12/11/2019

Seriegründer Nadir Nalbant om hvorfor han lykkes hver gang

Nadir Nalbant, seriegründer, har utfordret etablerte markeder flere ganger, nå med boligalarmselskapet Homely. Han mener dagens boligalarmindustri er dominert av to aktører med høye priser og dårlig innovasjon. Homely tilbyr en billigere og mer moderne løsning. Han forklarer sin gründerfilosofi, viktigheten av å finne partnere og å bygge en historie rundt selskapet. Han hentet 12 millioner kroner fra Schibsted, som han ser på som en strategisk partner med kompetanse innen merkevarebygging.

00:00

Serigrynder Nadir Nalbant diskuterer sine erfaringer fra telekombransjen og lanserer nå et nytt, konkurransedyktig boligalarmfirma.

09:19

Å være liten gir en fordel i rask tilpasning og innovasjon, men krever sterke partnerskap for å overvinne ressurser og tillit.

16:42

Suksess som gründere handler om lidenskap, evnen til å fortelle en historie og utfordre etablerte aktører i markedet.

24:15

For å lykkes må man ha ekte engasjement, en god idé, og finne de riktige partnerne.

Transkript

I denne ukens episode møter vi serigrynder Nadir Nalbant. Han har utfordret telekomindustrien flere ganger. Først med Netcom mot Telenor. Deretter har han grunnet to telefonselskaper. Selskapet Sense ble solgt i Reitan-gruppen og senere fusionert til Chess. Han etablerte Hello i 2005, som i 2017 ble solgt i Ice. Nå er han i gang med et nytt selskap, og denne gangen skal han utfordre boligalarmindustrien.

Som du vil få høre i podcasten, så er han nøye med å velge ut hva slags selskaper han skal lansere. Det skal være nye løsninger i markeder som er dominert av få aktører. Han snakker om hva han har lært som gründer, hva han har lært om ledelse, og hvorfor noe av det viktigste han gjør er å bygge en historie rundt selskapene. Han etter 12 millioner kroner fra Skipsted i en nylig emisjon, og forteller hvorfor han valgte dem som partner, og ikke minst viktigheten partnerskap har vært for hans suksess. Han gir også et innblikk i prosessen bak å grunde et selskap.

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss serigrunder Nadir Nalbant som nylig hentet 12 millioner kroner fra Skifters. Velkommen Nadir. Takk, hyggelig å være her. La oss gå rett på sak. Hva er problemet med boligalarmindustrien? Boligalarmindustrien har egentlig et stort problem i den forstand at det har vært to aktører som har fått lov til å operere i et marked helt alene i alt for mange år.

Og hva er det for til? Det er jo egentlig, det har man sett fra andre bransjer også, hvis to aktører får lov til å være alene over lang tid, så blir det fort gjort at de blir veldig like. Det blir lite fokus på innovasjon. Produktene blir stort sett de samme. Samme salgsmodell, samme salgsform. Gjerne etter hvert veldig like priser.

beskytte hverandre og egentlig dele markedet i to, og jeg er happy med det. Det går jo gjerne utover kundene. Ingen er jo kjent med at vi lever et marked uten virksom konkurranse. Så etter hvert så blir prisene bare høyere og høyere for en tjeneste som i praksis blir dårligere og dårligere.

Altså, det er dårlig i den forstanden at det blir lite fokus på nytenkning, lite fokus på innovasjon. Gjerne at man er fornøyd med de etablerte løsningene, og ikke har samme iver etter å fornye seg selv. Fordi de ser at de ikke er utfordret. De har det godt sånn som det, og tjener mer og mer for hvert år. Kundene får bare...

årlig beskjed om at vi minner om vår prisjustering, som gjerne kommer i januar med ca. 10% påslag hvert år. Og så blir man etter hvert lat og er ikke så veldig opptatt av hva som er det beste for kundene. Hva tenker du er insentivet for å endre seg hvis man tjener veldig godt med penger?

Det er jo egentlig det som er veldig krevende for de som er store og dominerende. De blir det de sier at de sover litt i timen, og da er det lettere for nye aktører å komme inn og si «Oi, dette må være mulig å gjøre smartere, enklere», og som igjen fører til at det blir rimeligere for sluttbrukerne. Ja, for du har jo personlig erfaring med å ha boliglarm fra en av disse aktørene.

Ja, det har jeg. Jeg har jo vært lojal kunde, som sikkert mange andre, i 10, 15, 20 år. Jeg har egentlig ikke, det er kanskje det jeg har hatt selv, jeg ser ikke regningene, for det går på autotrekk.

Jeg ble ganske forskrekket når jeg så hvor mye jeg betalte hver måned. For en tjeneste som er i praksis, og heldigvis ikke har behov for det. Nei, for har du brukt den i deltatt? Nei, mange borde, så har jeg egentlig ikke det, men du betaler gjerne for en trygghet. Jeg tror at de aller fleste er folk frykta, egentlig ikke innbrudd. Folk vil gjerne føle seg beskyttet hvis det brenner.

Men hva slags summer betaler man da? Hva er de typiske summer man vil betale i måneden? For mitt vedkommende så oppdaget jeg at jeg betalte rundt 780 kroner om måneden. Det synes jeg var veldig høyt for en tjeneste som er mulig å levere til en langt, langt lavere sum. Men jeg tror de fleste betaler en plass mellom

500-600 og kanskje mer av alt dette, hvor mange komponenter de har. Og den nye tjenesten som du har lansert, Homely, den er vesentlig billigere? Ja, altså gjennom Homely så kan vi egentlig tilby samme type tjeneste for 99 kroner om året for å være oppgålet til en en

døgnbemannet alarmstasjon. Hvis man vil ha muligheten for vektøy, så koster det 60 kroner mer i morgen. Hvordan klarer du å levere det du kaller den samme type tjeneste til en brøkdel av prisen, altså til 20% av prisen? Det du egentlig gjør, man tar i bruk en ny teknologiplattform, samtidig som man da hopper over en del ledd. Du slipper den dørsjelleren, og du slipper den montøren, som klart har sin kostnad. Hvis du skal slippe dørsjelleren, hvordan skal du selge produktet ditt?

Du må jo ha et konsept som kundene elsker, og vil gjerne snakke om det og anbefale det for andre. Der er vi veldig åpne. Vi sier at det er veldig viktig at kundene digger konseptet. Og så handler det egentlig om å bruke de muligheter som finnes for å gjøre konseptet kjent. Så den beste reklamen er at eksisterende kunder er fornøyde.

Men hvis du tilbryner tjenesten til 99 kroner, da høres det ikke så sikkert ut. Er det like sikkert? Det er like sikkert. Og det er klart det er en utfordring at hvis kundene kobler pris opp mot sikkerhet. Så det er derfor vi er veldig opptatt av å forklare hvorfor vi faktisk er i stand til å gjøre det så mye billigere enn de andre. Vi skal videre, men det vil si at vi skal litt tilbake i tid. Fordi du er jo en seriegrunder og har grunnet flere telekomselskap.

Hva er egentlig det viktigste du har lært? Jeg har alltid hatt ekstra driv i å få lov til å være med å utfordre etablerte markeder, først og fremst. Gjerne markeder som er dominert av noen få store spillere. Det har jeg gjort i telemarkedet, altså mobilmarkedet.

Først egentlig vært med å kjempe mot Televerket og mot Telenor, og etter hvert også mot DuPole, nettopp mot Telenor, nå Telia. Så har jeg egentlig hatt gleden av å få være med om den på tilsvarende reise i elektrobransjen. Der var det min svoger som var grunnen der. Han hoppet av og ville utfordre elektrobransjen egentlig. Der var vi med som medeier og mentor og coach på den reisen.

Det vi har lært på denne reisen er at det å få lov til å jobbe med å utfordre de store gir en ekstra drivkraft. Hvis man kan lære å kjenne demmerse tradisjonelle trekk, så er det veldig enkelt å manøvrere seg rundt dem.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Kan du fortelle oss hemmeligheten? Hva er deres tradisjonelle trekk?

Og hemmeligheten ligger egentlig at når du er stor, en gigant, så blir du litt sånn dinosauraktig. Du har ikke sjans til å manøvrere like fort som kanskje markedet krever. Og det er en styrke som en bitte, bitte liten aktør har. Og hvis vi kan på en måte, det at man er små, hvis vi kan bruke det som en styrke, så vil det være mulig for oss å manøvrere og tilpasse oss kunde og marked mye, mye raskere enn de store.

Og klart evner man å gjøre det til sin fordel,

så vil man alltid ligge et steg foran. Det er ikke sånn at du skal bare vingle frem og tilbake. Det å være liten gir egentlig en styrke at du har muligheten til å manøvrere mye raskere. Du kan adoptere ny teknologi raskere enn de etablerte, fordi du har ingen gamle plattform å ta hensyn til. Du kan hoppe rett på det nyeste. Det blir egentlig veldig mye som Apple gjorde i mobilmarkedet.

kommer helt nye aktører og sier ok, det er ikke sånn det skal gjøres som dere har gjort det, men vi gjør det på den måten. Jeg ser at Tesla gjorde det mye på samme måte i bilindustrien.

De begynte ikke egentlig med å bygge en bil, men de bygget et helt nytt konsept og etablerer egentlig et nytt segment. Det samme ønsker vi gjør gjennom homely-konseptet hjemme hos folk. Ja, og når du sier at det å være liten har jo styrker i hverdagen kjapp, men det er også noe utfordring å være liten. Man har ikke så veldig mye penger underveis av kapital, og kanskje ikke markedet stoler på deg, du har ikke et brand, eller?

Hvordan løser du det? Det er helt klart at å være liten har også sine begrensninger. Man har ikke de samme ressursene som de store, og det må man bare manøvrere seg gjennom. Da er det viktig å finne de partnerne som tror på det, som tror på konseptet, som veldig gjerne vil være med å løfte ut i markedet. Jeg tar igjen det tilfellet her, så er det egentlig Elkjøp som tar kontakt med oss,

og sier, wow, vi synes homely-konseptet er kult, kan vi også få lov til å selge det? Klart når den største salgskanal kontakter oss, fordi de liker konseptet, så er det noe med det som du føler, ok, da har vi truffet. Har det ikke også noe med at de liker deg? Du har jo bevist ting tidligere, så det er jo litt tryggere å

Jo, det er jo hyggelig, og man blir gjerne privilegiert, men jeg tror ikke det handler om meg. Jeg tror mer det handler om et konsept som man på en måte ser at markedet etterspør, og man finner en plass til det i markedet. Jeg føler bare at jeg har vært veldig privilegiert som har fått lov til å være med på de reisene. Jeg synes det er fantastisk morsomt å elske å få lov til å være med i en gründerperiode.

Og grunndypfasen for meg er gjerne tre til fem år. Så det synes jeg er den morsomste fasen faktisk. For da kaster man jakka, tar på seg boksehandskene, og så prøver man liksom å... Du kjemper egentlig for...

For å bryte et satt mønster til fordel for kundene, det er jo det egentlig man gjør. Det gir meg masse energi, og det teamet jeg får med meg, jeg har gjerne mye av den samme drivkraften. Hvordan bestemmer du deg for at du skal nå starte en ny ting? Hva er det på en måte du har tjekket punktene?

Det er gjerne en prosess som modner over tid. Jeg bruker gjerne å se på meg selv først, som en vanlig forbruker der ute. Ta det siste eksempelet helt konkret, så har jeg faktisk gått og pratet åpenlyst om det til omtrent alle rundt om at når jeg får tid en dag, så har jeg innmari lyst til å utfordre i bolig- og landmarkedet.

Og det er ikke noe mer hokus pokus rundt det enn at jeg ser som kunde, og jeg ser at her er det to etablerte aktører som har nøyaktig sammen like strekk som de andre bransjene har fått lov til å operere i. Og da tenker jeg, ok, her må det være mulig å gjøre dette smartere, enklere og rimeligere. Når du da bestemmer deg, og du setter deg ned med PC-en, åpner PC-en, nå begynner det. Hva gjør du da?

Det første jeg gjør, det er egentlig å bruke masse tid på å lære. Jeg er kanskje alt for detaljorientert, på godt og vondt. Jeg går aldri noe uten at jeg har gjort hjemmelekser. Jeg har brukt masse tid, sikkert et par år nå, på å studere i det markedet. Jeg har reist på alle typer messer for å få et overblikk over leverandører.

Og så har jeg egentlig kommet tilbake og landet på hvem er den riktige partneren for oss i den fasen vi går inn i nå? Hvem der ute kan være med å hjelpe oss å realisere konseptet vårt? Hvor lang tid er den første fasen?

Det er gjerne, altså du jeg brukte et par år på å danne med det bildet innenfor denne bransjen her. Klart er det en bransje man kjenner fra før, så kan det gå mye kjappere. For da har du gjerne full oversikt. Men boligledermarkedet kan jeg, eller kunne nesten ingenting om. Jeg ser at jeg lærer noe hver dag. Og det er

Så det tar egentlig fra tre måneder til et par år, tror jeg. Og så når du kommer tilbake igjen, så skal du finne partnere? Ja, for da har jeg gjerne også tatt en runde og pratet med alle typer aktører. Både de som leverer hardware, de som leverer plattformer. Hvem er det som kan egentlig kompletere oss da, i forhold til en løsning vi skal tilby? Og så lander man på et valg av partnere da.

Og så gjør de sammen som et konsept og går i markedet med det. Og det er jo egentlig litt sånn måten jeg også liker å jobbe på, for jeg tror at det å gjøre alt selv, det er svært få som kan det. Telenor kan det, DNB kan det, men mange, mange andre er avhengig av å finne allianser. Er det som et puslespill, hvor du må finne de ulike brikkene som skal passe sammen?

Det er absolutt et pusslig spill. Da må du finne de allianspartnere som har alt å vinne på at du lykkes. Hvis vi lykkes, så lykkes Elkjøp. Hvis vi lykkes, så lykkes Elektroimportøren. Hvis vi lykkes, så lykkes også vår teknologipartner. Vi bruker en underleverandør her i Norge som heter Safewall Security Group.

De leverer både alarmstasjonen til oss, og de leverer oss opp i IoT-plattformen.

Vi kjøper gateway og komponentene fra en dansk produsent som også har veldig gode designprodukter. Vi står veldig fritt til å velge underleverandører. Da handler det egentlig om å ta det beste fra de beste, ta det til oss, syr sammen et konsept og så presentere det for kundene. Hvordan finner du seg her i Danmark? Hvordan

Det er igjen, alle bransjer har egentlig et miljø, og de miljøene er egentlig veldig små, slik at etter å tatt en sånn runde så får du et overblikk, og så kommer de frem etter hvert. Så den danske leverandøren, den fant vi egentlig via våre IoT-partner her hjemme i Norge. Og når er det du går fra å være kun deg til å rekruttere flere folk?

Når jeg ser at nå er konseptet sydd ordentlig på plass, er jeg villig til å satse egne midler på det, først da begynner jeg å tørre å invitere meg med kollegaer og ansatte. Hvilken bransje er det du går og snakker om nå som ikke er boligbransjen? Hvor ser du muligheter?

Jeg tror det ikke er noe unikt med meg der. Jeg tror alle, hvis man på en måte bare ser seg selv hver dag som kunde forbruker av et produkt eller en løsning, så er det egentlig forbedringsområdet i alle områder. Så jeg tror der det er noen få sterke spillere som har urimelig høy fortjeneste, de er gjerne klare for å bli utfordret.

Er det noen områder, noen industrier som du ser hvor det er sånn? Jeg har et par til på blokka, men nå har jeg all fokus på homely. Og jeg føler at vi har knapt nok begynt. Så jeg glemmer veldig den reisen her fremover også. Ja, for du er 53 år. Ja. Og det sies jo at jo eldre du er, men grunner som lykkes er jo gjerne litt eldre.

Perfekt alderen å være grunner på er visst nok 43 år. I motsikt til hva man skulle tro, at jo yngre jo bedre, eller kanskje ikke. Dette er ikke siste prosjektet for deg, er det? Jeg kunne gjerne trukket meg tilbake for mange år siden og flyttet til Spania og spilt golf, men det er jo ikke drivkraftig i seg selv. Jeg tror altså, gründerskapet, det handler ikke om hvor gammel du er. Du kan være veldig god gründer som et

som du er om det er 40 eller 50 år. Jeg tror det handler bare om at du må ha passion for den historien du ønsker å formidle. Du må finne den indre drivkraften, og det må være motivasjon. Så den dagen man ikke har den kraften, da vil man aldri lykkes, tror jeg. Så for mitt vedkommende, så synes det er fantastisk morsomt å få lov til å være med i en tidlig fase. Og så jobber jeg gjerne litt sånn at...

I første fasen holder jeg rattet selv, men så ser jeg samtidig etter noen andre sjåfører at de kan ta over. Når jeg finner de kandidatene, så overlater jeg rattet til dem, og jeg flytter dem over til passasjerskjete. Sånn er det egentlig like å jobbe, og det er sånn jeg har gjort med alle mine prosjekter. Noen mener at den viktigste gründereggenskapen er evnen til å selge. Er du enig i det?

Hvis evne til selve handler også, er det samme som å ha evne til å formidle en historie. For jeg tror det er det det handler om. Vi må kunne formidle en historie som treffer. Og det må være ekte, det må være ærlig. Først da tror jeg den der energien og det engasjementet smitter over til dem rundt det. Det er først da du klarer å tiltrekke det flinke folk som vil være med å realisere den historien.

Og den vil igjen lade smittet over til kundene og til markedet. Historien i dette eventyret som du er på nå, er det David mot Goliath? Er det det som er historien? Det at vi som en liten aktør kan få lov til å være den rebenen som får lov til å utfordre historien, det er jo på en måte...

Det bidrar til at mange vil gjerne at vi skal lykkes. Folk heier på oss. Jeg ser kundene elsker det. Selv de som har hatt noen problemer med å komme i gang med det, de sier ok, vi heier på dere. Det er veldig bra at dere tar opp den kampen. Klart det gir oss mer energi. Det gjør sånn at vi synes det er morsommere å holde på. Og det bidrar til at vi får enda mer kraft egentlig for å ville lykkes da. Så

Jeg synes det er kjempegøy å jobbe mot historie. Det er egentlig det jeg har gjort omtrent i all min karriere. Så det er det som er historien din? Det er et gjennomgangstema for deg? Ja, det er egentlig like strekk i alle de prosjektene jeg har vært med på. Det er å ta opp kampen mot store dyr og saura i et etablert marked ved å gjøre ting smartere og enklere, som igjen gjør at det blir billigere for kundene. Ja,

Du var jo leder i Netcom før du startet å grunne selskapet selv. Men hva har du lært om ledelse ved å være grunder i et selskap? Er det annerledes enn å være leder i et etablert selskap? Ja, det er annerledes på den måten at i et grundercase så er det gjerne, jeg bruker billigdøra, det er på en måte som å være på en byggeplass.

Det er kaotisk, det er uoversiktlig, ofte veldig gjørmøttet på en måte. Det er byggekraner, det er håndverkere, og det er folk som løper litt i beina på hverandre. Men da må de som er med på den reisen, de må ha en drivkraft, de må være motivert. Som leder må man da evne å kunne formidle det bildet som de skal være med, at det byggverket som de skal være med å reise,

Det må alle se for seg hver dag når man kommer på jobb, og da man synes det er gøy. Hvis ikke, så er det ingen som orker. Så det å få lov til å være leder i en sånn gründefase, det gir meg også masse motivasjon. Jeg bruker å si at vi har ingen organisasjonskart. Vi er likeverdige. Og i begynnelsen så søker jeg gjerne etter såkalt oppstartsmedarbeider.

Og alle som har vært med i en oppstartsfase vet hva det innebærer. For du kommer et sted, alle kaster jakka, det blir på en måte som felles dugnad, det er et prosjekt da. Alle vet omtrent hvor de skal bistå. Ingen definerte regler eller rutiner, eller du er med å bygge det og reise det byggverket. Og det er jo det som er kjempemotiverende. Folk synes det er utrolig gøy for å få være med. Man får en læringskurve som er veldig brått. Og så er det sånn,

må man gi ansvar, slik at folk tør å prøve, folk må tørre å feile, og så er det selvfølgelig lærer av feilene sine. Det er på den måten vi kommer videre. Så ja, det annerledes føler jeg å være leder i et ungt, tidligfase selskap, enn når man på en måte er blitt stor, da er det litt mer formalitet, og fortsatt må du ha på det ledetrøya på samme måten, egentlig, for du på en måte praktiserer

Den kulturen du ønsker at alle skal utøve. Men det er enklere i en tidlig fase, føler jeg. Hva ved deg vil du trekke frem som den viktigste egenskapen til å få folk rundt deg til å lykkes med prosjektet dere skal bygge sammen? Så du har jo fått til det flere ganger nå, så hva tror du er ved deg som får dette til? Jeg tror ikke det er noe spesielt med meg i den forstanden. Jeg tror det bare at det handler egentlig om at du må brenne for det du formidler.

Det må være den ekte. Og først da får du til å smitte over. Det må være person. Og da tror jeg du kan få med deg hvem som helst på hva som helst hvis du virkelig tror på deg selv. Jeg har ikke gått innom prosjekter uten at jeg selv har vært veldig, veldig overbevist om at dette er noe jeg tror veldig på. Og da er det gjerne sånn at

vil tro på det. Da får du med deg det teamet du vil ha. Da kommer investorene til det. Da kommer partnerne til det. Da er det veldig mange som vil være med og realisere den historien din. Er det lettere nå enn det var i 1999? Jeg føler ikke at det er verken lettere eller vanskeligere. Jeg tror sånn vil det alltid være. Gode ideer...

Det tiltrekker gode folk, det tiltrekker partnere, men igjen, det må være et ordentlig brennende engasjement, og selvfølgelig det må være et marked. Det er ikke bare at du må brenne, det må være et marked der ute. Du må ikke undervurdere at du skal komme i en posisjon hvor du også tjener penger.

Selv om i en tidlig fase så kan man selvfølgelig kjøpe seg tid. Alle har forståelse for at det tar tid å bygge opp en bedrift, men du må se at det blir lønnsomt, for hvis ikke så blir det ikke morsomt på den reisen heller. La oss snakke litt om deg og Skipsted, for du fikk jo Skipsted inn som investor i selskapet på 12% til 12 mil, så en verdivurdering på 100 mil, på relativt kort tid. Hvorfor hentet du penger fra Skipsted?

Vi var jo egentlig ikke ute til penger. For jeg hadde egentlig bestemt meg at det case her, det skal jeg finansiere selv. Og jeg hadde egentlig heller ikke behov for å ha med meg andre investorer. Og vi søkte heller ikke til penger. Men samtidig så erfarte vi noe fra vi gikk ut i markedet, så var det flere som kontakta oss, som gjerne ville gi oss penger for å få lov til å være med på reisen da.

Skipstiv var en av dem som tok kontakt. Det var egentlig på en veldig ryddig måte. Jeg fikk en henvendelse som sa at vi liker det konseptet, kan vi ta et uformelt møte? Da var jeg tilbake til Mars. Og vi gjorde jo det. Jeg fikk veldig godt inntrykk av det teamet jeg møtte. Og jeg var også veldig ærlig mot dem at jeg egentlig ikke utrette penger.

ut etter en partner som tror på oss, som tror på konseptet, og som har noe å tilføre utover kapitalet. Og de menneskene i traf, de ressursene, det miljøet i traf i Skipsted, det er overbeviste med. På hvilken måte, og hva var det ved Skipsted som overbeviste? De har kompetanse, kunnskap, erfaring på å være med og

å reise et, jeg må si, å bygge nytt brand på en effektiv måte. Jeg ser at, jeg føler at vi har den erfaringen fra å bygge opp selskapene. Når vi ser, jeg kan komplitere oss med det som Skipstick kan tilføre oss da, så føler jeg at vi blir en veldig god match. Så er marketing primært? Brand og marketing? Ja.

Ikke bare at det er marketing, men det er egentlig den erfaringen med å bygge opp nye merkevarer på en effektiv og smart måte. Det er det som traff med. Er det noen spesielle merkevarer du tenker som... Jeg trenger ikke peke på noen, men de har jo en fantastisk skrytelyste. Men det er egentlig først og fremst teamet. Teamet? Ja.

Når Skipste tar kontakt med deg og vil investere i ditt selskap, så er det som boligalarm, og Skipste henger jo egentlig ikke, det er ikke sånn naturlig intuitivt å tenke at de to tingene henger sammen. Når du skal vurdere en investor som skal inn i selskapet ditt, så må du prøve å sette deg inn i investorset hodet og skjønne hvorfor skal den investoren komme inn her, hvilke insentiver og hvilken motivasjon er det den investoren har for å investere i meg.

Skipsted er jo ikke en typisk finansiell investor. De investerer jo ikke bare for å få en avkastning, men det er jo strategisk, det er corporate venture. Hva er det du så som var Skipsteds motivasjon for å investere i et boliglandselskap? Jeg tror det at en aktør som Skipsted tilhører gjerne den kategorien som man definerer som smarte penger. Det er jo den type aktører som ...

Som ikke bare går inn i selskapet hvis de ikke selv sitter i en posisjon hvor de kan være med og øke sannsynligheten for at konseptet lykkes. Og det er egentlig ved å bidra i tillegg til kapital så er det også med kompetanse, erfaring og et team. Og det er jo den kombinasjonen som jeg føler var veldig riktig på sin match mellom Homely og Skipsted.

Jeg ser også mer og mer av de konseptene som man ser i markedet, så er det gjerne sånn at man ikke gjør alt selv. Og det der homely også er, at det er jo i praksis et marketingcase. Det er jo merkevare, det handler om merkevarebygging. Og i dag så kan kundene egentlig handle omtrent hva som helst, hvor som helst, og det er en kombinasjon som vi har da, gjennom å

bygge opp, vi håndterer faget som utfordrer her, og så er det da Skipsted som skal være med og synliggjøre og utvikle merkevaren homely da.

Hvordan tenker du at det er strategisk smart av Skipste å gjøre? Eller tenker du at det er kun finansielt? Nei, jeg tror absolutt at det er veldig smart av Skipste. Jeg ser også at det ikke bare er Skipste, men mange tilsvarende aktører tenker veldig likt. For Skipste har all mulighet til å være med og sørge for at det håndlig lykkes. For det handler om merkevarebygging. Det handler om å formidle en historie ut til folk flest.

Og på en effektiv måte, på digitale flåter. Jeg kan ikke se at det finnes noen andre aktører som er bedre rigget til å gjøre det enn Skipsted. Så da er det egentlig at de har kompetansen til å få det til å fly, det kan de tilby, og at det de egentlig håper på er en slags type finansiell avkastning på det da?

Ja, selvfølgelig. Det er jo enn hver investor vil jo også forvente at det gir en hyggelig avkastning. Det vet jeg også det gjelder for skips det. Men fra vårt ståelse så var det viktig også å finne en partner som eller å velge en partner som tilførte oss noe mer enn bare kapital. Jeg husker første case vi startet var jo mobilselskapet Sense. Den første partneren vi fikk med oss med både penger og distribusjon var jo Elkjøp.

Da kom Elkjøp inn på eiersiden i Sens, og klart Elkjøp var jo også den gangen den største salgskandalen for å selge mobilabonnement. På den måten var de posisjonert for å øke sannsynligheten for at vi lykkes. Tilsvarende samme story gjorde vi egentlig et samarbeid med Reitan-gruppen med første fase av Hello-konseptet. Da var Reitan-gruppen med på eiersiden, og vi solgte Hello prepaid gjennom Narvesen 711, Rema 1000.

Og på den måten hadde du da finansielle, men samtidig en industriell partner som var med og økte sannsynlig på at du skulle lykkes. Samme effekt tror jeg vi får her i kombinasjonen chips til åhomelig. Har du noen ganger gjort noe uten partnerskap? Jeg er veldig opptatt av at man alltid finner alliansepartner som har alt å vinne på at du lykkes. Fordi jeg er som en liten aktør,

så er det smart å fortsatt være liten for å holde kostnaderne nede, og samtidig ha muligheten til å manuere seg fort. Men utad må man synes som en sterk aktør via partnere. Synes du norske bedrifter generelt er gode på partnerskap, eller kan vi bli bedre? Der tror jeg også det er veldig forskjellig. Jeg husker en av de første salgskursene jeg ble sendt på når jeg var nyutdannet som ingeniør,

Det var et kurs som ble holdt av, ja, det var egentlig et ASKOM der jeg jobbet, et sveitsisk konsern. Vi ble sendt på et kurs som heter Stopp selling, start partnering. Da er vi tilbake til tidlig på 90-tallet. Og jeg har lært mye av det. Det handler egentlig om at du selger ikke, men du søker partnerskap. Hvor man i fellesskap lykkes. Lykkesvis, og lykkes våre partnere og motsatte.

Da tror jeg man kommer mye lengre på kortere tid med mindre ressurser. Vi skal avslutte, men helt til slutt lurer jeg litt på hvis du skal gi noen gode råd til gründere, eller vurderer å bli gründere, hva er det? Bortsett fra et partnerskap som tydeligvis er et veldig godt råd.

Jeg tenker at det finnes egentlig ingen fasit. Jeg bruker å si at du må være trygg på at du har lyst til å surfe på bølgene, så må du hoppe ut i det, men du må stole på dine egne ferdigheter, men så må du ville det. Du må ville det så stert at du tør. Og så er det ikke farlig, tror jeg. Det er i den forstand at du må tåle å feile. Det er...

Har du noen gang feilet? Ja, masse. Men har du feilet med et selskap som du har startet? Nei, på hankebordet så har jeg ikke det. Men jeg tenker sånn, ja, hvis jeg skal, du hjelper meg litt på veien her, altså hvis jeg skal gi et godt råd, så vit at det er egentlig et langt løp. Det tar gjerne mye lengre tid enn det man tror. Det kommer til å koste mye mer enn det man tror. Og det er, som jeg nevnte i sted, det er egentlig en byggeplass.

Og det er utfordringen hver eneste dag. Slik at det er ups and downs, men så lenge du har den energien i deg, den drivkraften, og du har et team rundt deg, hvor man er flink til å bygge hverandre opp, og hvor man sammen er flink til å søke åpninger der du hele tiden møter lukkede døra eller hinder,

så tror jeg at man kommer til å lykkes til slutt. Så det handler om utholdenhet i tillegg til passion. Har du noen gang vurdert å gi opp når du har vært på det tyngste? Nei, aldri. Jeg er veldig ordentlig stad. Jo vanskelig desto mer motivert blir jeg til å finne en løsning. Men samtidig er det sånn at ingen person kan få det til alene.

Du vet aldri fasiten når du starter, men du må ratte litt til. Du må søke og føle det fram til du finner åpningen. Men selvfølgelig er det sånn at du ser at her er det ikke mulighet. Det er hverken at markedet kanskje har gått fra det, eller at kundene ikke vil ha det. Da er det viktig å lytte.

og manøvrere deretter. Og det tror ikke du om boligmarkedet? Det går til å fortsette å være der? Eller boligalarmarkedet? Altså boligalarmarkedet tror jeg vil være totalt annerledes fremover enn det det har vært de siste 20-30 årene. Og det er egentlig hvis vi skal tørre liksom å avsløre gjerne for våre konkurrenter også

Vår visjon for homely, det som Apple tilførte mobilindustrien, det som Tesla tilførte bilindustrien, den rollen vil vi ta hjemme hos folk. Hvor du slipper å gå ut og kjøpe ny enhet for hver gang du skal ha ny funksjonalitet eller ny tjeneste. Det kommer bare en update fra oss, og så har vi implementert den nye tjenesten for folk flest av.

Kommer det flere som deg som skal ta dette markedet, tror du? Det håper jeg, og det tror jeg. Sånn vil det være. Så vi er veldig dedikert. Vi gjør så godt vi kan. Og

Så langt så ser det veldig bra ut. Jeg gleder meg til reisen. Vi har ikke natt noe oppgjør. Nadir, tusen hjertelig takk for at du kunne komme og være gjest i denne podcasten. Veldig hyggelig for at du var her. Takk for at du var her.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Boligalarmindustrien

Er dominert av to aktører med høye priser og lite innovasjon.

Homely

Nadirs nye selskap som tilbyr en billigere og mer moderne boligalarm.

Schibsted

Investerer i Homely og gir kompetanse innen merkevarebygging.

Telenor

Et av selskapene Nadir har utfordret tidligere.

Netcom

Nadirs tidligere selskap som utfordret Telenor.

Sense

Nadirs tidligere selskap som ble solgt til Reitan-gruppen.

Chess

Selskapet Sense ble fusjonert med Chess.

Hello

Nadirs tidligere selskap som ble solgt til Ice.

Elkjøp

En partner som støtter Homely og har erfaring med å selge mobilabonnement.

Reitan-gruppen

En partner som støttet Hello og solgte prepaid gjennom Narvesen, 711 og Rema 1000.

Apple

Et eksempel på et selskap som utfordret et etablert marked og introduserte et nytt konsept (mobilmarkedet).

Tesla

Et eksempel på et selskap som utfordret et etablert marked og introduserte et nytt konsept (bilindustrien).

Safewall Security Group

En norsk underleverandør til Homely som leverer alarmstasjon og IoT-plattform.

Elektroimportøren

En partner som støtter Homely og har interesse i å lykkes.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh.

DNB

Et eksempel på et selskap som har ressurser til å gjøre alt selv.

Narvesen 711

En del av Reitan-gruppen som solgte Hello prepaid.

Rema 1000

En del av Reitan-gruppen som solgte Hello prepaid.

Skipsted

En strategisk investor i Homely med kompetanse innen merkevarebygging.

ASKOM

Et sveitsisk konsern som holdt et kurs om partnerskap.

Deltakere

Guest

Nadir Nalbant

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

10/2/2024

Shifter

Investor: Slik jobber Henrik Hatlebrekke for å finne de rette gründerne

I vår serie om hvordan investorene tenker når de leter etter startups å investere i, har vi kommet frem til Henrik Hatlebrekke i Sondo. I denne episoden får vi høre hvordan han jobber, men også hva han og partner Kjetil Holmefjord kan være uenige om. Vi får også litt om hvorfor de to bergenserne, bosatt i Oslo, ennå ikke har gått inn i noen selskaper fra Bergen. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/8/2023

Shifter

Hedda Heyerdahl bygde og solgte ladestasjon-selskap. Nå er hun i gang med sykkel-startup

Ukens gjest, Hedda Heyerdahl har gründet to selskaper. Første var Salto ladestasjoner som ble bygget uten investorer og ble solgt til Defa i 2017. Nå er hun i gang som CEO i Bikeloop, som ble etablert i 2021, og som hun spår kan bli enda større!Tema:Hvordan bygge selskap uten investorer?Hva er ingrediensene for å lykkesHva har hun lært i sin første reise som hun bruker i sin andre?Er sykkelparkering liv laga?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/14/2024

Shifter

Fra 0 til 40 millioner iomsetning på tre år. Henrik Langelands andre gründerreise i Enode

Enode har gått fra 16,5 millioner til 39,3 millioner i omsetning det siste året. Enode bygger broer mellom fysiske energisystemer og software. Sagt på en annen måte: De tilbyr "Tibber-funksjonalitet" til tradisjonelle energiselskaper. Nå lander de kunde etter kunde med veldig høy hitrate. I denne episoden snakker vi med gründer og daglig leder Henrik Langeland om hvordan han bygget dette selskapet så raskt til disse resultatene.Tema:Læringer fra tidligere gründerreiseBakgrunnen for å starte EnodeRask suksess med salg Prosessen med å finne kunderElektrifisering og nye verdiforslagBalansen mellom arbeid og hvileForskjeller mellom amerikanske og norske investorerIdentifisering av insentiver og tillitProaktivitet vs ReaktivitetProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/5/2017

Shifter

Are Traasdahl - slik bygger han selskaper, får investorer og henter inspirasjon fra barna og Nils Arne Eggen

En av Norges mest suksessrike gründere forteller sin historie, hvordan han har bygd opp Tapad som han solgte til Telenor for over en milliard kroner. Vi får høre om hans meget systematiske metode for de ulike trinnene i å bygge opp en bedrift, men også hvordan han er opptatt av det kreative i prosessene og spille hverandre gode. Her henter han inspirasjon fra både egne barn og go'-fotteorien til Nils Arne Eggen. Vi får høre mer om hvordan han nå fremover skal skape det neste store, og hvordan han tenker når han også vil investere i norske startups. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/4/2023

Shifter

Del 1: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del1: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.I dag driver han investeringsselskapet Amp Eleven ( www.amp11.no ).Dette har han lært.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/14/2024

Shifter

Hun bygde et selskap i Tyrkia og solgte det. Med Anne Solhaug Tutar

Anne Solhaug Tutar er tidligere gründer og nå partner i inkubatorprogrammet Antler. Før hun begynte i Antler, har hun blant annet bygget et selskap i Tyrkia, som hun etterhvert solgte. Der lærte hun mye om hvordan bygge et selskap og som vi får innblik i, i denne episoden.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

5/25/2023

Teknisk sett

Norsk selskap vil revolusjonere lastesykkelen | #492

For tre år siden snakket vi med Morten Rynning i selskapet CityQ om visjonen hans for en ny sykkelbasert type varetransport i byer. Nå er en pandemi unnagjort og visjonene har blitt til prototyper og produksjonsplaner. En lang rekke kunder, både private og de som driver varetransport, har meldt seg og vil ha den nye pedalbaserte transportplattformen.

Se mer

2/19/2025

Shifter

Vegard Aakre Vik: Hva skjedde med Oda?

I denne episoden snakker redaktør Per-Ivar Nikolaisen med Vegard Aakre Vik, gründer og tidligere finansdirektør i Oda. Han går for første gang i dybden offentlig om hvordan han opplevde situasjonen da hans medgründer, toppsjef og gode venn Karl Munthe-Kaas måtte gå – og hvilke vanskelige vurderinger han da måtte gjøre rundt sin egen vei videre.Vegard deler også historien om hvordan han var med på å bygge Norges ledende dagligvare-startup, de strategiske valgene som førte til internasjonal satsing – og hvordan presset til slutt ble for stort, både for selskapet og for han selv. Han forteller om hvordan han møtte veggen, hvilke lærdommer han har tatt med seg videre, og hva han ser etter i nye investeringer og prosjekter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster