feile. Har du noen idéer om hva som er et godt råd? Hvordan et godt råd ser ut eller høres ut? Er det tydelig sånn er det? Eller er det mer åpent? Det tror jeg er litt personavhengig. For meg er det et råd et råd, og så er det jeg som må ta beslutningen. Og Kjetil Holmefjord på startet har et kvot som jeg kopierer veldig ofte, og det er at husk at du skal aldri ta et råd fra noen som ikke skal leve med konsekvensen.

uten å tenke deg om. For de har ingenting med hva dette her blir til slutt. Så råd er andre menneskers meninger utifra de forutsetningene de har. Og de kan være til for å guide deg i en retning, men sørg for å gjøre opp din egen mening og ta beslutningen basert på det. Ikke basert på innflytelse fra noen som ikke skal leve med konsekvensen.

Edvin Fjeltvedt, tusen takk for din tid. Gratulerer med 100 millioner i funding, 400 millioners verdivurdering, og nå går vi jo mot lysere tider, sånn koronamessig, så da håper du vel på stinn, brakke på alle utsteder. Hva er målet? Hvor mange land er det i neste år?

Neste år er det litt vanskelig å si, vi er fem land i løpet av ganske snarlig, og så er målet at vi i løpet av 2022 er i tri kontinent, og så blir det egentlig ut ifra hvor fort vi får traction i nye markeder, så gønner vi på ubetinger. Så det er litt sånn proof of concept, se at dette skalere, se at vi enda skaper product market fit, og så er det bare å trøye på. Så vi er...

veldig offensiv og har en gjeng som elsker å gjøre det umulig å gå ut av komfortzonen. Så får vi bare se. Det er læringen vi vil fortelle oss mer om. Da ønsker jeg deg lykke til. Tusen hjertelig takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.