Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode skal vi snakke med en gjest som har vært med før, nemlig Henning Bang. Doktorgrad i organisasjonspsykologi og førstemannensis ved Psykologisk institutt på Universitetet i Oslo. Og er også konsulent. I forrige episode med deg så snakket vi om effektive lederteam.
I dag skal vi snakke om organisasjonskultur, og utgangspunktet for denne samtalen er nettopp en bok du har skrevet som heter Organisasjonskultur, og som er en fabelaktig bok. Hei Henning, velkommen. Det var skyldig, Lukas. Det var en god start. Takk. Ja, vi må bygge gjesten opp, og så målet med denne podcasten er at gjesten skal skinne. Det er jo de som sitter på den innsikten og kompetansen som vi vil tappe inn i. Men du, vi skal gå rett på sak. Hva er organisasjonskultur, og hvorfor er det viktig?
Skal jeg være litt akademisk nå, eller? Skal jeg få lov til det? Ja. Jeg kan få lov til det, ja. Ja, men du kan godt ikke være det, fordi det er det. Nei, jeg kan ikke få lov til det, det er begge deler. Jo, kjør på. Det er noe med at kultur er liksom, det er noe spesielt som kommer inn når du ser på en organisasjon med kulturelle briller. Det er ikke det samme som å beskrive arbeidsmiljøet, mener jeg.
Det er ikke bare å beskrive hvordan vi har det der. Så jeg har lyst til å være litt sånn tro mot hva er essensen av kultur, når du leter etter kultur i en organisasjon. La meg starte enkelt da, og si, vet du hva, nå skal jeg bygge det opp, og ta det fra det populære vitenskapelige, og til det litt mer akademiske. Det er kanskje greit. Yes.
Så når dette kulturbegrepet kom inn i organisasjoner, det er faktisk, du kan tidfestre det til 1982, det er ganske kult, det eksisterte omtrent ikke kulturbegrepet i organisasjoner. Det eksisterte, antropologene brukte det i mange, over 100 år før den tid.
Men da ble det definert i en bok som måten vi gjør ting på hos oss. Det er en fin start. Så man kan tenke seg at ulike organisasjoner og ulike avdelinger innenfor organisasjonen har lagt seg til noen måter å gjøre tingene på som er spesielle for dem. Så NRK gjør tingene på en litt annen måte enn TV2. Og innen NRK vil de som jobber med ungdomsprogrammer og barneprogrammer gjøre tingene på en litt annen måte enn de som jobber med Dagsrevyen.
Det er rimelig. Så er det noen som sier at måten å gjøre ting på er litt flåste, ikke veldig akademisk. Så hva er det det egentlig dreier seg om? De som skriver om kultur og forsker på kultur, og forskningen på organisasjonskultur begynte da på midten av 80-tallet. Det er tre begreper som går inn som essensen av kultur. Det er normer, verdier og virkelighetsoppfatninger, troer, beliefs.
på engelsk. Så det er liksom essensen, og det er det jeg vil til, og de er litt mer akademiske begreper, men de er ganske viktige. Hva betyr de til rett og slett da? Ja, ikke sant? For normer handler om ofte implisitte, det er ikke alltid skrevne, det kan være skrevne også, spilleregler for hva som er passende og upassende adferd. Så hvis vi tenker oss at alle sosiale systemer, ikke bare organisasjoner eller avdelinger,
Når folk har vært sammen en stund i et sånt system, så kommer det til å nedfelle seg noen mer eller mindre implisitte, av og til eksplisitte, oppfatninger om hvordan bør man handle her. Hva er utenfor? Hva er innenfor? Hva er haram? Hva er rent? Hva er urent? Hva er tregt? Hva er utenfor? Hva er kult?
Og jeg tror de fleste skjønner det, hvis man begynner å se for seg. Jeg kan spørre på forelesningene, studentene, fordi de er ofte ikke bevisste på hva slags normer som eksisterer i et forelesningslaboratorium, eller auditorium, mener jeg.
Er det noen som kan gjøre noe adferd som vil være helt på tvers av hva som er normativt her? Er det noen som har lyst til å begynne å kle av seg? Er det noen som har lyst til å bare reise opp og gå opp og gjøre et eller annet? Det er veldig normtjukt. Hva er konsekvensen av å bryte en norm? Det kommer an på hva slags type norm du snakker om. Nå inviterer jeg deg til å være litt spisvindig her også, fordi at de fleste tenker på normer som regler som får
negative konsekvenser hvis du bryter. Og det er riktig, det er veldig ofte at det er ikke norm med mindre, vil mange si, hvis det ikke får, det blir sanksjonert, blir sett missbilligende på, og du får en eller annen type straff. Nå laget jeg gåsøgne. Ja.
Men det finnes også noe som kunne kalles deskriptive normer, det vil si at man i et sosialt systemlig organisasjon legger seg til en måte å oppføre seg på, og så blir man vant til den måten å oppføre seg på, og hvis noen bryter den, så får de ikke nødvendigvis negative konsekvenser. Hvis jeg kunne ta et eksempel her på psykologisk institutt,
Du og jeg, jeg er penere kledd enn de fleste på psykologisk institutt. Nå ser ikke de som hører på dette her, men jeg har pene mørke bukser, jeg har en veldig pen blåskjorte, jeg synes jeg ser mer ut som en siviløkonom enn jeg sitter.
Men selv om jeg kler meg litt penere, og kanskje jeg kunne hatt meg slips, det er det ingen som har her. Men det kommer ikke til å bli sanksjonert. Skjønner du det? Så det er nok en deskriptiv norm, hvordan du skal gå som akademiker. Men det er ikke en preskriptiv eller proskriptiv norm, som sier noe om hva du bør gjøre, eller hva du ikke bør gjøre. For det er ikke en slags sosial sanksjon? Nei.
Hvis du kommer til lipps? Nei, nei. Når folk ler av deg eller noe? Når jeg begynte på psykologi i 82, så eksperimenterte jeg med dette, for det var da jeg begynte å bli interessert. Da tok jeg på meg en liten sløyfe. Da fikk jeg juling. Når jeg satte meg i pausekrokken sammen med de andre studentene i 82, med en sløyfe i halsen, og de visste at jeg var siviløkonom, så ble jeg verbalt fika. Men det har endret seg ganske mye.
Så det har gjort noen veldig morsomme eksperimenter, bare for å illustrere hva en deskript er. Nå går vi litt sånn ut her, men i USA så fikk de studenter til å gå ut på gata i byen. Og så to studenter som stiller seg på et hjørne, og så stirrer de opp på et høyhus mens de peker. Det som kommer til å skje er at når folk går forbi, så kommer de til å stoppe ved siden av de studentene og gjøre det samme.
Det er jo ikke noe normativt i den forstand at du bør gjøre det, men de imiterer, kopierer. Så det er en del av det. Men normer var det ene, det andre var verdier. Det ligner litt på normer, for det sier noe også om hvordan du bør være, hva vi bør etterstreve. Men det er på et enda dypere nivå enn normer.
Norge er veldig konkrete på hvordan du bør oppføre deg, hvilken holdning du bør ha. Verdier er hva er det vi dypest sett etterstrever, tilstander vi etterstrever, men det kan også være måter å oppføre oss vi etterstrever. Så typiske personlige verdier vil jo være autenticitet, som vi så vidt snakket om før vi startet dette opptaket her, ærlighet, høflighet, åpenhet, og
Og hvis du skulle ta det inn i en bedriftskontekst, hva er det typiske bedriftsverdier? Hva er det bedrifter er opptatt av ettersteder? Lønnsomhet, tjene mest mulig penger, kanskje trivsel, godt arbeidsmiljø. Hvis du er i en forskningsavdeling eller en utviklingsavdeling, kreativitet, gjøre ting på nye måter. Er du i en juridisk avdeling, gjøre ting på nøyaktige måter. Her kan man si at normer er en handling...
Regler for handling som er basert på en verdi? Ja, veldig ofte. Veldig ofte og veldig fint sagt. Hvis vi tar en verdi som er en veldig klassisk verdi i mange norske bedrifter, det er åpenhet. Jeg får fnisa når jeg ser den. Ikke fordi jeg er imot åpenhet, men har folk tenkt på at åpenhet betyr veldig mange forskjellige ting?
Så hvis jeg skal skjønne, betyr åpenhet at jeg kan kalle deg en dritt hvis jeg synes du er en dritt? Det er for meg åpenhet. Eller tenker du, nei, nei, når jeg sa åpenhet, så er det mer at du er åpen og inkluderende, Henning.
Eller er det å være mottagelig? Ser du at åpenhet kan like gjerne være å være mottagelig for kommentarer fra deg, enn å si direkte hva jeg mener? Så man kunne tenke seg at når man har verdier, så burde man også spesifisere hva slags type adferd innebærer det at vi verdsetter. Ja, det er interessant. Jeg vet det på at det på topp tre-listen over ting man start-ups ler av i store selskaper, er disse verdiene. Ja.
Jeg er med dem, ja. Ja, ikke sant? Og da lurer jeg på, finnes det noen gode verdier? Altså som selskapsverdier, finnes det noen, altså kan man ha det uten at det blir en nordmennskalléa?
Jeg får veldig problemer med å svare på det spørsmålet, for det er jo ikke det at verdiene er dårlige. Problemet med verdier er at de er så generelle at de blir ikke retningsgivende. Men der var du inne på noe, for de må være mer spesifikke. Det er helt riktig. Jeg går mot jo mer spesifikke de er, jo bedre vil de være retningsgivende for adferden min.
Men hvis de blir veldig smale, så blir det ikke verdier lenger, da blir det kanskje mer normer. Det er det ene, og det andre hvor jeg kjenner at jeg vokter litt, er når jeg ser verdier som er andreledes enn alle de andre verdiene. Jeg drømmer om å gjøre en undersøkelse i Norge, det å få noen studenter av meg til å samle de hundre største bedriftenes verdier.
De har gjort det i USA. De har gjort en undersøkelse der med de 500 største bedriftenes verdier. Og det de finner ut er at det er et 20-tallsverdier som går igjen i 70 prosent av bedriftene. Skjønner du? Sånn at det er litt sånn, nok en gang, serviceorientering, åpenhet, respekt. Det er fine verdier. Men gjør det noe forskjell? Nei. Så når det liksom står...
Jeg husker ikke hvilken verdi jeg så, men som hadde galskap som verdi. Da sier jeg, wow! Kult! Da våkner jeg litt, Ranne. Kjærlighet! Ok! Kjærlighet, ja.
Skjønner du? Jeg får litt sånn jespanfall når jeg ser denne the usual suspects dukke opp som verdier. Du har vært innom normer. Normer, verdier, og så er det tredje begrepet som er litt mer kinky, men som jeg tror mer og mer på er knallviktig i en kultur, nemlig virkelighetsoppfatninger. For de sier ikke noe om
Hvordan vi bør oppføre oss, de sier noe om hva er sant og usant. Altså dype troer i en bedrift, og man kan jo lure på, har en bedrift en tro? Ja, det er masse troer rundt omkring.
Du har noen troer, og da snakker vi ikke om Guds tro, men du har ting du tror på, og hvis vi snakket mye sammen, så kunne jeg sikkert oppdaget at vi tror jammen på litt forskjellige ting, du og jeg. Når vi snakker om en virkelighetsoppfatning i en bedrift, så snakker vi om troer som flere deler, og da blir de veldig uangripelige. Ja.
Hva kunne være et eksempel på en tro da? Jeg har jobbet for noen år siden med en bedrift hvor ledelsen hadde en veldig kollektiv tro, nå gjør jeg det litt firkantet, på at fagforeningen er bare ute etter å ta rotta på ledelsen. Det er viktig at de hadde en historie på en dårlig samarbeid med fagforeningen, men det var en kollektiv tro på at du må aldri stole på det fagforeningen sier.
Du kan ikke samarbeide med dem, de vil bare lue deg. Det er en kollektiv tro. Med absolutt en kjerne av standet, men ser du hvor vanskelig det kan bli å få til et samarbeid hvis det er grunntroen? Den troen ble ikke skiftet før de skiftet noen viktige personer i fagforeningen og noen viktige personer i ledelsen. Det holdt ikke å bare skifte personer i fagforeningen, for den gamle ledelsen holdt på den samme troen.
Så troer i en organisasjon, er det bra å samarbeide med andre, er det farlig å samarbeide med andre? Er det en slags idé man abonnerer på? Eller som man står bak? Ja, idé man abonnerer på er en morsom måte å si det på. Og når mange abonnerer på den samme ideen, så blir du ikke engang konfrontert på er det riktig eller galt, for det er veldig mange som støtter meg i den troen. Og så vil man jo ikke handle i...
Hva heter det nå? Er det hent for noe? Dissonans? Cognitive dissonans er det som heter. Ja, altså dissonans med den troen. Det blir en slags normbrudd, da. Og du sa jo helt riktig at normer er ofte en spesifikasjon av verdier, spesifiserer hvordan verdier skal leves.
Det jeg opplever er at ofte vil virkelighetsoppfatningene forklare hvorfor vi har de verdiene vi har. Så de begrunner verdiene. Det er historiefortellingen. Ja, skal vi ta et eksempel på det? En veldig sterk verdi, kanskje den sterkeste på universitet og høyskoler. Vet du hva det er for noe? Kan de lytterne gjette også? Den sterkeste verdien på universitet og høyskoler? Ja.
i et forskningsmiljø. Det skrives veldig mye, og det er nettopp kommet en kommisjon som avgav en rapport om dette her. Akademisk frihet. Du kødder ikke med den akademiske friheten. Nei.
Og vi har også en grunntro, det er en verdi, og så kan man lure på hvorfor har du den verdi, hva er viktig med den, og der finner du virkelighetsoppfatningen i stor grad. Nemlig, hvis du begynner å binde akademikerne, hvis du begynner å sette grenser for hva en akademiker kan si, gjøre, mene, hvor vedkommende kan mene det, så får du dårlig forskning.
Og jeg bekjenner meg jo til den troen jeg har, men det er en veldig, veldig sterk, veldig sterk grunntro. Det er også en veldig sterk grunntro på at sannhet finner du i kraftige debatter, i sammenstøt av meninger. Så det å kritisere hverandre er mye mer vanlig og mye mer sånn, altså hvis du ikke er med på å kritisere kollegene dine, så er du en dårlig kollega, nå setter jeg litt på spissen,
Og som jeg jobber med bedrifter hvor de vil ha sagt at dette er uhøflig, dette er absolutt ikke måten vi skal oppføre oss på. Men det er veien til sannhet innenfor akademia. Det er liksom noe av kulturen vår, er at sannhet finner du gjennom debatt, konfrontasjon, kritikk av hverandre. Det er jo for så vidt bra, er det ikke det? Veldig bra. Altså det er jo vitenskap. Ja, og da kommer du inn på noe du ikke har spurt om enda, men
Jeg tenker jo at kultur oftest er dannet, hvis du spør hvorfor får vi akkurat de normene, de verdiene, virkelighetsoppfatningene, så vil mange tenke at de dannes ofte fordi de er funksjonelle for et eller annet formål. De hjelper til noe, og dette er et veldig godt eksempel synes jeg på at det hjelper til god forskning.
Men problemet er jo at innemellom så dannes det kulturer som ikke er bra for noe. De er bra for at makten skal holde seg ved makten, men ikke for at du skal få til endringer. Jeg
Kan vel tenke meg at det finnes andre måter å få frem sannhet på enn bare heftig debatt, konfrontasjoner, at mer dialogiske måter å snakke sammen på også kan få frem sannheter? Så jeg synes jo av og til at debatter i det akademiske miljøet blir alt for polariserte og alt for lite preget av «Kan det være noe du har sett som jeg ikke har sett?».
altså villighet til å lytte. Du sa funksjonelle, så motsatsen er da dysfunksjonelle da? Ja. Så det snakker du faktisk også om i boka, altså dysfunksjonell kultur. Ja, for det er noe med, hvis vi sier at nå har vi fått en noenlunde peiling på hva kultur dreier seg om, og la meg da ta den setningen som bruker noen av disse begrepene, for jeg sier at det er, organisasjonskultur er de sett
av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene. Hvorfor er det interessant å bli klar over disse normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene som vi er mer eller mindre felles delt om? Jo, det er interessant fordi
Jeg i hvert fall mener, og ikke bare jeg alene, mener at de kan hjelpe oss til å oppnå det vi ønsker å oppnå med organisasjonen vår, eller idrettslaget vårt, eller flimerkeklubben vår, eller bakelaget vårt. Det trenger ikke bare være å tjene penger. Eller de kan hindre oss i det. Så det nedfølger seg nødmere verdier som av og til er hindrende, og da kaller jeg det dysfunksjonelle. Det er det jeg husker fra statsvitenskapen. Vi kalte det for...
Hemmende eller fremmende. Ja, det er enklere måter å si det på. Hensiktsmessige eller mindre hensiktsmessige. Hemmende eller fremmende. Ja, altså av en struktur da. Eller av formen
formell normativ struktur er det som man, dette er strukturen, og så kan kulturen enten styrke det eller hemme det. Det er litt enklere terminologi kanskje på statsmisskap enn på psykologi, men jeg synes det er en veldig fin måte å huske på det. Kultur er noe slags
Jeg vet ikke. Det kan både være veldig bra, og det kan være veldig dårlig. Men kunne jeg tatt eksempel for det, siden det er noe med startup og grunder og sånt nå? For jeg ser for meg, på en måte så har jeg vært litt grunder på mitt eget lille firma, men jeg har aldri vokst noe, så jeg vet ikke så mye om det. Men jeg har venner som har gjort det, som er gruddere.
Jeg kjenner noen som driver mye med startup og sånn. Jeg ser for meg i en startup i begynnelsen, så er det jo kjempeviktig, tror jeg, å være litt gæren, være kreativ, ikke være så ekstremt opptatt av struktur og sånne ting. Det er det som er viktig.
Alle som har drevet en startup og hele greia vokser, merker på et eller annet tidspunkt at nå er vi nødt til å få mer struktur. Vi er nødt til det. Hvis ikke vi får til mer systemer og strukturer, så går det til helvete. Etterpå er det ganske mange startupere som har gått til helvete. Det er en helt annen verdi som var strålende at det ikke var der til å begynne med, kanskje. Men et helvete hvis du ikke får inn den verdien. Ja.
Og mange gründere må jo da importere noen som er mer byråkratiske, eller reglene, eller systematiske, ikke sant? Og det er ikke sikkert de orker å fortsette i sjappa heller etter at dette kommer inn, for det er ikke noe moro. Men sjappa kommer til å dave hvis du ikke får inn de nye verdiene. Så for meg så er det et eksempel på det som er kulturelt riktig på et tidspunkt, kan bli dysfunksjonelt på et annet tidspunkt. Og det skal vi komme tilbake til.
Skal vi det foregripe nå da? Nei, overhovedet ikke. Men først må vi snakke litt om hvordan man lager kultur, hvordan bestemmes kultur. Det er mange ting som kan gjøre det. Kanskje en rollemodell er et begrep som går igjen, eller at en leder går foran, det betyr noe. Kan man skape en kultur, eller er det en bottom-up?
Jeg har holdt på med dette kulturfenomenet siden 1982. Hvor lenge er det da? 40 år? Jeg tror det er 40 år. Jeg er i drift på det spørsmålet, og jeg går mer og mer i retning av at jeg har vært for naiv på hvor lett det er å endre en kulturforskning.
Hvis jeg skulle være enda mer, jeg tror nesten jeg vil si at jeg varierer fra uke til uke eller dag til dag på om jeg tror på at det er mulig å endre kultur. Hvorfor varierer du? Hva er inputten som får deg til å tenke? Jo, for det første, det å lage et verdigrundlag og tro, som jeg har synt veldig mange, når vi har laget et verdigrundlag, svettet ut verdigrundlaget og fått et eller annet reklambyråd til å sette godkjent på det og lage de lektifulle meldingene, sender ut til folk og sier dette er...
og tro at det skaper kultur, bare tull. Du snakker deg ikke frem til kultur.
Jeg tror mer og mer på at, nå kommer det en annen måte å definere kultur på, at kultur er kollektive vaner. Det har jeg begynt å kalle det. Hvis du er veldig flink til å snakke om noen verdier, Lukas, og vi sender deg rundt på turné i denne organisasjonen, så skal du snakke om viktighetene av åpenhet, serviceorientering og lønnsomhet. Tror du folk kommer til å begynne å handle annerledes? Aldri i verden!
aldri i verden, du får ikke til kollektive vaner det er mulig at de har blitt flinke de synes det var veldig gøy å høre på det de har blitt flinke til å si åpenhet, lønnsomhet og serviceorientering men å få dem til å handle i tråd med det
Det er veldig vanskelig. Altså, det er jo vanskelig nok å bygge en ny vannesel. Nettopp. Og da skal jeg liksom gå rett på når du sier hver rollemodell og alt det. Det er fint det. Den råeste måten å rast skape ny kultur på, det er å importere noen mennesker som lever etter de vannene, etter de verdiene.
Så hvis du sørger for å rekke, og dette her synes jeg er litt sånn gamle sirumpa bedrifter. Hvis de sier vi må bli mer moderne og vi må komme oss på helt zoomet, heter det det? Zoomet? Jeg vet ikke helt hva det er, men sosiale medier er det ikke det. Vi må sende folk på kurs. Nei!
importerer en hev med unge folk, ansetter en hev med unge folk, så kommer du til å få den kulturen, og la de etter hvert komme i flertall, slik at dere gamle illeluktende gamle blir marginalisert. Da kommer det til å skje et kulturskift der. Det er litt sånn grovt det jeg sier nå, men hvis vi kan være med på at
Kultur handler om at folk skal begynne å gjøre ting på en annen måte, på en automatisert måte. Kulturendring. Kulturendring, ja. Det skal bli en ryggmarksrefleks. Når du snakker om hvordan dammeskultur, eller hvordan bygges kultur, så tenker jeg du sier egentlig, hvordan kan vi få folk til å gjøre ting på en bestemt måte i denne organisasjonen, og uten at du står og pisker dem, eller lokker dem med en gullrot hele tiden. Da er det ikke kultur.
Er du enig i det? Jo, jo, jo. Og så kunne vi bruke begrekene mine sånn at det har blitt, folk har fått inn disse verdiene, de tror på det vi burde tro på, og alle sammen har fått inn noen sånne spilleregler, så vi trenger ikke å si noe om vi husker spillereglene, husk å hilse på hverandre i heisen. Det er blitt vane. Men mener du at den eneste måten å endre kultur på er å importere kultur? Nei, nei, nei. Det var en av måtene. Den raskeste måten du har gjort på? Ja, det var det jeg sa. Men hvis vi sier liksom, hvordan skal vi få folk til å begynne å
tro på noen ting som de vi har lyst til at de skal tro på i denne bedriften at de skal begynne automatisk å gjøre ting som vi ønsker at de skal gjøre som de kanskje ikke gjorde fra en annen bedrift vi kan godt gå veien om altså nå skal vi begynne å snakke litt om hvordan endrer kulturen eller ikke? er det litt tidlig? det er litt for tidlig for da går vi tilbake til noe av spørsmålet ditt er hvordan dannes kultur? la oss starte med det spørsmålet der
Hvis vi starter litt sånn ute der, hvis du skal starte opp en bedrift i Kjøllefjord i Nord-Norge, eller om du skal starte i Kristiansand, på Dokka i Inland eller i Oslo, den lokale kulturen kommer til å påvirke.
Ok? Bransjen du er i, er det liksom en bankbransje du skal starte i? Eller er det reklamebransjen? Eller er det helsebransjen? Det kommer til å påvirke kulturen din. Den du er, hvis du er gründer, dine personlige verdier og normer, du har jo mest makt hvis du er gründer. Kjempe makt det å forme kulturen. Derfor er veldig mange gründerbedrifter veldig preget av gründerens personlige verdier. Hvis det ikke er en gründerbedrift, men en leder da.
som leder bedriften, så lederen og ledelsen vi har mye å si, men de er jo bare en tiendel av bedriften, de fleste har jo en sånn 1-10 ratio, ikke sant? Sånn at det folket som bærer kulturen og deres personlige verdier og normer vil bety noe. Arbeidsoppgavene vi driver med i en avdeling som steder med juridiske problemstillinger versus en økonomiavdeling versus en utviklingsavdeling versus en salgsavdeling,
Det er ikke bare det at det er ulike mennesker, men de driver med ulike arbeidsoppgaver. Så jeg synes vi har undervurdert, vi har lagt for mye vekt på lederens, eller den der lille toppledergruppens evne og påvirkningskraft når det gjelder å skape den kulturen som er der. En hev med andre faktorer som kommer til å være... Men er det ikke der, altså det er jo der ansvaret ligger. Så det er jo de som...
Det er helt riktig. Ja, så de må jo legge til rette for det, på en eller annen måte. Det er helt riktig. Men hvis vi sier at, hvis du er med på at ledelsen er viktig, og hva de sier og gjør er viktig, men hvis vi er like enige at 90 prosent av bedriften er ikke ledere, 80 prosent, jeg vet ikke hvilken ratio det er,
Så hvordan skal vi sørge for at de, disse 80 prosentene, har de verdiene? Er det primært gjennom å snakke til dem og fortelle om verdigrundlaget? Eller er det for eksempel kjempeviktig hvem av de 80 prosentene vi tar opp som ledere, hvem vi siler inn som ledere? Det er viktig, for makt har mye med kultur i hvert fall, som kommer til å bli kultur. Eller hvem vi rekrutterer til oss, der kommer vi nærmere, som jeg snakket om å importere. Hva vi passer på å belønne og straffe. Ja.
Det er ganske mye du kan gjøre for å påvirke kulturen, men jeg er blitt mer og mer skeptisk til mulighetene en ledelse har til å styre kulturen. Og det synes jeg har vært en litt sånn... Ok, så du kjeller med å styre og påvirke? Ja, for det påvirker gjør vi jo alle sammen. Selv om du ikke er bevisst på det, så kommer du til å påvirke kulturen gjennom måten du er på. Blant annet gjennom å være rollemodell, som du sier, for det at mennesket vil avgjøres og smitte av folk.
som vi er rundt. Og særlig de vi ser opp til, de som har status på et eller annet vis, det kan være ledere, det kan også være folk som er uformelle ledere, de smitter oss med normene sine og verdiene sine. Ja, ikke sant? Så det er jo ikke statisk, det er jo dynamisk. Men hvis jeg forstår deg riktig, så mener du at man kan påvirke kulturen i en bestemt retning? Men du kan ikke fullt ut styre den? Nei.
Men jeg tror både jeg og en del av oss med konsulentbakgrunn har vært litt for naive på hvor, jeg skal ikke si lett, for det er veldig få som vil si at det er lett, men hvilke muligheter vi har for det. Og at vi har vært for slappe på virkemidlene. La meg si noe om det nå, for har du hørt om nudging? Ja. Ja?
Det var en utsending jeg kanskje ikke hadde hørt om. Nei, dæven har jeg utfordret meg selv til å definere det. Jeg må innrømme at jeg ikke helt vet hva definisjonen er, men greia er, kan jeg lage forutsetninger, kan jeg legge forutsetningene til rette for den adferden jeg ønsker? Så skal du ha folk til å spise mindre, så kan du godt si til dem du må spise mindre. Men hvis du begynner å servere maten på mindre tallerkener,
så spiser folk mindre. Så det er en ikke-bevisst påvirkning, ikke sant? Gjennom et strukturelt grep, nemlig mindre tallerkener. Jeg har et morsomt eksempel der. Du har sikkert vært på Skippel flyplass. Vet du hva jeg sikkert ilen av? Nederland? Nei, jeg vet ikke hva du sikkert ilen av. Nei, nei. Også på urinalen, altså på toalettet der. Flua. Flua, ja. Den sørger for at folk treffer opp.
oppi og ikke utenfor. Og jeg tror det har redusert tiden de må vaske på do med 50 prosent eller noe. Men det er jo en sånn, er ikke det en form for nudging? Helt riktig. Og nå, hvis vi skal ta tilbake til hva har dette med kulturåret, når jeg sier at vi har, jeg synes vi har overvurdert snakk og forståelse av verdier, og undervurdert strukturelle grep, hvor du
lurer, narrer, lokker folk til å begynne å gjøre ting på en bestemt måte, mange nok ganger til at det blir en vane. La meg ta et konkret eksempel på det. Det er en bedrift her i Oslo som eksisterte i ... De har tre etasjer i et bygg.
De ønsker å få mye mer samarbeid på tvers. Vi som er den bedriften som ikke ønsker mer samarbeid på tvers av siloene. Men når bedriften sitter i tre etasjer, og de må gå ut i en litt kjedelig gang for å komme seg ned i en annen etasje, det virker jo ikke vanskelig.
Men av en eller annen undergrunn så har folk problem å gå ut i denne ekle gangen og ned. Er du med på det? Ja. Så de hadde masse seminarer, og nå må vi begynne å samarbeide mer på tvers, og sitte og tegne og snakke om dette, ikke sant? Så gjorde de følgende grep. De fikk snøheter til å lage, tegne verdens lekkerste trapp.
midt i kontorlandskapet. Ikke ut. Så midt i dette her, så går det en veldig lekket trapp, svær trapp, mellom de tre etasjene. Tror du det økte sammenligningen mellom de tre etasjene?
Nei, jo. Nei, da blir du jo... Det var mye mer at... Jeg skal ikke si at siloene opphørte å eksistere, men å gjøre det lett for folk, og gjøre det du ønsker at de skal gjøre, det er det vi snakker om. Å gjøre det litt vanskeligere for dem, og gjøre det du ikke vil at de skal gjøre.
mye mer enn å preike deg frem til kultur. Så er det jeg vil tro at dette både har en fysisk side, som du, altså de eksemplene du kom på er veldig fysiske, men også en ikke-fysisk side da, i form av, jeg vet ikke, eller er det primært fysisk
Eller er det en regel? Vi kan ta et annet eksempel hvor det har med regel, for det har også med regler å gjøre. Hvis vi for 20 år siden snakket sammen, og jeg sa at ...
I 2022, vi satt i 2002 sammen, så sa jeg til deg at vi, eller la oss gå en av tredje våren tilbake, snakket vi sammen. Da kommer folk, også folk som bor alene, til å gå ut, selv om det er 20 grader, minusgrader ute, så kommer de til å gå ut av leirigheten din og røyke. Du ville ledd råtta med. Røykeattferden i løpet av de siste 20-30 vårene, ikke hvor mange som røyker det, men nå snakker jeg bare om hvor vi røyker ennå, er totalt endret.
Og det er ikke på grunn av veldig fysiske begrensninger, det er på grunn av lov. Det er etter og slett lovpålagt. Så vi tvang folk først til å ikke røyke på jobben, så til å ikke røyke på kaféer og restauranter. Jeg vet ikke om du husker det, med skrikene, og alle kommer til å gå kunk, masse sånne greier. Det gikk alldeles ikke kunk, det tok veldig kort tid, så var flere tilbake igjen på kaféer og restauranter, og vi ventet oss til å gjøre det.
Og holdningskapandene, de hjalp ingenting for dette her. De hjalp litt til når vi først hadde begynt å jobbe på den måten, eller være på den måten. Så vi skjønte at dette var viktig, og vi begynte å like at det var røykfritt også. Men det er jo en type tvang, rett og slett. Ja, men det er likevel en fysisk manifestasjon. Det er helt riktig. Er det en poeng? Ja, men det er...
Ja, for jeg sier at... Det er besynelig, måtte du? Ja, det kan du godt si, men jeg sier at kultur er kollektiv vaner. Det er den jeg vil holde fast i. Så hvis jeg skal gjøre det litt sånn grovt, hvis du tvinger folk lenge nok til å gjøre ting på en annen måte, og det får helt grusomme konsekvenser, det gjør jo ikke det. Folk vender seg til det utroligste. Jeg tror ikke de synes det er deilig å stå der ute i 20-grunnergrader og røyke.
Men de har ventet seg til det. Ja, og i en bedriftssamling så kan det jo være at noen da ikke vil det, så de slutter. Som forstått er bra. Da kan du rekruttere de som faktisk liker deg. Helt riktig. Så jeg mener...
kulturendring handler for meg om hvordan kan du tvinge slash lokke slash få folk til å forstå at den nye måten å gjøre ting på er fint og få dem til å gjøre det lenge nok til at det blir en vane. Kulturendring, den. Så det punktet som du, der du har vært naive, er punktet tvang? Nei, naiviteten er at verdigrunnlag er det som får folk til å jobbe på en annen måte. Det er det som er det naive.
Du må inn på å få dem til å jobbe på en annen måte, og du kan bruke belønning og straff. Jeg tror jo på det en periode, men greia er at du må få folk til å begynne å jobbe på en annen måte. Og det er deres rollemodell, som du selv var inne på, er jo hvis jeg begynner å jobbe sammen med deg, Lukas, og du jobber på en helt annen måte enn meg, og jeg er litt fascinert av deg, vet du.
Da kommer du til å prege meg. Det kan godt være at jeg kommer til å prege deg også. Men vi er veldig glad i å kopiere folk vi har sans for. Så vi skal heller ikke undervurdere sånne kulturelle ambassadører. De som har høy status i denne bedriften,
Og gjerne de som ikke har lederansvar, hva er det de preger folk har rundt seg med? Uten å bruke pisk og gullrott, men å inspirere dem. Fy faen, du er kul altså. Så det du egentlig sier er at man har vært for optimistisk med tanke på det å vekke en indre motivasjon,
Gjennom å lese verdigrundlag og høre på verdigrundlag. Ikke sant? Og så slår du egentlig et slag for å liksom tvang også. Altså det også. Jeg syns det. Jeg kjenner at det sitter, jeg blir litt redd for at noen misforstår meg nå, at Henning har sagt at det er tvang du primært skal bruke. Jeg tror jo veldig på inspirasjon også. Men greia er at når du kommer en ny leder et sted og sier at vel, jeg har nok en veldig annen måte og en ting jeg legger mye mer i vekt på enn andre,
Og jeg er opptatt av at de som vil være med på dette, blir gjerne med på. Jeg har jo ledere som sier at det er ingen menneskerett å jobbe her, så det er helt greit om du ikke er med på det. Det er ikke tvang, men jeg kjenner jo at det er litt vanskelig å ikke innordne seg det systemet. Og det har jeg tro på, at det ligger en sånn liten, ja, nå har jeg kommet inn, og nå er jeg veldig opptatt av at det er mye mer orden og ryddighet her, og at vi skal gjøre ting mer skikkelig. Kan en eksisterende leder si det?
Som har liksom lest boka di, og så kommer tilbake og sier du, folkens, nå blir det sånn. Hvis jeg ikke tror, hvis jeg tror at dette er bare noe du har lest deg til, du oser ikke. Du er liksom, du går under, du har mellomnavnet Henning Rotehue Bang. Og så står jeg og snakker om viktigheten av ryddet og sånt nå, så tror jeg vi bare kommer til å få fniseanfall av det. Ja, nettopp. Så du må back it opp.
Du må backere opp med handling selv. Det er jo det ordet rollemodell som du brukte i sted. Er du ikke rollemodell for det du står og preiker om, så tror jeg du får et stort problem. For det må jo være et helt essensielt aspekt. Du må jo leve i henhold til det du snakker om. Ja, men la oss være litt sånn kompliserende på det også da. Jeg har friskt minne en bedrift, dette er noen år siden nå, som hadde åpenhet som en del av sine verdier.
Og så husker jeg holdt et foredrag for dem, og der var fagforeningen til stede, og så var hele ledelsen til stede på flere nivåer.
Og så snakket jeg om akkurat det vi snakker om nå, hvor jeg synes til og med det er en blanding av litt lattelig når jeg kommer til en bedrift som har for eksempel åpnet som verdi, og hvor lederne og topplederen spesielt, da sier jeg, går under mellomnavnet lukkethet. Og så reiser topplederen seg i den bedriften. Han reiser seg opp etter at jeg er ferdig med foredraget og sier at det traff meg veldig det Henning Bang snakket om.
Fordi vi har åpenhet som verdi, og jeg visste ikke at de hadde det da, faktisk. Og skal jeg være helt ærlig sånn, så er jeg en veldig genert mann. Og når Henning snakket om viktigheten av å være rollemodell, og at du blir helt utroverdig og innautentisk hvis du ikke er det, den traff meg veldig, fordi jeg sliter med å være åpen. Og jeg har lyst til å si det nå til dere, jeg tror veldig på åpenhet, men jeg er redd jeg ikke kommer til å greie å være den beste rollemodellen for det. Sånn kan det se? Nei, men hør nå.
Hva er det han gjør der? Han er åpen. Daven! Finnes det en bedre måte å være åpen på?
For meg så er det, altså jeg tror de tok helt bølgen. Jeg tror folk fikk tårer i øynene og tenkte liksom, der er det autentisk åpenhet. Når du sa det, når du fortalte det, så tenkte jeg at han er jo åpen når han forteller det. Og så hadde det vært veldig morsomt hvis han ga seg. Endelig viset han at han var åpen. Nei, jeg tenkte at, for han kommer ikke til å gå rundt og være en levende rollemodell på alt mulig, men den bedriften, jeg vet at de gjenfortalte jo historier om denne historien.
og folk tilgav han, det må jo være lov til å være genert. Så forventningen om at alle ledere må være liksom
personlige rollemodeller for å være jævla verdi i bedriften, det tror jeg ikke. Det dummeste er jo da ledere som ikke ser at de går rundt og er vandrende anti-rollemodeller for de verdiene de står og snakker om. Ja, ikke sant. Så en leder, hvis man først skal innføre noen verdier, så bør man i hvert fall sørge for at man er i stand til å overholde dem selv. Ja, eller kunne gjøre sånn som han fjor og si at
Her ser jeg at jeg kanskje ikke er verdens beste, men jeg er veldig opptatt av å rekruttere folk som er åpne. Jeg vil gjerne at dere skal være åpne. Det tror jeg også du kan komme unna med. Apropos, det er en digresjon, men åpenhet, det han viser her er sårbarhet, og gjennom det viser åpenhet. Ja, det er også en variant av å være åpen. Så ville du sagt at sårbarhet ville vært en god bedriftsverdi? Nei.
Selv om jeg er jo en ambassadør for psykologisk trygghet, og psykologisk trygghet handler om å tørre å være sårbar. Men å opphøye det til en verdi... Hvorfor ikke? Fordi, og nå får jeg blod på tann på noe annet som jeg ikke skriver så mye om i boka, men jeg tror jo at vi veldig ofte bør ha egentlig to set med verdier.
at det å bare ha én verdi er for snevert. Det skriver du om i boka, fordi du skriver om det som en sånn balanserende... Så hvis sårbarhet skulle være en verdi i en bedrift, så skulle jeg ønske de også hadde... Motsatsen. Styrke. Selvtillit. Ja, selvtillit, ja. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men...
Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Nydelig, takk. Så la oss si at vi legger vekt på at folk skal være sterke, ha selvtillit, ha tro på deg selv.
kombinert med at det skal være veldig lov å være sårbar og ikke vite. For å være helt ærlig, det var et av de beste punktene i boka, synes jeg. Det gikk opp et sånt aha-lys for meg. Fordi det å være tydelig på noen verdier, det
Det kan bli perverst hvis man overfokuserer på de verdiene. Og du skriver om dette i boka på en god måte. Så du må ha den balanserende, og det gjør det litt mer sympatisk, og det gjør det mulig å være et menneske oppi det. Fordi et menneske er jo ikke
De er jo ikke aggressive. Hvis du har selvtillit, på den ene siden, så ydmyghet på den andre.
Det er helt riktig, og den personen som virkelig skal få en blomst for akkurat det vi snakker om nå, er nedlenderen Daniel Offman, som står bak en modell som heter kjernekvadranten. Den har gått ofte under navnet talent- og overslagsmodellen i Norge, men kjernekvadranten heter den, core quadrant. Den sier akkurat det du er inne på da, og jeg må forslå et slag for det, for det at
både personlige egenskaper, men la oss holde oss til verdier nå. Det er veldig lett å overforbruke en verdi. Sånn at det er strålende å være ambisjøs. Men du kan overvektlegge ambisjøsitet. Det er strålende å ha omtank og omsorg er en fin verdi. Veldig mye av helseforetakene har det som en verdi. Men hvis det skal prege alt en leder gjør,
at du ikke kombinerer den med tydelighet og mot, for innimellom så må du være det, så kan det bli veldig veikt, veldig konfliktundvikende. Så det han sier i modellen sin er at husk at en hververdi kan du ha et overslag av, eller det ligger i en felle hvis du bruker det for mye, sånn at du må gjerne kompensere det eller balansere det.
med en annen verdi, som du var inne på nå. Du tok jo opp eksempelet. Men det er jo et fantastisk... Jeg tenkte, hvorfor har ikke bedrifter den type verdier? Det er en bedrift jeg har sett som har et verdi under dag, jeg vet ikke om de har det lenger, som er av den typen. Lego. De satt opp parvise verdier. Dette tror jeg er 10-20 år siden jeg så det, så jeg har ikke vært inne og sett på hjemmesiden deres nå. Ja.
Hva er en sterk bedriftskultur? For det første er det et litt kontroversielt begrep, men de fleste kulturforskere er med på at det er mulig å snakke om sterke og svake kulturer. Det det handler om, det handler egentlig om tre dimensjoner. To eller tre dimensjoner avhengig av hvordan du ser det.
For det det handler om er hvor kraftfullt påvirker kulturen folk. Og den ene dimensjonen handler om hvor mange i kulturen, eller gruppen, som deler den. Jo flere som deler denne oppfatningen om hva som er riktig og galt, jo sterkere vil den utøve sin påvirkning med på det. Så når 9 av 10 mener at dette er riktig, så er det vanskelig å være den ene. Så antallet, rett og slett, så er det en
Historisk dimensjon, hvor lenge har vi trodd på dette? Ikke bare hvor mange som har det, men sånn har det vært her i 50 år har vi trodd på dette. Da blir den også veldig sterk og motstandsdyktig. Og den tredje komponenten er en psykologisk komponent. Hvor sterke sanksjoner setter vi i gang? Hvor sinne av blir vi hvis folk går på tvers av verdien?
Med på det også. Så man kan tenke seg at det er mange som vet at vi burde være høflige mot hverandre her, og det har vært viktig lenge her, men vi har ganske mange som ikke er så veldig høflige, som driter litt i det. Så den psykologiske komponenten er ikke så sterk. Men hvis du har alle komponentene inne, så får du en veldig sterk kultur.
Er det bra med en sterk kultur, eller er det bra med en svak kultur? Ja, det kommer an på svar. Det er umiddelbart veldig lettest, vil jeg si, ja, det er bra å ha en sterk kultur, hvor folk går i takt, og du slipper å bruke pisk og gullrot på dem.
Og det er også studier som viser at bedriftskulturer med riktige verdier, altså funksjonelle verdier, som mange tror på, og som får store konsekvenser, straffes liksom å gå på tvers av dem, er bra, i hvert fall på kort sikt.
Men hvis du er del av et sett med omgivelser, og nå kommer en jævla floskel, men det får det bare komme, som endrer seg, som er i stadig endring, og dessverre, eller heldigvis, så er verden det. Så hvis vi har lagt oss til en måte å gjøre tingene på, som plutselig blir utdatert i løpet av to, tre, fem, syv år,
Er det bra at alle sammen går i takt da? Vi kommer til å slå folk som ikke går i takt. Nå slår du gjerlig oppfølgingsspørsmålet mitt. Så greia er at hvis det er et helt stabilt miljø og du har funnet suksessoppskriften, strålende. Men sånn er nesten ikke verden i dag noen steder. Så verkkultur er bra hvis den er funksjonell, men den er...
Ikke nødvendigvis det beste utgangspunktet for å endre kultur. Nei, og her kommer det litt sånn kjilen, for det er noen som debatteres det, for det er noen som sier, ja, hva hvis du har en sterk verdi som sier tilpassningsevne? Hva hvis du har en sterk verdi som sier endringsevne? Og vi har jo bedrifter som rett og slett trener seg på dette ved for eksempel å omorganisere veldig mye av tiden. Så folk blir veldig vant til å få nye ledere, tilhøre nye avdelinger, få nye kolleger.
Så da kan man jo si at det er blitt vanen hos oss å endre oss. Er du med på det? Ja. Så da kan du jo ha en sterk endringsorientert kultur. Ikke det er bra? Jeg er usikker. Why? Fordi det er noe med, kall det execution, og tydelig sterk kultur. Det gir deg flest resultater på kort sikt.
I den grad du er bevegelig, og kall det dynamisk eller endringsvillig, så får du ikke den like sterke punchen som du kunne ha fått. Så jeg ville jo tenkt at du må evne noen
Det er bra at noen ikke er endringsvilje, hvis du skjønner hva jeg mener. Det er bra at man har en sterk kultur å kjøre på, i hvert fall på kort sikt. Nei, jeg kjøper det. Jeg avbryter deg, for det får meg til å tenke på noe annet også, nemlig det jeg tror mer og mer på er at det finnes noen sider av bedriften eller noen deler av kulturen som det er veldig vesentlig at vi ikke tillater så veldig stor variasjon på.
Det er en norm og en verdi i psykoterapi, det er fellesskapet selv om jeg ikke driver psykoterapi nå, at du ikke skal ligge med klientene dine. Du skal ikke ha utenom terapeutiske forhold med klientene dine. Er du enig at det er sånn, ja, det er viktig å ikke feste den alt for mye, for den kommer sikkert til å endre seg om to år. Nei, nei, nei. Det er veldig viktig at du ikke sklir på den. Ja.
Men hvis vi sier, hvis du har giftet deg med en måte å drive depresjons- eller angstbehandling på, og det er det sikkert en del som har, og så kommer det nye ting, men nei, jeg holder på med den. Det er det jeg har gjort i alle år. Nei, det er ikke spesielt funksjonelt. Så tenker jeg at vi bør være endringsvillige åpne for noe i en kultur,
Det tror jeg er suksessoppskriften. Og så er det noe vi ikke skal være så åpne på. La meg ta et annet eksempel på det, for jeg var veldig sånn på psykoterapi nå. Jeg tror en kultur jeg hører folk snakke mer og mer om nå, er en kontinuerlig forbedringskultur. En tilbakemeldingskultur. Det er begreper som jeg hører mer og mer av. Selv om du kunne gått, det er mulig at det stemte med det du sa i sted. Jeg mener at det å være opptatt av hele tiden å gjøre ting bedre,
det har jeg ikke noe tro på at ikke er viktig. Så lenge vi har en tro på at vi skal levere, altså vi skal lære oss noe kjempegodt, og levere det. Men jeg skulle ønske vi fikk mye mer av en tilbakemeldingskultur, som betyr at jeg mye oftere ber om tilbakemelding, uten at noen lokker meg til det, at jeg må gå på kurs for det.
og at vi blir mye mer gode til å gi hverandre tilbakemeldinger, og til å lytte til tilbakemeldinger. Og det tenker jeg, det er ikke sånn, ja det er bra nå, men ikke om fem år. Bullshit, sier jeg. Ja, ja, men dette er interessant, fordi dette her går inn i en sånn klassisk innovasjonsdikotomi da. Mellom, altså, eller ikke dikotomi, det er grader av endring. Mhm.
Du har kallet det disruptiv innovasjon, som er noe helt nytt. Skjer i sprang. Og så har du såkalt inkrementell innovasjon, som er litt sånn kontinuerlig forbedring. Ingen er uenig i det, at man skal stadig drive kontinuerlig forbedring, og det er ikke en så stor kulturell kost,
Som å drive? Som å drive disruptivt da, ikke sant? Du nevnte at en teori innenfor psykoterapi blir erstatt av noen annen, det er disruptivt. Det er hele virkelighetsbildet
Det vi har trodd er feil. Ja, bortsett fra at det skjer mye mer inkrementelt innenfor terapifeltet. Jeg vil tro at det skjer innenfor alle ting, så er det egentlig inkrementelt. Men jeg tror graden av distrupsjon, kaller det, vil jo måtte ha noe å si på om hvorvidt det er...
bra eller dårlig å ha en sterk kultur i møte med endring, sa jeg det på en riktig måte nå? Det er godt mulig, men jeg skjønte det ikke helt. Du så ut som en spørsmålstegn. Jeg vet ikke hvordan jeg skal forklare det på en bedre måte, men
Det trenger ikke å ha en så stor kulturell kost å være i et kontinuerlig forbedringsmodus. Nei, sånn det er, og er det disruptivt. Så lenge, ikke sant? Og jo mindre du endrer deg, altså jo mindre de bitene er, endringsbitene er, jo enklere er det for den kulturen å endre seg. Være i konstant bevegelse, men mye saktere da, enn en sånn kanskje radikal kulturendring, som man ofte snakker om når man snakker om kulturendring.
Derfor er det ikke vanskelig å være uenig om at alle bør være enige om å ha en kontinuerlig forberedingskultur. Og det trenger ikke å gå på bekostning av en eksisterende kultur.
Fordi den skjer så gradvis at det knapt merkes. Ja, men enten så er vi reelt uenige, eller så er vi skinn uenige her. Hvis du snakker om en endring, greia er at alle organisasjoner, alle samfunn, alle vennergrupper endrer seg sakte. Og de merker det ikke. Det er litt som frosken, ikke sant? Som koke sakte sakte, de merker det ikke. Den typen endring snakker jeg. Jeg snakker jo ikke om...
Det skjer mye endringer som ikke er disruptive, men jeg har en ganske stor tro på at mennesker synes det er ganske ordentlig å finne en måte å gjøre tingene på og repetere det. Det betyr ikke at ikke mennesker liker å endre seg, men at det er noe deilig å gjøre det, og det er noe veldig effektivt. Det er noe veldig riktig å finne en måte å gjøre tingene på og bli god på det.
Så jeg mener vi har ganske mye krefter som gjør at jeg synes det er ubehagelig når jeg bare får et ny Windows 11 når det kommer. Jeg skriker, jeg orker ikke. Jeg har lagt meg til en måte å gjøre det på. Jeg har lagt meg til en måte å jobbe med ledergruppe på. Jeg prøver å ikke snu bunken hele tiden, selv om jeg har måter å gjøre det på som funker bra. Så jeg mener at jeg tror veldig mange av oss går mot...
Ikke den der kontinuerlige endringen, glem det destruktive, men at vi misliker å få tilbakemeldinger hvor folk sier at dette her funker ikke bra.
Så jeg mener fremdeles at det er mye å gå på på å få folk til å like ikke bare distruktive endringer, men kontinuerlige endringer. Så der tror jeg jeg er uenig med deg, fordi du snakker om som om det er liksom det er den minste kunst i verden. Den bedriften kjenner ikke jeg altså. Altså jeg tror kanskje jeg på ditt lag er uenig med meg selv. Fordi det du egentlig sier at det er et gap mellom null endring og gradvis inkrementell endring.
Det er et stort gap mellom det. Fordi det er fra å ikke gjøre noe nytt, og være trygg med det du driver med, til å faktisk være i bevegelse. For deg så er det et gap, og jeg kan være enig i det. Så ja, enig. Men jeg vil likevel introdusere forskjellen på kontinuerlig forbedring og disruptiv forbedring. Helt enig. Ja, så godt. Vi blir enige til slutt.
Ok, nå skal vi snakke om hvordan vi skal, det er et bra oppspill da, til å diskutere hvordan man utvikler en kultur, eller endrer en kultur. Og som jeg også synes, det er vel ærlig kapittel 9 i boka di, som jeg synes var det beste kapittlet, og
spesielt den modellen som handler om å gå fra ubevisst innkompetanse via bevisst innkompetanse til bevisst kompetanse og til slutt ende i da i ubevisst kompetanse. Som igjen blir jo den den blir jo
Den ubevisste inkompetansen for det nye. Når ting endrer seg? Jeg vet ikke om folk hang med her, men du forklarer den modellen. Jo, jeg skal gjøre det. Jeg tror han heter Fleischmann, han som kom med den. Jeg mener at det er på begynnelsen av 80-tallet, det står referanse i boka, men den satt, altså jeg samler jo på gullmodeller, og dette er en gullmodell, den satt veldig smakk i meg.
Og jeg tror han utviklet den ikke på kulturområdet, men jeg fikk anvendt den umiddelbart på kultur. Så hvis vi tenker oss at en del bedrifter har lagt seg til noen normer og verdier som de er glad i, det funker og vi er vant til dem, vi pleier å like den kulturen vi har,
Men vi ser ikke helt at det ikke er bra. Ting har endret seg, vi bør gjøre ting på en litt annen måte. Det er det han kaller, vi er ubevisst inkompetente. Det er jo ikke helt på kompetanse, men la oss si at bedriften har en litt ubevisst inkompetent kultur. Litt dysfunksjonell, kunne man da si, kultur. Men folk ser det ikke helt ennå. Noen ser det. Det har kommet inn noen nye som skriker og er veldig misfornøyde med at disse gamle sjefene holder på med det. Ikke sant?
Og da sier modellen at det første vi må gjøre hvis vi skal få til kulturendring, det er ikke helt riktig, men la oss si det første, er å få folk til å bli bevisst på inkompetansen. Bevisst på hvordan kulturen er uheldig, uhensigtsmessig, hemmende for oss. Så da må vi diskutere kulturen og snakke om å få noen inn som sier at det er mulig å gjøre ting på en helt annen måte, og vi har lykkes med det. Åh, er det mulig det? Ja.
Jeg kobler jo den modellen med Levin slash Scheins modell, unfreeze, change, freeze. Nå må lytterne følge dem nøye med. Når du går fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse, så vil Kurt Levin kalle det en opptidningsfase, hvor vi skal gjøre folk oppmerksom på at den eksisterende kulturen er ikke så bra, vet du. Noe av den er bra, men det er noe som er uheldig med den.
Så at folk begynner å tenke liksom, å faen, nå ser jeg at jeg har litt andre ting vi burde gjøre. Da begynner du å bli bevisst inkompetent, bevisst på din inkompetanse. Og så er neste skrikk, for det hjelper ikke, noen begynner å endre seg da når de blir bevisst på det. Men for det er der poenget å få folk til å få inn noen nye normer, nye verdier, nye handlingsmønstre, nye vaner. Det er ikke blitt vaner enda, så bli bevisst kompetente.
Vi begynner å gjøre ting på den nye måten. Og hvis dere importerer noen som er blitt veldig gode på å gjøre ting på den nye måten, så har dere importert noen som har ubevisst kompetanse på det også. Men vi andre, vi må tenke oss litt om når vi skal begynne å gjøre ting på den nye måten, for vi er ikke vant til det og synes det er veldig ubehagelig. Så vi tenker oss om, vi er bevisste, og da greier vi å være kompetente. Og drømmen er, når jeg snakket om kollektive vaner, er å gå fra bevisst kompetanse til ubevisst kompetanse.
Sånn at vi slipper å tenke på den nye måten, og hele tiden være opptatt av hvordan vi kan gjøre ting bedre. Jeg ber om tilbakemelding hele tiden, jeg har ikke vært vant til det før. Du gir meg tilbakemelding, du er litt dårlig i mør, så du gir meg tilbakemelding på en litt dårlig måte. Men jeg er så opptatt av tilbakemeldingen, at jeg synes det er helt greit å få tilbakemeldinger. Så da sa jeg, jeg koblet det med Kurt Levin-modellen, så fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse, det er opptidningsfasen, unfreeze,
Fra ubevisst kompetanse til å bli bevisst kompetanse, nå begynner jeg å lære det. Det kaller Levin for forandringsfasen, changefasen. Og så skal du få disse nye måtene å gjøre ting på til å bli til ryggmarksreflekser. Det kaller han freezefasen. Frysefast, konsolidere, stabilisere de endringene vi har fått til.
Så nå er det ikke lenger normer som er, men nå har jeg tenkt hvordan skal jeg oppføre meg? Det er blitt en ryggmarksrefleks. Da er det blitt ubevisst kompetanse. Det jeg lurer på, i stedet for å fryse, kan man ikke lage det til å bli en slørs? Jo! Som man faktisk er litt bevisst, slik at man lettere kan se at man er bevisst inkompetent senere. Det er helt riktig, og det er jo den største kritikken av denne modellen, akkurat den. Er det det? Ja.
Har du funnet på dette selv? Du, jeg fant på det selv. Jeg tenkte på det når jeg leste det, så tenkte jeg, hvorfor er det ikke sånn? Jeg har ikke hørt noen bruke den metaforen du bruker, men det er helt riktig. Veldig mye av kritikken av Kurt Lewins modell, og han skrev fire setninger, og dette er 1949, så det er lenge siden, ikke sant? Og da sier folk, vi har ikke råd til å fryse fast ting nå, for ting endrer seg så fort.
Men på den andre siden, det å være fryst fast, betyr jo at du gjør ting med mye høyere effektivitet. Helt riktig. Men der kan jeg komme tilbake da. Husker du hva jeg sa? Jeg sa at det finnes noen normer og verdier som det er veldig viktig å fryse fast. Ikke ligge med klientene dine. Ikke ha utenom terapeutiske forhold til klientene dine. Jeg har ikke lyst til at den skal være slørsje. Jeg synes det skal være solid rock, ikke is engang. Men er det...
Jeg er helt enig med deg, men jeg bare skjønner ikke at det er i samme kategori. Jeg føler at det er noe ulovlig. Det er helt riktig, det var det. Men hvis du går en del år tilbake, la oss være litt mer, for det er helt riktig, men det var mye mer akseptert hvis du går ganske mange år tilbake. Men ta noe annet som er litt beslektet. Hvor normativt riktig
Eller hvor normativt akseptert er det på universitetet at lærere ligger med studentene sine? Normativt akseptert? For helt ærlig, så vet jeg ikke. På psykologisk institutt, ekstremt lite. Jeg vet ikke om det eksisterer i det hele tatt. Jeg gikk her i 82, og her var lærerne som hadde barn med studentene. De ble ikke anmeldt for det. Det var fester med studenter og lærere. Det var helt vanlig.
Så i løpet av 40 år, 30-40 år, så har det skiftet veldig hva du kan tillate deg. Er det et like dårlig eksempel? For meg så er det et eksempel på en kulturell endring. La oss ta et mye mer bedriftskulturelt eksempel. Jeg ga det i sted. Men er det ulovlig? Ja, altså seksuell trakassering er ulovlig. Jeg har vært veldig forsiktig med å gjøre det. Men la oss være mye mer bedriftskulturelt nå.
Jeg mener at det er alt for få bedrifter som har det å være lærende, ha tilbakemeldingskultur, og kalle det gjerne kontinuerlig forbedring, som ikke har det inne i det helt tatt. De er alt for opptatt av å bare fortsette å gjøre ting på samme måte. De misliker å få tilbakemelding, de misliker å få kritikk, de blir defensive. Jeg har ingen tro på at ikke det skal, hvis vi fikk til, fikk folk til å få en vane om å be om tilbakemelding, og ikke bli defensive når de fikk tilbakemelding, ikke det, de svelger det, men blir nysgjerrig og undersøker det,
Jeg vil gjerne ha frosset fast, jeg vil ikke ha slørs av det. Så jeg tror det finnes noen verdier. Redelighet, skikkelighet, etisk, altså det finnes noen standarder som ikke regulerer seg loven, som det er kjempeviktig å fryse fast. Jeg går ikke med på at alt skal være slørs.
Men jo mer det er, vi har laget en måte, og vi har funnet ut at den beste måten å lage et dagsrevyingsslag på er å ha en lydmann eller dame, og ha en fotograf og ha en reporter. Det er den aller beste, da får du best kvalitet. Det var en virkelighetsoppfatning tidligere. Sånn er det ikke lenger, og man har ikke råd til det lenger. Så nå lages det jo dagsrevyingsslag hvor reporteren lager alt. Kjører lyden, setter opp kameraet selv og filmer seg selv.
Det er en endring som har skjedd. Så det å fryse fast, det å sette med blysats, det å bruke filmkast, vi har masse eksempler på ting som det er veldig viktig at er i slørs og ikke er frosset fast. Men jeg mener at det er deler i kulturen som bør fryses fast, og deler som bør være i slørs. Gir det mening? Absolutt. Og så for meg er det også veldig åpenbart hva som blir fryses fast.
Når du sier det, det er veldig åpenbart. Det er ting som vi ikke vil ha i samfunnet vårt generelt sett. Derfor er det kanskje litt kjedelige eksempler, men man kunne tenkt seg at det å være ansvarlig hvis du skulle ta noen, det å
Hvis du er i en bedrift som skal tjene penger, og som driver kundebehandling, jeg tenker at du sklir ikke på det å være opptatt av å gi en ordentlig opplevelse for kundene dine. Hvis du er i en kundebransje, skal du si det som «Ja, to-tre år er det sikkert ikke viktig. Vi skal fundere på kunder, men da kan folk ikke faen i kunder». Nei, den er ikke på slørs. Måten du behandler kunder på, det kan du være slørs på.
For det kommer til å endre seg. Hva kunder kommer til å like? Kan du være åpen for at ting du mener bør være fryst fast i dag, uansett om 30 år kan være noe du vil mene vil være slåss? Veldig, veldig kult. Det er helt sant. Det er jeg helt sikker på. Der kommer vi tilbake til virkelighetsforfatning, for jeg tror vi har ting i dag som vi tenker det kommer det aldri til å endre, men det kommer til å endre seg.
Så kanskje prosessen er mye mer sånn, derfor er ismetaforen ganske bra, for alle vet at is kan bli tisjeløs. For eksempel da, jeg skal si et eksempel, holdning til homofile. Det vil jeg tro mange på, altså det var jo forbudt faktisk til og med, jeg vil tro mange på 70-tallet ville sagt at det er det
Mann og kvinne, ikke mann og mann eller kvinne og kvinne. Mange i dag også sier jo det. Jo, men jeg tror mange av de som sa det da, og mente at det aldri kommer til å endre seg, i dag vil si at de tok feil. Jeg er helt enig med deg. Og det som er sånn mindblowing tankeeksperiment er, hva er det vi tenker er helt naturlig i dag?
som vi om 30 år kommer til å skamme oss over at vi tenkte. Det prøver jeg å kile meg med. Jeg synes jo vi driver med en veldig, jeg synes fengsels- eller strafferegime vårt, selv om vi har et relativt human strafferegime, er liksom fengsler. Kommer vi i alle år til å behandle folk på den måten vi gjør, selv om vi er veldig snille i Norge på dette her?
For meg så er det, jeg lurer på om det er en del av de måtene vi har lagt oss til, sånn må det bare være. Og det å kile seg på det, ja, det synes jeg er dritspennende. Nei, men, ja, apropos virkelighetsoppfatning, og hva man selv føler når man lever i en bestemt tid, det kan jo endre seg om 30 år. Og en del av disse tingene kommer til å endre seg ikke om 30 år, men om fem år. Ja.
I omværelse til forhold til selvkjørende biler, tror jeg mange, nei, biler skal mennesker kjøre, men uansett, du nevner fire prinsipper, altså fire endringsprinsipper. Hvordan skulle du forklare et endringsprinsipp? Hva er definisjonen på det?
Hvis du spør deg, hva kan jeg gjøre for å få folk til å begynne å endre adferd? For nå har jeg jo sagt at kulturendring er adferdsendring. Så hvordan kan jeg lokke eller sørge for at folk begynner å gjøre ting på en litt annen måte? Da har jeg gått i psykologien og gått og sett på hva andre som driver med kulturendring gjør.
Og det finnes nok sikkert mange teknikker for å få folk til å begynne å gjøre ting på en annen måte, men jeg har lyst til å gjøre det til fire sånne prinsipper da, som man kan bruke og tenke, for da finnes det mange virkemidler du kan bruke for å få de prinsippene til å virke. Det ene prinsippet har jeg på mange måter sagt allerede, når jeg har sagt at kulturendring dreier seg om å få folk til å begynne å gjøre ting på en måte mange nok ganger til at det blir en vane. Og det kaller jeg rett og slett vaneprinsippet.
Så uansett hvilke virkemidler du bruker, er det mulig å la seg inspirere av hvordan folk begynte å røyke helt andre steder enn de var vant til å røyke. I bedrifter også. Så hvordan kan vi få folk til å gjøre ting mange ganger til at det blir en vane? Det andre prinsippet... Prinsippet om fokusert oppmerksomhet, for eksempel? Fokusert oppmerksomhet sier at det vi gir oppmerksomhet over tid...
Du kunne også sagt det vi måler over tid. Hvis jeg vet at du måler meg på noe, du har øynene dine på det, vi har målesystemer, det blir rapportert om hvordan jeg gjør det og det, det kommer til å påvirke hva jeg gjør. Så hvis du måler meg på hvor mange terapier jeg har om dagen, og jeg vet at det blir rapportert til deg, og jeg har en samtale med en annen uke,
så kommer jeg til å bli opptatt av det. Jeg blir målt på om jeg holder mange nok forelesninger, og jeg får en sånn regnskap hele tiden. Nå vet jeg ikke, altså her er det folk som ikke lar seg forstyrre av det, men jeg merker at jeg blir veldig forstyrret hvis jeg ligger på underskudd. Så det er fokusert oppmerksomhet. En ting jeg vet meg merke til, det var fokusbiten av fokusert oppmerksomhet. Sånn jeg leser det, var det en ting av gangen.
Ikke endre for mange ting samtidig. Det er helt riktig. Så vi sier at nå skal vi det neste halvåret skal vi ha kjempefokus på å få folk til å bli opptatt av å rydde mer, ha det renere her. Hvis du skal si en ting...
og vi kan gå og snakke om renhet og holde foredrag om det, men jeg sier at det du må gjøre er begynn å forholde deg til å begynne å si at dette er vi opptatt av, begynn å snakke om det, begynn å måle folk på det, følg opp, og da kommer jeg umiddelbart inn på at det tredje prinsippet er rollemodellprinsippet, så nå passer vi på at alle som er ledere her, og en del andre, fagforeningen får vi med, er sånn, vi er rusken alle sammen, vi er ryddefolk,
så du begynner også å se at her er det mange rundt meg som rydder, og mennesker er jo apekatter, så vi har en tendens til å imitere hverandre, og særlig hvis det er folk som vi synes er stas så rollemodellprinsippet er det tredje prinsippet og så har vi et fjerde prinsipp som handler, som er litt nesten pinlig, men det er forsterkningsprinsippet eller straff- og belønningsprinsippet for greia er at vi er jo litt styrt av hva som straffer seg og hva som lønner seg
Så det å, hvis vi har blitt enige om at vi skal, hvis vi må få bokt med sladderen i denne bedriften, hvis vi sladderer veldig mye om hverandre og snakker mye skit om hverandre, særlig i uformelle, i pausekroken og sånt nå, og alle sammen ser på hverandre og sier ja, det er jo gøy med sladderen, men vi må prøve å få slutt på det.
Og så går vi ut, og så går det en dag, og så sitter jeg i pausekroken, og plutselig så begynner vi som har snakket om dette her, begynner noen av oss å sladre. Sier du fra, eller sier du ikke fra da? Det er et eksempel på straff. Nå lager jeg også gåsøgn her, det er jo ikke veldig straff. Eller lar vi det bare passere? Og det motsatte. Ja, hva gjør vi?
Jeg mener jo, jeg synes jo vi skal si dere, jeg kjenner også at jeg får veldig lyst til å hive meg på sladder nå, men vi snakket om i går at vi skal prøve å få bokt med dette. Jeg tenker at det er moment of truth for den lederen da. Veldig. Det er sånn, hvis ikke jeg, altså jeg har feilet hvis ikke jeg tar tak i det nå. Helt enig.
Det er mulig at dette er litt sånn kjeitete, men jeg kunne jo se for meg hvis nesten alle lunsjer er sånn skitprat, og så sitter vi i en lunsj, og så er det ingen skitprat. At en eller annen sa det var veldig deilig å sitte i lunsjen her og ikke ha noe skitprat, det er en type belønning.
Det er jo ikke stor belønning, men det er å ha en type fokus hvor folk kjenner at det var fint at vi ble sett på å ikke gjøre det. Hva funker best, belønning eller straff? Jeg tror veldig mange vil at jeg skal si at belønning funker best. Jeg tror nok vi har mest studier som viser at belønning funker best. Men det jeg blir veldig provosert av er folk som sier at straff virker ikke det hele tatt, for det gjør det ikke.
Det gjør jo det. Problemet er at du begynner å hate strafferen. Men hvis vi sier at straff er et mye mer, er det greit å sette ned foten? Er det greit å si, jeg synes ikke dette er ordentlig? Er det greit å ta deg inn hvis du har gått helt på tvers av hva vi er enige om, og så sier du at du må ha en samtale med deg? Du kan ikke holde på på den måten. Altså grunnen til at jeg ler, er fordi du snakket om fengsel, du sa. Nei, vet du hva? Jeg tror absolutt på viktigheten av å sette ned foten innimellom. Øh,
og si at det der er uholdbart, og du kan ikke holde på på den måten, og fortsetter du på den måten der, så kommer jeg til å gi deg en skriftig advarsel, kamerat. Det er straff.
Men det er veldig stimulerende for folk å bli grepet til å gjøre det riktige. Så bli innmari god. Når folk begynner å endre og passe på å hive sukkebitten på en måte, er viktig. Folk kjenner at, yes, dette var gøy. Det beste, for å si det sånn, det begrepet ikke har vært lyd på i det hele tatt, Bård Kuvas, god kollega på BEI, han er opptatt av indre motivasjon.
Så hvis du merket hvor deilig det var, hvor mye mer åleit det var å ikke holde på med den skitpraten, så var det ikke bare at vi tok fra deg det deilige og sladde om de andre, men du kjente at lunsjene ble faktisk hyggeligere, sånn at du har en indre motivasjon for å gjøre det, så er det klart at det er den beste belønningen.
Ja, du belønner deg selv. Du merker at den måten å fungere på er rådighet. Er det det du gjør? Er det det en vane egentlig er? Det vil si at når det skjer, så er det en straff. Så det blir en belønning når du gjør det.
Det er jo det alle som forsker på vaner, dette er noe av hemmeligheten med vaner. For det første så er mennesker, vi er utrolig gode til å vende oss til ting, så det blir belønnende når vi bare har gjort det mange nok ganger, veldig mye.
Men hvis du skal være enda litt mer teknisk, når du har lagt deg til en vane, så kan du til og med få et dopaminrørs av det. Det er deilig å gjøre det jeg har blitt vant til å gjøre. Alle som har begynt å trene vet at du får veldig sjelden dopaminrørs i begynnelsen hvis du ikke er vant til å trene. Men det skal ikke så veldig lenge til før du får et dopaminrørs. Jeg er veldig dårlig på å trene. Det jeg bestemte meg for å teste ut dette, det må jeg bare fortelle deg om. Jeg har aldri syklet om vinteren.
Så kjøpte jeg meg en elsykkel, synes det var veldig gøy å sykle om sommeren. Vinteren får ikke meg til å sykle. Det er kaldt og jævlig og ekkelt og alt det du må kle på deg og sånn. Så bestemte jeg at nå skal jeg teste ut vaneteorien. Det ene jeg skal se er det mulig for meg å damme en vane hvor jeg sykler om vinteren. Og det andre er det mulig å få en dopaminrørs på det. Jeg tenkte det kom bare til å bli tvang. Kamerat, det tok tre uker. Tre fucking uker så var jeg hekta på å sykle om vinteren. Hadde aldri trodd det.
og alt har med seg å kle seg godt nok til at du ikke fryser. Før, kona mi, hun er ikke på det kjøret i det hele tatt, så hun sier, det tar så lang tid å kle på seg. Nei, altså det tar like lang tid, jeg har blitt kanskje tre sekunder raskere, men jeg har blitt vant til det, så jeg merker ikke tiden det tar å kle på seg. Hvorfor tror du at du klarte det?
Det ene var at jeg bestemte meg. Jeg lagde et forskningsprosjekt på meg selv. Er det mulig, det jeg leser i boka, at hvis du bare gjør det i tre-fire uker, så hadde jeg lyst til å teste det ut. Og det andre er at det er faktisk deilig
Å få kald luft i ansiktet, tenke tanker, i stedet for å sette meg på bussen. Uansett vær? Uansett vær, det var det jeg bestemte meg for. Uansett vær, så setter jeg meg på sykkelen. Det har vært opp til 20 kuldgrader, det har vært et par ganger hvor det har vært så mye snø i veien at jeg ikke har greid å sykle, men det funker, sett på et pyggdekk. Ok, så... Dette er vanlig prinsippet. Jo, men er det bare best... Altså,
Altså, er det bare å bestemme seg for å gjøre det? Ja. Er det så enkelt? Ja, men er det så enkelt? Dette er mye vanskeligere enn du tror å bestemme seg for å gjøre det. Det er jo det som er det vanskelige. Hvis du først har bestemt deg for å gjøre det, og bestemmer deg for å hang in there, men det er derfor nudging er så bra. Altså, bestemme seg for å spise mindre er mye vanskeligere enn å gå til innkjøp, kaste de store tallerkenene dine, gå til innkjøp av små tallerkener, så slipper du å tenke på det. Du kommer automatisk til å spise mindre. Men dette her var ikke nudging, det gjorde du nå? Nei.
Nei, dette var tvang. Men hvordan tvinger seg selv? Hvilken kode var det knapt? Jeg er jo nær nok forsker til å si at jeg har lyst til å teste dette eksperimentet med meg selv. Jeg har lyst til å se om det stemmer det forskeren Wendy Wood fra Universitetet i Southern California sier i boka si. Ja, og det er tre uker.
Gjør det i tre uker? Nei, tre uker tok det med meg da. Men jeg var interessert i å vite, for noen ganger tar det tre måneder, og noen ganger tar det 14 dager, og noen ganger tar det fire dager. Men hvor lang tid, så jeg hadde bestemt meg for det. Og så bestemte jeg meg også for, jeg gir opp hvis jeg ikke får det til, altså hvis jeg bare hater etter fire uker, så skal jeg ikke gjøre det. Ja, for det er morsomt, du nevnte jo nemlig Vendig Wood for meg for ett år siden, da vi snakket den siste. Jo, det er det. Da du leste den boka om vaner. Ja.
Så gøy! Skistiks! Nettopp, nettopp. Ok, så hvis vi skal prøve å oppsummere. Jeg kunne sitte her og snakke, jeg vet at du har dårlig tid, du må løpe videre om syv minutter. Det kommer en student inn til meg om fem. Ja, nettopp. Hvis vi skal oppsummere organisasjonskultur og endring, hva er det? Hvordan får vi det til det?
Essensen er for meg, hvis jeg skal gjøre det veldig spisformulert, er gjør alt du kan for å få folk til å begynne å gjøre ting på en annen måte lenge nok til at det blir en vane. De virkemidlene du kan bruke, hvilke virkemidler kan du bruke? Og der synes jeg det er veldig fint å tenke den gamle Levin-modellen. Opptidning, forandring og slørsfrysing.
opptidning handler om, hvis du skal få folk til å begynne å gjøre ting på en annen måte, så må du starte med å snakke om hva er problemet med å gjøre det på den måten du gjør det i dag, og hva er fordelen med å gjøre det på en annen måte. Hva er fordelen med å begynne å sykle om vinteren, og hva er ulempen med å ikke gjøre det, bli feit og alt det der.
Så må du gjøre ting for å forandre, og det er vaneprinsippet, belønningsprinsippet, rollemodellprinsippet. Så jeg bestemte meg bare for å begynne å gjøre det, altså kjøre vaneprinsippet var det jeg gjorde. Hjelp folk til å begynne å gjøre ting på en litt annen måte, så kommer verdiene og holdningene i etterkant. Det er faktisk slik at holdninger skaper ikke handling, handling skaper holdninger. Det er det du må huske på.
Og det nærme slørs, altså begynne å fryse det fast, at jeg må tenke meg om hele tiden og ubevisst kompetanse, gjør det lenge nok og sørg for at folk kommer til å kjenne at det er belønnende. Og det meste av de vanene vi legger oss til i bedrifter er, det å legge seg til en ny vane gjør at det ofte blir belønnende i seg selv.
når vi bare har ventet oss til det. Når jeg venter meg til det nye programmet, når jeg venter meg til å sortere søpla, jeg synes det var slitsomt å begynne med, men utrolig nok så vender jeg meg til det, og så vet jeg at det er bra, så jeg får litt dopamin når jeg greier å sortere den søpla bra. Men til det store spørsmålet, sykler du også om sommeren? Ja, men husk at jeg har elsykkel. Det vil si at jeg sykler i Danmark uten vind. Hvor langt er ditt jobb, Nina? Nei.
1,9 kilometer. Men jeg greier at jeg har et møte i byen i dag. Så jeg sykler jo alltid opp og ned til byen. Jeg har korøvelser i byen. Sent opp på kvelden sykler. Fra tuolindøkka opp til vinneren tar det 14,5 minutter. Henning Bang, det er alltid hyggelig å snakke med deg. Da ses vi kanskje igjennom et år da.
Gjerne hvis jeg har noe mer på hjertet. Nå tror jeg jeg hadde brent av alt jeg har på hjertekammerat. Nei, det tror jeg ikke. Tusen takk skal du ha, og lykke til videre. Takk skal du ha.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.