‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

3/3/2021

Bookis: Fra 0 til 150.000 brukere. Idé, produkt, prosess og ledelse

I denne episoden av Shifter-podcasten snakker vi med Arne-Morten Willumsen og Lasse Bruråk, grunnleggerne av nettbokhandelsmarkedsplassen Bookis. De forteller historien om hvordan de startet Bookis, hvilke utfordringer de møtte og hvordan de løste dem. De deler også sine erfaringer med å bygge kultur, prosesser og en sunn organisasjon i et tidlig fase-selskap. I tillegg gir de råd til andre gründere og etablerte selskaper om hvordan de kan bygge en god kultur, bruke prosesser effektivt og fokusere på å nå målsetninger.

00:01

Grunnleggerne av Bukis deler erfaringer om å starte nettbokhandelsmarkedsplass og betydningen av kultur, prosess og brukerfokus for suksess.

16:37

Veksten til Bukkis skyldes stort utvalg av bøker, lave priser og økt fokus på gjenbruk i e-handelen.

24:52

Podcasten diskuterer norsk startup-vekst, betydningen av gode relasjoner for investeringer og utfordringene med å hente penger.

33:20

Kultur og struktur er avgjørende for trivsel og produktivitet, med fokus på verdier, samarbeid og langsiktige investeringer.

44:27

Implementeringen av OKR og Scrum skaper autonomi og psykologisk trygghet, noe som fremmer kreativitet og effektivitet i teamarbeid.

Transkript

Nevnt i episoden

Bookis

Nettbokhandelsmarkedsplassen Bookis er temaet for denne episoden av Shifter-podcasten.

Amazon

Amazon nevnes som et eksempel på et godt fungerende marked for brukte bøker i USA.

Helt Hjem

Helt Hjem er et lite oppstartselskap innenfor logistikkbransjen som Bookis samarbeidet med i starten.

Schibsted

Schibsted står bak Helt Hjem, og dette blir nevnt for å vise at Helt Hjem ikke er en sårbar startup.

Posten

Posten nevnes som en alternativ leverandør til Helt Hjem, med sin tjeneste "digitalt frimerke".

Lean Startup

Lean Startup-metoden blir nevnt som en viktig læring for Bookis, spesielt når det gjelder produktutvikling.

Zero to One

Peter Thiels bok "Zero to One" nevnes i sammenheng med å ha et monopol i et marked.

BI

BI (Handelshøyskolen BI) nevnes som et eksempel på en skole Bookis markedsførte seg mot i starten.

Cefalo

Cefalo er en sponsor av podcasten og er et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh.

Facebook

Facebook nevnes som en viktig plattform for markedsføring for Bookis.

Peter Drucker

Peter Drucker sitt sitat "Culture eats strategy for breakfast" blir brukt for å understreke viktigheten av kultur i et selskap.

Good to Great

Boken "Good to Great" nevnes som et eksempel på forskning som viser sammenhengen mellom lederskap, kultur og suksess.

OKRs

OKRs er et rammeverk for målsetting og prioritering som Bookis bruker.

Scrum

Scrum er et rammeverk for prosjektledelse som Bookis bruker.

Startup Lab

Startup Lab nevnes som et eksempel på et akseleratorprogram som Bookis ikke deltok i.

Patti-kroken

Patti-kroken er et kontorområde i Nydalen hvor Bookis hadde kontor i starten.

Nydalen

Nydalen er et område i Oslo hvor Bookis har kontor.

Bislett stadion

Bislett stadion nevnes som et eksempel på en ustrukturert plass hvor det er vanskelig å nå mål.

Grefsenkollen

Grefsenkollen er en høyde i Oslo som brukes som eksempel på å definere målsetninger i OKRs.

Holmenkollen

Holmenkollen er en høyde i Oslo som brukes som eksempel på å definere målsetninger i OKRs.

Marius Jones

Marius Jones er en forsker som har forsket på Bookis og deres bruk av prosesser.

Studiestart

Studiestart er en periode i Sverige som Bookis jobber med.

Snapchat

Snapchat nevnes som et eksempel på en distraksjon som kan påvirke fokus.

Deep Work

Deep Work er en metode for å jobbe fokusert og uten forstyrrelser.

Shallow Work

Shallow Work er en type arbeid som ikke skaper så mye verdi for selskapet, som for eksempel e-poster.

Aksja

Aksja er et selskap som Bookis investerer i.

Ranim

Ranim er en person som gir et råd til gründere.

Product-Market Fit

Product-Market Fit er et begrep som beskriver en situasjon der et produkt tilfredsstiller behovene til et marked.

Deltakere

Host

Lukas

Guest

Arne-Morten Willumsen

Guest

Lasse Bruråk

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss de to grunnerne av nettbokhandelsmarkedsplassen Bukis. Arne Morten Willemsen og Lasse Bruråk. Velkommen!

Takk, takk.

Vi går inn på det som skjer i dag. Hvordan startet egentlig Bukkes? Det var vel kanskje ikke slik at verden ba om en nettbutikk for å bruke bøker? Nei, men min verden gjorde det. Det var et selvopplevd problem som vi opplevde tilbake i 2014-ish.

For min del hadde jeg akkurat kommet fra USA og studert, og kom tilbake til Norge. Hadde jobbet og fått en entry-level-posisjon i en finansstartup i Oslo. Jobbet der noen år, og så ble jeg headhuntet til en rolle som CFO i en startup innenfor logistikkbransjen. Jeg hadde i USA ingenting om norske regnskapsregler.

og hadde behov for å kjøpe en bok om norske regnskapsregler. Da var det å begynne reisen og prøve å finne den boka, og helst brukt for den boka var svindyr i Nye Tilsvaren. Da startet reisen på Google, havna på Finn, en rota til Finnamannse fra en student på Bay,

Jeg kontaktet henne og endte opp med å dra frem og møte henne. Første gang dukket hun opp. Vi måtte møtes en annen gang for å betale. Før viks var jeg fremme med nettbanken på mobilen, tastet inn 11 siffra, kontonummeret og visste at jeg hadde betalt.

Så dro vi til vårt, og det var en ufattelig stor friksjon i den kundereisen. Da begynte jeg å prate om hvorfor det er sånn, og hvordan kunne dette vært gjort bedre. For min del hadde jeg studert tre år i USA. Jeg kjøpte alle bøkene mine brukt på Amazon mens jeg studerte i Seattle.

Og det var jo på grunn av at det var et godt utbud av bøker da, på Amazon tilgjengelig brukt til sammen. Men i Norge så var det fin liksom, og den opplevelsen er ikke bra. Det å handle på Amazon er jo en god opplevelse. Der kan du gå til handlekurven, du får det sent hjem og liksom, ja, det er smooth.

Men det var ingen god løsning for det i Norge, og ingen god løsning som låt privatpersoner kunne selge på en enkel måte. Hvordan tenkte dere at dere skulle løse dette? På dette tidspunktet har jeg akkurat begynt en ny jobb, og Lasse var i forsvaret. Han jobbet på befalskolen i forsvaret, Helens befalskole.

Men vi bodde begge to i Oslo og begynte å kaste en del ball. For det vi mente var løsningen på dette problemet var å gjøre det superenkelt for selgeren.

å selge. Fordi hvis det ikke er enkelt nok for selgeren, så får du ikke et effektivt marked. Sånn som i USA, hvor Amazon er stor på brukte bøker, så skyldes det at de har masse store brukbokhandlere som sender alle bøkene sine til deres varehus, og de kan sende ut. Men det er ikke noe effektivt peer-to-peer-marked.

Så vi mente at skal vi løse dette i Norge så må vi få til et skikkelig effektivt peer-to-peer-marked. Og da må det være enkelt å legge ut, det må være enkelt å manage dette, det må være enkelt å levere, og det må være enkelt å få betalt. Så vi begynte der, og da var det å prøve å løse et av de problemerne. Vi hadde egentlig løst alle problemerne utenom levering,

Men til slutt, etter flere møter rundt omkring, så fant vi et lite oppstartselskap innenfor Logisvik, som heter Helt Hjem, som tilfølgeligvis hadde lyst til å starte en pilot som passet veldig godt for oss, som da var hjem til hjemlevering.

Når du sier en liten startup, så tenker man en liten sårbar startup, men det er jo ikke hvem som helst som står bak helt hjem, er det det? Ja.

Det er det jo ikke. Det er jo Skibsted som står bak dem. Men på dette tidspunktet så var de veldig tidlige i sin reise i forhold til å kunne tilby netthandelsløsning. Så da foregår det slik da, hvis jeg ikke tar helt feil, så man som selger, så kan man egentlig bare legge boka si i en pose og skrive på en kode, og så kommer avispudet og plukker opp boka og sender den til mottakeren. Yes, yes.

Så det er veldig enkelt, men bare et oppfølgingsspørsmål på det, fordi det er jo veldig enkelt, men dere er jo i stor grad basert på logistikken til en annen aktør. Er ikke det litt skummelt?

Sånn er det jo i mange faser av innovasjon at i starten når noen gjør noe genialt og kult som helt hjemme gjorde i forhold til oppventing hjemme og levering så er det jo en periode hvor man er litt sårbar og man liksom stoler på hverandre og håper at dette går veldig bra. Helt hjemme kunne jo lagt ned tjenesten for alt vi visste etter et år, ikke sant?

Men de hadde veldig trua på det her, fordi de så en stor trend innenfor netthandel, vi så en stor trend innenfor delingsøkonomi, og det var ingen grunn til at de ikke skulle lykkes med det her, sånn som vi så det i hvert fall.

Så vi var sårbar lenge, men posten slang seg jo på etter hvert å slappe sin løsning som heter digitalt frimerke, som er et alternativ til helt hjemme, som vi vurderer å se på som noe som kan

dekningsteppet våres. Men også være et alternativ for oss. Det er bra. Vi tror det vil komme flere og flere sånne løsninger. Særlig i storbyer ser vi at det bare vokser frem stadig flere aktører som driver med smarte logistikkeløsninger og gjerne last-minute-løsninger.

Hvis vi går tilbake til den aller første tiden da, når dere startet et selskap. Jeg vet ikke om dere har startet selskapet før, men i en sånn fase så prøver man ut mange ting. Og så er det jo mye som funker, mye som ikke funker. Gjerne mest som ikke funker. Hva er det dere gjorde som ikke funket, og hva lærte dere av det? Med tanke på, la oss si vi skal bygge en ny start-up.

hvordan vil dere gå frem da for å unngå de feilene? Ja, det er et godt spørsmål egentlig vi har hatt utfattelig bra flyt det skal sies vi har virkelig låget i flytsonen når det gjelder produkt og de strategiske valgene vi gjorde der det har funket veldig bra

uten at jeg skal presentere fasisk, Lasse kan legge litt flavor til det fra sin side, men fra vår del så var det ufattelig mye læring, både det å være grunder, være tidlig fase, være to stykk som skulle utgjøre en så stor forskjell i en liten kategori. Vi

Vi lærte ufattelig mye om produktutvikling, vi lærte ufattelig mye om markedsføring, hverken her eller altså hadde noen bakgrunn fra det. Jeg tror at de største lessons learned for oss var det å faktisk lære seg alt det som man bør lære seg som tidligfasegrunder.

Det er mange valg vi tok i starten på produkt som vi ville gjort veldig annerledes, og som kunne gjort at vi raskere hadde høyere velocity på det vi bygget. Er det noe spesifikt med det som du tenker er litt universelt, som man burde ta av strategiske produktvalg tidlig?

Ja, du kan si det, mener jeg. Dette er jo den klassiske lean startup-takegangen, build, measure, learn. Det er mange grunner å feile på, er at de kompliserer løsningene for mye for tidlig.

Man kan hurtig oppnå et minimumsprodukt hvis man jobber i en liten startup-filosofi for å tidlig kille disse leap of faith-forutsetningene som man ofte har i starten. Og for oss så gikk på en måte...

Produktet ble veldig fort avansert og hadde veldig mye features, og vi hadde veldig mye tanker rundt hvor vi ville at det skulle. Hvis vi hadde gjort det igjen, så kunne vi sikkert ha vært opp mot dobbelt så effektive i forhold til å levere produkt hurtigere.

Ja, og da handler det for eksempel om å bare liksom, ok, hvilke problemer skal dette løse? Hva er den ene tingen vi kan gjøre som løser problemet, og bare gjør den bedre og bedre? Er det litt sånn, i stedet for å legge på masse features som kan bidra litt inn til å løse problemet? Yes. Bare tidligere få produktet ut der i handen på kundene, sånn at du kan få de erfaringene du trenger. Og det

Men jeg tror også vi vil være enige i at vi har lært ufattelig mye når det gjelder markedsføring, kommunikasjon, PR, den helhetlige sømmen man må ha på hele fellskapet. Og det bør man ha helt fra start. Og det har vi på en måte lært oss gradvis at det er viktig. Du kan jo kanskje legge litt til på det, Lasse.

Jeg er veldig enig med det du sier, men jeg tror noe av den viktigste læringen for oss på markedsføring var jo det å gå og tørre å spisse nok, som du innfor Lukas, det å tørre å bryte ned målgruppa di. Vi begynte jo med å skulle lansere i Norge, og

og så brøt vi ned til Oslo, så brøt vi ned til studenter, og så brøt vi ned til en skole, og så brøt vi ned til en klasse. Så brøt du ned til en person? Jo, men det er jo faktisk... Du skal serve Mathias. Ja, men det blir...

Så vi var på en klasse, og vi var faktisk på personer, som du sier, og snakket med dem, og motiverte dem, og hjalp dem, og fikk masse feedback. For vi mente at det var lettere å spre det her hvis en hel klasse hadde, og digget det, enn hvis det var en person i en klasse, en i en annen, en på denne skolen. Så en klasse på Huskom Kristiania, nei, sorry, på BI, ble en linje, og så ble det skole, og så tok vi læringer fra den skolen.

Sånn at når vi da skulle begynne å markedsføre oss mot en ny skole, så hadde vi lært masse da. Så denne Bill Marshall-lørentonkegangen, og det å tørre å spisse, det er sånn, du kan aldri spisse det nok i starten, fordi man tenker alltid sånn, er målgruppa mi? Aldri det! Og

Det er en klassiker da. Det er jo veldig interessant, for du skaper jo et håndterlig univers, ikke sant? Dette her er jo en litt sånn nettverkseffektprodukt, hvor det er avhengig av et fungerende nettverk, og så har du gått ned til hvilken minste nettverksenheten. Jo, for eksempel en klasse, den kan vi ha kontroll over, og da kan vi få i gang med dynamikken, og så kan vi vokse derifra utover. Er det litt det du prøver å si? Jep, det er egentlig spot on, og det er litt sånn

Det var Peter Thiel som snakket om det i Zero to One, om det å ha et monopol. Så vi ville heller ha monopol på en klasse enn å ha en student fordelt på alle skoler, vi skjønner. Og det igjen handler jo om relevans. Det handler om å kunne skape praktisk verdi for skolene.

noen i en veldig bred kategori som alle bøker så har du ikke praktisk verdi hvis du liksom har litt krim litt romaner, litt du blir liksom ikke relevant for noen da, men for en klasse så kunne vi faktisk være ufattelig verdifull fordi de fant alt pensumet der ja, ikke sant, nettopp ja

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Da leverte jeg tjenesten på verdiforslaget. Dere la til rette for at tjenesten skulle kunne levere på verdiforslaget, rett og slett. Men hva har dere lært om markedsføring da?

Er dette markedsføring? Det er jo en form for markedsføring, altså sånn word of mouth-aktig, men har du lært noe annet om markedsføring som er sånn, ah, det burde du ha visst.

Det er jo jeg som har rollen som market-sjef, og for den observantene så får vi jo en ny market-sjef nå, som faktisk kan faget ordentlig. Men det er liksom så mye, vi har liksom lært oss alt på egen hånd, men jeg tror liksom den største take-awayen tror jeg er det å bli ordentlig kjent med driver og barrierer, det å bli ordentlig, jobbe med budskapet,

Det er veldig lett å tro at det som du og dem du har nærmest er opptatt av, at det er fasiten av det.

Facebook har vært fantastisk for oss, for der kan vi kjøre ut et budskap, men med ti tweaks, vi skjønner. Og etter å ha testet dem, funnet inn beste versjon der, og liksom kallet AB-testet oss ned, så sitter vi igjen med et helt annet budskap som treffer ned det du har trodd. Så det å liksom være datadrevet samtidig som du

Det er litt sånn people don't buy what you do, they buy why you do it. Den har vi også opplevd litt at veldig mange unge identifiserer seg med gjenbruk. De kan velge en brukbok som er like dyr

som en ny, men jeg velger de brukte fordi de er brukt, vi skjønner det er sånn som vi ikke trodde fordi vi trodde pris er den viktigste driveren dere har jo hatt en ganske sterk vekst, egentlig ganske tidlig har jeg i hvert fall inntrykk av

Hva tror du har vært driverne til den veksten? Du nevnte en ting nå, som var den megatrenden om å være miljøvennlig og bruke brukte ting. Er det andre ting som har vært driverne til den veksten? Det jeg vil si kanskje har vært det viktigste driverne til veksten vi ser, det er jo at vi...

Vi har skapt et utvalg med bøker som på kort tid har blitt det største utvalget av norske bøker som finnes på nett. Så det tok litt over et år i markedet for oss å faktisk få det største utvalget av bøker som finnes på nett. Og gjennom det, og det utvalget øker jo bare dag for dag på Bukkis, både i Norge og i Sverige.

og gjerne med flere tusen bøker lagt ut hver dag fra norske hjem rundt omkring. Det gjør at vi får også ekstremt lave priser på bøker. Som Lasse sier, er veldig mange opptatt av å rydde litt i bokhylda, og gjerne ikke kaste bøker, heller få det i sirkulasjon, resele det.

Sånn at folk er villige til å selge bøker ganske billig fordi de er opptatt av å rydde hylla og de er opptatt av gjenbruk. Så priserne blir ofte veldig lav og det ganger jo forbrukeren. Så det at vi har så stort utvalg, har så gode priser har liksom vært den viktigste driveren til bukket så langt i reisen vårt.

Samtidig som vi riger bølgen av gjenbruks- og sirkulære økonomitrend, samtidig som e-handelen vokser med rundt 20% dårlig i de fleste nordiske markeder,

Så det er kombinasjonen av alle disse faktorene som gjør at vi vokser veldig sterkt. Så har vi også blitt mye dyktigere på hvordan vi skal kommunisere budskapet vårt og de viktigste verdiforslagene til selger og til kjøpere og nå til forfatter i tillegg.

Hvordan definerer dere brukere? Hva er en bruker? En bruker er en registrert bruker. Det kan være så mangt. De har mange jobs to be done, som vi kaller det.

Det er selger som er ute etter å bli kvitt den pappeska de har med bøker i boden. Det er selger som har en bokhylle slik som den du har bakt deg, Lukas, som kanskje ikke har plass til et nytt bok, som har lyst til å selge et bok for å få plass til å sette inn en ny. Det er kjøpere som er ute etter å finne den boka de har letet etter i alle år, som de plutselig fant.

Det er kjøpere som er ute etter den boka som kompisen anbefalte, og som de fant billigst hos oss.

I tillegg så bruker folk tjenesten vår for å lage liste, for å ha kontroll på bøker, for å følge med på bøker som de gjerne skulle kjøpt, som enda ikke er tilgjengelige. Brukergruppen vår er ganske spett i mellom disse ulike... Men det, la oss si vi skal finne da, jeg vet ikke om dere jobber etter et konkret, akkurat

aktive brukere da, og hva er en aktiv bruker, eller er det aktive selgere, eller hva er den ene metricen dere blant brukere ser på? På brukere så er det aller viktigste vi ser på, det er kombinasjon av retention, eller altså gjenkjøp,

og hvor mange transaksjoner den da har i løpet av et år som en kohort. Så det er på kjøpesiden da? Primært? Vi fokuserer i stor grad på kjøpesiden når vi er blitt moden i et marked, sånn som vi er i Norge da. Så det viktigste for oss som er nettboka-anel er å sørge for å bygge opp kjøpesiden og demand-siden vår maksimalt.

Mens i Sverige, som er i tidlig fase, så har vi litt annen fokus. Der har vi veldig fokus på selgersuksess. Der har vi veldig fokus på å få bøkeraktig salg.

Så selgerskia får veldig mye fokus også i den tidlige fasen vår. Er det fordi at når man skal bygge opp en markedsplass så må du ha tilbudstiden opp å gå først? Det er høna, eller egget. Chicken and egg problemet. Men er det ikke en løsning på det der? Er det ikke rett og slett at du må ha tilbudet først? Ja, helst. Så vår løsning på det problemet der har jo vært

at vi fra tidlig fase når vi lanserer bookies i et nytt marked, så lanserer vi alltid med fullsortement av nye bøker. Så det gjør jo at vi er tilgjengelige med de titlene du er interessert i fra dag 1. Og de som begynner å kjøpe nye bøker, så kan vi da også legge ut bøker til salg og begynne å selge selv. Så jobber vi med å få inn litt mer profesjonelle resellers og

disse to brukergruppene selv, altså, en entist da. Hva er intervallet på et bokskjøp hos en bruker? Har dere noen idé om det? Er det per måned som er tidsintervallet, eller er det per år? Forskjellig ut fra målgruppen, egentlig. Vi deler opp bokmarkedet i bokelskere, avid readers, som er liksom

aktier vi leser da og sporadiske leser da. Nettopp. Og hvor mange ganger ønsker du at bokelskerne skal kjøpe da en bok på Bukis? Bokelskeren bør kjøpe en bok på Bukis en til to ganger i måneden.

Nettopp. Men hvorfor er ikke metricen deres antall salg per måned for den målgruppen? For det tar jo opp i seg både retention og det tar opp i seg vekst da.

Ja, nei, det kan du si, men for oss så er det vi har en mye bredere målgruppe enn bare fokus på å liksom naile bokhelskere, sånn at vi vet at liksom true retention som heter på disse andre målgruppene er helt annerledes enn bokhelskere

Og vi ønsker ikke å ekskludere de andre fra våre målsetninger. Vi føler meg på at vi skal ha et rett nedslagsfelt. Vi skal være det go-to-based for alle disse. Og da er det riktig å se på at folk kommer tilbake basert på den forventet gjenkjøpstiden vi forventer på de ulike målgruppene.

Retention er jo en veldig bra metric generelt sett, og underbrukt, spør du meg. Det sier noe om hvorvidt folk liker tjenesten, eller hvorfor de får den verdien ut av den tjenesten som er ment. Men forretningsmodellen, er det en kutt per salg? Er det sånn det fungerer?

På bruktebøkere er det det. Vi tar et tjenestegebyr i transaksjonen. Det tar vi fra kjøper i dag, og ingenting fra selger eller gratis å selge. Hvor mange transaksjoner føler du blir lønnsomt? I et marked med en stable state ligger det på rundt 500-700 000. Hvor ligger det i dag?

I Norge så runder vi nok kanskje 200-300 000 transaksjoner i år. Det er imponerende. Dere er halvveis til lønnsomhet. Det går riktig vei. Og det er som jeg sa, vi har jo ingen byer på selgersiden i dag, og vi ser jo veldig mye potensial i å kunne skru...

tilbudet litt bedre til, slik at vi kan hente ut litt mer av verdien i transaksjonen fremover. Og det ser vi også lignende selskapet gjør i andre markeder. Så dere vil øke marginen, skvise ut litt mer for å få en bedre omsetningsvekst? Ja. Fornuftig. Apropos penger. Dere har hentet en del penger hittil. Hvor mye har dere hentet så langt?

Vi har hentet litt over 20 millioner. Og det å hente penger er jo easy peasy, er det ikke? Eller sånn... Eller sagt på en annen måte... Hva da? Nei, altså...

Det å hente penger, det er vanskelig å si om det er lett eller vanskelig. Det avhenger jo helt av forskjellige ting. Tidlig avhenger det jo mye av teamet, men etter hvert så har du gode nok metrics, så er det lettere enn hvis du har dårlig metrics. Men for dere, hva synes dere om prosessen med å hente penger? Er det et elsk-hatforhold? Er det kun hatforhold? Vi må gjøre det? Eller hvordan er det?

Jeg kan jo bare si noen overordnede ting da, Arne Morten, for det som er litt funnet er jo at det er en regel, en strategi vi har følt fra dag 1, som vi faktisk har hørt på podcast. Jeg tror det var en av de første podcastene i 2016 du spilte inn, Lukas, med Are Trondstad, hvor du sa «Spør du om penger får du gode råd, spør du om gode råd får du penger».

Og det er egentlig en veldig god oppsummering av hvordan det har vært for oss, vil jeg si. Det handler om å bygge relasjoner. Det handler om at i en tidlig fase så er det i stor grad time man investerer i. Og så må jeg bare slenge på at

I Norge skal vi investere i B2B. Så det å være ute og hente penger, vil jeg påstå ikke enkelt.

Men vi har nå spurt om gode råd til mange, og fått masse gode råd, og da har vi også fått noen penger på veien. Men er det litt sånn, du spør om gode råd for å etablere en relasjon, for å se om det faktisk er disse pengene dere ønsker. Så dere har en slags tanke om at det kan være en potensiell investeringsstor. Det er ikke kun for å få gode råd, ikke sant? Dere

Men ved å bli kjent så ser man faktisk om det er rett investor da, ikke sant?

Ja, du legger jo egentlig litt rett for tilfellighetene. Noen kaller det flaks, men jo flere du blir kjent med, jo mer lærer du. Og på et eller annet tidspunkt så er det noen som har trua på at de har lyst til å være med på reisen, og være i en posisjon hvor de spør deg om å investere, i stedet for motsatt. Det er en ganske fin posisjon å være i. Hvor mange investormøter, anslagsvis, tror dere dere har vært med på?

siste målen siden starten det er mange det er mange men alt ettersom kvalitet investormøte da, er det som også sier så

Det har vært utrolig mange møter. Hva er forskjellen på gode og dårlige nestorer? Og ikke at de gode gir deg penger, typen. Men man møter jo nestorer, og man blir jo behandlet på forskjellige måter. Hva vil du si er en sånn typisk dårlig behandling, og hva er en sånn god behandling, selv om du ikke skulle få penger? La oss si at begge tilfellene er at du ikke får penger.

Ja, i hvert fall for min del så er det ganske greit. Det å møte investorer som skal fortelle og lære deg ting før investorene har skjønt hva du driver med, det er en ting. Det å si at det funker, fordi når jeg gjorde dette på 90-tallet så funket det. Det er også en ting som på en måte relevansen.

Så det å møte investerer som er ydmyk, som lytter, men som tør å være konstruktiv, tør å være direkte, men som også stoler på deg og gir deg arbeidsro, det tror jeg i hvert fall for min del er opplevelse av de gode og smarte pengene, gode investerer.

100% er jeg med i det. Hva er den største pengeren med å hente penger? Tid. Det tar tid bort fra kjerneveg som helst. Alternativkostnaden. Når du er et lite team og kanskje begge founders må bruke tid på prosessen, så

utnytte sin ikke utnytte, men gjøre best mulig bruk av tiden sin på alt fra å booste traksjon til å samtidig kunne ha nok møter og legge til rette for de tilfeldighetene som du vil at skal slå i din retning. Det er den største utfordringen og

Det er klart i starten også så kan man liksom ikke bruke tilretteleggere, eller det er ikke så mange som kan hjelpe deg i den fasen der. Du må gjøre mye av det selv, og det er

Det tror jeg veldig mange founders vil oppleve på samme måte som vi har opplevd at det er veldig krevende i starten å greie å opprettholde god nok momentum på prosjektene man har i driften og samtidig greie å få bra traction på fundingprosessen.

Vi har jo gått veien av å ikke involvere oss med noen akseleratorer eller miljøer som startup-lab eller liknende. Hvorfor ikke det? Vi følte at det var veldig mye potensial for at vi kunne bli...

tatt bort fra kjernevirksomheten vår. Det er tatt bort fra metoden for våre å utvikle selskapet og plassiflire for han er jo verden, altså Norges mest i alle fall, sosiale fyr og elsker å prate og er ufattelig nysgjerrig på folk og er litt sånn godfot

zone of genius for oss for oss så var det bedre å på en måte sette oss for oss selv og så heller oppsøke disse miljøene når vi hadde satt av tid til det i stedet for at det på en måte ble en sånn distraction som det ble liksom satt av tid til gjennom proxy av å være der så det er respekt for tid som gjorde at dere ikke ville sitte der

Tid og fokus, fordi som Arne Morten sier, det handler litt om å legge til rette for gode vaner og gode dager, og putte meg inn i start-up-lab der. Det er jo som å putte en gira visje midt i en...

i en inngjæret greie med hundre andre børn, så jeg hadde kommet til å blitt kjent med mange, lært mye, men vi var to stykker, så hvis 50% av selskapet flyger rundt og prater skit, så ja, det kommer sikkert noe positivt ut av, men vi måtte bare tvinge oss til å ha fokus. Det gjorde vi med å sette oss i Nydalen, i det som heter Patti-kroken.

Det var der de som ikke hadde råd til kontor satt. Der satt vi i god stund, og vi har fortsatt kontor i Nydalen. Så det har funket bra. Nå kommer vi over til andre del av denne podcasten. Skal vi snakke litt mer om hvordan dere jobber internt? Jeg vet ikke om noen som er like bevisste

på hvert minutt de bruker, eller like bevisst på hva slags prosess de bruker, og for å oppnå hva og hvordan dere skriver ut alt og setter alt i system. Så jeg tror vi har skrevet en artikkel om dere, altså Bukkis metode, for dere er så ekstremt metodefokuserte.

Jeg tar ikke feil, vi gjør det. Det er det. Så en, altså det er jo prosesser. Du sendte over noe til meg før den sendingen, Lasse, på prosesser, så er det bare sånn, det er 17 punkter. Alt fra deep work, time blocking og OKRs og Scrum. Men la oss begynne med kultur. Dere er ekstremt opptatt av kultur.

Det er veldig mange som snakker om kultur, at kulturen er viktig. Men når jeg spør folk, hvordan definerer du kultur? Ofte handler det om at det er for at folk skal yte mer. Det blir litt sånn for at vi skal vinne. Det er litt sånn drivkraften. Det er ikke noe galt i det, men for dere, hva er kultur for dere? Og hvorfor er det så viktig?

Ja, det er... Bare for å svare litt på det du sa, så er det jo... Kultur er jo... Det var Peter Drucker som sa at culture eats strategy for breakfast. Og det vi er enige i, for oss så handler det om at...

Å løse oppdraget og ta vare på dine ansatte, det er alt det handler om. Hvis du kun løser oppdraget, så går det på bekostning av ansatte. Da får du folk som blir utbrent, som ikke trives. Men hvis du kun tar vare på ansatte og ikke løser oppdraget, så er det en vending. Du må klare å balansere det, så du må klare å ha fokus. Og så må du klare å ta vare på deg selv og på folkene rundt.

Kultur til oss handler om å ha et sett med verdier, ha en visjon. Hvis ikke verdiene og visjonen vår er strefte, så passer det ikke å boke seg for det. Og så er vi nesten sykelig opptatt av at folk skal trives trivselsbasert.

Du kan tenke deg at vi kommer fra herren. I herren er kollegaer villige til å offre livet sitt på hverandre.

det er kanskje ikke noen mål i Bukkis å komme dit, men vi kommer fra en kultur som er veldig sterk, og så kan man jo diskutere hvordan vi syner i alt det, men vi har opplevd noe av det sterkeste innenfor kultur, så det var det vi hadde så ta med oss fra herna, en kultur hvor vi virkelig jobber for hverandre, og hvor vi har et verdigrundlag som er felles, og hvor vi egentlig bare heier på hverandre. Det er riktig.

Spisse albuer, det eksisterer ikke i Bukkis. Det får du gjennom Arne Morten og jeg. Ting vi gjør og sier, ting vi ikke gjør og ikke sier, det er kultur. Og det smitter nedover og bortover og oppover. Så kultur for oss er å være gode eksempler i alt vi gjør hele tiden. Og det er også å ta feil, men da står du for det, og så...

så får du feedback, og så lærer han det. Det var et langt svar, men det er liksom kultur til oss da. Ja, det er jo en slags sånn, jeg vet ikke selv helt hva kultur er, men jeg lærte det når jeg studerte, at en kultur kan enten fremme eller hemme strukturen. Altså den har en sånn effekt-

på strukturen da. Så du kommer ikke utenom struktur, men kulturen kan jo faktisk ødelegge, altså du kan faktisk ikke få oppnå det du ønsker, fordi du har dårlig kultur, eller det kan hjelpe deg å oppnå det mye kjappere, fordi du har god kultur da. Men dere bruker begrepet drusing hele tiden. Hva betyr det for noe?

Drusing er en enkel måte å bygge samhold rundt noen ting. Drusing i overført betydning er vel å gi gass, eller å bare ha moment, og bare være tørr, og ikke være så redd for å feile. Drusing for oss handler om moment, det handler om å tørre å strekke opp handene, fordi i verste fall har du lært noe.

Det handler om at når du har feilet, så gleder du deg til å dele med alle andre, slik at alle kan få læring. Det er en høy psykologisk trygghet som gjør at det ikke er noe gære i å feile. Men så handler det om det momentet hele tiden. For en startup, hvor mye klarer vi å lære innen runwayen vår? For at vi skal lære mest mulig og utvikle oss mest mulig, da må alle bare druse på

Og der kommer strukturen inn. Hvis alle bare druser på, så er det som å sette hele gjengen midt på Bislett stadion. Alle springer til hver sin ... Noen hamner på Santonsøen, noen hamner nede i sentrum. Så der du må ha ... Ok, her er banen din. Her kan du ha det du vil. Det er derfor strukturen hjelper alle å kunne druse innenfor den nye rammen.

Ja, for det er jo ingen som er mer nazi på struktur. Ikke i negativ forstand, men i positiv forstand. Men på struktur da. Å gjennomtenke struktur som det dere har. Vi skal komme litt tilbake til det. Men du var inne på det nå. Dette med kort runway. Kultur er ofte en langsiktig greie. En langsiktig investering. Hvorfor er det så viktig? Hvorfor investerer du så mye i kultur?

når dere har så dårlig tid, og egentlig må bare levere fra dag til dag? Vi tror at en sunn og god kultur er en av de viktigste konkurranser for Tynan, og det ser man jo på mye forskning som er gjort, og alt fra good to great. Det handler jo i stor grad om lederskap og kulturbygging. Og hvis du er sikker på at det her skal vi få til, så må du jo tørre å ta de langsiktige investeringene,

Og det hjelper ut for oss at hvis vi har seks måneder runway, hvis vi da sliter ut alle sammen og kommer dritlangt de første tre månedene, og så blir folk sykmeldt eller ikke trives, og så må vi bruke siste tre månedene på å finne nye folk. Du kan sammenligne med å gå på trening. Hvis Arne Morten er å trene hver dag, siden jeg er en sosial fyr, er jeg på trening fire timer om dagen. Arne Morten er på trening en halvtime om dagen.

Det handler jo om kvaliteten og prioriteringene dine når du er på jobb. Hva får du til på 7,5-7 timer om dagen hvis du har fokus og prioriterer og er trygg på prioriteringene dine? Du får til mer enn nok. Og hjernen din da, når du har jobbet i 7 timer,

Den er ganske sliten, så da begynner det å bli ganske dårlig kvalitet i det du gjør, og da er det på tide å komme seg hjem, koble av, så kan du heller ha moment neste dag. Så for oss så handler kultur om å det er ikke kult å jobbe skjutleng, det er kult å prioritere riktig, ha fokus, tørre å si nei, og nå målene sine innenfor en arbeidstid. Ja.

Ja, dette bringer oss litt over på prosess. En ting er prosess for selskapet, en annen ting er prosess for enkeltmennesket, og hvordan det kan levere mest mulig produktivt. Og så henger du til sammen med kulturen som tilrettelegger for at man skal kunne være produktiv. Det vil si at man ikke blir mast på med en e-post sent på kvelden, fordi du vil ha et svar på noe. Men at det er en respekt for en enkelt tid.

Men dette med prosesser, dere har lenge snakket om OKRs, og jeg har inntrykk av at dere har knekt noen koder der. Men hvorfor er prosess så viktig? Ja, det som er viktig med prosess, du kan tenke deg, jeg er jo en ekstravert utadvent person med leseskrivvansker, det er sånn,

Hvis jeg ikke har noen prosess og struktur, så har jeg veldig dårlig forutsetning for å klare å gjøre de riktige tingene. Så prosess og struktur for oss handler egentlig om å løse et problem. Nummer en er OKRs. Hvordan kan vi gjøre en prioriteringsøvelse og bestemme hva er det aller viktigste vi skal oppnå? Men så oppdager vi jo problem nummer to. For å sette seg mål er det noe en ting, men hvordan klarer vi faktisk å søpe at folk

eksekuter på de riktige tingene. Og det var da vi brøt ned de key resultsen, de målene i, vi kaller det epiks da, men du kan kalle det prosjekt eller større oppgaver, som vi igjen tar inn i noe som vi kaller Scrum, eller det her kjenner sikkert mange til, hvor vi har to ukers sprinter. I alle timene, sånn som marketingteamet, da sitter vi etter to uker,

Så ser vi, ok, det her har vi gjort, og så går vi og ser på målene. Hvor er vi? Hvor skal vi? Og så er det bare, ok, vi må gjøre disse taskene, og da bryter vi det ned. For vi opplevde med OKR, for det første, at folk kompliserer det veldig, men vi opplevde at fordi vi var gode til å sette oss mål, så betydde det ikke at vi klarte å sørge for at folk klarte å eksekute i det daglige, da.

Og det er liksom, du lærer ikke på skolen hvordan du skal jobbe mest mulig effektivt. Selv ikke studieteknikk er noe som vi lærer studenter. Så selvfølgelig lærer ikke studentene hvordan de skal jobbe best mulig når de er en del av et team eller er en enkeltperson. Så vi så liksom det at

Jo mer folk blir bukkes, jo mer diverger de ulike måtene til å jobbe med individuelle målsetninger, men også teammålsetninger og hvordan du leder prosjekter, begynte å dra ut i flere retninger. Dette så vi heldigvis veldig tidlig.

OKR hadde vi allerede på plass, men vi er faktisk nødt til å ha et rammeverk for å sørge for at teamene våre leder på en måte som vi kan på en måte kontaktere

kontinuerlig utvikle og lære og jobbe med at vi blir en enhet også på prosjektledelse. Scrum er jo da den der, er det det som skaper litt sånn momentum i hverdagen? Altså er det det som, mens OKRs er mer overordnede mål når man skal nå, er det sånn forhold mellom dem her?

Ja, helt riktig. OKR er jo et ufattelig bra rammeverk for å jobbe strategisk og jobbe med langsiktige målsetninger, men også å bryte det ned innenfor et kvartal. Men det er prosessen med hvordan man oppnår de målene man har satt seg. Det er der at Scrum kommer inn og er et veldig godt system som

Som klassiske brukte veldig mye i produktutvikling, men som passer like godt for teamintermarkedsføring eller forretningsutvikling eller hva det skulle være. Kan dere forklare hvordan bruker du Scrum?

Jeg kan bare si at prosessen er som en shepherd, altså gjeteren på OKR. Det bør ikke være daglig leder. Mitt ansvar er at vi følger de syklerne. Når vi nærmer oss et nytt kvartal, så må vi evaluere og sette i gang prosessen med å sette nye mål.

Men så også mitt ansvar at hver 14. dag så har alle i teamet reflektert rundt hvor de er. Og da bruker vi et enkelt rammevekk som er progress, plan og problem. Det er veldig enkelt for å gi en status på hvor du er. Og så

Men når vi har satt dem målene og satt dem i timene, og her er det viktig at alle får et eierskap, vi erfarer at det kalles toppledelsen, daglig leder som har nødt til å sette retningen, fordi veldig mange synes det er vanskelig med mål. Så vi ordner forslag til mål til hvert team, og så jobber teamene ut og justerer dem.

Så da vet alle retningen, da vet alle hva er det viktigste outcome når kvartalet er over. Og det er liksom en god start i seg selv. Men så er det de sprinterne som vi snakker om, som er toukerssykluser i hvert team. For eksempel i marketingteamet, så har vi en backlog med oppgaver utifra de målene vi har satt oss, som sier at når vi legger inn oppgaver, at det her skal vi jobbe med de to ukene her,

alle sammen har oppgaver. Hvis noen da blir ferdig med oppgavene, så er det ikke sånn at de sier til meg, du, nå er jeg ferdig, hva skal jeg gjøre nå? Hvis jeg skjønner, da har de en backlog med masse oppgaver. Ellers kan jeg gå inn og se, oi, han eller hun har jo faktisk en del oppgaver igjen, kanskje jeg burde inn og støtte på det, og så videre. Så det vi ser er jo at, ironisk nok, prosessene og rammeverkene her gir jo

enda større grad av autonomi, fordi du har fått en høyere venstrebegrensning, og da er det mye lettere å være kreativ i problemløsninger innenfor høyere venstrebegrensninger. Og når du da er ganske sikker på hva du skal bruke de to neste ukene til, så føler du også høye grad av psykologisk trygghet, fordi denne autonomi blir bare pushet på deg. Og hvis du ikke har gjort noen ting innen to ukene,

Det er ikke så kult å sitte og gå gjennom i en sprint med timegitt og bare, jeg har ikke gjort noe. Og det fanger du jo på en daglig basis faktisk når du jobber i et sånt scrum-bord. Hvis du skjønte. Ja, jeg skjønner, men det er jo sånn balanse mellom, altså er det et kontrollverktøy for ledelsen,

Eller er det faktisk, nå sier du at man blir jo mer kreativ og man blir jo mer trygg og det funker mye bedre, at alle vet nøyaktig hva de skal gjøre de neste to ukene. Fra ditt perspektiv så er det sånn, men er det et annet perspektiv her om at det egentlig bare er en ny måte å kontrollere ansatte på?

Det vil jeg si det ikke. I mye større grad vil ansatte oppleve at når de får autonomi, og når de får en veldig tydelig høyre-venstre begrensning, et løp foran seg, de har en bane de skal fremover på.

så oppleves det ikke for dem at det er et kontrollverktøy for oss, men heller en veldig tydelig forventningsavklaring mellom den ansatte og teamleder på hvor vi skal.

Veldig lite tilbakemelding på at det ikke... Og der er det litt forsket på. Du kjenner sikkert Marius Jones, som nå skal i doktorgrad bli Dr. Jones. Det er jo legendarisk. Han har jo følt oss i over et år, og han har følt masse andre start-ups, og han sier jo at

Han er ganske grunnig i dataansamlingen med alle ansatte. Han sier at vi er i et ytterkant når det kommer til prosesser og struktur, men vi er også i et ytterpunkt når det kommer til graden av autonomi de ansatte føler.

Så det er ikke noe vi bare sitter i takehjemmen og tror det. Vi har fått inn Marus fordi vi hadde lyst til å bli utfordret på. Men dette med autonomi, på en siden blir oppgavene veldig tydelig definert. Hvordan er det autonomi i det? Fordi du definerer oppgavene dine.

som ansatt. Det er du som bestemmer hvordan du skal komme. Vi sier her det fjellet skal vi gå på, ikke det fjellet. Vi skal på Grefsenkollen, ikke på Holmenkollen. Så bare, ok, konge, og så spør vi hvordan vil du komme der dit? Og så er det du som legger opp løpet

gjennom hele kvartalet, og så sier du ok, jeg skal komme fra Nydalen til Kjelsås på den sprinten her, blir det sånn ok, du velger den eller den veien, det bryter vi oss nå om da. Men er det ikke noe kvalitetssikring av den ansattes forslag til hva han skal gjøre?

Det er det jo, men kvalitetssikringen er jo omsorg. Vi er en støttespiller og ikke en sjef med stor...

store bortgader. Så høy graden stor det er. Og det gjør jo at, som Lasse sa tidligere, den høye graden av psykologisk trygghet, alle føler, det er ikke sånn at hvis ikke vi når sprintmålene, at den ansatte blir slaktet. Det er jo da noe vi må lære, for det er et eller annet som vi i felleskap ikke har forstått. For eksempel, vi setter en skår på oppgaven i forhold til hvor kompleks vi tror den er.

Og kompleksitet betyr stort rom for utfall. Dette kan være realistisk innenfor denne sprinten, men det kan også være at det ligger et monster inni dette som vi ikke ser nå. Denne læringsprosessen og denne ydmykheten som man også må ha om for kompleksitet og læring underveis,

Det er ufattelig viktig. Vi har snakket litt om OKRs og Scrums på et selskapsnivå og teamnivå. Og så er det jo på det personlige nivået. Så er det veldig opptatt av hvordan man skal legge til rette for at man skal kunne få jobbe. At man ikke blir forstyrret av alt mulig annet.

Hva er det dere har mest suksess med der? Det handler egentlig om å være mest mulig produktiv vil jeg tro. Hva er det som har fungert der?

Med en forutsetning om at du lykkes med å peke ut riktig retning og prioriter riktig. Fordi da sitter du på starten av arbeidsdag og vet at jeg ikke kan jobbe med noe annet som er viktigere. Jeg kan velge mellom å krysse av åtte ting på en liste, eller en ting. Jeg velger den ene tingen, det er sikkert jeg krysser noen gang, fordi det er det vi har funnet det viktigste jeg gjør, som har mest impact da.

Så en forutsetning om at man klarer å prioritere riktig, så er det masse man kan gjøre. Som du nevner, så er vi veldig opptatt av tiden vår. Du kan tenke deg

eneste ressursen i verden du aldri får, den er jo tida di. Og for meg så er det helt sjukt at når det kommer ansatte som har på push-notifikasjoner, det står på Snapchat, så står det Arne Morten skriver til deg, får du push? Men så får du ikke en snap, for han skriver ikke. Det du har er jo at folk begynner å bestemme hva du skal fokusere på, ikke? Så enkle ting som å

å skru av push notification, enkle ting som å legge inn ting i kalenderen du skal jobbe med. Fordi den klassiske optimisten er jo en føtte tidsoptimist. Så er det bare sånn, oi, da skal jeg gjøre det her. Så har du skrevet 20 ting. Da vil du jo aldri komme i mål, fordi du har ikke så mye å søke om den kompleksiteten. Hvis du da legger inn de tingene du skal gjøre, begynner med hva det viktigste er å gjøre, så legger du det inn i kalenderen din, så ser du, oi,

Jeg rappet bare to ting i dag. Men vet du hva, det er helt greit, fordi det er det aller viktigste jeg kan gjøre som har mest impact på målene våre nå.

Men hvordan legger du til rette for, du har snakket om, jeg husker jeg sendte en mail som jeg fikk svar på en måned senere, fordi det hadde vært en deep work boble. Nei, det er ikke bra, men hva er det? Deep work? Ja.

De folkene har vi fått veldig sansen for, og det handler jo om å være veldig bevisst på tida di og på hva ting du utsetter deg for. Fordi hjernen din, spesielt system 2, altså den kognitive delen av hjernen din, den blir sliten. Og da er det veldig dumt å begynne dagen med masse møter.

og så sitte og gjøre deep work. For deg vil det jo være å gjøre research, skrive en sak. Det er jo typisk ting du vil starte dagen med, fordi forskjellen på kvaliteten og også tid og brukt, hvis hjernen er utvilt og du har fokus, det er ganske stor. Hvis du sitter på kvelden og bare dunker noe ut, så grunnen til at du fikk svar en måned senere var fordi jeg tok en beslutning på

«Er dette viktig nok for deg?» Og der kom jeg dessverre frem til at det var så viktig for oss med det momentet der vi jobbet med Studiestart, Sverige, Funding.

Så da ble det sånn. Jeg synes det er dritkult at man bygger seg. Ytterpunktet er at andre enda skalene gjøre det som vi kaller shallow work, og det er det vi i hvert fall er livredde for, at du har ansatte som går hjem hver dag fra jobb og bare «Oi, i dag har jeg gjort mye», versus «Oi, i dag har jeg bidratt til at vi kom nærmere målet».

Så cellwork er typisk e-poster, ting som egentlig ikke skaper så mye verdi for selskapet, eller bare det å administrere og bare... Hvis du skjønner... Jeg føler jo at dette er arbeidsprosess 2.0. La oss si det er arbeidsprosess 1.0, som du har i de etablerte selskapene, hvor du nesten bare blir målt på hvor lenge du sitter på jobb. Ikke sant?

Helt idiotisk. Hvis ikke du er konsulent, for da får du jo times på takk. Det er jo bra, men det er noe med den der...

Når man hører prosess, så blir man skeptisk, fordi man associerer det med den tradisjonelle måten prosess blir brukt på, som et kontrollverktøy. Som overhodet ikke handler om autonomi, eller det er ikke sånn at det ikke eksisterer autonomi i etablerte selskaper, men det er et mer kontrollverktøy for å sørge for at folk gjør jobben sin. Man har til og med fortsatt en stemplingsur

man bruker det fortsatt faktisk, ikke sant? Som er sånn at tiden du er på jobb, vi kjøper tiden din, vi kjøper ikke hva du leverer, men at du bare du er på jobb fysisk den tiden, så er det greit liksom.

Til dette her nå, som dere snakker om, som handler mer om outcome, eller det å skape resultater, det å ha en tro på enkeltmennesket, at enkeltmennesket som regel sitter på de beste løsningene selv, men selv om de ikke skulle gjøre det, så ligger det en verdi i at man selv kan få utforske

de tingene man selv mener, er riktig for å nå hovedmålet. Det ligger en slags kjærlighet til mennesket i det, til det enkeltmennesket. Jeg vet ikke om dette er et spørsmål, men er dere enige med meg i den observasjonen fra det tradisjonelle arbeidslivet til den nyere måten å jobbe på, hvor enkeltmennesket er viktigere?

100 prosent, 100 prosent enig. Men det er noen forutsetninger i en sånn type prosess som vi har vært inne på tidligere. Og det er ufattelig viktig med den kulturen som ligger til grunn. Det er ufattelig viktig å ha gode prosesser for å skape denne retningen som vi vil ha folk til å gå i.

Når du har forutsetningen og den høye psykologiske tryggheten, ikke minst også, at folk tør å sette målsetninger og tør å feile, da har du forutsetningen for å kunne aktivere arbeidsprosess 2.0 i bedriftene. Men har man ikke etablert et tilskaper som

At man tør å feile, eller er det motsatt kanskje? Mitt inntrykk er i hvert fall at dette her totalt sett er jo et system som vi ser ting går mot versus går ifra da.

Men dette henger jo sammen også med ledelse. Det er jo en bevissthet rundt ledelse. Hva er god ledelse for dere? Tar strukturen over for ledelsen? Eller trenger man ledere i dette systemet? Før vi går videre, hele poenget her er at vi scrapper alt som er komplisert, som ikke er enkelt. Vi elsker å forenkle, så

Det kan høres ut som vi har tatt helt av, og jeg lever i en helt sånn syk verden, men det er faktisk, det er så forenklet at hvem som helst som kommer inn, de skjønner å lære de prosessene her veldig fort. Så det er et viktig poeng her at vi gjør det for å forenkle for oss selv, fordi vi vil ha autonome, vi vil heller ha folk, vi må holde igjen en dytt, for å si det sånn, men også fordi at folk skal skjønne

Det kan høres ut som vi er helt ute å sykle og elsker kompliserte modeller og prosesser. Når det kommer til ledelsesfilosofi, så er det som jeg sa innledningsvis, løs oppdraget og ta vare på dine ansatte.

Og hva skal du gjøre med dine ansatte? Du skal jobbe med de to C-ene som vi er opptatt av. Det er kompetens og kompetens. Nok en gang enkle rammeverk. Og de går ganske hånd i hånd. Du kan ikke ha en ansatt med skyhøy kompetanse og null selvtillit.

Men kanskje verre, andre veien, hvis du er en skyhøykjørtlite og ingen kompetanse. Det her må du liksom utvikle. Det går ganske linjært, så du må utvikle det hånd i hånd. Og

Ledelsefilosofien vår er egentlig ganske enkel. Det er hver eksemplets makt, hver led fra front, tør å feile, men tør også å åpne ukjente dører. Det er veldig mye kultur, ting du sier og ikke sier, ting du gjør og ikke gjør.

Arne Mortnes kan sitte i OKR-møter, Arne Morten kan plukke meg fra hverandre, det er ganske greit. Men da sitter jeg og noterer, fordi jeg lærer, og hva skjer med de ansatte? De lærer at skitt å få konstruktiv tilbakemelding, så lenge det er saklig, og så lenge hensikten er at du skal lære noe, og på en måte dykke i kjernen, det er jo veldig positivt. Hvis du skjønner at det å være...

Det er jo lederen som er kulturbæreren, det er lederen som på godt og vondt legger lista for hvordan den neste lederen og hvordan kulturen skal bli. Et viktig punkt her vil jo kanskje være tillit. Det må eksistere en tillit mellom deg og Arne Morten for at han skal kunne kritisere eller gi feedback på det du gjør. Og du tar det imot på den måten, så er det jo en tillit.

Ikke sant? Og særlig når det kommer fra, så nå er Lasse kanskje et eksempel på det, men når det kommer liksom ovenfra ned,

Så når du kommer fra lederen din til en ansatt for eksempel, så er den tilliten ufattelig viktig. Og som vi har sagt mange ganger, den psykologiske tryggheten som en ansatt føler i forhold til at sjefen på en måte plukker fra hverandre noe som kanskje ikke var så bra, eller kanskje ikke helt gjennomtenkt. Ja.

Det er ufattelig viktig at en ansatte eller en del føler at det her gjør lederen min omsorg. Dette gjør vi fordi vi skal bli bedre på noen målsetninger våre.

Ikke fordi man står i fare for å bli sparket i neste uke, liksom. Altså, jeg føler at det er diametralt motsatt fra her, da. Hvor det er sånn, du skal, hvor det er hierarkisk, og du skal adlyde blindt, altså satt på spissen, da.

Nei, der har du sett mye dårlig filmer, Lukas. Ledelsesfilosofi, det hele forsvaret, er jo intensjonsbasert. Når du går befalskolen, så er det første å lære, det å sitte i en ring hvor du sitter i midten, og så får du feedback, tre konstruktive, tre positive ting fra alle rundt.

Det er veldig ubehagelig i starten, men når du begynner å se at du utvikler deg, og at alle sammen gir deg feedbacken for at du skal utvikle deg som menneske, team og leder, så er det sånn, på et eller annet tidspunkt da, som egentlig ganske raskt opplever vi, så skjønner vi at alle kritiske spørsmål, alle kritiske spørsmål, det er et steg nærmere å utvikle det du jobber med til et bedre produkt eller resultat da.

Men det er kultur, som Arne Mortensen sier, det her er 100% kultur. Hvis jeg får forstått det her, så er det høy grad av ærlighet er jo da en typisk verdi, men det må backes opp av tillit, ikke sant? Man må tenke at

den personen som kommer med feedback må ville meg vel. I et etablert selskap så vil du kanskje i større grad skru på forsvarsmekanismene når du får en feedback, fordi det truer meg og min posisjon. Og det er en sånn naturlig greie hos mennesket. Men hvordan jobber dere mot det? Er det...

Det kan også være systematiske feiler som gjør at den ærligheten feiler. For eksempel at lederen i den avdelingen har bonus som de skal nå. «Fan, du ødela det for at vi skulle få bonusen vår i vår avdeling». Plutselig har du systematisk feil i organisasjonen.

som gjør at du kan skape suboptimalisering som ikke gjør at alle drar i en retning men alle drar litt i forskjellige retninger så var det såldning til bonussystemer da?

Bare for å henge på denne, hvis du er ekstra smart, så er det jo OKRs til bonuser. For da får du ansatte som setter enda lavere mål. Så du snakker om at insentivstrukturen må matche kulturen og den resterende strukturen, det du ønsker opp nå? Vi har ikke noe bonus. Nei, dere tror ikke det er noe bonus?

Vi tror på at alle skal følge eierskap til selskapet og til retningen til selskapet. Alle skal ville selskapet være en sånn at alle ansatte i Bukkis får tilbud om en insentivpakke som vi nå gjør i Aksja.

Yes, jeg vet at dere har et styremøte om ikke alt for lenge, så jeg skal prøve å respektere tiden deres som dere er opptatt av, og runde av. Hvis det er noe råd dere har, og da tenker jeg først og fremst til gründere som kommer etter dere i løypa, har dere noen teit, jeg vet at det er teit å spørre om generelle råd, men er det noe som dere selv har følt på, hadde jeg bare visst det,

så hadde det blitt enklere. På den ene siden, og på den andre siden, etablerte selskaper, hva er deres råd til dem? Men først grunnerne, hva bør grunnerne vite som dere har lært? Det skal det være en ting. Jeg tenker det, la oss ikke ha noe for å gi sine meninger på det her, men jeg tenker i alle fall at det som vi har strukturert i

Hos oss, som vi synes fungerer ufattelig godt, det å se på at du har to viktige områder du må jobbe med som organisasjon. Du må jobbe med organisasjonen din, og du må jobbe med strategien din. Vi har snakket veldig mye i dag om organisasjonen din. Her tror vi på at det finnes noe som er det aller viktigste av alt, og det er strategi.

å ha en god kultur med en visjon og verdier som gir et tydelig retning for selskapet. På denne kulturen må du knytte folk til deg. Du må knytte flinke folk til deg som utfyller hverandre, som komplementerer hverandre, og som til sammen utgjør et ufattelig godt team. Og sist men ikke minst, når du har et ufattelig godt team med en ufattelig god kultur, så må du knytte prosesser til.

tett til deg som en organisasjon som gjør deg i stand til å nå målene dine, og som får frem det beste i alle sammen. Da nailer du organisasjonen. Og så er det strategi selvfølgelig. Og der har vi lært ufattelig mye, og vi lærer fremdeles, men på strategien så er jo det som det viktigste å oppnå på sikt, er jo å naile forretningsmodellen.

Men før du nailer forretningsmålen, så må du ha en product-market fit, og det må du jobbe med, samtidig som du må jobbe med en distribusjonsstrategi for å nå markedet ditt. Og så må markedet være av en størrelse av en attraktivitet som gjør at det er verdt å ha en strategi i det spaceet.

Så det er liksom modellen som vi har i våres hoder, som på en måte har blitt til gjennom våres reise. Vi mener at skal du lykkes som startup, så må du ha alt dette på stell. Hvis du mangler en del her, hvis du mangler kulturen, som vi mener er det aller viktigste i hele modellen, da kommer du på et eller annet tidspunkt til å feile.

Ja, veldig godt oppsummert. Jeg kan komme også med en litt mer klein anbefaling fra Ranim. Det er jo det er litt sånn the journey is the reward. Du lever en gang. Nytt tida som grunder. Det er sånn

Samme som det går, så er det så mye læring hver dag, og det tror jeg mange glemmer. Det er jo faktisk, som du snakket om innledningsvis, det er en berg-og-dalbane, men prøv å nyte både lupa og brå svinga og det som er. Det har vi vært veldig gode på. Vi koser oss, og det som skjer, det skjer.

Og hvis man skal se litt på etablerte selskaper, hva kan etablerte selskaper lære av måten dere jobber på? Åh, jeg vet ikke hva, det er sånn, det er kultur, det er, når jeg snakker med folk og bare hører hva de driver med så mange, så er jeg bare sånn,

kødder, er det null kultur det er fokus på som du er litt inne på, det er kun fokus på seg selv det virker liksom som veldig mange sliter med å bygge som du er inne på det viktigste er hvor lenge du jobber jeg snakker med flere som setter på timer på e-post for at det skal se ut som de jobber sent tenk hvor trist

Da ble jeg bare sånn, er du seriøs nå? Det er jo det tristeste jeg har hørt. Og de bare, det er jo dritkult, du får masse creds. Og da er jeg bare sånn, og der har du tapt da, mener jeg. For da er du helt ute å sykle. Så det å ha en kultur hvor du setter folkene fremst, og hvor du fokuserer på...

fokus og kvalitet mer enn tid brukt det tror jeg er et veldig godt tips for da over tid så tror jeg det kommer mye lenger mindre turnover hvor stemte noen og ja, hele pakka og fjern bonusene på det vekk

Lasse og Arne-Martin, tusen takk for tiden deres. Jeg satt pris på det, og lykke til med styremøtet, og ikke minst med Bukis. Jeg forstår at det er en spennende prosess nå, som vi kanskje kan få høre om litt senere. Så masse lykke til. Takk for det, og takk for at vi fikk være med dere. Det satte vi stor pris på.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.