Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss en superaktuell herremann, nemlig Carl Myntekås i kolonial.no, som nå er i ferd med å gjøre store ting. Så snart kan vi ikke kalle deg for kolonialkarl lenger, Carl. Velkommen, og du, kan ikke du bare kort fortelle hva er det som har skjedd nå?
Nei, det er ganske mange ting egentlig, men de henger litt sammen. Det ene er at vi bytter navn, så vi kommer til å hete Oda fremover.
Det er et navn som vi bytter til av flere årsaker, men for å starte med koronialet ennå-navnet, så har det nok vært et navn som vi har vokst litt ut av. Nå har vi et mye bredere varutvalg enn det en koronialbutikk typisk hadde. Det er et litt langt navn, og så fungerer det ikke i utlandet.
Det er et viktig hint, fordi den neste storheten er at vi skal til utlandet nå. Vi er ferdig med å bygge lager i Helsinki, og vi kommer også til å ekspandere til Tyskland. Så Finland blir ekspandert til i år, Tyskland til neste år.
Og for å få til det så har vi også en ganske stor nyhet på investeringsfronten, som er at SoftBank, Vision Fund og Prosus går inn i selskapet. Så vi har en runde nå på godt over to milliarder som skal brukes til det. Ja, SoftBank er jo ganske kjent for mange gjennom at de er verdens største investeringsfond.
teknologi-VC-selskap. Men Prosus, hvem er det? Prosus er investeringsarmen til Naspers. De som jobber i Skipsted vet godt hvem det er. Naspers er opprinnelig et classified media-selskap, men så gjorde de en ganske stor investering i Tencent for veldig mange år siden. Og Tencent er jo nå Asias mest verdifulle selskap. Så de er jo vel cirka en 30 prosent, tror jeg.
av Tencent, som gjør dem til en av, om ikke verdens største e-commerce-innhester. Så mellom verdens største tech-innhester og verdens største e-commerce-innhester, så føler vi at vi har funnet de riktige innhester. Ja, så dere henter noen av 2,24 milliarder, hvis ikke det er helt feil. Og da verdsettes dere til hvor mye?
6,5 milliarder før pengene, og siden 1 milliard av det var inne i selskapet, så ble det da 7,5 milliarder totalverdi etter runden. Ok, så hvis vi hadde vært i 2011, så hadde det vært en unicorn? Ja, litt valutasvingninger nå, så er vi der. Ok, men hva tenker du dette betyr egentlig for ODA? Altså, hva er det dere gjør nå? Hva er dette neste steget dreier seg om?
Nei, det underliggende her er at vi har løst logistikkutfordringen med netthandel. Det er egentlig det som ligger under. I Norge så
Konkret er vi jo med lavpriskjedene på pris. Vi har vel ikke da for endelig blitt tatt med i VG Børs etter mange år, så vi har mast om å bli med på den. Så er vi nå med i den og tas inn som en av lavpriskjedene. Og i den siste store testen der så var vi 2% over, eller 1,9% over vinneren. Så vi er jo en lavprisaktør og har klart å få til det lønnsomt. Så vi er lønnsomme på driften.
Og det er ganske unikt, og det har vi oppnådd fordi vi har en utrolig effektiv lageroperasjon. Den er automatisert og er bygget på vår egen teknologi. Og det er egentlig den Prosus og Softbank investerer i. Så den plattformen skal nå ekspanderes til nye land, hvor potensialet for dagligvarer på nett er gigantisk. Altså vi snakker om
Europa og Nord-Amerika, bare for å ta de områdene, så er det et marked på 3 trilliarder dollar.
av dagligvarer, og en stor andel av det skal migrere over på nett. Og satsningen vår, og satsningen til Prosos, Softbank, Kinevik, Kraspusten, er at det er vi som sitter på riktig løsning. Så det er den vi skal eksponere. Kan et selskap fra Norge erobre Europa innenfor dagligvarer på nett?
Jeg tror et selskap fra hvor som helst kan det, bare man har de riktige folka, riktig teknologi og riktig strategi. Man kan sikkert spørre seg hvorfor dette har skjedd her,
og noen tilfelligheter er det, men helt fra starten så så vår grunnleggende tanke var det at dette her er en ny verdikjede som krever egentlig på en måte operational excellence og automasjon, teknologi, og
Vi var under tid på ti kompiser, veninner egentlig, som tenkte at dette her tror vi at vi skal klare å få til. Så klarte vi at de tankene vi hadde rundt hva det skulle bli da og hva det er nå, selvfølgelig har utviklet seg ganske kreftig. Men vi så bare dette svære markedspotensialet og den muligheten for å levere et skjøtt par enden.
mye rimligere priser, mye ferskere varer, og ikke minst mye grønnere. I fjor så gjorde vi jo store grep på sustainability-siden, og nå er vi sikkert 60% lavere karbonavtrykk gjennom vår verdikjede enn det det er i fysiske butikker. Sånne ting tror jeg ikke folk helt ser, fordi
Man ser disse varebilene som kjører der ute, man hører at vi plukker varene for deg, og vi kjører det hjem til deg. Så det er mer miljøvennlig å kjøpe via Kolonial enn å kjøpe i butikk? Definitivt. Men det avhenger ikke litt av situasjoner, hvis du uansett går forbi butikken? Nei, for det er veldig mye av vårdhusbesparelser forsådd, både kostnadsmessig og miljømessig. Det er at du har 50 supermarkeder på ett sted, så oppstrømslogistikken blir utrolig enklere. Vi får direkte
fra bønder på Lier for eksempel, rett inn på lagret. Vi henter direkte hos mange av produsentene. Så der har du veldig stor spesialisering, og så har du også at svinnet vårt nå er cirka en femtedel av det du har i vanlige butikker. Det er så raskt rotasjon. Så logistikken, at en person drar til butikken for å handle, det er bare en liten del av det store logistikkbildet? Riktig, det er akkurat det som er poenget. Akkurat nå er det, på Østlandet nå, så kjører vi i snitt
to og et halvt minutt mellom hver kunde. Så jeg tror det bildet folk har av disse svære dieselbilene, det ser ikke særlig miljøvennlig ut, men faktum at det er så kort...
mellom at de utslippene blir veldig små, og de tar du igjen da i effektiviteten i resten av verdikjeden. Men du er tilbake til Oda, eller kolonial. Dere har jo fått masse kritikk gjennom årene, og det er ikke manglet på det i hvert fall, på folk som mener at dette her kan jo umulig bli lønnsomt. Hva er det de har ment? Hva har vært begrunnelsen deres, og hva har vært ditt motsvar til det?
Til deres forsvar da, så har jo ikke vi vært særlig åpne heller om de tingene vi har fått til opp igjennom. Men man kan jo spørre seg hvorfor intervjues disse ekspertene i media når de bare overhodet ikke vet noe om hvordan produksjon fungerer. Altså,
Jeg tror det er veldig banalt det har vært, at i butikkene så plukker kunden for deg, og du slipper å kjøre det hjem til dem. Men da får man ikke med seg at oppstrøms, så er det svære besparelser. Altså frukt og grønn for eksempel, det å fjerne hele mellomleddet på grossistsiden der, det førte jo vesent til lavere priser, mye mindre svinn, og så videre.
Og så kommer det helt an på hvor effektivt er det du gjør det plukket. Altså, våre plukkere på vårt lager, de ekspederer varer raskere enn det en person i kassa gjør.
I tillegg tenkte jeg at all mulig form for restock av varer, masse av dette her automatiseres, og du har vanvittig mye omsetning per kvadratmeter. Så vi sparer så mye i den lagerdelen, at det er mer enn nok til å dekke den distribusjonskostnaden som selvsagt butikken ikke har. Det er essensen at denne verdikjeden fra produsent til kunde hos oss, den koster mindre enn det den gjør gjennom butikkverdikjeden, og da kan du også ta lavere betalt kjeder.
For mange ser man på EBTA-tallet på bunnen av regnskapet, og skiller ikke mellom faste- og variablekostnader. Det veldig enkle svaret er at dette er en skalavriksomhet,
Man trenger noen milliarder i skala for at det skal gå rundt, i tillegg til at man trenger å være verdens mest effektive. Så det er jo liksom ikke bare skala heller. Men når du er så effektivt, og du kombinerer det med høy volum, da kan du både være lønnsom og konkurrere med lavpris på pris. Dere skal inn i to land. I første omgang, det er da Finland og Tyskland. I Finland skal dere lansere i løpet av året, dra
dere allerede funnet lager og bygger opp denne prosjonen, mens i Tyskland, når skal dere lansere i Tyskland? Det gjør vi i 2022, så det blir neste år. Hva er bakgrunnen for å velge disse to landene? Finland var egentlig opprinnelig så var det egentlig på en måte det nærmeste landet hvor vi så at det fortsatt var et veldig åpent marked, veldig lite tilbud på nett egentlig. Og så var det også sånn at leverandørstrukturen var
var en sånn art at man kunne få ganske gode innkjøpsbetingelser uten å være en del av et større system. Så konkurransesynet i Finland har vært veldig på hugget.
som gjør at det har vært lettere for sånne som oss å få de innkjøpsbetingelsene vi trengte. Så åpent land, gode innkjøpsbetingelser, og ikke minst en befolkning som er veldig digitalt avansert og kjøper veldig mye på nett ellers, da er det veldig tydelig at her er det et stort underbetjent marked. Så det var Tyskland. Nei, Unselig Finnland, mener jeg. Og så var det også, tror vi, et bra sted å starte.
Og så har vi jo hele tiden sett at den virkelig store kaka der ute, i nærheten av oss i Europa, er jo Tyskland. Og som også igjen, der er jo fullsortemangstagelivarandelen under en halv prosent. Den største aktøren i Tyskland i vår sektor er Rewe, som er en supermarkedskjede, som er cirka like stor i hele Tyskland som vi er i Norge.
Så totalt wide open, og igjen et folk som også kjøper masse på nett. Og så er det faktisk sånn at i Tyskland er de svært prisensitive, og det er en fordel for oss. Og det tror jeg mange tenker at nett er, om det noen gang går, så er det et premiumprodukt, men det er feil. I fremtiden må du betale ekstra for å gå i butikk. Jeg lurer på hvor mange som egentlig kommer til å gyde det. Det skjønte jeg ikke.
Det koster mer å gå i butikk. Det er dyrere å kjøpe butikk. Da blir spørsmålet hvorfor skal du betale mer for å gå i butikk når du får lavere priser og ferdigvert på døra di med svart utvalg. Det er et godt poeng. Samtidig vil man hevde at det er forskjellige grunner til at man gjør forskjellige ting. Absolutt.
så det kan jo være at den butikken er veldig fin å gå i. Ja, absolutt. At man møter noen naboer man kan snakke med og så videre. Og det er jo nettopp det dere har utfordret. Altså den tanken om at pris er alt. Pris er ikke alt. Du har jo også convenience som er en viktig del av det. Er du ikke enig? Jo, jo, jo, 100%. Når jeg snakker om prisutvalg så er det egentlig bare fordi at det er jo de tradisjonelle parametrene man har konkurrert på.
da har jeg på en måte allerede tatt for gitt at du setter pris på den tidsbesparelsen. Selvfølgelig er det der den store verdien ligger, til og med samfunnsøkonomisk. Vi har jo snakket om det før, men det som driver oss, og det som også gjør det utrolig kult å dra til Finland og Tyskland, er at vi får på plass en ny verdikjede som er vesentlig mer effektiv og vesentlig mer verdiskapende. På papiret så ser det jo smart ut. Man går inn i land som er dårlig på netthandel, hvor det legger til rette for god konkurranse i dagligvarer,
i industrien, fordi at man slipper til, altså i Norge er kanskje det vanskeligste landet i verden å starte en ny dagligvareraktør, mens disse landene her ligger alltid rette for deg, sånn du rent på papiret teoretisk. Men så kommer du jo den praktiske hverdagen inn her da, hva er den største frykten din, hva er den største smellen du er redd for å gå på når du skal internasjonalsere?
Nei, nå fremover? Nei, det er egentlig det tror jeg, det er jo det som vi på en måte ikke har bevist enda, er jo evnen vår til å bygge og utstasjon i utlandet. Altså, klarer vi å beholde du hadde jo et innlegg på kultur som vi snakket om, ikke sant? Klarer vi å beholde den kulturen som vi har i Norge og som på en måte gjennomsyrer alt vi gjør, da? Er vi i stand til å holde den med like? Klarer vi å være like effektive
like høy på kvalitet, klarer vi å tilpasse produktet vårt til lokale preferanser? Det innebærer blant annet at dere skal begynne å styre andre folk i andre kulturer. Apropos dette med kultur, ledelsesstrukturen i Tyskland er inntrykket mer hierarkisk enn den nordiske modellen. Den type ting, har dere undervurdert viktigheten av det? Og funker det å være en sånn juvial...
flat strukturleder i Tyskland for eksempel? Ja, det får vi se da, vi vet jo ikke enda. Men jeg tror jo, og det er kanskje naivt, men det er jo som du sier, man vet at Tyskland typisk er litt mer hierarkisk og så videre, men jeg tror jo det er en del universelle verdier som alle setter pris på. Altså,
Vi satser på psykologisk trygghet på jobben, ikke sant? Altså folk skal ha det bra. Det betyr ikke at man ikke skal ha ambisjøse mål. Det tror jeg vi har vist ganske tydelig at vi har. Og det...
Men vi har ikke en pisk-kultur eller en ekstrem performance-drevet kultur heller. Vi har ikke ekstreme performance-bonuser. Deremot oppfordrer vi alle ansatte til å kjøpe aksjeselskapet, noe veldig mange har gjort. Det har vært fantastisk bra og gøy for alle som har vært med på denne reisen. Sånne ting er viktige, og om vi klarer å beholde det, jeg tror vi skal ta med oss de nordiske verdiene. I Norge er vi for eksempel...
fagforeningsorganisert. Det er noe vi oppfordret til å gjøre. Vi prøvde å tilrettelegge for fagforeningene til å få en høy nok andel, så vi ville være organisert. Det vil vi også prøve å gjøre i andre land. Jeg tror, nå så man en svær sak med Fodoran og nettopp i Sverige med 17 punkter fra arbeidsutstyrende. Amazon har fått masse kritikk
Det er jo en bransje med, det er jo kompetent, men ikke nok ufaglært arbeidskraft. Vi ønsker å gi gode lønninger. Det hadde rett og slett vært en fordel å komme fra Norge, er det du prøver å si? Jeg håper det. Jeg håper at hvis det er andre arbeidskulturer der ute, så skal vi i hvert fall holde på vår.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no altså C-E-F-A-L-O dot N-O. Men du, hvis du klarer å tenke tilbake til når du startet opp kolonial, når du grindet skikkelig, når
når du ikke visste. Man var redd for å ha vært nye hjørne rundt svingen. Den grunne tilværelsen, den tøffe grunne tilværelsen tidligere i selskap, versus
versus nå, hvor det er mer etablert. Hva er det vanskeligst? Er det nå som du har disse store planene som du må levere på, eller var det vanskeligere i starten, hvor du kanskje hadde bare lønn til to måneders drift? Det er et veldig godt spørsmål, egentlig.
Fordi det er forskjellig. Det er morsomt med det, men jeg husker de første dagene når ting er på relativt lavt nivå, burn rate og sånt, nå er manageable, så var det fantastisk tid. Vi hadde jo kjempegøy. Vi tid som starter var de tidlig ansatte, og du hadde ingenting å tape. Så masse skummelt rundt neste sving og så videre. Men hvor ille kunne det gå?
og så går det på en måte i bølger nå er det jo også en utrolig bra tid å være i Kronal føler jeg eller Oda da
Det er jo på en måte, nå har vi jo ikke kapitalutfordringer, men vi har andre utfordringer, men jeg tror man må bare omfavne de ulike fasene litt da. I starten så er det mer, det er flere ting som må komme på plass, større usikkerhet, men man løser det, og så var det jo umulig for oss, tror jeg, å se for syv år siden hvor effektivt det kom til å bli. Samtidig så, det er litt sånn Moore's law da, når
noen ting som man noen prosesser det å lage ting det er jo egentlig fabrikkdrift vi driver med og det finnes ingenting i dag som ikke gjøres dobbelt så effektivt som det ble gjort for bare 10-15 år siden så det vil alltid være, og det vil fortsette fremover, så jeg tror
Det var gøy å være liten, men nå har vi vært relativt store ganske lenge, og det er jo på en måte bare ved å være stor at man faktisk gjør en stor forskjell. Og det er jo til synes systemene ønsket å gjøre, var jo på en måte å gi dette mye, mye mer verdifulle tilbudet til den nye infrastrukturen som jeg tror blir utrolig viktig både for kundene våre, men også for samfunnet. Noen vil jo hevde nå at nå har du made it, ikke sant? Men jeg antar at i de to dødene så er det nå...
Det er alltid day one. Ja, klart. Jeg vet ikke om du vet det. Du sitter vel på aksje for en halv milliard, sikkert, i selskapet. Du har et veldig kompetent team rundt deg. Fått inn veldig solide investorer.
går inn i markeder som åpenbart ber om å få konkurranse på nettehandel informat. Hva er det som kan, altså, føler du at du har made it, eller hva er det som kan gå galt? Tenker du som du ikke kan forutse? Nei, vi har jo på ingen måte liksom made it, fordi
dette her skal bli 50% av dagligvaremarkedet om 10 år, og vi er på liksom 1-2%. Så mediet er jo relativt. Det er vanvittig mye potensial igjen, og jeg tror med alt som er eksponensielt, så er det akkurat det. Neste fase blir alltid mange ganger større enn den foregående. Så sånn sett så er det...
masse å ta, og så er vi på en måte en del av næringslivet som vi kommer til å ha opptur og nedturer. Vi har hatt det tidligere, vi har hatt et fase hvor alt har pekt riktig vei, og så har vi hatt et fase hvor ting var vanskelig, og det kommer til å være fremover også, så jeg tror man bare må innfinne seg med det.
Du, tilbake til dette med effektivitet, så nevner du for meg at dere måler effektivitet etter sånn units per hour, som er et standardmål, og som også Okado bruker. Okado har et units per hour på 169,
Men du hevder at dere er på 212, og etter enkel matematikk i et journalistode, så havner jeg på at dere ligger 25% over dem i effektivitet. Kan det stemme at dere er så mye mer effektive? Jeg kan ikke forstå at det er mulig å ha en så stor sprang.
Jo, det er riktig da. Det er at du tar alle varene du klukker på lagret. I dag er det rundt 2 millioner varer i uka.
som vi plukker, og så deler du det på alle tiderne du får bruke på lagret. Så det betyr at du tar med alle de som tar varemottak, de som gjør varepåfylling, de som gjør selve plukket selvfølgelig, de som jobber på terminalen, de som jobber på frys, alle avdelingene, alle tiderne tar du med.
helt opp til skittleder. Dette er en standarddefinisjon. Så du tar ikke med mellomledelse på lager, for eksempel, men alt som er regnet mot variabler og sånn. Og det, da spytter det ut et tall, og det er helt riktig. For oss er det 212, og det er faktisk stigende. Så vi har oppnådd mer enn det også. Og
Og det er på en måte fordelen med det jeg taler om, at du kan sammenligne det på tvers av land. Du tar ikke med lønnskostnad og varepris, for det forstyrrer bildet. Du ser bare rent folkesproduktiviteten.
Men når det er så stort sprang mellom dere og Okado, som bruker roboter til å plukke for seg, jeg tror det er en clinch med Autostore, faktisk deres, det er ikke søsterselskap, men dere har en samme investor nå, og de har jo en på 169, og dere har en på 212. Kan det være at dere har regnet feil på dette?
Nei, det er ikke et tall som er særlig lett å regne feil på, fordi tallene er de de er. Du tar med avslutt alle timer, så det er ikke noe kilder til feil der. Det måtte ha vært at man ikke tok med timene fra en avdeling. Det gjør vi ikke. Og så er det jo klart at du ser jo disse tallene igjen også i regnskapet ditt. Så nei, det er ikke noe risiko for det. Vi er selvfølgelig
superordentlig med å passe på at vår definisjon er lik den som Mokado har, og disse tingene her er jo akkurat det som man gjør i en dude
due diligence som investor, så investerer du ikke i sånne summene som dette her, når de i stor grad baserer seg nettopp på disse tallene. For det er ikke noe tvil om at Prososoft Bank investerer i oss mye på grunn av dette. Forklaringen er jo at vi har laget vår egen teknologi og vår egen automasjon. Og når du sier at Okado plukker med roboter, så er det delvis siktig å si
Dette med skjøttels, det er jo Okado har sitt system som er skjøttelbasert. Autostore er også skjøttelbasert. Men du har masse andre leverandører også som leverer skjøttels. Det de gjør er egentlig at man transporterer varen du skal plukke. Den transporteres til en plukkstasjon. Det er fortsatt et menneske som tar den varen og tar den fra den kassen som sendes inn med
en sånn kjøtti, tar varen ut og putter opp i kassen som skal til kunden. Det er det fortsatt mennesker som gjør. Så i så måte så er vi akkurat like automatisert som et Okado-lager eller et Autostore-lager for en slags skyld. Men vi har en annen form for automatisering og annen software som vi ser har oppnådd disse resultatene. Hvordan da? Kan du fortelle hvordan dere automatiserer?
Nei, det kan jeg jo ikke da. Men jeg kan jo si at det er en kombinasjon av...
både automasjon, men også operation and excellence. Veldrevet. Så operasjonen, hvordan teamene jobber sammen, hvordan kulturen på lager er. Alt dette her spiller en veldig viktig rolle i hvor effektiv du er til syvende og sist. Derfor tror jeg det er en feil å tenke kun på teknologi, men det er selvfølgelig en forutsetning
for å få det da. Men Okado er veldig åpne om disse tingene, hvordan de jobber. Kan ikke du si på hvilken måte bruker dere automasjon? Dette er jo konkurransehemmeligheten. Okado er jo åpne fordi de også er versionert, og
Og det er et press på å dele mer. Vi har en fordel i at vi ikke er børsotek, så da trenger jeg ikke å dele det. Og dette er vårt store fortinn, så vi har jo tenkt å benytte oss av det. Det er derfor vi ekspanderer internasjonalt. Og så tror jeg at hele den industrien etter hvert kommer til å adoptere smartere måter å gjøre dette på. Det er jo egentlig litt sånn, vi tar en korting, dette er jo egentlig hele
Det er jo hele premisset på Kronalt.no, var jo det at når vi først startet med Kronalt.no, så visste vi jo ikke at det var sånn her vi kom til å gjøre det. Vi visste at setter du smarte mennesker i en operasjon, og smarte teknologer inn i det systemet, så klarer de å utvikle fantastiske løsninger. Det er jo knapt en ting som produseres i en lagsetting, og det er egentlig den
Beste måten å tenke på er at vi er en fabrikk. Vi er mer tilfelles med Toyota enn vi har med Kiwi. Det finnes ikke en ting som ikke produseres mye mer effektivt enn det det gjorde for 10-20 år siden.
Fair enough. Men tilbake til dette med automasjon. Så dere sier at det er like automatisert som Okado, men at dere bruker automasjon på en annen måte enn den shuttle-metoden som de gjør. Ja, det stemmer. Du vil altså da ikke avsløre hvordan dere bruker automasjon, men dere er like automatiserte, sier du, og dere har samtidig 25% høyere effektivitet enn Okado.
Og dette her er jo en verdi hos kolonial, kan man si. Hvis man skal bryte ned verdiene i kolonial, så er jo logistikk-operasjonen en verdi, altså den interne logistikk-operasjonen, og så er det kanskje den eksterne leverings-logistikk-operasjonen. Og så har du kanskje en front-end i form av brukervenlighet, etc. Er det andre verdier ved kolonial?
Du er inne på det, det er jo hele verdikjeden ennå, det er jo også derfor vi egentlig ikke har satt på å være en teknologiprovider, vi kunne jo tatt den teknologien så opp til andre. Vår verdi ligger i totaliteten, men den består av systemer som gjør innkjøp, det er også oppstrømsvirksomhet, for eksempel det at vi
Vi har vårt eget frukt og grønt selskap som kjøper inn direkte. Der ligger det verdi, ikke sant? Vi putter ut et helt ledd på grossistsiden. Så i modellen er det mye verdi oppstrøm, så da lager vi driften, og den har selvfølgelig først og fremst verdi fordi den er vestlig mer effektiv. Nå sammenfører vi det med Okado. Okado er jo i utgangspunktet kjent som verdens mest effektive. De har jo verdsatt 150 milliarder kroner,
fordi de selger systemer som skal oppnå 200 kroner. Men de fleste aktører er jo vesentlig mindre effektive enn Okado. Altså vanlige lageraktører, pure players, har omtrent halvparten av den eftertiden som vi har, og hvis du driver butikkplukk, cirka en tredjedel, så er det tre ganger høyere kostnad.
enn det vi har. Dette her ligger veldig mye, åpenbart. Men så har du hele ruteplaningssystemet. Nå kjører vi snitt rundt to og et halvt minutt mellom hver kunde. Og der ligger jo en verdi både i systemet som optimerer det, men selvsagt også volymet i seg selv. Og det er jo det som kanskje jeg tror mange ikke...
ikke helt passert, eller hvertfall ikke på ekspert nivå, så er jo hele poenget at man investerer for å få opp dette volymet slik at man kan ta ut disse effektene.
Så det er jo systemet i kombinasjon med de volymene vi er i. Men så har du hele kunderettensiden som er innpå. Så er det frontend-systemet, brukervennligheten, alle prosessene, all noe av det. Det er jo en masse ting som går til å siste inn i selskapet. Så dere er egentlig veldig tungt vertikalt integrert, det er det du sier. Men eier dere all teknologi i alle ledd i den vertikalen?
Ja, så alt er jo utgangspunktet utviklet av oss. Du kan ha små komponenter, om det er en analysesoftware for eksempel, som kan være plugget inn i det. Men hele systemet for all practical purposes, så er det bygget av seg. Ok, så det er det viktig at det er propriert.
Ok, så med dette da, i bagasjen så skal dere ut i Europa. Hvilke konkurrenter møter dere på i Europa? Først og fremst er det jo andre online-spillere på fullsortiment. Så der er det jo, du kan jo starte med å dele, jeg vil si
i tre grupper da for å narrow it down på nettet nå så har du jo fullstort mange spillere som oss stort varutvalg satser først og fremst på kundeverdi
men da uten nødvendigvis for eksempel å ha ekspresslevering. Så det er den andre. Så full sortiment, bredt utvalg, lav pris. Og så har du da de aktørene som driver med ekspresslevering,
Så vi har fått veldig mye oppmerksomhet nå, det er Gorillas, Glovo, Volt, Fedora, den type aktører. Der er det jo veldig smalt utvalg og ganske høye priser, men veldig rask levering. Det er liksom et annet segment. Og så til slutt så har du matkassene, som for så vidt er på vikende front, egentlig på tvers da.
Det er de tre segmentene. I vårt segment med fullsoppmang så er det en del pure players i Europa, så Matem i Sverige, Nemlig.danmark, Rolik i Tjekka, Piknik i Nederland, men veldig mye av det er jo, og så er det masse små aktører, men så
Men veldig mye av det er jo etablerte hvitelere. I Tyskland har du Rewe, for eksempel, som er den største supermarkedstjeden, som har et nettilbud i tilsvarende sånn som Meny har i Norge. Så det er på en måte felte. Men de vi vel ser på...
Det er jo ganske interessant, for eksempel Tarreve, som er største aktør i Tyskland, er jo cirka like stor som det er på Norge. Så det er ganske underutviklet, og veldig mye av disse etablerte aktørene driver man fortsatt opp til butikk. Av de aktørene som har vært ganske åpne om at de også ekspanderer, fordi Mathem gjør ikke det, for eksempel, nemlig Søten og Vær i Danmark,
Men Rolik i Tjekka, som er et av de, de har eksponert et par andre land. Og Piknik fra Nederland, som er et av de, de har også eksponert i Tyskland. Så det er vel på en måte de som har
signalisert at de går nok på tvers av Dan Jensen og ønsker å market grab eller ta max-andelen i tilsvarende småsak. Det er vel ikke et sånt segment hvor det er winner takes all, er det det? Det er plass til flere aktører?
Det er forskjellige erfaringer, forskjellige markeder. I Sverige for eksempel er det flere aktører som er cirka like store, som sitter på 25-30 prosent av markedet. Matem er vel fortsatt slightly bigger, så vidt størst. Det er åpenbart at det kan deles, men her i Norge har det vært ganske tydelig.
Når Market.no holdt opp, for eksempel, så var det jo en tøff kamp mellom oss, og da var det litt sånn 10-1 ratio. Men nå er det 1-5, cirka, i vårt marked.
Jeg har sett at vi har rundt 80% av markedet på Østlandet. Så det er ikke utgangspunktet sånn at det må være en spill. Det er ikke sånn som nettverkeseffekter, hvor alle må bestemme seg hvilken sosiale medieplattform det er, og det blir Facebook, og ikke MySpace eller hva det var for noe. Sånn er det ikke helt, men det er helt åpenbart skalereffekter. Så når du er blitt ganske stor, så oppnår man jo helt andre nivåer på aktivitet, på kvalitet. Men når de ligger på under en halv prosent siden, for eksempel,
fordi det er så mye rotasjon av varer på lagret. Så skalet ikke, det er jeg sikker på.
Og det gjør det jo hvertfall for at du ønsker å bli store ganske raskt. Men så er markedet samtidig så enormt at det er vanskelig å få se for meg at en spiller klarer å betjene hele markedet. Husk for eksempel at det er et 200 milliarder euro marked. Hvis 10% av det markedet går på nett, som er det det er faktisk over det i Storbritannia nå, så er det 20 milliarder euro. Bare det er jo 100 lagre, for eksempel.
Så det skal jo litt til at noen er så klare å skalere fort nok, men det er jo det vi skal forsøke å lære oss. Hva tror du da? Tror du at det er en som kommer til å sitte igjen ut til slutt? Eller tror du at det vil være plass til flere? Til flere på samme måte som at det er flere fysiske dagligvarerbutikker, og man vil nok etter hvert finne
ditt sine at det vil være en fordeling for eksempel, dette med at disse superraske leveranseavspillerne det er jo litt sånn tilsvarende convenience-markedet fysisk. Du vil sikkert få visse forskjell at noen kanskje utpreger seg mer på utvalg og andre mer på pris og sånt noe, men
Når det er sagt, så tror jeg det blir mer konsentrert enn det det fysiske markedet har vært. Fordi det fysiske markedet, så er det veldig klare trade-offs, for eksempel. Det er veldig åpenbart at Rema kan ikke ha stort varetalg, fordi da blir kostnaden for høy, og da er det ikke billigst lenger. Eller kvive eller utvekst av det samme pris. Så der må man velge enten bra utvalg, som høy kvalitet, servicegrad, eller lav pris. Den avveiningen har du ikke på nett. Så vi bare utvider
non-stop, og det påvirker ikke kostnadene vår, faktisk så faller jo kostnadene vår
med mer volym og mer utvikling. Og derfor har vi jo, uten å være litt smalt for pitchete i en podcast, så er vi jo nå to prosent over Rema på pris, og vi har større varutvalg enn Mani. Og kvalitet, så det er selvfølgelig litt vanskeligere å beregne, men TV2 hjelper deg. Siste testen også hadde vi bedre kvalitet enn alle aktører, både fysisk og på nett.
Det der er bare begynnelsen. Vi har masse forbedringspotensial igjen, men modellen er fundamentalt sett ekstremt effektiv. Disse investorene dere har fått med, Prosus og Softbank, det er jo store størrelser.
Hvordan kan de hjelpe til med å akselerere veksten deres i tillegg til pengene de kommer inn med da?
Det arbeidet vi skal påbegynne nå med Kraft 3, og som vi forstått allerede har kommet til å stikke på, men det å bygge organisasjon, det å skalere virksomheter, det er akkurat det de har gjort. Det er det de gjør. Så de har jo store avdelinger som støtteapparat, hvilsidene, porteføljeselskaper som gjør det. De bidrar med et nettverk som kan hjelpe i rekruttering
Så det er jo de mer konkrete verdiene som ligger i sånne type nettverk. Men på toppen av det er det jo en enorm koordinerende effekt, som vi ser der. Dette setter jo oss på kartet på en helt annen måte. Vi har spilt med kortene tett i bustet, vi har utviklet oss her i Norge, mens nå går vi jo ganske åpent ut og sier hva vi har tenkt å gjøre.
Og med disse to på lager så har det en brand-effekt som jeg tror vi gjør at jeg håper jo da at alle blikke folk på dette feltet vil tenke at det er her det skjer. Og ikke bare i Norge selvfølgelig, men uten Europa også. Det er særlig på skaleringen av institusjonen, det er faktisk også en sånn spilteoretisk, litt sånn strategisk effekt. Altså
vi kommer til å ta disse markene koste hva det koster. Sånn avskrekkende? Er det det du mener? At du skal avskrekke andre? I hvert fall gi en forverdighet. Både når det gjelder samarbeidspartnere og konkurrenter.
Den er den jeg vil ha. Når du skal ut internasjonalt, så betyr det at du ikke bare må bekymre deg for hva som skjer i Norge. Det blir kanskje litt mer irrelevant også, ettersom de andre markedene er nærmere 20-gangeren i størrelse. Jeg regner på 17-gangeren i størrelse. Hvordan vil du klare å bevare den mentale bondbredden på et høyt nivå når du nå går inn i flere markeder?
Norge vil jo alltid være utrolig viktig, fordi dette her er liksom showcase, ikke sant? Det er her vi har oppnådd disse resultatene. Det er fortsatt veldig, veldig viktig at Norge gjør det veldig bra, vokser raskt. Men, nei, det er jo disse tingene her som blir utfordringen framover. Vi kommer til å endre på organisasjonsstrukturen rundt dette her, ikke sant? I større grad ha landorganisasjoner med et
med et konsernoverbygg, som sitter og er plattformen og de delene som brukes på tvers av land. Den type struktur er det vi er i ferd med å etablere og akselerere. Det er nok nødvendig at man arbeidsfordelig mellom land. Så du blir en slags konsernsjef, og så får du en landdirektør som rapporterer til deg?
Så det er en naturlig utvikling det. Ja, så kult da. Bare la oss til slutt snakke litt om teamet ditt. Du er jo ofte den som trekkes fram, ofte den som snakker i media og som blir profilert som kolonialgründeren, men det er jo ti stykker som har grunnet selskapet, og nå er det enda flere som også er innom ledegruppa. Det er jo
kanskje usett vanlig stert team dere har, vil jeg si, og det at dere har fått til dere har fått til, beviser jo det. Kan ikke du forklare litt om hvordan er det bak de lukkede dørene, hvordan fungerer team-dynamikken mellom dere? Hva er de ulike rollene dere har, og så videre? Dette er et kjempegodt poeng. Så det er klart vi...
Vi var jo ti grunnere. Alle de ti er fortsatt i selskapet. Nå sitter man litt forskjellig sted. Noen av oss sitter fortsatt i ledergruppa. Men alle har jo vært helt avgjørende i oppbyggingen av det. Da early days, de første par årene, så var vi jo et bittelite tech-team som bygget hele dette systemet. Men vi hadde en fordel at vi allerede da var ganske komplementære. Vi hadde operasjons...
Vi hadde erfaring, vi hadde teknologi selvfølgelig, vi hadde også design, marketing. Det var det som gjorde at det funket med OSKI. Det var veldig viktig fortsatt, men også spesielt i førsteårene. Etter hvert som man har vokst, så må man ta inn mer kompetanse. Så begynner man å bevege seg inn i feltet man ikke har vært før, så er det unknown unknowns. Det er det som er den store greia.
Det er det man må prøve å beskytte seg mot. For at du får et problem servert, så er det greit. Da kan du vanligvis håndtere og finne en løsning. Men problemet er jo å gjøre de tingene du ikke vet du egentlig burde gjort. Derfor har vi utviklet ledergruppa hele veien. Ledergruppa i dag består jo av
Men også har vi Vegard Witt som er finansdirektør. Han er jo kollega fra McKinsey og Melgrudder.
Nå har vi også en growth, som var fra Chief Marketing Officer, men gikk over til en Chief Growth Officer. Der har vi rekruttert Yara Paoli, som dere kjenner godt. Hun satte jo styret vårt også, og hadde de svarene roller i Skyscanner, for eksempel. Det er et typisk eksempel, ikke sant?
hvordan bygger vi en growth-organisasjon? Det er noe ganske annet enn en markedsføringsorganisasjon, for eksempel, og da må det ha folk som faktisk har gjort det. Så den har vi akkurat kommet til. Og så har vi...
Og så har vi Espen Sudved, som også har vært på podcast i skiftet, superstjerne fra Shipstead, som er Chief Product Officer. Så han har egentlig ansvaret for produktet ende til ende, produktopplevelsen. Så under han sitter jo product managers, og de sitter på plattformen, som vi kommer til å bruke både i Norge, Finland og Tyskland.
Produktorganisasjonen går jo også på tvers. Du har jo product managers også i operasjonen, for eksempel, i utviklingen av teknologi der. Men du, før vi går videre. Dette er aldri gode navn, men det jeg lurer ut på er dynamikken mellom dere. Hva er de ulike personlighetstypene? En ting er kompetanseområdene, men hva er personlighetstypene i ledergruppa deres?
Vi har gjort diskanalyser av hva slags folk vi er. Det vi fant ut av var at vi var uforskammet like. De fleste var litt teknisk anlagt, og så var det noen av oss som var litt mer skyte fra hofta-forskjellige.
orienterte, mens andre er litt mer blanda og drevne. Hvem er skyptet for ofte da? Operasjonssjefen vår da, André Knuppel. Han er jo halvt svensk, halvt tysk. Jeg tror han ble grodd fram i et slags laboratorium for å skape en slags perfekt operasjonssjef. Han er jo helt rå å komme fra bilindustrien og sånt.
Han tok jo over i 2017. Det var han og Tor-Erik Våg som kom fra Rema, innkjøpsdirektør, som også ble helt avgjørende for at de eksisterer. Tor-Erik, André og Gjert hadde akkurat samme personlighetsprofil. De var alle litt sånn...
Litt sånn kjappe på avsikteren. Og så var det Espen og Kristian, Chief Product Officer og Chief Technology Officer. De var vel litt mer undersøkte først.
som er bra og så Louise og Thea var mer utbygget og litt mer empatiske kanskje vi er litt så stereotypisk på det her da men det var i hvert fall noen minner sånn det så helt like er det ikke, men det var en del av som er denne grønne og blå kvadranten
Ja, hvis jeg husker feil. Men det funker da.
Litt forskjellig er vi. Man har jo alltid oppfatninger om CFO som en person som holder ting tilbake og helst ikke vil ha noen utvikling. Men Vegard Vik var jo en av grunnerne, så det er forskjell på grunners CFO-er og andres CFO-er, tror jeg. Så hvordan bør du beskrive han i forhold til deg?
i The Godfather så snakker man om hva slags consiglierer man skal ha er man en wartime consiglierer eller ikke Vegard er jo definitivt en gründer i CFO nå har han jo bygget et utrolig bra team både for business development og helg regnskaps og controlling delen som virkelig har kontroll på ting men jeg husker jeg
Vegard var min første medgrunner, ikke sant? Jeg husker at jeg tenkte at Vegard hadde lyst til å ha meg, for han var viktig som han hadde alt på stell. Han var prosjektleder i McKinsey. Jeg følte jeg var all over the place. Jeg tror det var en varierende output avhengig av hva slags prosjekt jeg var på. Jeg synes det fikk meg like, mens Vegard hadde jeg som var typen av «Nei, han leverer alt uansett». Så
Så Vegard har jo det, så han er jo superstødig, men han er også faktisk litt sånn tenderer til å være litt sånn skitsforholdt av basert. Så vi har gjort vårt samarbeid veldig faglig, for vi har vært litt sånn equally inclined, men jeg vet at Birgit Mangestempel har vært litt på det med at vi må ha to stykker som begge i samretning må ha en viss balanse, så
men jeg tror jeg synes ikke det. Sånn helt til slutt da, hvordan er det du den fasen du går inn i nå, hvordan vil du beskrive den til forskjell fra den fasen dere har vært i frem til nå? Først av alt, vi har jo gått igjennom veldig mange faser allerede, det er jo bare en ny fase det er jo enorm forskjell på
Krona.no i 2013 fram til 2015 for eksempel, og så 2015 til 2017, og liksom 2018 til 2019. Men liksom grovt da, i starten var det jo bare å prøve å finne ut hvor effektivt tror vi det er mulig å gjøre dette her, kommer kunder tilbake igjen, prøver å begynne å svare på noen av disse spørsmålene i businessplanen. Først og fremst for å vise verdi, slik at vi kunne reise mer kapital, for da hadde vi tatt inn
100 millioner første året, så ville vi blitt totalt utvandret. Og så er egentlig det det viktigste i hele verden. Men det er poeng likevel da. Så det handler mye om å bevise the basics, vil jeg si. Og så 2015 utover, da gikk det jo ekstremt fort. Det var fra 1 millioner i uka til 10 millioner i uka på et år. Og veksten fra 2016 og 2017 var ekstremt kjapt.
Og da møtte vi jo masse problemer i skalering. Kultur for eksempel, som i early days var slukkebrander, alt ble levert til kundene. Hvis det var en salgmallak som manglet, så dro jeg på butikken og kjøpte den selv, og glemte ikke den etterpå. Sånne ting skalerer jo ikke i det hele tatt. Men det var jo på en måte likevel en viktig kultur på det tidspunktet, fordi da manglet man systemene. Men så begynte
Når du begynner å omsette for 7-800 millioner, så går det ikke lenger. Da er du nødt til å gjøre en kulturswitch. Og så var det sånn at underveis dette her, så jobbet vi jo med de planene til denne automasjonen som man ser på effekten av nå. De jobbet man jo med gjennom 2016 og 2017 egentlig, men 2018 var det vi fikk implementert det. Men da skapet vi jo nesten all vekst. Vi skjøtte jo markedsføring. Vi hadde ikke noe særlig lagkapasitet heller.
Så vår salg er jo litt sånn S-kurvet, ikke sant? Veldig kraftig. Så var det først veldig raskt vekst, så flate ut, og så veldig raskt vekst igjen. Da kom liksom hele sånn operasjonell transformasjon, litt sånn profesjonalisering av selskapet. På et vis fikk vi inn nye mennesker i ledelsen, fikk implementert den teknikken som vi på en måte hadde utviklet litt over tid.
Og så skalerer det igjen da. Nå går vi inn mot en
tredje eller fjerde fase, eller hva det blir, som jo går på at man har en velfungerende organisasjon, også utviklingsmessig og personelt i Norge, men hvordan beholder man de kulturelle verdiene, og hvordan får man skalert opp til landorganisasjoner som igjen kan vokse i sine områder. Og det er kommet til å trenge også kompetanse på, som vi må tilgjene oss da. Men
Vi har kommet gjennom de andre fasene galt, så jeg tror vi sitter med om det nå. Yes, Carl Myntekås, tusen takk for tiden din, og da lykke til videre med Kolonial. Det er en spennende reise som man har fulgt med på fra sidelinjen, og nå vil jeg jo nesten hevde at det kanskje er en liten forskjell på den fasen dere går inn i nå, og det dere har tidligere ved at dere faktisk har internasjonaliseret, så mange har ventet på lenge. Så lykke til!
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.