Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode har vi med en gjest som har vært med tidligere, og det er Marius Jones, som er PhD ved NHH og forsker på entreprenørskap.
Du klarte jo å skaffe deg den PhD-en. Ja, så nå heter jeg faktisk Dr. Jones. Nå kan jeg si det. Er det sånn at når du holder foredrag og sånn, så har du den melodien som du spiller i denne filmen? Jeg har liksom tenkt på om jeg kan bruke den titlen sånn aktivt som det er. Men det kan jo fort bli det. Jeg tror hvis jeg har et arrangement hvor det passer seg med musikk, så må jo det være inngangsmusikk. Det er veldig kult da. Du har den som Dr. Jones. Det er veldig, veldig kult.
Du er også konsulent i lederutviklingsselskapet AFF. Ja, det stemmer. For de som ikke vet, så er du kanskje mest anerkjent i Norge på lederutvikling. Ja, vi er 70 år i år, og startet da med Solstrand-programmet, som er et av de eldste lederutviklingsprogrammene som er i Norge, og som ofte kommer på den der Financial Times-listen over topp lederutviklingsprogrammer i verden. Så det har definitivt en stor stjerne. Så jeg begynte der for...
cirka et år siden, 20%-stillingen er nå, og har følt veldig at jeg har kommet inn i et solid fagmiljø der, altså. Så veldig kult å være der. Er ikke det solstransprogrammet litt sånn at man...
Det går ned i kjernen på hvem du er som menneske, og folk ligger i fosterkjeringer og gråter. Der har det ikke sant vært masse utvikling av metodikken der, men mye arbeid skjer i såkalt basisgrupper, hvor man egentlig sitter i ring sammen, ledere, og så er det en samtale både hvor man hjelper hverandre med utfødringer som man står i, men mye at man skal snakke om det som skjer i rommet mellom folk, ikke sant?
Hva er det som skjer i deg da, når du hører en eller annen snakke med en utfordring som kanskje du synes høres kjedelig ut, for eksempel da. Og så skal du på en måte utforske det relasjonelle, ikke sant? Og hvor det kommer fra, ikke sant? Hva er det som gjør at jeg reagerer sånn på akkurat deg? Så det er jo...
aktiv bruk av det man kan kalle terapeutiske metoder i lederutvikling. Og det er også noe som jeg synes er veldig interessant, og som jeg tror kan brukes mer i lederutvikling, og som jeg bruker også aktivt i dette coaching-prosjektet, som vi skal snakke litt mer om nå også. Jeg tror veldig på coaching, eller du vil si, altså mentorering, versus det at du måtte
lærer noe, altså du leser en bok og så skal du gjøre det selv så er det jo mye bedre å bli fulgt opp over tid og gjerne sammen med andre og få innspill og et cetera, jeg vet ikke om du har noen tanker rundt akkurat det der, men jo, jeg tror, ikke sant, og her kan man få i posesekk også da
Men det er jo veldig mye, du kan lese en bok og du kan få et rammeverk, og det kan hjelpe deg til å sikre på vei. Og så er det noe som skjer når de teoriene og modellene møter virkeligheten. Og så får man kanskje en følelse av at det passer ikke helt, eller det funker ikke helt, eller det blir vanskelig. Og der tenker jeg at coachingen kan komme inn. Både for å skape en forståelse om hva er de spesifikke tingene i akkurat ditt lederskap, som kanskje blir vrient. Men også på en måte skjønne hvordan er det...
at jeg er som jeg er, gjør at jeg reagerer slik som jeg gjør på ulike situasjoner. Jeg tenker at lederskap er en veldig relasjonell aktivitet. Vi står overfor andre mennesker, og det setter i gang ting i meg, som kanskje er preget av tidligere opplevelser jeg har hatt, kanskje til og med av barndommen min. Det å hjelpe å nøste litt i det, og forstå hvorfor jeg får de reaksjonene jeg får, på akkurat de tingene jeg får reaksjon på, det tror jeg kan være en veldig nyttig ting som man kan få ut av coaching.
Ja, en ting er jo ledere som jobber i etablert selskaper med mye struktur og egentlig veldig mye støtte rundt seg. Men det vi skal snakke om i dag er gründerledere som egentlig mangler alt det rundt seg. De mangler det safety net, og samtidig så står det for noe som er mye mer usikkert. De vet ikke om ideen de har engang er noe som folk vil betale for ofte.
Tror du generell terapi og coaching kunne vært en bra ting for grunndere? Helt fra tidligere, fra før de selv tenkte at de trengte det? Jeg tenker jo ja. Ja, det er jo kort, så du må si det. Ja, og som jeg tror også det du kaller terapi også kunne vært ganske lurt å gjøre da, i forhold til dette her da.
Jeg vet ikke om jeg kan prøve å gi noen eksempler på det, men en ting som jeg tror er krevende i alle lederroller, er å forholde seg til konflikt mellom mennesker.
Hvis vi er uenige om noe, en har gjort noe som du må ta opp på en eller annen måte, man har kanskje en eller annen sånn uenighet som er vanskelig å nøste i, og det setter i gang masse greier i oss. Og der er det veldig forskjell på folk, hvordan det er å være uenig med hverandre, eller å ha konflikt. Noen kjenner at det skaper masse stress og angst på innsiden, og noen synes kanskje det er interessant og spennende. Og der tenker jeg det er en øvelse som jeg har gjort med noen av de grunnerne, å snakke om hvordan var kjøkkenbordskulturen hjemme hos deg? Altså, hvordan var det å
når dere hjemme liksom da, med søsken og foreldre og sånne ting, var uenige? Var det noe som på en måte ble ønsket velkommen? Var det liksom en fin reie på en måte, hvor dere hadde forskjellige perspektiver, og det liksom ble en gøy og fin samtale rundt å være uenige? Eller var det sånn at hjemme hos deg, så skulle man helst ikke være det? Og at når noen var uenige, så ble det på en måte hysjet ned, eller sånn skal det ikke være liksom?
Og de mønstrene vi har med oss derfra, det gjør jo ganske mye med hvordan vi forholder oss til uenighet som voksne i arbeidslivet også. Og det tenker jeg nå coaching og terapi kan hjelpe oss å forstå litt. Hva slags mønstre er det jeg har med meg? Hva er det jeg har med meg i bagasjen min fra kjøkkenbord hjemme, som gjør at jeg reagerer sånn som jeg gjør i uenighet for eksempel på jobb? Ja, jeg snakket med han Svein Harald Røyne i forrige uke, han er mistermodig. Men han snakket jo nettopp om
disse tingene, og altså det første steg er bevissthet. Bevissthet om hvorfor ting er som de er, eller hvorfor ting kan være som de er. Det er jo ofte en sånn
du vinner mye bare på å bli bevisst på det. Men så må du selvfølgelig gjøre noe med det, men du kan ikke gjøre noe med noe du ikke er bevisst rundt. Ikke sant? Og jeg tenker at en coaching-metodikk, eller både terapi og coaching da, kan jo egentlig bare, hvis jeg sier coaching nå, så tenker jeg at mye av det man kanskje tenker på som terapi faller inn under det da, i hvert fall sånn som jeg jobber. Men jeg tror det kan hjelpe deg med begge deler. Både skape den bevisstheten, men også kanskje finne noen måter å forandre på en del av de mønsterne på da. Ja.
Fordi du jobber på et konkret prosjekt i Nord-Norge.
Stemmer. Så det som jeg jobber med nå, som vi skal snakke om i dag, og vi kommer sikkert til å snakke rundt det og alt mulig sånn, er et samarbeidsprosjekt med en gjeng som heter Kupa i Nord-Norge. Og det er en konsulentverksomhet som jobber inn mot start-ups og grunnere der. Og de har en del forskjellige ting de gjør. De har en del akseleratorprogram, og så har de et lederutviklingsprogram som heter Fra Grunner til Leder. Og det går spesifikt inn på å hjelpe grunnere som
har startet et eller annet, og som nå har en virksomhet som skalerer, som gjør at de i større og større grad får en lederrolle. Og det er jo nesten sånn det blir på en måte, enten frivillig eller ufrivillig, tenker jeg når du starter opp nå, at plutselig så har du med deg en gjeng. Du er ikke lenger to kompiser som har sittet og funnet på noe, men du er en organisasjon og går da inn i en lederrolle der, og dette programmet her har som hensikt å hjelpe de å mestre den overgangen. Altså, her er
Jeg vet ikke om dette er riktig eller feil, men fra min side da, eller sånn jeg har sett som jeg ser på det, så er dette en sånn utfordring man ikke overhodet tenker man kommer til å få. Ja, det er interessant. Når man starter et selskap. For når man starter et selskap så handler det kun om ideen og produktet. Man tenker jo ikke ledelse. At man skal få til ting gjennom andre. At man selv kanskje ikke skal bygge det produktet, men at det er andre som skal gjøre det, så du må motivere til at det skjer. Ja.
jeg vet ikke om det er null empiri for dette her, men i mitt hode er det ingen grunndere som tenker på ledelse når det skal bli grunnder. Det er ikke det de tenker på.
Og det er litt sånn grunnen til at det der programmet jeg startet også. Når jeg snakket med den kupa gjengen, som jeg tror har gjort et veldig lurt trekk om å starte dette her programmet, så sier de også det, ikke sant? Og de aller fleste av sånne her programmer fokuserer jo veldig mye på produkt, forretningsmodell og finansiering. Og det er jo der du må starte da, som grunner også. Altså jeg tenker jo det at hvis du starter på en måte forløpet ditt som grunner, du må sette deg ned og skrive en personlig ledelsesfilosofi da, før du har laget en produkt på produktet ditt, så har du startet i feil ende, ikke sant? Ja.
Så det gir jo veldig mening, det er det som måtte stå foran deg først da. Og så er det jo også det, i starten så skal det jo være veldig hands-on, og du skal ha fokus direkte på på en måte produktet, og på å få inn finansieringen, og du skal liksom gjøre ting selv da. Og så er det det du sier da, så kommer det kanskje et sted hvor du ikke skal gjøre så mye ting selv, du skal gjøre noen ting selv da, men du må lede gjennom andre også. Og jeg tror jo at
den kan komme litt overraskende på folk, nettopp fordi at alle de andre greiene krever så sykt mye oppmerksomhet i starten. Så det er ikke sånn at du sitter der som grunner og har masse overskudd til å tenke på, nå som dette produktet går bra, så kan jeg begynne å tenke mer på ledelse og den interne strukturen og sånn. Så jeg tror det er ting som ofte slår deg litt i trynet, at du merker det først for at ting begynner å gjøre litt vondt. Du vet hva jeg tenker på nå? Gjett hva jeg tenker på nå.
Det er umulig å tenke. Jeg tenker på sangen «Bohemian Rhapsody» med Queen. Ja, det hadde jeg ikke hettet. Nei, fordi jeg tenker...
den sangen begynner jo på en måte, og så bare den blir helt annerledes, og så bare den snur seg fullstendig. Så fin bilde på det. Det er jo sånn det er da. Det er jo sånn det er, ikke sant? Fordi du tror at det er en rolig sang, men så, nei da, det er det jo ikke. Og til slutt så kommer det jo, så det er jo litt, kanskje det er litt sånn det er, for alle grunner, og det er, altså, enorme taktskifter som er bare fullstendig annerledes. Du må fokusere på fullstendig annerledes ting da, enn det du har tenkt på i utgangspunktet. Ja.
Ikke sant? Og det gjør jo den rolleovergangen skikkelig tricky da. Fordi at du får det der taktskiftet slått i trynet når du ikke venter deg, og at det krever veldig annerledes ting for deg. Ja, for det ser du ikke. Det er umulig, for det eneste du hører er den rolige låten. Og da tenker du at det er det, eller du begynner kanskje ikke rolig som en grunner da, men... Du begynner på en måte liksom. Ja, og da ser du, altså som en film da, ikke sant?
du kan jo forutse hvordan en film vil ende, ikke sant? Og det er litt sånn du ser det for deg, men så plutselig så skjer det, oi, hva gjør jeg nå? Og det er jo et sånt typisk problem som du innser når du er midt oppi det. Og det er jo ikke mange som, eller det er mange som
har slitt med den overgangen. Altså de dere snakker med, hva er det de sier egentlig? Så der er det jo, jeg kan si litt mer om det programmet der, så min rolle er jo liksom, det programmet består av flere sånne moduler, så de har tre samlinger gjennom det her, som tar for seg ledelse, selvledelse og teamledelse, og så mer sånn organisasjonsledelse, inkludert liksom hvordan du skal forholde deg til mer økosystemet ditt da, altså typen styre og eksterne partner og sånne ting.
Og så har jeg en sånn coaching-samtale med disse lederne gjennom programmet, og der prater vi, ikke sant, og prøver å gjøre dette litt mer sånn personlig da. De på en måte, både utføringen i historien og det inputet fra programmet da.
Så jeg tenker jo at det som jeg prøver å gjøre, at dette er både et konsulentprosjekt, men også et forskningsprosjekt, som er av den typen som heter aksjonsforskning, som egentlig handler om at jeg setter meg med de grunnerne, og så prater jeg med de, og så prøver vi sammen å finne ut av hvordan er det vi best kan håndtere denne overgangen her. Så jeg er veldig imponert av disse grunnerne her, og veldig mye av det jeg skal prate om, eller som jeg kan prate om så langt da, når ikke dette er et ferdig prosjekt, så jeg må ta litt den disclaimeren. Det er jo ting vi liksom sitter og prøver å finne ut av sammen da, hvordan best håndtere det.
denne her aksjonsforskningstradisjonen kommer tilbake til en forsker som heter Kurt Levine, som sa at den beste måten å forstå et system på er å prøve å endre det. Så hvis du skal forstå en oppfødring, så er det kanskje beste måten å gjøre det på er å prøve å løse den. Så det jeg prøver på her sammen med de er å kombinere det som vi har av mer strukturerte metoder, som datainsamling for eksempel, som vi har fra forskningen, at vi
tar opp disse samtalene vi har, vi transkriberer dem, koding av kvalitativ data som vi gjør, med at vi faktisk prøver å løse den utfordringen. Så ikke stå som forsker og bare se på utfordringen og beskrive den, men være en aktiv del av å prøve å finne ut hva vi gjør med det. Det er jo superspennende. Jeg synes det er utrolig fint å jobbe sånn, og det er jo også noe som jeg har blitt motivert av, av å være en del av AFF, som er et miljø som kommer fra denne aksjonsforskningstradisjonen. Men hvor mange grinner har råd til å bruke AFF?
Ikke sant? Det som er litt sånn fint med dette programmet her da, som er jo at jeg gjør dette både som forsker og som konsulent, og da kan jeg gi et ganske godt avslag i den prisen på dette her da.
Fordi at jeg bruker forskningstiden min delvis på dette her også. Så det å få god data, og jeg får jo synssykt bra data av å på en måte ta opp disse samtalene, gjør jo at data er noe som jeg vanligvis ville samlet inn uten kostnad fra folk. Så jeg prøver å finne en overlapp her mellom noe som er nyttig for de grunnerne, og noe som er nyttig for meg i sammenslengen, som gjør at vi kan gi litt rapporterte priser.
Vi snakket så vidt om dette på telefon, men det er en del ting som gjør den overgangen krevende fra å være gründer
til å bli leder. Hva er det som har gjort det krevende? Ja, og dette er ting som jeg både har fra den gjengen jeg prater med her, og så fra tidligere forskning som jeg har gjort, og på en måte bare samtale med gründere mange steder. Og så har jeg prøvd å liksom, dette er liksom work in progress enda, men jeg har prøvd å lage en sånn oversikt over hva er disse tingene her da, som i hvert fall jeg ser virker å være vanskelig. Og nå er det i hvert fall fire sånne utfordringer som virker å være vridende. Så jeg kan ta de først, så kan vi gå litt sånn inn i det. Men en ting som
virker å være vrient, er det man kan kalle en sånn identitetstvist, på en måte. Jeg har opplevd at mange grunner har en veldig sterk identitet som grunner, og identitet kan man tenke på en historie man har inni sitt eget hodet om hvem man selv er, ikke sant?
Hvor er det jeg kommer ifra? Hva er det mine styrker og svakheter? Hva er det jeg har gjort før som verden verdsetter i meg? Hvordan har jeg lykkes i verden? Så jeg tror når jeg snakker om identitet, så kan man tenke på det som en slags product-market-fit mellom seg selv og omgivelsene sine. Hvordan er det jeg må være i verden for at jeg skal få anerkjennelse og tilhørighet og alle de tingene som gjør at ting går bra for meg, på en måte. Og
Jeg tror den identiteten man har som gründer kan være bra som leder, men den kan også komme i veien for hvordan man er som leder.
Så jeg tror det er veldig mange av de grunnerne som opplever at hvis jeg skal lykkes som leder, så må jeg være litt inautentisk. Jeg må slutte å spille på de tingene som har vært mine sterkest sider, det som gjør meg til meg, og som jeg gjør noe annet i stedet. Så jeg må avvike litt fra identiteten min. Ok, det skjønte jeg ikke helt. Hvorfor det? Så man kan tenke seg for eksempel at jeg opplever at mange grunner har en veldig holdning om at systemer er noe jeg omgår, og klarer å komme meg rundt.
og at jeg er en sånn doer som gjør ting selv på en måte, ikke sant? Og bare får ting gjort. Og hvis man tar med seg den holdningen inn i en sånn lederrolle, så kan jo det funke på noen måter, og så kan man snuble litt i det også. For eksempel at hvis man tenker at systemer er noe som helst skal på en måte omgås og kommes rundt da,
Og så kommer man inn i en fas hvor man faktisk må bygge systemer i organisasjonen sin. Så kan det være at det ikke går så veldig bra. Også hvis man tenker at man er en sånn doer som er hands-on på alt mulig og skal gjøre ting selv, og så kommer du inn i en lederrolle hvor du per definisjon skal skape resultater gjennom andre, så er det også noe som kan komme i veien. Så hvis du spiller på styrkene dine, så kan det egentlig bli en svakhet, ofte i sånne overganger som dette her. Ja, grunner er jo for det er litt sånn street-smart, er det ikke? Ja, ikke sant? Og det er liksom...
Det henger jo ikke sammen med å være en leder for et selskap. På noen måter kan det hjelpe deg, og på andre måter kan du snuble i det. Så denne identitetskonflikten kan vi jo kalle den. Det tror jeg er en av utfordringene som de støtter på. Men er det sånn at de må endre seg? Eller klarer de å være 100% autentiske og likevel klare å bygge selskapet?
Her er det jo veldig interessant, for her er det jo veldig mange veier til Rom. Men jeg tror det å være 100% autentisk ikke er en god løsning på dette her.
Her trekker jeg litt på forskning til en som heter Hermine Ibarra, som snakker om noe hun kaller autentisitetsparadoxet. Hun har ikke studert gründere, men hun har studert mellomledere som går til toppledere. Der er det en rollovergang som plutselig krever ganske mye av deg. Et av hennes funn er at når folk prøver der å være veldig autentiske, tro mot seg selv, så går det dårligere enn hvis de kan leve litt, må ha et mer avslappet forhold til det med å være autentisk. Grunnen til det er at hvis du prøver å være autentisk,
så kan det være bra, og det føles ofte behagelig, og du spiller kanskje på styrkene dine, men det kan også bikke over og bli litt rigid. Fordi det å være autentisk er jo per definisjon å være slik du er nå. Identiteten er noe som er bakoverskruende, det er noe du har opparbeidet deg gjennom å løse tidligere utfordringer.
Så hvis du da går inn i en ny utfordring og skal være autentisk, så kan det bli litt som å bruke en gammel oppskrift på å løse et nytt problem. Så hvis man kan tenke seg den mellomleder-toppleder-rådegangen, så tenker jeg at som mellomleder er det fint å være litt mer teknisk anlagt og inne i detaljene mer, på en måte. Men som toppleder må du være flinkere til å heve deg over det og se det store bildet. Så hvis du fortsetter å spille på det som gjør deg gå som mellomleder inn i en toppleder-råde, en måte hennesfunn, så kommer det i veien for deg.
Så det hun sier da, hun har kommet opp med et begrepp som jeg synes er ganske godt, som heter autentisitetsparadoxet. Litt sånn vanskelig ord. Men det hun egentlig sier er at hvis du prøver å være autentisk hele tiden, så kan du komme i veien for at du utvikler deg. For du spiller på det som har funket før, du fortsetter å bruke den gamle oppskriften, heller enn å på en måte være fleksibel nok til å prøve å gå utenfor deg. Fordi det er jo det, når du begynner å gå utenfor det du opplever som det å være seg selv, ikke sant?
Det er jo da du på en måte utvikler deg og får se nye sider av seg selv og får sjansen til å prøve nye ting som kanskje blir det nye deg eller det nye du opplever som er autentisk. Vi er jo helt inne i bevegelse, ikke sant? Ja, men ok. Tilbake til spørsmålet. Betyr det at når du går over i ny rolle så må du utvikle deg? Ja, det tenker jeg det gjør. Så du kan ikke bare fortsette med den gamle løsningen?
på de nye problemene. Det hun har forsket på er at hun har sett på toppledere som endrer seg versus ikke. Ja, altså mellomledere som går til topplederholdet, da. Om de endrer seg eller ikke gjør det. Nettopp. Har dette noe med politikk å gjøre? Eller har dette noe med at du må...
kanskje i større selskaper, så må du være litt politisk. Det er litt det hun beskriver. Faktisk har hun noen case med det med at kanskje i en mellomlederrolle kan du være litt mindre politisk enn i en topplederrolle. Hun har en del beskrivelser av mellomledere som går inn i en topplederstilling og sier at de ikke ønsker å holde på med sånn politikk. De ønsker ikke at de føler seg litt manipulerende når de gjør det på den måten.
Men kanskje er det det som skal til i den rollen for å lykkes i den? Ja, ikke sant? For å lykkes med å ikke være politisk, så må du være politisk. Det er et paradoks. Ikke sant? Ja, men det er jo superinstant. Så din hypotese er at alle gründere kommer til et punkt hvor de faktisk må endre seg.
Så de kan ikke bare fortsette som de alltid har gjort. Ja, og det tror jeg er en vanlig ting i livene våre på en måte også, at når vi går gjennom inn i nye roller, det kan være fra student til at du er på jobb, eller du går fra første stilling til at du får din første lederstilling, så kommer du til å endre deg, ikke sant?
og da er det noe som du må på en måte referandere litt inn i deg selv, og det er denne her identiteten din, altså den historien om hvem jeg selv er men jeg tror det blir satt ekstra på spissen da i en sånn grunder til lederovergang, mye fordi at det går så fort at du kan bli tatt litt på senga av det og så tror jeg det er noen ting som gründere tenker på som veldig sånn, sånn er jeg liksom som kanskje man må snu nesten helt opp ned på når man skal inn i lederholdet, ikke alle tingene men noen ting kan være litt sånn, for eksempel etter at man har hent sånn, kontra leder gjennom andre
For jeg opplever at noen start-ups som jeg har vært ute hos, dette er ikke fra dette utvalget i Tromsø, hvor det virker som at ledere har en veldig sånn følelse at de på en måte skal være hands-on på alt, og så kan det hende at medarbeidere føler at det er jo ikke plass til meg noen sted, ikke sant?
Så denne typen spenninger, der kan identiteten komme litt i veien for oss. Er det ikke alle som sier at de ønsker å være den minst smarte i rommet? Ja, ikke sant? Og hvis du er den smarteste i rommet, så er du på feil rom. Da blir det ikke noen utvikling. Men ved å være veldig handsom, så legger du ikke til rette for at noen kan være smartere enn deg. Da blir du egentlig bare en flaskehals også. Og det kan det fort bli, ikke sant?
Det er jo den andre utfordringen som vi også kan snakke om, er jo dette her med at dette med å få på plass litt struktur, ikke sant? Som man kanskje ikke trenger i det hele tatt, helt ille. Og så blir det etter hvert mer behov for det. Og jeg tror noe som skjer i en del grunnerselskaper, er at grunneren blir strukturen. Så dette her var en kollega i AFF, Malin, som på en måte kom opp med det begrepet, hun har erfaring med å jobbe i startup selv, som resonerte veldig med meg, så jeg tenker at sånn er det faktisk da. Og da, hvis du er strukturen som grunner,
så er det jo en flaskhals, ikke sant? Da blir man jo fort det også, på en måte. Jeg tror ikke det er så mye
Jeg tror det er noe du kan være opp til et visst punkt, og så blir det noe som blir liksom dysfunksjonell, og særlig for grunnerne selv, ikke sant? Man kjenner seg veldig strukket i alle retninger, at det er sånn, ok, jeg må liksom ta stilling til alt da, i selskapet på en måte, jeg må være involvert i hver eneste beslutning, det er jo fryktelig slitsomt. Men hvis du ikke har noen andre på en måte rutiner og prosesser, eller rolleavklaringer som på en måte tar seg av det der, så blir det jo fort at man på en måte er strukturen selv da, som enkelperson. Ja, altså
Og så er det jo, og så er det jo emosjoner som er viktig her, vil jeg tro. Som grunner så er du veldig sånn emosjonelt knyttet til en visjon, da. Hvordan ting skal gjøres, og hva du ser for deg. Som kanskje ikke er et etablert selskap. Jeg vet på at de fleste bryr seg egentlig ikke så mye, så lenge de ikke får lønnen sin. Det er hvertfall satt mer på spissen i en startup, da. Jeg har jo forsket en del på følelser i startups, og jeg synes jo det er veldig...
Jeg tror det er lettere å få tak i følelsene da, når jeg er ute i en startup enn i et mer etablert selskap, fordi at de er så på utsiden, og de er så til stede så ofte da, nettopp på grunn av den identifikasjonen da, som du snakker om der, med selskapet. Ok, vi snakket om identitet. Hvilke andre, hvilke tre andre
Ja, så det er noe med identitet. Og så er det dette her med struktur, ikke sant? Å gå fra på en måte veldig, veldig lite av det, kanskje at det ikke skal være noe i det hele tatt, til at du faktisk må bygge noen rutiner og prosesser, få på plass litt roller, ha tydelighet i mål og sånne ting da, for å få det til å fungere. Og så er det også noe med at
Det å være leder er i større grad en sånn relasjonell aktivitet enn det å være grunner. Der er det dette fra å gå fra å være veldig hands-on til det å lede gjennom andre. Og når man skal på en måte...
holde på med ting som er relasjonelle, så setter det i gang en del ting i oss som kan være krevende. Og særlig dette med uenighet og konflikt, ikke sant? Og særlig da uenighet og konflikt med folk du er glad i, eller er veldig nær, eller du er tett på, kanskje du har startet det sammen med dem også, som kan sette i gang en del ting som kan være vanskelige å slitte seg med, og da kan ting bli ganske emosjonelt. Så det å jobbe med de tingene er ganske viktig.
Og så er det en fjerde ting som jeg synes er spennende, og det er denne tilstedeværelsen av tvil som jeg opplever hos mange grunnere.
Og det er jo, tenker jeg, en veldig naturlig reaksjon på at alt er så usikkert, ikke sant? Det er ikke åpenbart hva du skal gjøre. Du skal trokke opp nye stier, på en måte. Og så kjenner man at man som leder står og begynner å tvile, ikke sant? På hva er det som er riktig og galt her? Hvilken vei skal jeg gå? Og at det kanskje er ekstra ukomfortabelt etter hvert som du har med deg en større gjeng som du skal velge på vegne av, ikke sant? Du tar beslutninger som forvirker andre, som kan gjøre at den tvilen er ekstra tung å bære ned.
Ja, den tvilen kan jo også være utgangspunktet for mange pivots. Yes, ikke sant? Å skape ustruktur, eller ikke ustruktur, men skape forvirring rundt hva det egentlig skal gjøre. Jeg kjenner jo på det selv. Jeg har faktisk senst i dagen samtale med en ansatt på
jeg måtte bare spørre, hvis jeg kommer med en idé, det oppfattes ikke som at vi skal gjøre det da, ikke sant? Bare sånn, vi kan ikke ha det, for at jeg kommer med en idé, så betyr det at vi skal gjøre det. Fordi da blir det sånn, nå skal vi gjøre det, for det sa Lukas. Og så sa han, nei, nei,
Så det er bra. Det positive her er at det skjer. Jeg har ikke noe kustus, det er jo så bra. Bra at dere kan ha den samtalen, da. For de her tingene, tenker jeg, er kanskje det man kan kalle litt sånn relasjonell kompetanse, da. At når du har en medarbeider som opplever ting på en måte, du opplever det på en litt annen måte, liksom. Ideene mine er ikke sånn ordre, på en måte. Og det å kunne løfte det og ha en prat om, ok, hva er det som skjer her, på en måte? Hvordan er det vi skal forholde oss til hverandre og sørge for at vi kommuniserer, liksom,
på en måte hvor vi har felles forståelse fremover. Det er den type ferdigheter som jeg tror blir mer nødvendig som leder enn som grunner, for eksempel. Ja, bare en sånn...
på personlig siden igjen, så det å jeg sliter jo med nøyaktig disse tingene som du heter, og jeg sliter fortsatt og jeg har slitt mye med det, men en av de tingene er jo nettopp det der å gjøre det selv greia, sant? Tidligere skulle jeg bare gjøre det selv, sette det i gang, og så døde det, fordi jeg hadde satt i gang alt for mange ting som jeg ikke klarte å opprettholde. Mens nå så må det nesten være sånn
ok, jeg kan komme inn i det, er det en god idé, er det noen som tar eierskap til den, så får vi, altså først diskuterer vi den, er det noen som tar eierskap til den, så får vi gjort det. Jeg klarer ikke å ha det eierskapet på toppen av alle andre eierskap. Taktiske eierskap er veldig krevende for en grunneleder å ha, fordi det er for mange ting som vil ødelegge for
muligheten til å kunne gjennomføre tingene. Det er veldig lett å sette i gang. Superenkelt å sette i gang, ekstremt vanskelig å gjennomføre. Ja, ikke sant? Og det der tror jeg er noe som mange grunner kjenner seg enig i, som du sier. Og så er det jo andre kanskje ledere i litt mer etablerte selskaper som opplever at det er litt sånn omvendt på en måte, som er mer glad i det å gjennomføre, og ikke synes det faktisk er vanskelig å sette i gang ting også, ikke sant? Så det høres ut som en veldig eksempel på en styrke da, tenker jeg, når du beskriver dette her. Du er jo flink til å finne idéer og kaste i gang på en måte.
Men det er jo, altså jeg er i hvert fall veldig glad i det da. Men en ting jeg har jobbet mye med meg selv, kanskje de siste to årene, er det jo nettopp det å holde igjen. Holde igjen, ikke sant? Ja. Ok, og så la oss, ikke sant, for nå er vi jo, nå blir det jo litt sånn personlig, ikke sant, for du deler ting. Og en av de tingene vi snakket om her før vi gikk inn i den podcasten, var denne talentoverslagmodellen, som jeg tror er en måte å jobbe med dette her på da. Ja.
Så hvis vi bare prøver å bruke ditt case for å illustrere den, tenker jeg så høres det ut som det er en styrke her som ligger i bunnen på en måte. At det er noe med å være god til å sette i gang ideer og sånne ting. Ja, altså i hvert fall glad i å sette i gang ideer. Og det er ikke noe bra. Men hvis du skal si, hva er styrken her på en måte da?
Det er jo noen utviklingsorienterte greier som forstår at det er bra. Man nysgjerrer på nye ting, og hvordan kan ting bli bedre, etc. Så det er jo positivt at man har det. Utfordringen er at man må hele tiden veksle mellom strategi og gjennomføring. Hvis du kan ikke endre på strategier, du kan ikke endre på ting du gjør hele tiden, du må faktisk sette av tid til å gjennomføre det.
Og det er det mange grunner i denne påskassen snakker om, som fokus da, ikke sant? Fokusere. Og det er jo en svakhet hos meg, ikke sant? Det blir en svakhet, ja. Så det henger sammen med ideer, ikke sant? Det er jo aldri styrker eller svakheter, det er jo bare en sånn egentlig, i seg selv, ting er jo nøytralt, men det blir det i det perspektivet der da. Det kan både være styrke, men samtidig er det en akille selv da. Ikke sant?
Og der har du jo nesten vært gjennom hele denne talentoverslagmodellen, tenker jeg da. For en ting vi starter med der er jo en styrke som for eksempel setter i gang idéer. Du liker å sette i gang idéer, det virker til å gå bra en del når du setter i gang idéer også. Og så sier du at det er liksom at det kan være et overslag som er å bare sette i gang idéer for mange idéer, ikke sant? Hvis du bruker denne her på en måte å sette i gang idéer i alt for mange situasjoner, så blir det bare masse forslag som ligger rundt deg på en måte, som ingen klarer å plukke opp, og som kan på en måte bli en sånn stressende greie.
Og så kan man jo spørre seg, hva er det motsatt positive av å sette i gang masse ideer og få mye til å skje? Og det er jo det du kaller å være fokusert, ikke sant? Og det høres ut som det er en utfordring for din del, ikke sant? Og sånne ting er jo ofte at det som er det motsatte av våre styrker, er jo ofte det som blir utfordringen vår.
Så det kan på en måte denne her modellen også hjelpe oss, liksom, nå har jo du allerede koll på det da, men liksom å se at liksom hva er det motsatt positive av styrkene våre er et nyttig spørsmål for å se hva er det som blir utfordrende for oss. Ja. Men så er det jo det at, en ting er jo det å være bevisst på disse tingene, men så er hverdagen da, den skjer jo, og man er jo mennesker, og man har en naturlig altså tilbøyeligheter til å gjøre ting, ikke sant? Som den man er, ikke sant? Så det er en sånn, man må hele tiden være på vakt. Mhm.
Hvis det kommer en idé, prøver å slå den ned. Hvis det ikke er en kjempegod idé som bare må gjøres, så kan man jo lufte det, men det er jo det der. Det er en fin case i forhold til dette. Her høres det også ut som at du kjenner at du har...
du digger dette med nye ideer, på en måte. Så her må du på en måte aktivt jobbe mot den styrken din, egentlig. Eller så blir det for mye av det. Men til det du sa i starten da, det må være autentisk. For jeg jobber jo mot mitt autentiske meg. Ja, ikke sant? Ja.
I en veldig godt case da, og hvis du på en måte ser på den forskningen til den Hermine Barra da, så ville hun sagt at det må du faktisk gjøre, ikke sant? Det tegn på at du er på rett vei i en rolleovergang er at du kjenner deg inautentisk til tider. Så hvis du på en måte bare gjør ting da som gjør at du kjenner deg autentisk, så er du sannsynligvis på vei til å bruke for mye av den gamle oppskriften på ny utfordring. Så det kommer vi til å kjenne på, ikke sant? I rolleoverganger er det denne følelsen at nå er jeg ikke meg selv liksom, jeg føler meg som en fake kanskje.
men det kan faktisk være et tegn på at man liksom, man er i utvikling og bevegelse da. Så hun anbefaler veldig at du skal i hvert fall gjøre noen ting som får deg til å føle deg som en fake, og føle deg innautentisk. Ja, nei, men det er jo beskrivelsen på mange grunners liv, føler jeg da. Det at du må, du må liksom, ja, du må bare få det til å skje, ikke sant? Høstle er jo litt sånn greia, og den er jo ikke alltid 100% ren,
den høstlingen, hvis du skjønner hva jeg mener. Altså det er ikke noe ulovlig, man kan jo ikke ulovlig ting, men det er bare sånn, man må jo på en måte få det til å skje, og da kan du ikke bare følge en oppskrift.
Og så her hadde det vært spennende å tenke og prate med deg om hva er det som gjør at det å sette i gang med nyheter er en viktig del av din identitet, og hva er det som gjør at det er viktig for deg, og hvorfor er det du føler deg som en fake når du bremser ned på alle disse ideene, ikke sant? Og da kan man begynne å grave litt dypere i hva er reaksjonene dine på innsiden, hvilke følelser er det det setter i gang og sånne ting, men det trenger vi ikke å gjøre her. Nei, det kan du rett og slett gjøre. Nei, men ja, nei, men er dette...
Jeg har null empiri, men jeg vil jo anta at dette er en typisk problemstilling for grunnere, er det ikke? Fokus, utfordring,
Altså, man blir jo grunner av en grunn. Ja, ikke sant? Ja. På en måte? Ja. Og det som kanskje er den utfordringen, er at det er noe annet som kreves å klare å komme i gang med dette her, som kreves for å lykkes etter hvert, på en måte. Og der er det kanskje den fokus-ufokusert greiene som kommer inn, ja. Men tilbake til disse punktene, dette med struktur er jo veldig interessant. Av mange årsaker. Det man skal bygge er jo et selskap.
Et selskap. Og hvis du selv er strukturen, så bygger du ikke et selskap. Da er det jo deg. Og hvis du forsvinner av det selskapet, så forsvinner jo strukturen. Så det handler jo om å forstå det at du må
sagt på spissen, som alle bruker som en slogen, man skal gjøre seg unnværlig. Nei, ikke unnværlig, men ingen er unnværlig. Selskapet skal gjøre seg uavhengig av deg som person. Det bør være et mål, da.
At hvis du får en murstein i hodet, så kommer ting til å gå videre i selskapet. Ja. Og da må du ha struktur på plass. Ellers er det jo ofte sånn at det spres utover på kanskje flere folk. Men den strukturelle biten i hvilken grad forstår grunndere det tidlig i prosessen? Mhm.
Der er det jo variasjon å oppleve, altså. Og noen tar jo dette veldig på alvor og fikser det også. Og det er jo en del studier som har vært på struktur i start-ups tidligere, og så er det noe som jeg har jobbet med forskningsarbeidet som ble doktorgraden min også, med sett på hvordan en del start-ups har gått frem for å bygge struktur. Og der er det variasjon, og noen opplever at det får det ordentlig fint på plass, og så er det noen hvor
hvor det er litt at man kanskje blir slått litt i trynet av det, fordi at fokuset er på en måte der hovedfokus skal være, på produkt og forretningsmodell og på inntjening, men så plutselig ser man at, oi, shit,
at folk vet ikke helt hva de skal gjøre her, ikke sant? Og også tror jeg det er ofte mange som merker det først når de føler seg strukket veldig tynt, ikke sant? For det å være strukturen som grunner er jo noe som ikke funker så lenge, ikke sant, når du blir et større selskap. Så hvis du er den personen som skal på en måte ha et ord med i alle beslutninger da, ikke for at du har bestemt det, men bare for at det blir sånn, ikke sant, for at man har ikke avklart det, så tror jeg man kjenner seg strukket veldig sånn tynt, som en litt sånn seimann, ikke sant?
Så vi kan si at ofte så har grunndere startet med en stjerneformasjon i starten, hvor du tenker det er grunnderen i midten på en måte, og så er det sånne armer ut i alle de andre som er med i selskapet, hvor alt skjer i dialog, en person og grunnderen. Og det er jo et vanskelig sted å være for grunndere, for da blir du jo strukket i alle retninger, og du kan kjenne at du blir veldig tynt utover, og ting blir veldig ufokusert, som du sier altså.
Dette henger jo også veldig sammen med rekruttering. Hvem er det vi hadde på besøk? Jo, Birgit Magnus, styreleder i blant annet NRK og Seneta og
Oda. Det er en fireepisoders serie som man kan søke opp på denne podcasten. Veldig interessante besøkninger. Han sa blant annet, en ting han hadde undervurdert var viktigheten av flinke folk. Og det er litt tilbake til det vi snakket om, dette med det som jeg kaller selvledete folk. I den grad du rekrutterer
Du vil jo ikke rekruttere folk for å fortelle dem hva de skal gjøre. Samtidig så må du jo... Det er noe med å gi avkall på kontroll som kan være en utfordring. Men det er jo... Hvis du skal skalere, så må du rekruttere flinke folk. Ja.
Alle folk er ikke flinke, og det betyr ikke at de ikke er flinke på en eller annen ting, men alle folk er ikke flinke på å gjøre den jobben som kreves for at dette selskapet skal lykkes. Altså om det må være en riktig match. Altså, hvor mye snakker man om den, det aspektet av det? Mhm.
Du må lykkes med å få til det flinke folk. Ja, det tror jeg er skikkelig viktig, altså, å få til det der. Jeg har ikke sett på det så mye selv. Jeg har liksom hoppet over litt dette med rekruttering, for man kan ikke se på alt. Og så tror jeg det er litt sånn også at hvor godt folk presterer på jobb er jo både en funksjon av hvor flinke de er som enkeltmennesker, men også hva de kommer inn i, på en måte. Og der tror jeg at det ikke er alle startup som har alt klart for å få inn folk, og at det kan ofte bli skuret det.
For det er jo det en struktur skal ta seg, og gjøre at folk kan komme inn et sted hvor de har mulighet til å gjøre en god jobb. Og hvis grunnen der blir strukturen, så blir det jo ofte sånn at man må lede veldig på detaljnivå.
Du kommer inn et sted og ikke vet hva er det vi prøver å få til her? Hva er det som er viktigst nå fremover? Hva er det som er hovedprioriteringen? Hva er min rolle? Har vi noen rutiner og prosesser som gjør at jeg vet hvordan jeg skal gjøre jobben min? Hvis de tingene mangler, så tror jeg også veldig flinke folk kan se ut som tullinger, egentlig, innad et sted. I hvilken grad mangler det
Sånne strukturer? Ja. Nå har ikke jeg vært ute og gjort en stor survey av startups i Norge for å se på det. Rent anekdotisk basert på din erfaring. Det er noen ting som av og til kommer inn litt sent. De tingene som det er. Når jeg har prøvd å gjøre en oppsummering av hva en struktur i en startup består av, så er det egentlig grunnleggende sett fire ting. Det første er mål.
Og da på en måte handler det bare om å sette mål, men også klare å bryte det ned på en daglig basis, sånn at målene er konsekvensene for det som skjer til daglig. Og der er det jo sånne rammeverk som OKR for eksempel, sånne som Bukis for eksempel, har vært veldig flinke til å bruke, de gjør jo den jobben der. Det andre er roller, og roller sier jo på en måte hvem er det som gjør hva, og
Og også kanskje like viktig da, hva gjør vi med alle de tingene som faller mellom to stoler? De er ofte vanskelig å håndtere. Der opplever jeg at ofte start-ups starter. Så hvis det er en ting man har på plass i en struktur, så er det på en måte den rollestrukturen. Den første mangler oftere, tror jeg, altså. Ja.
Og så tredje er noen rutiner og prosesser, som ofte er møter, ikke sant? Når møtes vi? Hva snakker vi om? Hvordan gjør vi disse tingene her? Jeg opplever at de som jobber med IT-utvikling er de som ofte er best på det, ikke sant? Flere har jo en del sånn metodikk som Scrum, for eksempel, eller Agile softwareutvikling, som ofte har en del sånne rutiner innebygd, da.
Og det siste er på en måte noen systemer, for eksempel Trello boards eller whiteboards, som viser hva er det som skal gjøres når, og hvem gjør hva, på en måte. Hvis man har på plass de fire tingene, så tror jeg man har gått på vei. Og de kan se ut på veldig mange måter. Og der tror jeg, som sagt, roller ofte på plass. De andre tingene litt sjeldnere, tror jeg. Og så er det ulik grad av modenhet også på disse tingene her. Men det er jo sånn...
Når det er gjort en del store internasjonale studier på sammenhengen mellom struktur og prestasjoner i startups, så finner man at det er en positiv sammenheng. Og de tallene der tyder jo på at det er flere startups som har for lite struktur enn for mye struktur. Du vil jo ikke bygge byråkrati på en måte heller av dette. Men om du finner den positive sammenhengen mellom struktur og prestasjoner, så tyder det på at det er heller for lite som er det vanlige enn for mye. Ja, for er det en myte at folk ikke vil ha for mye struktur?
Kan det bli for mye struktur? Ja, det tror jeg det definitivt kan bli. Og du vil jo ikke bygge et byråkrati, ikke sant? Du trenger jo på en måte et rom for å skape nye ting og for frihet og sånne ting også. Hvor er sveitspotten der egentlig? Finnes det en sånn, sånn skal man gjøre det? Det tror jeg ikke de gjør, altså. Og jeg tror det avhenger veldig av hvor du er og hva som er situasjonen du står i akkurat nå. Sånn som jeg tenker på det, så er struktur et middel for å regulere usikkerhet, tror jeg, i en start-up.
Ikke sant? Hvis du har for mye usikkerhet, folk kommer på jobb og er sånn, hva er det som skjer her på en måte? Hvor er det vi skal egentlig? Vi pivoterer hver dag, så får du ikke gjort noe som helst. Da har du på en måte, kan man si det er ingen struktur. Mens hvis du har for lite usikkerhet da, hvis folk kommer på jobb og bare er sånn, jeg skal gjøre akkurat det, jeg skal trykke på den knappen der, jeg skal skrive den tingen der, så er det kanskje for mye struktur som gjør at folk oppfatter
en veldig stor grad av klarhet og gjør det de skal på en måte, men så er det kanskje ikke de mest hensiktsmessige tingene for å nå målene dine. Så av og til skal du jo på en måte pivotere, og folk må jo ha på en måte rom for å tenke selv da på en måte. Men jeg tror jo friheten kan bli for stor en del ganger også. Men dette her tror jeg er sånn der, jeg tror ikke du finner et klart svar på det, men jeg tror det er noen metoder for å sette seg ned og tenke litt over dette her da, på en måte.
er vi for byråkratisk nå, eller har vi for lite struktur på en måte? Hvordan gjør man det da? Jeg tror det er å sette seg ned og ha den samtalen på en måte. At det ikke er noe sånn mer, jeg har i hvert fall ikke kommet over noen sånne rammerverk som kan hjelpe deg med akkurat den biten der da, på en måte. Nei, og den er kanskje ikke sånn hard heller. Det er kanskje noen dynamikk, altså det er en løpende diskusjon, kanskje? Enig. Og kanskje en feeling, jeg vet ikke. Ja.
Ja, og du har kanskje noen prosjekter i virksomheten din hvor du trenger stor klarhet. Det er åpenbart hva vi skal gjøre, vi må bare være effektive og få gjort det. Og så er det andre prosjekter. Kanskje du skal inn i et nytt marked i et annet land for eksempel, hvor ting ikke er så åpenbart.
Og da må du jo ha mer løsere rammer, så folk kan være mer utforskende. Hvis du da er en gründer, og etter at du har snakket nå, så innser du at du må bli en bedre leder. Hvordan ser en god gründerleder ut, og hva er veien dit? Nå er jo en vei dit gjennom coaching med dette prosjektet, men hvordan kommer man seg dit?
Det er et så bra spørsmål, og der opplever jeg at jeg får så sykt mye ut av å snakke med disse grunnerne om hvordan de finner ut av denne veien her. For der er det jo utrolig mange veier til rom. Og det første er jo, hvor er det du skal dem på en måte? Fordi det er jo en del av de grunnerne jeg snakker med som sier at jeg skal ikke bli leder. Jeg skal være litt leder nå, men så har jeg egentlig lyst til å ha en annen plass i dette selskapet som handler egentlig om å utvikle nye produkter og tjenester og forretningsmodeller. Og så skal jeg faktisk gi frem med denne lederstafettpinnen da, når vi kommer til et eller annet sted.
Og det tror jeg er lov å gjøre. Noen må ta av seg ledelse i en startup, men det trenger jo ikke å være grunneren heller. Så der tror jeg man må finne en sånn, har du lyst til at du skal bli leder, eller har du lyst til å fortsette å være grunner? Ja, for hva er det å være leder? Hvorfor er det kjipt å være leder? Det er kjipt å være leder. Kjipt grunner til å være leder? Ja.
Jeg tror en ting som er kjip, er jo at det er så mange relasjonelle ting, og dritten har, i hvert fall til en del ganger da, tendens til å renne opp på en måte. Så du må forholde deg til ting som andre synes er kjip på jobb, ikke sant? Du skal jo vare til andre, og det er jo en liten foreldrerrelasjon til tider, ikke sant? At du skal...
passe på dine medarbeidere, og så har ikke de kanskje like stor ansvar for å passe på deg og din ting da. Og hvis du sitter som toppleder i en organisasjon da, så blir det jo ting som er vanskelig som på en måte går oppover da. Så jeg tror masse relasjonelle greier, og også da kanskje en følelse av ensomhet, som på en måte ofte kommer for ledere, som jeg kan være kjip å stå i. Og så tror jeg jo ofte at det er jo en del av det som handler om å være leder som blir å gjøre administrative ting, ikke sant?
Å sette opp rutiner og sørge for at folk følger de, ikke sant? Og sørge for at de praktiske tingene går på en måte rundt, da. Og det er jo ikke alle som synes det er noe gøy i det helt tatt. Jeg tror jo du kan være mer kobboi og ha mer frihet som grunner enn du kan som leder, da. Så det er jo litt å finne ut om man har lyst til å gjøre det greiene der, da. Men er det sånn at man...
ikke tenker dette her? Der synes jeg mange av de tenker det, av de som jeg har vært ute og snakket om. Og det er forskjellige ting, ikke sant? Det er jo noen som jeg prater med som har sånn at, ja, dette ledegreiene virker litt gøy. Kanskje det er det jeg skal gjøre, på en måte. Dette er jo veldig spennende å få utforske. Og da blir det jo et annet sted man skal, enn hvis man tenker at dette ledegreiene er jo egentlig ikke noe jeg holder uten nødvendig onda akkurat i denne fasen her, på en måte. Og så har jeg lyst til å gå tilbake og grunne noe nytt, ikke sant? Så der er det jo veldig mange forskjellige veier der, da.
Så det er jo flere faktor, hva er det du vil, hva er det som er riktig for selskapet ditt, hvilke mennesker har du rundt deg, kanskje du har noen andre i selskapet ditt som kan ta på seg andre av de ledersfunksjonene. Jeg tenker jo ledelse, man må skille på hva er det som er ledelse og hva er det som er lederen på en måte, og det er jo ikke sånn at lederen alltid skal gjøre alt som har med ledelse å gjøre på en måte. Det er jo veldig mange ting som faller i bøtta ledelse i en startup, og det betyr ikke at alt skal på en måte gå til en person.
Og det er jo det som er, kanskje nå lytteren tenker at, kan du ikke si noe som helst nå, forskertype som sitter her på en måte. Men her tenker jeg at den åpenheten er noe av det jeg synes gjør det så veldig spennende. Ja, den rundt... Ja, hva den rollen blir, hva det betyr å være på en måte sjef i en startup. Ja, du nevnte jo noen punkter nå som er kjipt med ledelse, men med å være leder. Men er det en sånn...
Er det en tankeprosess man bør gå gjennom? Er det noe man bør definere før man starter selskap? Allerede da? Nei, godt spørsmål.
Jeg tenker det er litt sånn fristende å svare nei på akkurat den, altså. Fordi det er ikke sånn at du er committed til at du skal gå inn i en sånn avansert lederrolle når du starter et selskap, ikke sant? Du kan ha mange muligheter for å hoppe av på veien eller få med deg andre eller sånne ting, ikke sant? Men hva med sånn, altså ofte så starter du selskaper av folk som har vært ledere tidligere i etablerte selskaper. Mhm.
Altså jeg har jo hatt leder, personalledelse, et cetera, i større selskaper. Men det er ikke grunneledelse helt tatt. Nei, ikke sant? Altså det er to hele selskapene. Hvor mange tenker at, ja, det er leder, det er ikke noe problem. Og så blir det grunneleder. Har du sett noen forskjeller på type ledelse i etablert og grunner selskaper?
Jeg har jobbet litt med noen som har med seg ting i ledevertekassa, og som sier egentlig akkurat det samme som deg. At de opplever at det blir litt sånn et crash på en måte, mellom hva du vil si å være leder i en setting og en annen setting.
Og så opplever jeg samtidig at de har med seg en del ting altså. Jeg vet ikke om jeg kan klare å på en måte ha et så veldig klart svar egentlig på akkurat det der da. Det er jo noe allmenn med ledelse, det tror jeg. Og så samtidig så er det jo veldig forskjellig å være i en på en måte middelstor kommune på en måte og det å være i en liten startup egentlig altså. Men kan man si at det er noe
vesentlig annerledes å være grunneleder enn å være leder i et etablert selskap. Det tror jeg man kan si, ja. Så det er, så selv om man da kommer fra en lederstilling, så er det ikke bare sånn, apropos en riktig løsning for riktig problem, da. Ikke sant? Du nevnte det fra mellomleder til toppleder, men det er jo også en overgang fra corporate leder til grunneleder. Ikke sant? Hvor man faktisk må endre seg. Man kan ikke jobbe på samme måte som, eller, jeg vet ikke, om
om de må ha forsket på det, i det hele tatt, den overgangen der. Nei, jeg tror ikke det er noe som jeg har sett. Nei. Jeg tror du har helt rett, at hvis jeg oppfatter det riktig, at en ledererfaring kan være god å ha, på en måte, men hvis du bruker det som en template for hvordan du skal være grunnerleder, så kan det også spenne bær på deg. Jeg har snakket med, ikke hundrevis, eller kanskje til sammen snakket med hundrevis av grunner, men en ting som faktisk har gått igjen, er at de
har dritt seg litt ut med rekruttering fra ledere fra corporate-verdenen, som ikke helt har visst hva det har gått til. Det tror jeg også henger litt sammen med at, som du snakket om, den strukturen har egentlig ikke vært på plass. Man har tenkt at den vedkommende skal lage den strukturen. Men den vedkommende har aldri bygget en sånn struktur før. Nei, de har vært en struktur. De har bare vært en sånn struktur. Og så er det noen som klarer det, og så er det noen som ikke klarer det. Mhm.
Rett og slett. Så det er en, ja, det er ikke bare bare han har jobbet som, eller hun har jobbet som det der, det er noe annerledes å være et oppstartselskap da.
Ja, veldig. Det er jo spennende det med å sette opp en struktur i en startup, for det virker jo at det krever litt grunner om du skal lage noe nytt på en måte, men samtidig så krever det at du liksom er en sånn som liker litt strukturer og prosesser og rutiner og sånn også på en måte, som kanskje er mer vanlig med folk som søker seg til større selskaper som tradisjonelt. Ja, jeg føler for eksempel, altså Bukes er et godt eksempel da, altså de ser på struktur som et produkt, ikke sant? Hvor strukturen egentlig
forandrer seg litt også. De itererer på den. Det er ikke sånn det er. Nå
Det er tegnet veldig noe svart-hvit bilde da, mellom corporate og startups, men i et etablert selskap så er det ikke ofte man endrer på strukturen. Altså den er satt og kanskje vært der i 10-15 år. Mens i et oppsvarsselskap så må du bygge den, og da må du finne den riktige strukturen for det problemet vi skal løse her og nå. Og den er ikke nødvendigvis helt satt. Man må evaluere strukturen sin og ha et dynamisk forhold til den da.
Og det er veldig interessant med akkurat vokest for å tenke litt på de som case, for at de har jo, altså Lasse Arne Morten har jo masse lederefaring fra forsvaret i bagasjen, som jeg opplever kommer veldig til sin rett der. Så jeg tror den lederefaringen er gode, men de bruker jo ikke sånn bare kompetanse
copy-paste jo ikke sånn militær ledelse inn i, på en måte, bookies som de holder på, da. De har jo kombinert det med en sånn lean startup-tilnærming til å lage strukturen sin, da. Så jeg synes jo det er en veldig... Kanskje det er det som er svaret her, da, i den graden at du må liksom klare å ta med deg de elementene fra ledelse generelt, og så må du kombinere det med det som er startup-spesifikt, da, for å få til å bygge noe sånt. For jeg har opplevd at det er en kombo av det der, altså. Helt klart. Og det eksempelet, da... Nå vet jeg jo at de...
Mest sannsynlig må du høre på denne episoden. Men det jeg opplever at de har gjort, er at de har tatt med seg noen sånne grunnleggende lederprinsipper som de tror på, som de aldri endrer på fra forsvaret. Det har de gjort. Og så har de uttrykket strukturen, har de
Den har de kopiert litt fra ulike steder. Jeg hadde et møte med Arne Morten, han gikk gjennom strategien deres, og da var det basert på fire-fem forskjellige rammeverk. Ja, sånn som OKR og Scrum for eksempel. Det er to ulike strategier som de har kombinert. Ja, denne boka var veldig bra, men vi likte dette punktet.
etablert sin egen greie, men det grunnleggende lederverdiene tror jeg er veldig fra forsvaret. Folk var først, eller hva var det? Veldig tydelig på det. Sånn sett er det jo en verdi. Men det er langt fra selve verdien, som er egentlig abstrakt,
til den konkrete strukturen. Så den må jo skapes. Ikke sant? Og den vil jo være situasjonen til å være vengig, og jeg tror den strukturen i det selskapet der kommer til å endre seg masse i de kommende årene, selv om prinsippene bakstår. Som ville vært annerledes enn et stort corporate, hvor du kanskje har mer kontinuitet, som gjør at dette her ting består, også det konkrete består. Ja.
Siste punktet. Du nevnte dette med flat struktur, og at man sier at man har en flat struktur, etc. Men du mener at det er noe man egentlig ikke burde si? Det tror jeg også kan avhenge, når noen sier at det er en flat struktur, så kan det bety mye forskjellig. Vi har ikke struktur. Det kan bety det, og det kan fort bety at jeg er strukturen alene, som bygger under på en måte. Her kommer alle og tar ting med meg. Det er jo veldig flat struktur på en måte, men så tror jeg ikke det er den beste måten å organisere det på heller.
Og der tror jeg kanskje det er en sånn, at vi kan snakke om et overslag fra flat struktur på en måte. At vi på en måte forherliger dette her med å ikke ha så mye rutiner og prosesser, og folk gjør det litt som faller seg inn, eller det de tenker er riktig da. Som er riktig kanskje på tilnivå, men etter hvert så krever det at man har litt mer
ordnung på ting da. På en måte som kanskje ser ut som litt mindre fladstruktur. Og det er jo også et studie som jeg har sett på når man bør introdusere mellomledere i en startup. Og der er det også et funn der som tyder på at det bør man heller gjøre, eller altså de fleste introduserer mellomledere for sent der. Så det å sette inn et mellomlederlag, der fant jeg studiet at det kan på en måte øke innovasjonsevnen da. Hvorfor det? Så der er det jo også, ikke sant,
Her blir det litt spekulering fra min side på forklaringen der. Det var et veldig stort kvantitativt studie, så der kan de finne en korrelasjon, men de klarer ikke å finne mekanismene så veldig der, på en måte. Men jeg tror en ting som jeg observerer er at hvis du får en informasjonsoverload som grunner deg, fordi at du er strukturen, for det er helt flatt, du skal ta stilling til alt, så blir det veldig vanskelig for deg å få gjort ting. Du blir strukket
og det er vanskelig å være fokusert. Og så blir det litt krevende også for andre å få gjort ting, fordi at du blir flaskehalsen på en måte i selskapet. Så jeg tror det kan være noe som er en fordel med et sånt mellomledelag. Og det er ikke sånn du skal ha det en tredje person skal være en mellomleder når du starter et selskap. Men det som kan være et mellomledelag er å sørge for at ikke alle trenger å på en måte sitte på all informasjon og ta stilling til alt
måte hele tiden, og det kan gjøre at man faktisk kan øke tempo på ting. Ok, så måten du beskriver det på, så vil jeg kanskje ha sagt at prinsippet her er jo delegering. Struktur skal jo hjelpe deg med det, og struktur skal hjelpe deg med delegering. Og så kan man diskutere om det er et mellomleddelag, eller om det er det er i
det er direkte til en ansatt, eller hva det måtte være, men at det er en form for delegering. Altså du må på en måte ha blokka di fri, i størst mulig grad. Og det å, at en, kall det en gründeleder, bør jo egentlig sørge for at organisasjonen gjør
jobber i riktig retning, på en måte. Det er jo å skape resultater, det er jo målet. Og i størst mulig grad kanskje da frigjøre seg fra det taktiske i hverdagen. Ikke sant? Som er kreven da. Og det du sier der, det er jo en mellomleder er en måte å gjøre det på, og så kan det finnes andre måter å gjøre det på da. Men å ha litt struktur er jo det som skal hjelpe deg med det på en måte, ikke sant? Hvis man sier at man har flat struktur, så kan det jo bety at man er utrolig taktisk, ikke sant? Og veldig hands-on på en måte som ikke er hensiktsmessig etter hvert da. Ja.
Ja, jeg har ikke sett det nettopp. Men noe som går igjen da, etter å ha snakket med deg flere ganger nå, Marius, er jo struktur. Ja, vi havner jo der. Det er jo noen andre ting på blokka her også da, men jeg synes jo det er en interessant ting da, og
Og det passer jo litt med denne identitetsgreiene også, at man kanskje har en identitet hvor man tenker på seg selv som en litt sånn ustrukturert og fri person som på en måte liker bedre å bryte regler enn å lage dem, på en måte. Og det kan jo også kanskje forklare hvorfor det ikke alltid er det første som havner på plass i en startup, på en måte. Ja, sånn.
Målet er jo å bygge et selskap. Et selskap har en struktur. Et selskap uten struktur er ikke et selskap.
Det er jo det det består av. Og så er jo målet på en måte å få dette produktet til å fly på en måte. Strukturen er jo midlene for det. Så den må ikke på en måte bli sånn at vi lager struktur for strukturens skyld heller på en måte. Det kan jo blikke over dit. Men ja, ikke sant, nettopp. Målet er jo å ta en idé ut fra et grunderhode til at det blir noe faktisk fysisk konkret. En abstrakt idé til noe fysisk konkret. Og det fysiske konkrete er jo ikke...
Det kan jo ikke være inne i hjernen på den grunnen der. Det må ut der. Og det er jo det som er strukturen. Er det ikke det? Jeg tenkte først at du beskrev produktet der egentlig, at det er det det skal bli. Og så skal du jo ha disse rutiner og prosessene som hjelper deg å virkelig gjøre det da. Jo, men er det ikke strukturen, altså du må lage en struktur som kan lage produkter. Yes, ja. Greit nok at du må lage produkter, men produkter må lages gjennom en struktur. Ja.
Fordi det betyr at hvis ikke, så betyr det at da er du veldig menneskeavhengig. Og da ligger strukturen i menneskene, men du vil jo ha den ut av menneskene. Du skal inn i en skjeldskap. Og det tenker jeg er kjernen på den overgangen fra grunner til ledere, at du går fra en som skal bygge produktet direkte til en som skal bygge organisasjonen som bygger produktet. Så du legger inn et ekstra ledd mellom deg, på en måte.
Og den tror jeg jo skjer gradvis, du skal jo ikke koble deg helt av produktutviklingen på en måte. Og kanskje du skal sitte og fortsette å utvikle produkten, men noen må i hvert fall ta seg dette her med å bygge organisasjonen eller bygge strukturen, så får det til å skje. Så helt til slutt, hva er dine tips? La oss si man er en gründer, også nettopp startet, to-tre ansatte. Hva gjør man da? Basert på det du har sagt nå. To-tre ansatte? Ja.
Så jeg tenker at de fleste som jeg snakker med, er litt senere, da er de kanskje på en 7-10 eller noe sånt, hvor de merker at dette her skjer. La oss komme til de etterhvert, men la oss ta to-tre ansatte først, for er det noe man kan gjøre der som gjør det enklere når man er 7-10? Eller er det ikke det? Jeg tror det er det. Så jeg tror nå, skal ikke jeg si at dette rammeverket er sånn universelt for alle, men jeg tror disse her fire elementene av dette her, ha mål som du klarer å bryte ned, ha roller, ha noen sånne rutiner, altså
møter og en agenda på det, liksom, og ha noen verktøy som gjør at du kan visualisere hvilke oppgaver er det som gjøres når av hvem. Disse er fire kategorier som du kan starte ganske tidlig med. Og jeg gjør jo disse her for egenhånd, bare for å liksom organisere hvordan jeg jobber med ting på dag-til-dag-basis, da. Så begynn å bygge litt, begynn å tenke rundt dette her. Det trenger ikke å være store greier, men si at, ok, vi skal, innenfor disse fire kategoriene, skal vi ha noe på plass, da. Det tenker jeg er en ting, det er kanskje på struktursiden, og så kommer det til å vokse etter hvert, da.
Og så tror jeg det er gøy for de som er nysgjerrig på det og som har lyst på en lederrolle, å tenke at man kan starte denne ledereisen litt for seg selv. Og der tror jeg at det mest vanskelige med ledelse er at det er en relasjonell greie. Ledelse handler om å skape resultat gjennom andre, og da må du ha en bevissthet rundt hvordan du påvirker andre, og hvordan andre påvirker deg. Ikke sant?
og det å begynne å nøste det da det tror jeg er en ting man kan starte med ganske tidlig og mye fordi det er en givende reise da for egen del da det tror jeg jeg opplever og andre opplever også, og det kan jo gjøres på mange måter dagbokskriving kan være en måte å gjøre det på
Det kan være å gå til en coach og prøve å finne ut av litt sånn sinemønstre og hvordan man på en måte er som man er. Og så er det kanskje det jeg tror mest på, det er å begynne å få tilbakemelding på dette her, og klare å ha en samtale om hvordan det egentlig er når jeg skal drive med dette ledegreiene på en måte. Hvordan er det du opplever det, du som jobber sammen med meg på en måte? Det er interessant for at her snakker du om at man møter det
kaller det en slags sårbarhet da. Man må tørre å være ærlig med seg selv, åpen på ting som man kanskje har fortrengt i alle år. Også ofte så ser jeg for meg sånne supergründere. Altså Elon Musk eller Carl Ioda da. Også tenker jeg at
de har vel ikke gjort noe sånt. Elon Musk er interessant da. Jeg vet ikke så mye hvordan Carl har ordnet det, og jeg kjenner jo ikke han selv heller da. Jeg kjenner ikke Elon Musk, men han har jeg sett litt fra utsiden, og det som jeg synes er interessant med han, er at han prøver ikke å ha en sånn...
eller en relasjonell lederhold i sin virksomhet, men han har jo fått noen andre til å gjøre det, ikke sant? Så det er jo en måte å gjøre det på, hvis du synes at ledelsesgreiene er noe dritt, liksom. Så da må du finne en annen person som kan ivareta det, da. Og det tror jeg er noe han har lykkes med. Så han er ikke en leder, sånn sett? Han er jo på en måte en leder, han tar jo deler av ledelsen, da. Men det virker som han er opptatt av å skru på...
samlebåndet til Tesla liksom han er jo en ingeniør som er tett på det og så driver han jo på en måte en aktiv talsperson og kjøper opp nye selskaper og sånne ting da, og det er jo ting som faller inn for lederbøtta, og så er det andre ting da som faller inn på lederbøtta som handler om liksom å bygge organisasjoner og ta vare på menneskene da, som det virker som det er andre som tar seg i Tesla for eksempel da. Men vil folk jobbe for sånn som Elon Musk?
Tydeligvis da, han har jo masse folk som jobber for seg, han har jo en fet visjon og lager kule ting og sånne ting da. Ja, ikke sant? Men jeg vet ikke, vil du ha hatt han som på en måte sjefen din på en måte? Ja, nettopp det er den der Elon Musk og kanskje Steve Jobs, man har hørt masse om det også. Ja.
Så jeg bare tenker sånn, det er kanskje ikke noen tips og råd? Bli mer som Steve Jobs liksom? Ja, i hvert fall ikke så tidlig før du har gjennomført noe. Nei, for det virket jo som, altså jeg har jo inntrykk av at det var til tidlig jævlig å jobbe for Steve Jobs liksom. Så du må jo være dritgod på et eller annet annet hvis du skal komme unna med det da. Jeg føler som det vi har snakket om da, de lederrollene vi har snakket om med ledertypene er jo helt det motsatte. Vi snakker om de relasjonelle greiene.
Men det er veldig fint du tar det opp da, for jeg synes jo dette viser også, litt som vi snakket om tidligere, dette med bredden i hva du skal bli når du på en måte går inn i dette her. Og du trenger jo ikke å bli leder, ikke sant? Hvis du sitter her som grunner og tenker at dette ledegreiene høres ut som kjipe ting, jeg har lyst til å bli sånn Elon Musk-type som er ute og tweeter og på en måte driver med å gjøre ting, så kan du jo gjøre det, på en måte. Men du kan på en måte ikke gjøre det, og så ikke sørge for at det er noen andre som ivaretar de andre greiene, liksom.
Så det er jo noe med å anerkjenne at det må også gjøres på en måte, og så kan det hende at deler av det som er ledelse er noe andre kan da. Ja, for alt må gjøres. De fire elementene, det må gjøres. For å lykkes. Det er forskning på det. Ja, og jeg tror, du kan jo prøve ut den da, men jeg tror jeg kommer til å svi kjapt. Marius, som alltid veldig hyggelig å ha deg på besøk. Tusen takk for innsikten din, og så håper jeg vi kan invitere deg tilbake når du har fått gjennomført denne forskningen, eller kanskje får noen dryp underveis.
Gjerne det, og jeg lærer jo stadig mer. Når jeg er ute og sitter sammen med disse grunnerne her, så føler jeg at det er spennende ting som kommer inn i hver eneste av de samtalene. Så her er det at jeg blir utlært fra de, og så kan jeg gjerne komme tilbake hit etter hvert. Tusen takk, og lykke til videre med forskningen din. Herlig, tusen takk.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.