Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har både opplevd ekstrem vekst og et ekstremt fall, ikke minst i omsetningen, før de til slutt tok noen viktige strategiske beslutninger som har nå ført til at ting går mer på skinner. Stemmer ikke det, Jakob? Ja, du kan si det. Det er jo kort oppsummeringen. Da snakker vi om Jakob Palmers fra Graphic. Velkommen. Tusen takk for det.
Vi skal egentlig bare gå rett på saken. Grafik, hva er det for noe?
Vi er en totale vendør av markeds- og designtjenester, og så er vi skrudd sammen litt annerledes, så vi prøver å utfordre den tradisjonelle byråbransjen. Så vi har et lite internt kommersiellt team, som jobber med at kunden skal få de beste tjenestene, og så har vi 120 av de beste freelancerne fra Norden som leverer tjenester. Alt fra nettsider til brands, animasjonsfilmer, egentlig alt innenfor kreativ sektor. Så hvis jeg trenger markedsføringstjenester, eller designtjenester da,
så kunne jeg gå til designbyrå, så hadde de revert det til meg. Ellers kan jeg gå til graphic, og hva skjer for noe da?
Da får du hjelp til å briefe prosjektet, om du kobler med riktig ressurs som har spisskompetanse innenfor akkurat det du trenger, og gjerne også erfaring med bransjen eller kanalene eller det du måtte jobbe med. Og så leverer de topp design eller markedsjenester. Så det er en slags markedsplass? Ja, vi sier at vi er mer et byrå, eller et managed byrå. Så det betyr at du går ikke ut og må gjøre hele jobben selv med å finne riktig folk, men vi hjelper deg med å finne riktig menneskene. Og så er forskjellen at
at fra de tradisjonelle byråene at vi har mye lavere administrasjonskost, og du jobber med folk som er supermotivert for ditt case, så du får en helt annen type leveranse og effektivitet enn tradisjonelle byråer. Hvordan, altså, hvorfor er det mye lavere kost egentlig å bruke dere?
Det er rett og slett fordi interne byråer, eller tradisjonelle byråer, de snakker veldig mye om hvordan man skal digitalisere seg og kunder, og de hjelper kunder på nett og så videre. Men de færreste tar et blikk på egen drift. Hvordan er det vi driver? Hvordan er det vi sørger for at mest mulig av tiden går til faktisk levere den
ene leveransen enn kunden, og ikke føre mest mulig timer. Så vi har sknudd litt på det, vi har stort sett fast priset på prosjektene våre, og så har vi bygd opp en intern teknologi som effektiviserer briefing, ressursallokering, tilbudsskrivning og så videre, som er veldig mye manuelt arbeid i dag. Ok, så det er jeg tenker, det er vel ingen som har lyst til å bruke mer tid
på ting enn de trenger. På den andre siden, hvis du selger her timer, så har man lyst til å bruke masse tid. Så kanskje det er litt der dere kommer inn, men dere har en fast prismodell,
på å brife eller å sette opp, komme i kontakt med administrasjonen, knyttet til et sånt oppdrag. Er det sånn? Får jeg være riktig? Ja, ta et nettside da, for det er et ganske enkelt case. Så har vi en fast prosess, hvordan vi leverer det, som gjør at minst mulig tid går på faktisk prosjektledelse og administrasjonen rundt. Mestparten av tiden går til faktisk å designe, utvikle, implementere slik at nettsiden går live på din...
ditt domen da. Og der kommer egentlig effektiviseringen inn, at vi jobber på en helt annen måte enn de tradisjonelle bråene på hvordan leverer. Hvordan klarer du å gjøre det da? Det er egentlig, for jeg har vært ganske systematisk i hvordan både salgs- og leveranseprosessen skal være, og hatt fokus og målt underveis, og måler ukentlig liksom de viktigste nøkkelparametrene i den prosessen, og jobbet med å effektivisere den ved å bruke teknologi der hvor det går mye menneskelig arbeid med da.
Men det er liksom ikke sånn ren self-service. Det er et veldig viktig menneskelig element her. Det er superviktig, og til synes siste er det jo mennesker du skal jobbe med. Derfor sier vi at vi er mer managed, som betyr at vi har mennesker som kvalitetssikre i prosessen, human in the loop, som mange snakker om om dagen, som større for at kundelige er fornøyde. Og så måler vi jo
Vi måler alt fra tid, fra vi får en prosjekt til vi snakker med dem, fra vi snakker med dem til det er ferdig briefet, fra vi har briefet til allokert riktig ressurs til tilbudet er klart. Vi måler alle de datapunktene og følger med på det. Og så måler vi også hvorfor vi blir valgt når kunder velger oss, og når prosjektet er ferdig, hvor fornøyd er de med leveransen. Så dere er veldig datadrevet? Ja, faktisk er vi det. Og er det en fordel?
For oss har det vært det egentlig fra start til slutt. Vi har ikke vært like datadrevet hele veien, men det har gjort oss bedre i stand til å prioritere de riktige tingene med årene som har gått. Vil du si at Graphic er et annet produkt i dag enn det det var for 4-5 år siden? 100%. Så for å dra tilbake igjen, hvordan startet Graphic, og hva slags produkt hadde du visjonen om å lage?
Det startet opprinnelig på NTNUs entreprenørskole i Trondheim, hvor jeg møtte medlemmeren min, Eriksson Spark, som kom fra industridesign og hadde stor interesse for designfaget. Jeg hadde selv jobbet i PR-kommunikasjonsbyrå og sittet litt mer på innkjøpssiden av designfenster. Og så fikk vi egentlig få kjærlighet for tosidige markedsplasser som forretningsmodell. Så det var der det startet, og såpass stor kjærlighet for at vi også hadde sikkert masteroppgave om hvordan vokst
vokser og gror man egentlig i tosidige markedsplasser. Og så vurderte vi et stort hav av ulike forretningskonsepter med det som forretningsmål, og landet egentlig på Graphic, for der hadde vi et lite competitive edge fra personer og erfaringen.
Og da hadde vi veldig fail fast mentalitet. Vi brukte to dager på å lansere første plattformen og fikk den første kunde åtte dager etterpå. Så hadde vi gjort en full betalt transaksjon på ti dager fra null til hundre. Superkul fase. Da var det en åpen markedsplass hvor du kunne gå inn og browse og finne designer selv og
egentlig gjøre den kvalitetssikringen selv som kunde da. Liksom Upwork? Ja, man kan si det var nordisk Upwork. Og så fant vi fort ut etter å teste det et par måneder i markedet at kunder kom igjen, de tok kanskje kontakt med fem, seks, syv designere, fikk kanskje svaret fire, fem, og gikk kanskje videre med tre, fire, og da fortsatte gjerne dialogen utenfor plattformen. Og det skjønner jeg godt, fordi kommunikasjonsflyten var ikke optimalisert for å gjennomføre et designprosjekt. De ville gjerne ha det inn i sine normale arbeidsflyter.
Så da fant vi ut at, ok, de hjelper jo ikke å få levert, levere det på en effektiv måte når de bruker masse tid selv på å finne ressurser. Jeg tror du selv har prøvd å gjøre grafikk en gang, og jeg tror du er ganske stresset, du har sykt mange baller i luften da. Så da handler det om, ok, the job to be done er å få levert prosjektet, ikke finne en ressurs, så snudde vi på det. Vi tok over briefingen for å hjelpe kundene til å definere hva de trenger hjelp til, og basert på det så kobler vi den rett til ressurs da.
Du, det jeg tenker på nå er mitt anbud. Og ikke at dere er sånn som dere er i dag, men mitt anbud, så legger du opp en jobb, og så er det mange som tar kontakt for å hjelpe deg med jobben. Men når du står der som kunde, så har du ikke peiling. Du kan lese anmeldelsene til de som kommer med tilbud, men du vet ikke helt hva som er riktig å gjøre. Du bare...
du vil egentlig bare få løst et problem, og så tenker du at dette er sånn man løser problemet, og så legger du ut det som en brief på tre linjer. Jeg bare tenker, der er det potensial å kunne hjelpe folk med å, bare til sånne entreprenøroppgaver, sånn er det, ja, mitt anbud oppgaver. Ja, absolutt, og vi tar jo, det vi gjør er at når vi får inn en brief, så kommer det som ofte som du sier, å komme med tre linjer da. Men det er jo ikke nok.
Og det vi tar stolte til er jo at når du kommer med et behov, om det er på telefon eller mail eller chat eller hvor du vil sende det, så skal vi sørge for å briefe det opp riktig. Det betyr at vi har...
systemer og guide på hvordan vi briefer alt fra nettside til en ny visuell identitet eller en animasjonsfilm som sikrer at i det du skal starte å faktisk innhente prisen er briefen riktig. For der ser vi ofte at det er mye feil, og spesielt i eksisterende kunderelasjoner hos byråer hvor man tror man har bestilt det riktig, og så er det plutselig halvveis prosjektet. Nei, men det var ikke dette vi skulle ha. Ja, men det var jo det du sa på de tre linnene. Nei, men det var ikke det jeg så på meg. Så denne forventningsavklaringen i starten, den er ganske viktig. Ja, hvor...
essensielt er det for produktøyret i dag? Det jeg mener er helt core. Fordi hvis du ikke hjelper kunden å bestille de rette tingene, så kan jeg garantere at bare tid tapt to uker inn i prosjektet eller før du har startet en gang, er enormt.
Kan jeg foreslå en navnendring? Ja. Fra Graphic til Briefster? Ja, det er ikke dumt det. Jeg skal være såpass ærlig å si at vi har et par indikasjoner på at Graphic er et ganske dårlig merkenavn, faktisk. Så det er på blokka, så takk for innspill. Ja, jeg fikk faktisk, jeg brukte litt AI for å gjøre litt research til denne samtalen her, og da fant vi en annen Graphic i USA som ble kjøpt av Amazon. Tidligere Find the Best, ikke sant? Ja.
Så jeg lurer på hvor sterk varemerkebeskyttelse har dere? Nei, til slutt blir det bare tatt i dagligdags. Nå sier folk at du bare kan grafikke det. Å, gjør det? Nei, det gjør ikke det. Det hadde vært nice da. Ja, det hadde vært kult. Ok, så dere startet som en tosidig markedsplass. Hva betyr det hvis du skal forklare det på en enkel måte? Hva betyr det?
der du bare kobler to brukere sammen for egentlig å løse et behov. Airbnb, Uber, to steder markedsplass, grafikk var det fordi du fant designet selv. Ja, ikke sant? Og det er liksom, kan man si at fin.no er det,
Ja, det kan du gjøre. Det er fortsatt på Finn og Denne og Airbnb. Jeg vet det, men det er fortsatt en transaksjon mellom to mennesker. Transaksjonen må ikke involvere penger, men altså se på det her i Finn og Torge. Det er en transaksjon. Så det er...
Tice, to steder i Microsoft. Jeg bare føler at her er det jo mer B2B kanskje, mens B2C, det er profesjonelle folk som skal yte noen tjenester. Finn deg begge deler da. Det er masse begge deler.
Vi sier at vi er et moderne byrå, hvor de normale byråene er fast ansatt. De ressursene som leverer tjenester hos oss er freelance, eller driver minestudior. Og så jobber de og leverer tjenester via Grafik. Apropos det der, bare en liten digresjon. Har det ikke kommet en lovendring som gjør det veldig vanskelig for selvstendige
kaller det, utvikler grafisk design og leverer tjenester? Jo, det er i hvert fall in the works, kan man si. Det er en stor utfordring, spesielt for IT-sektoren, hvor den rammer veldig hardt. For oss rammer den ikke så hardt, for den omfatter egentlig ikke den måten vi jobber på. Fordi vi leverer stort sett...
prosjekt. Det betyr et konkret spesifikt prosjekt med en konkret leveranse som er ansvarlig for leveransen. Og vi leder egentlig det arbeidet. Dette omfatter mer de som er leidige for å levere på kundens styring. Er det ikke noe rart forslag?
Altså, jeg synes det er ganske hårreisende. Men jeg skal ikke blande meg i det politikken, det kjenner jeg. Heldigvis har vi bra interesse av organisasjoner som jobber for oss. Hvorfor er det hårreisende da? Da snakker vi ikke så rett og slett om IT-sektoren, som er høy kompetanse og arbeidskraft, som vi er helt avhengig av, hvor så stor andel av bransjen i dag, eller mange, jobber i dag selvstendig og ønsker å jobbe selvstendig, og så ønsker man å ta vekk det arbeidsgrunnlaget. Jeg tenker at
Formålet med det er å sikre et mer inkluderende arbeidsmiljø og bevare den norske modellen. Det er jeg veldig pro, men da tenker jeg at man må prøve å finne andre virkemidler for å sikre det enn å ta vekk det arbeidsgrunnlaget som mange har skapt over mange år. Tilbake til Graphic. Det dere gjør er å hjelpe til med å lage en god bestilling.
Altså dere gjør bestilleren proff i bestillingen, for det er ofte sånn shit in, shit out. Dårlig bestilling, så blir det dårlig, og da får vi ikke kunden en mannesker. Og så finner dere riktig samarbeidspartner, eller er det kunden selv som finner den designeren? Vi gjør det. Så du kan si at vi styrer prosjektleveransene, svarer for hvem du skal jobbe med. Kult eksempel, vi har jobbet med et svært selskap siden 2019 nå, Autronica oppe i Trondheim, som er veldig stor innenfor
Brannsikkerhet, globalt. Det er vel, ja, omsett for en milliard. Har et globalt kommersielt team på 150 ansatte. Trenger ekstremt mye forskjellig markedsmateriell, salgsmateriell og så videre. Og har ikke internkapasiteten eller hatt den til å produsere det som trengs. Så har de brukt grafikk på å ha levert alt fra nyhetsbrev, artikler, pressemeldinger, salgsmateriell til
til å digitalisere hele produktkatalogen som salgstimet tar ut. Da jobber de med flere typer mennesker med spiskontaktsinn for de fagfeltene og får levert det de trenger. Det er en forlenget arm, kan du si, av marketingtimet. Nettopp, ikke sant? Også, alt transaksjon skjer gjennom grafikk, ikke sant? Yes. Så den enkelte freelancer fakturerer dere, og dere fakturerer en sum til kunden. Riktig, ja.
Og når dere putter dere inn på det, altså i den posisjonen, så vil jo ikke mye av dialogen skje mellom kunder. Altså, som er utenfor scope, da vil jo dere ha en styring på dialogen, og ikke minst på produktutviklingen og ikke minst sluttprodukter. Ja.
Så dere blir jo en slags, står litt til ansvar også, gjør dere det? Jo, vi er jo juridisk leverandør, og er det noe så må de komme til oss med kjeppen. Så vi er veldig opptatt av at det skal bli en god gjennomføring, så vi har jo, i dag så bruker vi Slack til all prosjektkommunikasjon, og
Vi har prosesser for hvordan vi setter opp kanalene, sikrer gjennomføring. Men de ressursene vi har er selvgående. Det er viktig for oss at de som skal freelanse kan ta ledelse selv, kan ta styring. De må være kommunikative og like å kommunisere med kundene. Det er et krav for å kunne freelance med oss. Så vi har innsyn i prosjektkommunikasjon via Slack-kanaler, men kunde og spesialist jobber direkte en til en og luper oss inn hvis det er noe. Ja.
Ok, så dere på et eller annet tidspunkt var det jo verdtatt i mye, 60 millioner, og hentet hvor mye? 4,3 millioner i stedet for det. Ja, og det er jo en klassisk måte, du skal vokse, du har store ambisjoner, og det var en artikkel med deg i Skifter, hvor man har forbilder som Airbnb og andre.
og ja, man føler at det er et sånt løp man må gjennom. Hvordan funket det for dere?
Det var jo veldig kult da. Jeg skal svare på deg først da. Vi hadde jo hentet to runder med privatkapital og vært på en bra vekstreis og gått fra et veldig lite grønner-team og veldig nettverksrevet salg til å bygge en mer fokusert salgsmodell i 2018-2019 med bra vekst. Fikk en masse kunder og var veldig opptatt av å vokse raskest mulig og fortest mulig og best mulig. Men han hypoteset om hvordan han skulle bli lønnsom på sikt.
Og da covid kom, så var det ikke mulig lenger, rett og slett. Så da var det harekår, og jeg hadde jo akkurat vært i ti uker i pappapermen, og det var siste dagen i pappapermen, så var det lockdown i Norge. Så var det første dag tilbake på jobb, var det smell. Og så måtte vi da ta noen harevalg i hvordan vi skulle jobbe videre. Men hvorfor går det dårlig under lockdown for dere? For vår del så var det...
knyttet til vårt kundesignal, som var da vi jobbet med mellom store selskaper i Norge og typisk markedsavdelingen og kommunikasjonsavdelingen, der var det ganske beskjedstrupp. De aller fleste var nå fokuserer vi på å finne ut hvordan vi skal jobbe hjemmefra, ikke snakke som et halvtår. Vi var et
et salg sin på 5-6 ressurser. De aller fleste jobbet med en ny salg. Vi hadde akkurat startet å skalere mot både Danmark og Nederland. Og fokuset var bare på å få inn kundene, levere dødsbra. Det vi målte da, som vi prøvde å være ganske datterevnende med, så målte om kundene var fornøyd eller ikke. Det var det. Og så skulle vi skalere og selge opp til de kundene vi fikk inn da.
Så hadde vi også rigget oss for å hente 20 millioner den sommeren. Jeg hadde flere investerdøylogger, og da var det med 90% omsetningsvalg og det globale klimaet vi stod i, så var det jo så lett. Nei, altså dere har jo slags product market fit da, på en måte. For dere selger jo dritbra. Så det er et produkt som... Men selv solgte dere feil produkt? Kunne dere snudd dere og gjort noe annet i den tiden? Eller...
Man kunne nok garantert gjort det. Det er nok mange veier man kunne gått. Det vi valgte å fokusere på, hvertfall det vi kunne ha innflytelse på, og der vi hadde størst, kan man si, confidence på at dette går. I første runde, når markedsresponsen var her er alt dødt, det er ikke noen poeng, så valgte vi å permittere å
sikre runway og se litt annen situasjon egentlig, hvordan var i markedet, mens vi maintainet de kunder vi hadde og prøvde å få inn kunder der det var mulig. Også måtte man som kunder gjøre det litt ekstra, for å si det mildt, for å prøve å få hjulet til å gå rundt.
Og så senere så vi at dette kommer til å vedvare mer enn noen uker. Vi kommer ikke til å klare å hente kapital som det er nå. Vi var jo ni ansatte og fem konsulenter på fast tid, og var nødt til å gjøre nedbemanninger og ha det kutt. Og da sa vi ikke, la oss ikke håpe på XY eller Z fra offentlige myndigheter eller støtte her eller der. La oss fokusere på det vi kan, og det var å gå fra en veldig vekstfokusert modell til en lønnsom modell. Og hvordan var det någangen?
Det var litt som blessing in disguise har vi også snakket om. Fordi det å jobbe etter veldig harde vekstmål, det er dødsmor, og det skal gå veldig fort. Men jeg tror også man kan skalere på samme måte fra en mer lønnsmodell i utgangspunktet. Da vi hadde hypotes på om det skulle bli lønnsbelikket, så tror jeg vi skulle gjort det igjen i dag, så det hadde vært kult å komme og bevise den lønnsomheten først, slik at du kunne skalert mer økonomisk og ikke vært så avhengig av eksterne investorer.
Men jobber dere på en annen måte når dere jobber etter lønnsomhet?
Ja, jeg vil si det. For vi gjorde ganske mange tiltak på teknologi-infrastrukturen vår og kostnaderne. Altså både det å effektivisere hvert eneste ledd i briefing-prosessen, ressurs-allikeringsprosessen, gjennomføringsprosessen og så videre med brukerteknologi. Pluss at vi bygde om hele teknologien fra proprietærteknologi til no-code-stack, som gjorde at vi klarte å redusere
Teknologikostnaden med en femtedel, måntlig, og egentlig øke utviklingshastigheten. Ja. For dere bruker Airtable? Vi bruker Airtable som backend, da. Og så bruker vi Softer og Stacker som frontend-løsninger mot intern team og designer. Er det da Erik hos dere som er ansvarlig der, eller? Det var det, ja. Jeg trengte jo hjelp med Airtable, og da fikk jeg litt hjelp av han. Fikk du løst det? Jeg tror det. Nei, hva?
Hvis ikke så må vi følge opp det. Vi har en løsning nå. Men jeg tror han ga meg riktige pointers på hvordan vi går videre på det. Så takk for det. Men dette med å forstå, hvis du skulle gjort ting på nytt, så ville du forstått lønnsomheten i det. Ikke utsatt det til en gang i fremtiden. Hva mener du med det? Ja.
Kort oppsummert så hadde vi noen hypoteser om hvor mye inntekt vi skulle klare å generere fra selskapene på oljebasis. Det var en hypotes som ikke var bevist. Og for å levere ekstra antall kroner til en kunde, så er det gjerne leveransekostnader knyttet til salgsapparatet ditt og den som faktisk skal gjøre jobben da.
Alt det var på hypotesestadiet. I dag er det mye mer på sånn her er det stadiet. Og da er det mye lettere å beregne, ok, hvis vi har så mange kunder og så mange mennesker som betjener de kundene, hvordan er inntektsstrømmen i butikken? Og med det elementet skal man se på hvordan man kan optimalisere den lønnsomheten.
Så det er egentlig mer sånn bottom-up enn top-down. Altså top-down i den forstanden at du ser for et eller annet tall, og så går det nedover. Mens bottom-up er mer sånn, hva er det vi faktisk gjør? Hvor lang tid bruker vi faktisk på å lage denne briefen? Hva er kostnadene? Alle kostnader på bordet, og bare se, det koster faktisk å levere et prosjekt på denne typen...
til den type kunder, den type størrelse, det koster oss så mye, så da må vi charge så mye at det skal gå i pluss. Riktig. Hvor mange kunder klarer en nysaksressurs å håndtere? Hvor mange kunder klarer en kundansvar å håndtere, som er eksisterende kunder? Og hvor mye legger de igjen i inntekt, og hvilke andre kostnader har vi i den type selskapet?
Så hvis du skal bare bryte ned et eksempel for oss, hvor lang er en planke? Hvordan ser et prosjektregnskap ut? Jeg vet ikke, hva er en typisk kunde hos dere?
Ta...
La meg svare på prosjektregnskapet. Vi har jo ganske enkel forretningsmodell, hvor 70% av verdien av prosjektet på å la sitt nettsidige prosjekt på 100 000 går til leverandør, og så sitter vi igjen med 30 000. Så kan vi ganske enkelt beregne hvor mange kunder en eksisterende kundansvarlig hos oss kan betjene, og hvor mye de legger igjen på månedlig basis, og så klarer du å se på at dette er inntektspotensiale månedlig, dette er kostnader månedlig basert i lønn og overredd, pluss noe teknologi og
mobil og kontoret og sånn. Ja, men som du sier, kan betjene. Hvor generøs er det, hvor aggressiv er det der da?
Der er vi også fra å være hypotesbasert til nå å ha... Vi har jobbet med over 500 kunder. 75% av inntektene i fjor var jo eksisterende kunder. Så nå har vi på en måte helt annet datagrunn til å si så mange kunder har vi. Dette er det vi forventer. Og dette er budsjett på eksisterende kundemasse. Ja, så...
La oss si at man skal jobbe som en kundansvarlig. Da er det forventet at du har syv kunder til enhver tid. Jeg vet ikke hvor mange det er. Da er det ikke basert på at du jobber liv av det.
Nei, det har også vært viktig å finne bærekraftige modeller. Det er det man faktisk skal få til. Når vi da har vært så små som vi har vært, så har det vært litt lettere å finne ut av de modellene, hvor er det de thresholdsene skal være, og så jobbe etter de modellene. Så nå har vi jo vokst litt siste år og blitt litt flere folk, og det er ganske gøy å se hvordan
nyansatte kan komme inn og faktisk lykkes med salgsbudsjettene innen kjapp tid da, med god onboarding og gjøre det innenfor en normal arbeidstegg da. God onboarding er viktig. Det er sykt viktig. Hvor kan man se en onboarding ut hos dere?
De aller fleste som jobber kommersielt må gjennom en runde på utgående kalt salg, så det betyr liksom virkelig lære seg grafikk og kjenne hvem er vi, hvem er kundene, hvilke problemer er det kundene har som vi kan løse, hvorfor er vi et bedre alternativ enn andre. Da har vi
Både generell company onboarding, så er vi dedikert på salg, ulike verktøy vi skal gjennom, salgsprosess, salgskommunikasjon, hvem er personen og så videre. Og så har vi også egen fagskole, som vi kaller Eriksdesign-skole, som går over flere uker, hvor vi tar for oss ulike tematikk og tjenester vi leverer av for å sørge for at man blir god og får hvert ene for å lykkes. Jeg så en slide i en artikkel hvor han hadde en agenda.
Første var dobbeltklikk. Jeg er så glad du så den. Jeg delte det bildet i håp om at jeg skulle få noen kommentarer på den. Det var veldig morsomt. Det var en mer sånn practical joke fra strategisamlingen. Ja, det var det.
det er sånn, ja, og så da tar jeg meg selv i å le av det, for jeg tenker at det er smart som vet hva dobbeltklikk er. Så det var riktig sånn, ja, hvis man ler. For du så ikke punkt to da, der det var sånn, hvordan lager det som? Jo, det gjorde jeg. Jeg tenkte det var morsomt, fordi nettopp fordi jeg synes det var så, dette var jo lett, og det er for morsomt, men ja, jeg bare tenkte at, men jeg,
Men man føler seg litt sånn smart, men så tar jeg meg selv. Men jeg er ikke smart for å kunne dette her. Så jeg loer meg selv i tillegg. Det er bra. Vi lo godt til Erik da, han presenterte det. Ja, det skjønner jeg. Så for de som lurer på det, så må de da lese den artiklen i skifter. Det er et sånn easter egg, kan man ikke da? Jo, et easter egg. Så onboarding, alle må gjennomskalte salg.
Salg er jo en sånn, hva kan man si, det har vært noe som du har jobbet mye med. Det er du god på, er inntrykket. Du har også jobbet med Lars Johan i ScaleUp. Og jeg ser på LinkedIn din at du har vært et par år ved siden av. Sikkert for å holde ting i gang, i grafikk også sikkert.
Men hva har du lært om kaldt salg? Hvis jeg forstår det riktig, kan det stemme at dere faktisk engasjerte Skellup?
Ja, vi var pilotkundiske. Jeg prøvde ikke å ansette Lars-Johan. Ja, riktig. Lykke til med det. Han klarte å ansette meg. Vi har jobbet tett med de, helt fra starten av. Det var en veldig kul reise. En reise jeg er litt fremsakker til andre. Jeg kaller det en sånn MBA i kommersialitet for BTB-selskaper. Så
Vi har jobbet veldig mye kommersielt, og vi har jobbet veldig systematisk. Etablere gode prosesser, sørge for at de prosessene er godt forstått, og sørge for at de kan repetere seg andre mennesker enn en selv. Og så måle å optimalisere etter det da. Hvor stor andel av omsetningen deres er på nysalg versus gjensalg? Ja.
I fjor var det rundt 72-73% fra eksisterende kunder. I fjor begynte vi å skalere opp igjen etter covid, så vi har fortsatt hatt mye eksisterende kunder og hatt lite tilfang. Og så har vi begynt å øke nysagstakten vår mer enn før. Hvordan funker det å selge på telefon i dag? Det funker. Vi har...
utgående kalt salg på e-poster og telefon er en av de viktigste kanalene våre. Og det funker så bra, vi jobber i byråbransjen når vi konkurrerer med de andre brannene. Og det er ingen som, alle andre er jo for stolte til å gjøre det. Det er jo ingen andre som bruker den kanalen. Så det er jo praktisk. Så hvordan ser en flyt ut der da? Hvordan går dere fra en idé om en kunde til at dere har landet det salget?
Vi har egne dedikerte prospekteringskriterier som sier til seg at disse kundene er de vi skal gå ut, som går på størrelse på selskapene, omsetning, ansatte, en del industrier som vi ikke går etter. Hvorfor ikke det, og hvem er det? Det er mye biotek, farma, sånne lange løp som for eksempel bergindustri, heller ikke så veldig mye design og marketing de driver med. Så det er en del av disse kunderne.
mer selskap som ikke er relevant for. Så hva er en typisk størrelse dere går til da? Typisk 100 mil omsetning pluss. Og er det noen spesielle, spesifikke industrier som utmerker seg? Nei, det er veldig bredt. Vi jobber veldig bredt. Vi har ikke en sånn, fordi vi ikke er et dedikert byrå med disse ti menneskene som jobber med den type, bare e-commerce for eksempel, så kan vi jobbe mye bredere og koble inn rett ressurs til rett industri. Så er det B2B eller B2C primært? Mest B2B.
Mest B2B? Ok, så det er B2B-marketing. Er det et kriterie at det skal være B2B? Nei, det er ikke det. Vi har jo jobbet masse med Volt i omleveringstjenesten. Det er ikke B2B. Eller de gjør det også da, for så vidt. Jeg har inntrykk av at B2B egentlig har mer utviklet, altså B2C har mer utviklet markedslag. Det er det de gjør.
De har ofte litt sterkere interne teams og kjøper litt mindre eksternt. Så det er sant det. Ok, så det er 100 000 omsetning. Irrelevant om det er B2B eller B2C, men det er primært B2B. Hvem er personen? Typisk markedsjef, head of marketing, chief marketing officer. Kan være markedskoordinator, kommunikasjonssjef i noen tilfeller også. Ok, og første kontakt, er det nedpost?
Det varierer, vi tweaker jo på det, man kan ikke si oss fornøyd. Så man kombinerer både e-post og telefon, og gjør gjerne research upfront på selskapet, og kan også på disse kriteriene vi snakker om nå, så kan du også drille den lenger ned, og lage enda sterkere filtreringer på selskapet,
børsnoterte selskap. Det er flere som skal ha årsrapporten klar til Q1. Det kan være en relevant trigger til å ta kontakt. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom C